Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải hà (haihaco) theo mô hình delta và bản đồ chiến lược.pdf

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

(Bilingual)
Hanoi Intake 3

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Lớp MBA-EV9-HN

Subject code (Mã môn học):

MGT510

Subject name (Tên môn học):

Quản trị chiến lược

Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên):

Nguyễn Đức Thiện

Student ID No. (Mã số học viên):

E0900074


TÊN KHĨA HỌC: Tích (√) vào ơ lựa

HELP

chọn

MBA

Họ tên học viên

: Nguyễn Đức Thiện

Lớp

: EV9

Môn học

: Quản trị chiến lược

Mã môn học

: MGT510

Họ tên giảng viên Việt Nam

: Đào Tùng

Tiểu luận số

:

Hạn nộp

: 10/1/2011

Số từ

: 8.416

√

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin
cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: …………….....................

Chữ ký:

…………….................................
LƯU Ý
Giáo viên có quyền khơng chấm nếu bài làm khơng có chữ ký
Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

Tên đồ án: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ (HAIHACO) THEO
MƠ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC
CHƢƠNG I. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Việt Nam tiến hành đổi mới hơn 20 năm qua, hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế toàn cầu. Các

doanh nghiệp Việt Nam mặc dù đã đề ra cho mình chiến lƣợc kinh doanh riêng nhƣng chƣa khoa
học, chƣa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, cũng nhƣ vận dụng đƣợc kiến thức về
quản trị chiến lƣợc, chƣa phát huy lợi thế của doanh nghiệp, do đó hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp bị hạn chế.
Với những kiến thức đã thu nạp đƣợc, tơi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá đƣợc chiến lƣợc
phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà xem đã hợp lý chƣa? Đâu là điểm mạnh,
điểm yếu của chiến lƣợc mà Công ty đang theo đuổi? Từ đó tơi đề xuất một số ý kiến của mình
về chiến lƣợc trong thời gian tới.
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nƣớc chuyên sản xuất kinh
doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã phát huy các nhân tố nội lực để vƣợt
qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả.
Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam
thì cơng ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lƣợc phát triển tồn diện. Theo lãnh
đạo cơng ty thì cả 3 định vị của mơ hình delta: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào
hệ thống, Sản phẩm tốt nhất, đều đƣợc công ty quan tâm, bởi 3 yếu tố này khơng tách rời, trong
đó đặc biệt quan tâm đến chiến lƣợc sản phẩm tốt nhất bởi vì với mức sống và đối tƣợng khách
hàng của HAIHACO. Với thực tế trên, trong thời gian tìm hiểu, qua khảo sát, phân tích và đánh
giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đƣợc sự hƣớng dẫn của thầy giáo, Tơi
đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
BÁNH KẸO HẢI HÀ (HAIHACO) THEO MƠ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC”
với mong muốn từ thực trạng kinh doanh của công ty, tơi phân tích đánh giá từ đó đề xuất chiến
lƣợc phát triển công ty trong thời gian tới.

Đồ án Quản trị chiến lược

3


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

II. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Đề tài này nghiên cứu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà là
một trong các doanh nghiệp nhà nƣớc chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo
III. CÁC NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN
Nhiệm vụ 1:
Trên cơ sở lý thuyết mơ hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để vận dụng vào chiến
lƣợc của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Là một Công ty bánh kẹo, Hải Hà nên tập trung vào các đặc
thù, chất lƣợng về sản phẩm, cơ cấu ngành, phạm vị hoạt động của Cơng ty tại thị trƣờng Việt
Nam và nƣớc ngồi.
Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tiễn
Vì thời gian thực hiện hạn hẹp nên tơi tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của Cơng ty bánh
kẹo Hải Hà là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trƣờng hợp đặc biệt, tôi cũng sẽ tiến hành tự
khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo Công ty và lấy ý kiến các chuyên gia qua thảo
luận nhóm để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến
lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Trên cơ sở đó để đƣa ra những nhận xét
thật khách quan về chiến lƣợc của Công ty trong giai đoạn hiện tại
Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến
Từ kết quả nghiên cứu trên, tơi sẽ có một số đề xuất để xây dựng chiến lƣợc cho Công ty
bánh kẹo Hải Hà đến năm 2015 (chỉ là những gợi ý và đề xuất).
Để đánh giá thực trạng chiến lƣợc của công ty bánh kẹo Hải Hà, tôi đã tập trung tiến hành
thu thập tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp” cụ thể:
IV. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Thực trạng chiến lƣợc của HAIHACO nhƣ thế nào? Chiến lƣợc hiện nay có hiệu quả
khơng?
- Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc mới của HAIHACO đến năm 2015?
- Kế hoạch để Hải Hà tiến hành thực thi thắng lợi chiến lƣợc đã đề ra?
- Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc của cơng ty là

