CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ LƯƠNG-THƯỞNG-ĐÃI NGỘ TẠI CÔNG TY TMA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2

Môn học:



THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC


Đề tài:
CẢI THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC VÀ CHẾ ĐỘ LƯƠNG-THƯỞNG-ĐÃI
NGỘ TẠI CÔNG TY TMA


GVHD: TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH
HVTH: Nguyễn Mỹ Diệu Linh
MSHV: 7701220600




Tp Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2014
2

Mục Lục

1. Phần Mở đầu 3

1.1. Lý do chọn đề tài 3
1.2. Mục tiêu 3
1.3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 4
2. Cơ sở nền tảng và mô tả về tình huống hiện tại 4
3. Chẩn đoán: Thu thập thông tin, phân tích và giải thích kết quả, 30% 4
3.1. Thu thập thông tin 4
3.1.1. Nguồn thông tin thứ cấp 4
3.1.2. Nguồn thông tin sơ cấp 4
3.2. Phân tích kết quả khảo sát 5
4. Giải pháp, kiến nghị: 6
5. Phân tích động lực và kháng cự thay đổi: 7
5.1. Động lực thay đổi:` 7
5.2. Kháng cự thay đổi 7
5.3. Kiến nghị giảm kháng cự 7
5.3.1. Kỹ thuật 7
5.3.2. Chính trị 8
5.3.3. Quản trị nhân lực 8
5.3.4. Văn hóa 8
5.3.5. Quan hệ con người 8



3


1. Phần Mở đầu
1.1. Lý do chọn đề tài
Con người là tài sản quý của doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Bên cạnh đó trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay,

doanh nghiệp cần đề ra và tìm cách đạt được các mục tiêu chiến lược đúng đắn. Để làm
được điều này, chúng ta cần phân công công việc hợp lý, đo lường được mức độ thực hiện
công việc và đánh giá đúng năng lực nhân viên.
Ngoài ra, lương thưởng và chế độ đãi ngộ tốt cũng là một trong những yếu tố quan
trọng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay
gắt hiện nay. Các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm, nghỉ bệnh… đã góp một phần không
nhỏ trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tất cả những yếu tố trên có tác động rất lớn
đến nhân viên, quyết định sự ra đi hay ở lại, tinh thần làm việc của họ… Dù ở doanh nghiệp
có hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa, nếu không giải quyết thỏa đáng các yếu tố
này thì tình trạng bỏ việc của nhân viên là điều tất yếu, đe dọa đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Vấn đề của các doanh nghiệp là làm sao để tìm được một hệ thống đãi ngộ cũng
như cơ chế trả lương thưởng phù hợp.
TMA Solutions là một Công ty trách nhiệm hữu hạn chuyên về gia công phần mềm
hàng đầu của Việt Nam trong những năm qua. Gần đây, tại công ty đang nảy sinh một vấn
đề liên quan đến việc quản lý nhân sự là phần lớn các nhân viên giỏi và có nhiều kinh
nghiệm (quản trị dự án và lập trình viên cấp cao) đã xin nghỉ việc. Và đây là lý do nhóm
chúng tôi chọn đề tài “Cải thiện sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc
và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA”.
1.2. Mục tiêu
 Phân tích thực trạng về sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc và
chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA.
 Đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng của nhân viên về đánh giá hiệu
quả công việc và chế độ lương-thưởng-đãi ngộ tại TMA.
1.3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
4

 Phạm vi nghiên cứu là 40 nhân viên của ngân hàng TMA được khảo sát.
 Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng nai
1.4. Phương pháp nghiên cứu
 Thông qua bảng khảo sát

 Phân tích định lượng
2. Cơ sở nền tảng và mô tả về tình huống hiện tại
Sau một thời gian làm việc ở các dự án, một số nhân viên có nhận thức tốt, kiến thức
tốt, kỹ năng tốt nhưng cảm thấy chưa được đánh giá đúng về hiệu quả công việc, không
thấy có cơ hội thăng tiến hay không được đề bạt nên đã nghỉ việc. Một thời gian sau, do
nhu cầu khách hàng tăng hoặc do công ty tăng trưởng thì ở các dự án đó cần người để bổ
nhiệm vào vị trí cao hơn, khi này người ít thích hợp hơn lại được đề bạt.
Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả công việc nhân viên hầu như do trưởng dự án tự
đánh giá mà không có sự tham gia của nhân viên cấp dưới cũng như sự thống nhất với cấp
trên. Đánh giá chưa có sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể
mà mang tính chất cảm tính. Chưa có sự phân định, khác biệt rõ ở các mức xuất sắc, khá,
trung bình, yếu. Cộng với chu kỳ đánh giá một năm một lần, người quản lý thường bị ảnh
hưởng những định kiến cá nhân, thiên vị dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác. Từ
đây dẫn đến việc khen thưởng, tăng lương không công bằng, đề bạt không đạt mục đích
phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Và khả năng
giữ chân những nhân tài của doanh nghiệp cũng không cao.

