đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại trung tâm công nghệ thông tin thừa thiên huế.doc

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Tên đề tài
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THỪA THIÊN HUẾ
Đỗ Xuân Huyền
Khóa học 2005 – 2008
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Tên đề tài
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn
Đỗ Xuân Huyền ThS. Hồ Thị Hương Lan
Lớp: QTKDK39B2
Niên khóa: 2005-2008
Huế, ngày 10 tháng 6 năm 2008
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện thành công đề tài chuyên đề tốt nghiệp đại học này, trước tiên tôi xin cảm
ơn cô giáo hướng dẫn, ThS. Hồ Thị Hương Lan đã hướng dẫn tận tình, liên tục trong
suốt thời gian thực hiện đề tài.
Xin cảm ơn Thầy giáo ThS. Bùi Văn Chiêm đã định hướng các tài liệu cần tham khảo
và các kinh nghiệm trong việc xây dựng các câu hỏi điều tra.
Xin cảm ơn Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong qua trình trong thời gian tham dự khoá học, tạo điều kiện nơi thực tập
tốt nghiệp, cung cấp các dữ liệu của Trung tâm trong quá trình thực tập cũng như thực
hiện đề tài.

Xin cám ơn các đồng nghiệp ở Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, cũng
như các bạn sinh viên trong lớp Quản trị kinh doanh K39 Bằng 2, Trường Đại học Kinh
tế Huế đã hỗ trợ và động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin cảm ơn gia đình tôi, đặc biệt là vợ tôi, đã chia sẻ những khó khăn, hỗ trợ
và động viên tôi trong thời gian học khóa học này cũng như thời gian làm đề tài nghiên
cứu này.

MỤC LỤC
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................................................................12
CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.......................................................................................12
1.1.Cơ sở lý luận về đề tài...................................................................................................................................12
1.1.1. Định nghĩa động cơ[2]...............................................................................................................................................12
1.1.2. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2]......................................................................................12
1.1.3. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2].....................................................................................................................13
1.1.4. Các lý thuyết quá trình của động cơ [2].....................................................................................................................16
1.1.5. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2]....................................................................................18
1.1.6. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2]..............................................................................................19
v
1.2.Cơ sở thực tiễn..............................................................................................................................................20
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ...................................................................................................................23
2.1.Giới thiệu về đơn vị được nghiên cứu...........................................................................................................23
2.1.1. Giới thiệu chung.........................................................................................................................................................23
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ...................................................................................................................................................23
2.1.3. Tầm nhìn.....................................................................................................................................................................24
2.1.4. Sứ mạng......................................................................................................................................................................24
2.1.5. Cấu trúc tổ chức.........................................................................................................................................................24
2.1.6. Các đơn vị sản xuất – kinh doanh..............................................................................................................................24
2.1.7. Cơ sở hạ tầng..............................................................................................................................................................25
2.1.8. Tình hình nhân sự, chính sách nhân sự tiền lương.....................................................................................................25

2.1.9. Hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính.................................................................................................................27
2.2.Cơ sở xây dựng bảng câu hỏi và phương pháp thu thập thông tin................................................................30
2.3.Kết quả số liệu điều tra ................................................................................................................................32
2.4.Phân tích đánh giá........................................................................................................................................41
CHƯƠNG 3:ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP.......................................................................................................45
PHẦN III
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................................................................48
PHỤ LỤC......................................................................................................................................................................49
PHỤ LỤC A: ................................................................................................................................................................49
PHỤ LỤC B..................................................................................................................................................................57
.......................................................................................................................................................................................57
vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
HÌNH 1: QUÁ TRÌNH CỦA ĐỘNG CƠ....................................................................................................................13
HÌNH 2: HỆ THỐNG THỨ BẬC TRONG LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW........................................14
BẢNG 1: LOẠI NHU CÂU VÀ LĨNH VỰC ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THEO LÝ THUYẾT MASLOW
........................................................................................................................................................................................14
HÌNH 3: SO SÁNH ĐỐI CHIẾU CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ BẤT MÃN.............................16
HÌNH 4: CÁC CÁCH SO SÁNH CỦA SỰ CÔNG BẰNG........................................................................................17
HÌNH 5: MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA LÝ THUYẾT MONG ĐỢI CỦA ĐỘNG CƠ.......................................18
HÌNH 6: MÔ HÌNH HỢP NHẤT CÁC ĐỘNG CƠ (HỢP NHẤT CÁC LÝ THUYẾT NỘI DUNG VÀ QUÁ
TRÌNH)..........................................................................................................................................................................19
BẢNG 2: DANH THU, TỔNG TÀI SẢN, SỐ LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI..........29
BẢNG 3: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ NGƯỜI
QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..........................................................................................................................................32
HÌNH 7: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ
NGƯỜI QUẢN LÝ TẠI HUESOFT...........................................................................................................................34
BẢNG 4: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI HUESOFT
........................................................................................................................................................................................34