gì?
- Cơng ty có áp dụng các công cụ trong quản trị chiến lƣợc để xây dựng và đánh giá chiến
lƣợc khơng?(Bản đồ chiến lƣợc, mơ hình Delta, Mơ hình PEST, Mơ hình PORTER, Ma trận
SWOT...)

Đồ án Quản trị chiến lược

4


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

V. CÁC KẾT QUẢ MONG MUỐN
- Bằng các cơng cụ cơ bản: Mơ hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ hỗ trợ
mô tả đƣợc thực trạng chiến lƣợc của Hải Hà.
- Xây dựng đƣợc chiến lƣợc của Hải Hà đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lƣợc
đã nghiên cứu.

CHƢƠNG II. TỔNG QUAN LÍ THUYẾT
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1. Quản trị
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong mơi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
(T.S Phạm Vũ Luận, 1997)
2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lƣợc
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lƣợc
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lƣợc.
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến
đặt ra mục tiêu, lập chiến lƣợc đến triển khai, thực hiện chiến lƣợc và cuối cùng là đánh giá chiến
lƣợc doanh nghiệp đề ra cịn vấn đề gì chƣa hợp lý?, các bƣớc triển khai nào thực hiện chƣa tốt?
để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phƣơng pháp triển khai chiến lƣợc tốt hơn. (Phụ lục 1)

Đồ án Quản trị chiến lược

5


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

II. MỘT SỐ MƠ HÌNH TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1. Mơ hình căn bản của quản trị chiến lƣợc
Mơ hình căn bản của quản trị chiến lƣợc
1

Nghiên cứu tồn
diện mơi trƣờng

2

Hình thành
chiến lƣợc

Phản hồi

3

Thực thi
chiến lƣợc

4

Đánh giá và
kiểm sốt

Xem xét tình hình ngoại cảnh và
nội bộ sử dụng phép phân tích
SWOT
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến
lƣợc, Chính sách

Chƣơng trình, Ngân sách, Quy
trình

Hiệu quả

Hình 1. Mơ hình căn bản của Quản trị chiến lƣợc
Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia

Đồ án Quản trị chiến lược

6

Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

2. Mơ hình Delta Project

Các thành phần cố định
vào hệ thống
Các giải pháp khách
hàng toàn diện

Sản phẩm tốt nhất
Sứ mệnh kinh doanh

Xác định vị trí cạnh tranh

Cơ cấu ngành

Công việc kinh doanh
Lịch chiến lƣợc
Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lƣợc cho q trình thích ứng

Sơ đồ chiến lƣợc
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Q trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi

Hình 2. Mơ hình Delta Project
Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia
Mơ hình Delta là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lƣợc của doanh nghiệp bao gồm: Giải
pháp khách hàng;Các thành phần cố định vào hệ thống; Sản phẩm tốt nhất. Mở ra một cách tiếp
cận chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác
biệt hóa) khơng phải con đƣờng duy nhất dẫn đến thành công.