3. Chẩn đoán: Thu thập thông tin, phân tích và giải thích kết quả, 30%
3.1. Thu thập thông tin
3.1.1. Nguồn thông tin thứ cấp
Thông tin thứ cấp được thu thập từ Website công ty www.tmasolutions.com và các
tài liệu nội bộ từ các phòng ban trong công ty, chủ yếu là từ phòng nhân sự.
3.1.2. Nguồn thông tin sơ cấp
5

Dựa vào thuyết hai yếu tố của Herzberg, thuyết công bằng của John Stacey Adams
và giới hạn của đề tài nên chúng tôi khảo sát sự hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh
giá và lương-thưởng-đãi ngộ qua 3 yếu tố sau:
 Người quản lý trực tiếp
 Hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp

 Lương thưởng và phúc lợi
Thông tin các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức ở
trên được thu thập qua phiếu điều tra phát cho đối tượng nhân viên và đối tượng quản lý
của Công ty. Với phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, số mẫu khảo sát là 40 mẫu, thu về
được 31 mẫu, loại 9 mẫu không hợp lệ.
Để có cơ sở đề xuất các giải pháp cải thiện các chính sách nhân sự, phong cách quản
lý của tổ chức, đề tài khảo sát mức độ thực hiện sách chính sách nhân sự, cũng như phong
cách quản lý qua các yếu tố sau 3:
 Người quản lý trực tiếp có tôn trọng và lắng nghe ý kiến nhân viên trong quá trình
làm việc không?
 Hiệu quả công việc của nhân viên đã được đánh giá đúng chưa? Công ty có phải là
một môi trường tốt để nhân viên phát triển nghề nghiệp trong tương lai không?
 Hệ thống lương thưởng và phúc lợi có công bằng và đảm bảo đúng năng lực của
nhân viên để thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức không?
3.2. Phân tích kết quả khảo sát
Tôi hoàn toàn đồng ý với phần phân tích kết quả khảo sát của nhóm.
TMA có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc khá cao, năm 2012 tỷ lệ nghỉ việc là 14,53%, năm
2013 đã là 15,16%. Điều này chứng tỏ mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc là
không cao nên mới dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt và phải tuyển mới nhiều.
Qua bảng khảo sát về các nguyên nhân khiến cho nhân viên nghỉ việc thì có thể thấy
được nhân viên khá hài lòng với người quản lý trực tiếp của mình, cho nên đây không phải
là lý do khiến nhân viên nghỉ việc. Người quản lý biết lắng nghe và tôn trọng ý kiến của
nhân viên, hỗ trợ và động viên nhân viên làm việc.
6

Về đào tạo và phát triển nghề nghiệp thì nhân viên đã khá hài lòng. Công ty có những
chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên khá tốt. Do đó, đây không phải
là lý do khiến nhân viên nghỉ việc.
Các yếu tố chính khiến nhân viên không hài lòng đó là:
- Nhân viên không biết hiệu quả công việc được đánh giá như thế nào, sự đóng góp

của nhân viên với công ty không được đánh giá rõ khiến nhân viên không hài
lòng.
- Chính sách lương thưởng, phúc lợi chưa thỏa đáng, nhân viên chưa hài lòng về
mức thưởng trong các dịp quốc lễ và chế độ phụ cấp của công ty.
4. Giải pháp, kiến nghị:
Dựa vào phần phân tích kết quả khảo sát, tôi hoàn toàn đồng ý với giáp pháp, kiến
nghị của nhóm đó là:
- Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả công việc, căn cứ vào đó để đánh giá cuối năm
cho mỗi nhân viên.
- Xây dựng chế độ lương thưởng thích hợp cho nhân viên. Tuy nhiên về mức thưởng
300.000 – 500.000 cho mỗi nhân viên trong dịp lễ 30/4 và 01/05 thì tôi chưa đồng
ý. Mức thưởng này là khá thấp đối với mức sống hiện nay. Tôi đề xuất tất cả các
ngày quốc lễ trong năm đều phải thưởng và mức thưởng khoảng 300.000đ với
nhân viên thử việc, 500.000đ với nhân viên dưới 1 năm, 1 triệu đồng với nhân
viên 1-5 năm và 2.000.000 đối với nhân viên trên 5 năm. Tuy nhiên, mức thưởng
cũng căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh của công ty để có điều chỉnh
thích hợp.
Bên cạnh đó, tôi cũng đề ra một số giải pháp khác như sau:
- Giao khoán công việc cho nhân viên, mỗi nhóm sẽ nhận một nhiệm vụ, một dự án
nhất định, sau khi nghiệm thu dự án thì sẽ đánh giá hiệu quả mỗi dự án để làm cơ
sở cho đợt đánh giá tăng lương cuối năm.
- Có ưu đãi cho nhân viên có thâm niên, tùy theo mức độ đánh giá công việc mà
mỗi năm có thể tăng lương cho nhân viên từ 5-10%.
7