Đồ án Quản trị chiến lược

7


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

Điểm mới của tiếp cận chiến lƣợc theo chiến lƣợc Delta là xác lập xây dựng chiến lƣợc với
triển khai chiến lƣợc thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.
Với mơ hình này, chúng ta có thể đánh giá chính xác q trình thực hiện chiến lƣợc của
doanh nghiệp.
Quy trình này đƣợc thể hiện với 3 nội dung cơ bản:
-

Hiệu quả hoạt động

-

Đổi mới, cải tiến

-

Xác định khác hàng mục tiêu

Đồ án Quản trị chiến lược

8


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

3. Bản đồ chiến lƣợc

Hình 3: Bản đồ chiến lƣợc
Valuebasedmanagement.net
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard –
công cụ chuẩn hóa giữa chiến lƣợc và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phƣơng thức một tổ
chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lƣợc với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng.
Đây là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của cơng ty trong đó khơng chỉ xem xét các
thƣớc đo tài chính, mà cịn cả thƣớc đo khách hàng, q trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
4. Các cơng cụ hỗ trợ khác
- Mơ hình PEST để phân tích mơi trƣờng vĩ mơ: Mơ hình PEST nghiên cứu các tác động của
các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô.
Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)

Technological (Cơng nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố
bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ
Đồ án Quản trị chiến lược

9


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt
động kinh doanh phù hợp.
- Phân tích mơi trƣờng ngành (Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.PORTER): Mơ hình 5
lực lƣợng cạnh tranh nghiên cứu tác động cạnh tranh của một doanh nghiệp trong mọi ngành sản
xuất kinh doanh.
Năng lực của ngƣời cung cấp
Năng lực của khách hàng mua
Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế
Sự ganh đua của các cơng ty hiện có
- Phân tích mơi trƣờng bên trong (Ma trận SWOT): Ma trận SWOT đƣợc dùng để phân tích
điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội, thách thức của một doanh nghiệp.

Đồ án Quản trị chiến lược

10

Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. GIỚI THIỆU SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết
và các công cụ
hỗ trợ thực
hiện
nghiên
cứu chiến lƣợc
kinh doanh của

Khảo sát thực
trạng chiến lƣợc
của Hải Hà qua
mơ hình Delta
Project và bản
đồ chiến lƣợc.

Hải Hà

Bình luận, đánh
giá chiến lƣợc
hiện tại và đề
xuất chiến lƣợc
của Hải Hà qua
mơ hình Delta

Project và Bản
đồ chiến lƣợc

Đề xuất một
số ý kiến
trong chiến
lƣợc
của
Hải Hà

Kết
luận

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lƣợc, đặc biệt qua mơ hình Delta Project, Bản
đồ chiến lƣợc tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Hải Hà và
đƣa ra những đề xuất.
Phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản là phân tích dữ liệu (định tính và định lƣợng)
1. Quy trình nghiên cứu
- Xác định và lên danh mục dữ liệu cần thu thập để đánh giá chiến lƣợc của Hải Hà theo
từng yếu tố của hai công cụ này.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp
thống kê và phân tích hàng năm của Cơng ty Hải Hà. Các dữ liệu này đƣợc thu nhập từ Báo cáo
tại các phòng chức năng của Hải Hà nhƣ: Phòng kế hoạch thị trƣờng; phòng tài vụ; phòng kiểm
tra chất lƣợng sản phẩm, phòng kỹ thuật phát triển, phòng vật tƣ….
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nhƣ đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp
nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phƣơng pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý
kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện với các ơng Phó Tổng giám đốc
và một số trƣởng phịng của cơng ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí:
Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm

việc, thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút.
+ Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Thảo luận nhóm sẽ đƣợc thực
hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị
chiến lƣợc doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3
Đồ án Quản trị chiến lược

11


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn
phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Cơng ty
Hải Hà.
2. Phân tích dữ liệu thu thập đƣợc
Sử dụng các lý thuyết, mơ hình trong quản trị chiến lƣợc đặc biệt là mơ hình Delta và bản
đồ chiến lƣợc để phân tích các dữ liệu thu thập đƣợc, từ đó thấy đƣợc những điều cốt lõi trong
quá trình thực hiện chiến lƣợc của Hải Hà.

Đồ án Quản trị chiến lược

12


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

CHƢƠNG IV. MÔ TẢ THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC HẢI HÀ
I. SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ
Tên Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà
Tên giao dịch: Hai Ha Confectionery Joint-Stock Company
Viết tắt: HAIHACO
Trụ sở: Số 25 đƣờng Trƣơng Định Hà Nội
Cơ cấu tổ chức.(Phụ lục 2)
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (Phụ lục 3 )
II. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI THÔNG QUA MÔ HÌNH DELTA
1. lƣa chọn chiến lƣợc
Cơng ty bánh kẹo Hải Hà là công ty chủ yếu sản xuất, kinh doanh sản phẩm bánh kẹo nên các
hoạt động, chiến lƣợc của công ty là phát triển sản phẩm về doanh thu cũng nhƣ về chất lƣợng.
Từ mục đích, tầm nhìn, sứ mệnh và kết quả kinh doanh hàng năm của Công ty bánh kẹo Hải Hà
có thể thấy chiến lƣợc của Bánh kẹo Hải Hà là sản phẩm tốt nhất - Best products.
2. Tầm nhìn - Sứ mệnh của cơng ty bánh kẹo Hải Hà
- Phát triển và nâng cao thƣơng hiệu HAIHACO, liên kết, liên doanh với các doanh nghiệp
trong và ngồi nƣớc nhằm đƣa thƣơng hiệu Cơng ty trở thành một thƣơng hiệu mạnh trong nƣớc
và khu vực.
- Doanh nghiệp cần tiếp tục đẩy mạnh phát triển để không chỉ giữ vững vị trí của mình mà
cịn phải nhắm đến cả thị trƣờng dành cho ngƣời có thu nhập cao.
- HAIHACO định hƣớng đầu tƣ vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản
phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của
Công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo
Việt Nam.
- Kiện toàn bộ máy quản lý, phát triển nguồn nhân lực, thu hút lực lƣợng lao động giỏi, lành
nghề. Không ngừng cải thiện điều kiện việc làm và các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động.
3. Giá trị cốt lõi
- Con ngƣời là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HAIHACO
- Đồn kết, hợp tác trong cơng việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi,
là truyền thống, văn hóa của HAIHACO

- Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục đƣợc cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.
Đồ án Quản trị chiến lược

13


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

- Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trƣởng của HAIHACO.
- Trách nhiệm với xã hội là phƣơng châm hoạt động của HAIHACO.
4. Cấu trúc ngành .
4.1. Các nhân tố theo mơ hình Pest
Mơi trƣờng chính trị, luật pháp (P)
- Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ đƣợc ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và
ngoài nƣớc yên tâm đầu tƣ, hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam cịn thiếu và
chƣa hồn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hƣởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp
Môi trƣờng kinh tế (E)
- Nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên
cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng
trƣởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam khoảng 7%.
- Trong thời gian dài đầu tƣ sản xuất hàng chất lƣợng trung bình và thấp, Việt Nam đang dần
nâng cao chất lƣợng các sản phẩm và dịch vụ nhằm cạnh tranh với sản phẩm nhập khẩu và các
doanh nghiệp từng bƣớc thâm nhập thị trƣờng quốc tế…..
- Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh
nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nƣớc.
Môi trƣờng xã hội – dân số (S)

- Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào
- Chất lƣợng cuộc sống ngƣời dân đƣợc nâng cao ảnh hƣởng tốt sản phẩm thực phẩm. (sản
phẩm ăn uống)
Môi trƣờng công nghệ (T)
- Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hƣớng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất
bánh kẹo ngày càng cao. (sản xuất tự động trong một dây chuyền khép kín)
- Cơng nghê cao đi đơi với những quy trình, thiết bị kiểm tra chất lƣợng có hiệu quả hơn, góp
phần nâng cao chất lƣợng đời sống của ngƣời tiêu dùng
Môi trƣờng quốc tế
- Ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính và suy thối kinh tế toàn cầu làm ảnh hƣởng đến nền
kinh tế Việt Nam . Tuy nhiên, Thi trƣờng bánh kẹo Việt Nam không bị ảnh hƣởng lớn bởi thị
trƣờng tiêu thu chính của sản phẩm bánh kẹo Việt Nam chính là thị trƣờng trong nƣớc, thị trƣờng
nƣớc ngoài chiếm tỷ trọng rất nhỏ.
Các nhân tố trên đƣợc thể hiện theo mô hình nhƣ sau: (phu lục 4)
Đồ án Quản trị chiến lược

14


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

4.2. Năm thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter
Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lƣợng cạnh
tranh trong ngành. Nhƣ chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành sản xuất bánh kẹo, bao
gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để
thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của ngƣời tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lƣợc là phân
tích các tác lực cạnh tranh trong môi trƣờng cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter

sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lƣợc nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mơ hình này để phân
tích cụ thể các lực lƣợng cạnh tranh mà HAIHACO gặp phải.
Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành
Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tƣờng đồng, có năng lực tài
chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với HAIHACO. Các đối thủ này đều là các doanh
nghiệp có truyền thống, bề dày kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh bánh kẹo (có thể ví dụ ở
đây nhƣ Cơng ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Tràng An, Công ty TNHH Kinh Đô….).
Thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao
năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cƣờng đầu tƣ máy móc, đào tạo,
nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh, tăng cƣờng công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trƣơng
thƣơng hiệu, chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới. (Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế
lực cạnh tranh)
Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng
Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành bánh kẹo bao gồm cả các công ty tƣ
nhân, trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần. Sự tham gia cạnh tranh của các
doanh nghiệp liên doanh nhƣ Công ty liên doanh Hải Hà- Kotobuki lớn hay nhỏ phụ thuộc vào
rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành bánh kẹo thế
nào.
Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng và giá cả của bánh kẹo. Tuy
nhiên, sản phẩm bánh kẹo vẫn có thể khẳng định đƣợc vị thế của mình với thị trƣờng vì nó chính
là sản phẩn tiêu dùng thiết yếu của một nhóm ngƣời.
Sự cạnh tranh của nhà cung ứng
Trong ngành kinh doanh, sản xuất bánh kẹo có rất nhiều nhà cung ứng nguyên vật liệu.
Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì ngày càng nhiều nhà cung

Đồ án Quản trị chiến lược

15

Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

ứng có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn. Ngồi ra cịn
có các liên kết, liên doanh đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn
mọi điều kiện của khách hàng.
Sự cạnh tranh của khách hàng
Khách hàng ngày càng tăng qua từng năm, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi qua từng
thời kỳ, đặc biệt những tiêu chuẩn vệ sinh an tồn thực phẩm ngày càng đƣợc chú trọng.
Khách hàng có thể chọn sản phẩm của cơng ty khác có chất lƣơng tốt hơn. Tuy nhiên, mỗi
ngƣời tiêu dùng đều có chuẩn của riêng mình: có ngƣời u cầu rất cao, có ngƣời u cầu o mức
trung bình hoặc có ngƣời sẵn sàng chấp nhận những sản phẩm khơng có tiêu chuẩn chất lƣợng rõ
ràng. Nhƣ vậy, ta có thể thấy sự cạnh tranh của khách hàng đối với sản phẩm bánh kẹo của
HAIHACO nói riêng, ngành bánh kẹo nói chung là khơng cao.
Mơ hình 5 lực lƣợng canh tranh của HAIHACO đƣợc thể hiện nhƣ sau: (phụ lục 5)
5. Vị trí cạnh tranh
5.1. Những điểm mạnh của HAIHACO
HAIHACO sở hữu một trong những thƣơng hiệu mạnh nhất Việt Nam, sản phẩm Bánh
kẹo Hải Hà liên tục đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lƣợng cao" trong
nhiều năm liền từ 1996 đến nay. Gần đây nhất, HAIHACO đƣợc bình chọn vào danh sách 100
thƣơng hiệu mạnh của Việt Nam.
Thƣơng hiệu HAIHACO đã đƣợc đăng ký sở hữu bảo hộ công nghiệp tại Việt Nam và
một số nƣớc châu Á nhƣ Trung Quốc, Lào, Campuchia, Malaysia, Nga, Singapore…..
Sản phẩm của HAIHACO rất phong phú và đa dạng, chất lƣợng đồng đều đáp ứng đƣợc
yêu cầu của khách hàng. Nhiều sản phẩm chiếm lĩnh thị trƣờng từ khi mới xuất hiện, có hƣơng vị
thơm ngon đặc trƣng. Đặc biệt, HAIHACO đƣợc đánh giá có thế mạnh về sản xuất kẹo và bánh
xốp.
Quan hệ liên kết với các nhà sản xuất nguyên liệu trong và ngoài nƣớc đảm bảo để ổn