- Có chế độ ưu đãi cho con cái của nhân viên, phần thưởng cuối năm nếu đạt học
sinh giỏi, các ngày lễ thiếu nhi được tặng quà…
- Con cái của nhân viên có trình độ học vấn thích hợp và có nhu cầu vào làm cho
công ty thì sẽ được tạo điều kiện.
- Thường xuyên có các buổi teambuilding để xây dựng đội nhóm đoàn kết, hòa

đồng giữa các nhân viên.
5. Phân tích động lực và kháng cự thay đổi:
5.1. Động lực thay đổi:`
- Nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài với công ty
- Những nhân viên có năng lực cao được đánh giá đúng năng lực
- Nhân viên có cơ hội thăng tiến
- Cuộc sống nhân viên được cải thiện nhờ lương thưởng và phúc lợi
- Ít nhân viên nghỉ việc, tiết kiệm chi phí chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới.
5.2. Kháng cự thay đổi
- Nhà quản lý của công ty không đồng ý với sự thay đổi vì sẽ mất nhiều chi phí lúc
mới thực hiện sự thay đổi này.
- Phòng nhân sự phải đánh giá kĩ càng năng lực của từng nhân viên, thêm việc cho
phòng nhân sự.
- Những nhân viên đã quen “lười biếng” vẫn đang hưởng lương và cảm thấy hài
lòng với nó sẽ phản đối sự thay đổi.
- Có thể có sự nể nang, bao che khi đánh giá năng lực, những người có quan hệ
ngoại giao tốt sẽ được đánh giá cao hơn những người không ngoại giao với cấp
đánh giá.
5.3. Kiến nghị giảm kháng cự
5.3.1. Kỹ thuật
- Có mục tiêu rõ ràng và cụ thể trong từng giai đoạn về nhiệm vụ mỗi cá nhân, mỗi
nhóm.
8

- Nhà thực hành OD phải làm rõ cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân
viên thi hành như tính cấp thiết phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi, kết
quả của sự thay đổi trong tổ chức…
- Đảm bảo nhận được phản hồi qua lại giữa các bên để phát hiện sai xót chỗ nào thì
có thể kịp thời sửa chữa.

5.3.2. Chính trị
- Các nhà lãnh đạo cần tạo ra mối quan hệ tốt với nhân viên và đối tác (các nhà thực
hành OD), từ đó tác động được mọi người ủng hộ, hỗ trợ sự thay đổi để các giải
pháp lãnh đạo đưa ra được thực hiện thuận lợi.
- Có chính sách đúng đắn, phù hợp với nguyện vọng của nhân viên và tình hình
kinh doanh của công ty về lương thưởng và phúc lợi.
5.3.3. Quản trị nhân lực
- Thường xuyên có những khóa huấn luyện nhân viên về kĩ năng và kiến thức
chuyên môn.
- Có những bài kiểm tra đánh giá năng lực và trình độ, từ đó đưa nhân viên về vị trí
thích hợp.
- Những nhân viên không thích hợp làm ở vị trí này có thể cho chọn những vị trí
khác trong công ty phù hợp hơn với sở thích và trình độ của mình.
- Thay đổi thói quen “lười biếng” của nhân viên bằng cách tạo động lực cho sự thay
đổi của họ.
5.3.4. Văn hóa
- Nhân viên có một môi trường làm việc thoải mái, hiệu quả, có thể đóng góp công
sức của mình để phát triển công ty.
- Nâng cao văn hóa doanh nghiệp
5.3.5. Quan hệ con người
- Xây dựng công ty thành một đại gia đình giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển thông
qua các buổi teambuilding.