định nguồn nguyên liệu và giảm chi phí tiêu hao nguyên liệu.
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc Bộ cơng nghiệp quản lý đã đƣợc cổ phần hố
nên so với các doanh nghiệp khách trong ngành sản xuất bánh kẹo thì quy mơ vốn của cơng ty
tƣơng đối lớn.
5.2. Những điểm yếu của HAIHACO
Là một doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, tuy nhiên chất lƣợng sản phẩm của HAIHACO
vẫn chƣa khẳng định đƣợc trên thị trƣờng quốc tế.

Đồ án Quản trị chiến lược

16


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

Trình độ lao đơng thấp khó có thể tiếp cận nhanh với những thiết bị có kết tinh trình độ kỹ
thuật cao.
Cơ sở hạ tầng của cơng ty cịn manh mún, nhỏ lẻ khơng đáp ứng đƣợc những nhà máy có
quy mơ lớn.
Vốn lớn nhƣng khả năng huy động vốn lƣu động chƣa linh hoạt
Máy móc thiết bị của cơng ty cịn thiếu đồng bộ, bên cạnh các thiết bị sản xuất khá hiện
đại thì vẫn cịn tồn tại các máy móc lạc hậu đƣợc sản xuất từ nhữn năm 1960.
5.3. Các cơ hội và thách thức
Về thị trƣờng: Sản lƣợng của công ty đƣợc tiêu thụ ở Miền Bắc, đây là những thị trƣờng
truyền thống của công ty. Cụ thể năm 2009, Công ty cung cấp cho thị trƣờng này 10893 tấn.
So với thị trƣờng miền Bắc thì thị trƣờng miền Trung và miền Nam cịn khiêm tốn hơn
+ Thị trƣờng miền Trung, năm 2009 là 3350 tấn
+ Thị trƣờng Miền Nam, năm 2009 sản lƣợng tiêu thụ tăng so với 2008 là 140 tấn. Đây là thị

trƣờng mà công ty cần phải mở rộng và chiếm lĩnh, đặc biệt là thị trƣờng vùng sâu, vùng xa.
Nhƣ vậy đối với thị trƣờng trong nƣớc, công ty cần phát huy hết tiềm năng để mở rộng và tạo
uy tín, vị thế trên thị trƣờng này.
Về các yếu tố bên trong: một số sản phẩm chiếm ƣu thế trên thị trƣờng, Chuyển đổi cơ cấu
chính là cơ hội cho cơng ty có thể hoạch tốn tốt hơn để phát triển, đã dăng ký sở hữu công
nghiệp ở một số nƣớc trên thế giới. Tuy nhiên, có một số thách thức nhƣ: Sự cạnh tranh gay gắt
từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập, giá nguyên vật liệu chính gia tăng, thị
trƣờng quốc tế có những yêu cầu rất cao về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ kiểu dáng, mẫu mã,
phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm khác, nguồn vốn, cơ cấu vốn thay đổi qua từng thời kỳ kinh
doanh nên cần sự kiểm soát chặt chẽ và trung thực, chịu áp lực cạnh tranh của nhiều thƣơng hiệu
nổi tiếng và có uy tín khác, là doanh nghiệp nhà nƣớc mới đƣợc cổ phần hố…
Bảng phân tích SWOT (Phụ lục 6)
6. Hiệu quả hoạt động
6.1. Kết quả sản xuất kinh doanh
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh
kẹo ở nƣớc ta, tốc độ tăng sản lƣợng bình quân vài năm gần đây đạt khoảng 10%.
So với năm 2008 thì năm 2009 có:
+ Sản lƣợng tiêu thụ tăng từ 14217 tấn đến 15986 tấn, tức là tăng 1769 tấn hay tăng12,44%.
Do đó dẫn tới:

Đồ án Quản trị chiến lược

17


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

+ Doanh thu tăng từ 172,56 tỷ đồng đến 193,319 tỷ đồng tức là tăng 20,759 tỷ đồng hay tăng

12,03%.
+ Lợi nhuận tăng từ 5,57 tỷ đồng lên 6,56 tỷ đồng tăng 0,99 tỷ đồng hay tăng 17,77%.
+ Thu nhập bình qn của cán bộ cơng nhân viên tăng từ 1 triệu đồng/tháng lên1,2 triệu
đồng/tháng.
Do đặc tính sản phẩm ít phải đầu tƣ chiều sâu mà chủ yếu bằng đa dạng hố sản phẩm, nên
cơng ty ln cố gắng nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới. Việc nhập thêm một số dây
chuyền sản xuấtkẹo Jelly, Caramen... đã giúp Cơng ty có những sản phẩm đặc trƣng.
6.2.Chiến lƣợc của công ty đã và đang thực hiện
Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhƣng hiện nay công ty mới chỉ
dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanh thực hiện.
Ban kế hoạch bao gồm: trƣởng ban là trƣởng phịng kinh doanh, phó ban là phó phịng kinh
doanh, ngồi ra cịn 2 thành viên khác. Cơng ty lập ra một bộ phận thu thập và xử lý thơng tin
gồm 14 ngƣời của phịng kinh doanh. Mỗi một ngƣời phụ trách một khu vực thị trƣờng trên cả
nƣớc và các đơn đặt hàng đƣợc gửi về phòng kinh doanh. Thông tin sau khi đƣợc xử lý sẽ gửi lên
Ban kế hoạch, từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất theo các chỉ số về thị trƣờng, tình hình thực tế
của cơng ty nhƣ nguồn lực, vốn, máy móc kỹ thuật, định mức kỹ thuật, hợp đồng đã ký… Ban kế
hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm rồi trình lên Tổng
giám đốc thông qua hoặc sửa đổi nếu cần, sau đó nó sẽ đƣợc đƣa xuống các phịng ban liên quan
để phân bổ lực lƣợng sản xuất, tính chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợi nhuận…
Để thực hiện kế hoach sản xuất của mình cơng ty đã áp dụng một số quy trình nhƣ: Vịng trịn
deming: (PDCA), Hệ thống kiểm tra chất lƣợng sản phẩm…
- Vòng tròn Deming:
P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phƣơng pháp đạt mục tiêu. (Ban kế hoach lập kế hoạch
trình giám đốc).
D (Do): Đƣa kế hoạch vào thực hiện. (Các phòng ban chức năng, các nhà máy, xi nghiệp sản
xuât).
C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. (Phòng kỹ thuật, Phòng kiểm tra
chất lƣợng sản phẩm)
A (Act): Thông qua các kết quả thu đƣợc để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm

bắt đầu lại chu trình với những thơng tin đầu vào vào mới. (Giám đốc và các phòng ban chức
năng)
Đồ án Quản trị chiến lược

18


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

- Hệ thống kiểm tra chất lƣợng sản phẩm:
Là một công ty sản xuất bánh kẹo(sản phẩm có ảnh hƣởng trực tiếp tới sức khoẻ ngƣời sử
dụng) nên công ty rất quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm thể hiện ở chỗ Cơng ty đã thành lập
Phịng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm. Mỗi sản phẩm đƣợc đƣa ra thị trƣờng đều đƣợc kiểm tra
thông qua một quy trình kiểm tra kỹ càng, chính xác với những thiết bị tiên tiến nhằm giảm thiểu
tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và
loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh tập trung vào việc
thiết lập sự thông hiểu tƣờng tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hƣớng khách
hàng rất cao.
Hệ phƣơng pháp 6 Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure
(Đo Lƣờng), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Sốt), mặc dù khơng
đƣợc áp dụng một chách chính thống ở Cơng ty nhƣng quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm
của cơng ty cũng thực hiện đầy đủ các bƣớc trong tiến trình 6 sigma.
7. Khách hàng mục tiêu
Đối với những khách hàng quốc tế và trong nƣớc có nhu cầu cao, Cơng ty đã và đang tiến
hành đổi mới về công nghệ, dây chuyền nhằm đƣa ra thi trƣờng sản phẩm có chất lƣợng cao.
Sản phẩm của công ty rất đa dạng đáp ứng đƣợc nhiều đối tƣợng khách hàng.
8. Đổi mới, cải tiến
Để đạt đƣợc mục tiêu ổn định thị trƣờng trong nƣớc, từng bƣớc khẳng định trên thị trƣờng

quốc tế công ty đã có những đổi mới trong dây truyền sản xuất và giám sát chặt chẽ chất lƣợng
sản phẩm cũng nhƣ chí phí sản xuất.
Trong năm 2007, Cơng ty đã đầu tƣ vào dây chuyền sản xuất bánh mềm phủ sôcôla và
bánh snack. Trong những năm tới, Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh bộ phận nghiên cứu nhằm đa
dạng hóa sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có giá trị dinh dƣỡng cao và hƣớng tới xuất khẩu.
Mơ hình Delta của HAIHACO (Phụ lục 7)
IV. CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY THÔNG QUA CÁC YẾU TỐ CỦA BẢN
ĐỒ CHIẾN LƢỢC
Sau khi phân tích điều kiện mơi trƣờng kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm
yếu của HAIHACO và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục
tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lƣợc kinh doanh dƣới bốn góc độ:
1. Về khả năng học hỏi và phát triển:

Đồ án Quản trị chiến lược

19


Nguyễn Đức Thiện

Lớp MBA-EV9-HN

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch
định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vơ
hình và đƣợc phân làm 3 loại nhƣ sau:
*Vốn con người: Con ngƣời là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của HAIHACO bao gồm: kỹ
năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lƣợc.
* Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến
lƣợc, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành nhƣ các phần mềm quản lý nội
bộ, lƣu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan..

* Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thƣơng hiệu HAIHACO, nâng cao năng
lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả
năng tƣơng tác và liên kết giữa các bộ phận, các phịng ban và các cơng ty con, xí nghiệp sản
xuât với nhau và với công ty mẹ.
Tất cả mọi yếu tố trong vốn con ngƣời, thông tin, tổ chức đƣợc xây dựng một cách cụ thể
và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lƣợc kinh doanh.Về mặt học hỏi và phát triển (Phụ lục 8)
2. Về mặt nội bộ:
* Các quy trình quản lý hoạt động:
- Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm
- Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro
* Các quy trình quản lý khách hàng:
- Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng.
- Xác định khách hàng mục tiêu
* Các quy trình đổi mới:
- Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất
- Tăng cƣờng khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh.
- Tạo ra các sản phẩm mới
* Các quy trình điều chỉnh và xã hội:
- Quan tâm đến môi trƣờng.
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội.
- Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe.
- Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: (ủng hộ phong trào từ thiện xã hội…)
- Đầu tƣ cho quy trình kiểm tra chất lƣợng lớn
-Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh
(Phụ lục 9)
Đồ án Quản trị chiến lược

20