HÌNH 8: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
HUESOFT.....................................................................................................................................................................36
BẢNG 5: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TẠI
HUESOFT.....................................................................................................................................................................36
HÌNH 9: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
TẠI HUESOFT.............................................................................................................................................................38
BẢNG 6: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA SO SÁNH VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỚI CẤP
QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..........................................................................................................................................38
HÌNH 10: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SO SÁNH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI HUESOFT........................................................................................................................40
BẢNG 7: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA VỀ THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ PHONG
CÁCH QUẢN LÝ TẠI HUESOFT.............................................................................................................................40
HÌNH 11: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ
PHONG CÁCH QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..............................................................................................................41
vii
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
HÌNH 1: QUÁ TRÌNH CỦA ĐỘNG CƠ....................................................................................................................13
HÌNH 2: HỆ THỐNG THỨ BẬC TRONG LÝ THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW........................................14
BẢNG 1: LOẠI NHU CÂU VÀ LĨNH VỰC ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ THEO LÝ THUYẾT MASLOW
........................................................................................................................................................................................14
HÌNH 3: SO SÁNH ĐỐI CHIẾU CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG VÀ SỰ BẤT MÃN.............................16
HÌNH 4: CÁC CÁCH SO SÁNH CỦA SỰ CÔNG BẰNG........................................................................................17
HÌNH 5: MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA LÝ THUYẾT MONG ĐỢI CỦA ĐỘNG CƠ.......................................18
HÌNH 6: MÔ HÌNH HỢP NHẤT CÁC ĐỘNG CƠ (HỢP NHẤT CÁC LÝ THUYẾT NỘI DUNG VÀ QUÁ
TRÌNH)..........................................................................................................................................................................19
BẢNG 2: DANH THU, TỔNG TÀI SẢN, SỐ LAO ĐỘNG VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI..........29
BẢNG 3: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ NGƯỜI
QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..........................................................................................................................................32
HÌNH 7: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ
NGƯỜI QUẢN LÝ TẠI HUESOFT...........................................................................................................................34

BẢNG 4: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI HUESOFT
........................................................................................................................................................................................34
HÌNH 8: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
HUESOFT.....................................................................................................................................................................36
BẢNG 5: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA CỦA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TẠI
HUESOFT.....................................................................................................................................................................36
HÌNH 9: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
TẠI HUESOFT.............................................................................................................................................................38
BẢNG 6: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA SO SÁNH VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỚI CẤP
QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..........................................................................................................................................38
HÌNH 10: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SO SÁNH MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI HUESOFT........................................................................................................................40
BẢNG 7: KẾT QUẢ SỐ LIỆU ĐIỀU TRA VỀ THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ PHONG
CÁCH QUẢN LÝ TẠI HUESOFT.............................................................................................................................40
HÌNH 11: BIỂU ĐỒ BIỂU DIỄN KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ
PHONG CÁCH QUẢN LÝ TẠI HUESOFT..............................................................................................................41
viii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại Trung tâm Công nghệ
Thông tin Thừa Thiên Huế, một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực yêu Công nghệ thông tin
với yêu cầu chất xám cao. Đề tài đã hệ thống hoá lại lý thuyết về động cơ làm việc của
nhân viên đối với tổ chức trên cơ sở đó xây dựng bảng câu hỏi điều tra và tiến hành điều
tra, phân tích đánh giá kết quả điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức tại
Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế. Đề tài đã được ra các đề nghị và giải
pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với Trung tâm Công nghệ Thông
tin Thừa Thiên Huế.
ix
PHẦN I
ĐẶT VẤN ĐỀ
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Sự hài lòng của nhân viên đối với một tổ chức quyết định nên sự phát triển bền vững của tổ
chức. Công nghệ thông tin (CNTT) là ngành đòi hỏi hàm lượng chất xám cao, do vậy, yếu
tố quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp là vấn đề nhân lực. Trung tâm Công nghệ Thông
tin Thừa Thiên Huế (gọi tắt là Huesoft) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp dịch
vụ trong lĩnh vực CNTT là lĩnh vực yêu cầu chất xám cao và nhân lực còn được xem như là
nguyên liệu đầu vào để sản xuất hay cung cấp dịch vụ, nên sự hài lòng của nhân viên đối
với Trung tâm như là một yếu tố tồn tại và phát triển bền vững của đơn vị. Vấn đề này đã
được Trung tâm Huesoft rất quan tâm nhưng từ trước đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu
hay đánh giá một cách khách quan.
MỤC TIÊU
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với Huesoft. Từ đó đưa ra các đề nghị cải
thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức Huesoft trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ
lao động…nhằm giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Huesoft.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nhân viên và Ban giám đốc của Huesoft. Các chính sách nhân sự, quy trình làm việc, điều
kiện làm việc cơ sở vật chất để thực hiện hoạt động sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ
của Huesoft.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Điều tra chọn mẫu đại diện theo hình thức trả lời bảng câu hỏi in sẵn với số lượng mẫu 35
mẫu trên tổng thể là 155 nhân viên của Huesoft. Phương pháp chọn mẫu đại diện theo
phòng/ban/nhóm (theo số lượng), việc chọn mẫu trong mỗi phòng/ban/nhóm được thực
hiện ngẫu nhiên. Tổng hợp và phân tích số liệu điều tra theo biểu đồ ra đa của dữ liệu nhóm
10/59
nhân viên so sánh với mẫu của Ban lãnh đạo, so sánh các vấn đề liên quan đến chính sách
nhân sự của Trung tâm. Từ đó đưa ra các đánh giá và kiến nghị về mức độ hài lòng của
nhân viên đối với tổ chức Huesoft và kiến nghị những giải pháp để nâng cao mức độ hài
lòng của nhân viên đối với tổ chức Huesoft.
11/59
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lC ý luận về đề tài
1.1.1. Định nghĩa động cơ[2]
Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi của con người. Động cơ đã được định nghĩa
là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong
muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc giục
hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ:
− Làm việc tích cực
− Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
− Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiện trị và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự
mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà những
nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó.
Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu, thì vấn đề
được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thực đúng như vậy.
Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là động cơ yếu. Những
yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân
dẫn đến kết quả thực hiện kém.
1.1.2. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)[2]
Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu
hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiến dẫn đến hành
vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể chất hay tâm lý) trong con
người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu hành vi nào đấy nhằm thoả mãn
12/59
nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự căng thẳng. Nhìn vào Hình 1 ta thấy rằng
hoạt động hướng đến một mục tiêu nào đó, khi đặt được mục tiêu đó thì hướng đến thành
tích bị thôi thúc bởi mong muốn thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hay hoàn
thành công việc nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Hình 1: Quá trình của động cơ
Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất là các lý thuyết nội

dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung đề cập đến việc nhận biết những gì ở
bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền sinh lực và trợ sức cho hành vi.
Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ
thống thứ bậc của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg. Các thuyết quá trình thì lại
cố gắng giải thích và mô tả quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo,
được trợ sức rồi cuối cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính
cần thiết để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình không?). Đại
diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố.
1.1.3. Các lý thuyết nội dung của động cơ [2]
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg.
Theo Maslow [2] giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn, xã hội, tôn
trọng, và tự thể hiện mình như Hình 2.
13/59
3. Thỏa mãn nhu cầu
(khen thưởng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu)
2. Hành vi hướng đến
mục tiêu (những hành
động nhằm thỏa mãn nhu
cầu)
1. Nhu cầu không được thỏa mãn
(tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu
cầu - thực phẩm, an toàn, bạn bè,
hoàn tất công việc)
Hình 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa
mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội nhất sẽ thúc ép mạnh
nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cao hơn xuất
hiện.
Theo [2] những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ thống

thứ bậc Maslow.
Bảng 1: Loại nhu câu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow
Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị
Tự thể hiện mình Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo
Động cơ đặt thành tích cao hơn
Sự thừa nhân công khai thành tích tốt
Sự tôn trọng Những hoạt động quan trọng của công việc
Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội
Xã hội Sự ổn định của nhóm làm việc
Việc khuyến khích hợp tác
Các điều kiện làm việc an toàn
An toàn Sự đảm bảo có việc làm
Các loại tiền phụ cấp
14/59
Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị
Tiền lương xứng đáng
Sinh lý Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa
không khí
Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai yếu tố của động
cơ [2][3]. Có nhưng yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự
hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt. Nhưng yếu tố loại này gọi
là những yếu tố duy trì. Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau:
1. Chính sách và cách quản trị của công ty
2. Việc giám sát kỹ thuật
3. Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên

4. Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp
5. Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền
6. Tiền lương
7. Sự đảm bảo có việc làm
8. Đời sống cá nhân
9. Các điều kiện làm việc
10. Địa vị
Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự
hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không hiện diện, thì chúng
không gây nên sự bất mãn lớn. Ông nêu ra 6 yếu tố của nhóm này là:
1. Thành tựu
2. Sự công nhận
3. Sự tiến bộ
4. Bản thân làm việc
5. Khả năng phát triển cá nhân
15/59
6. Trách nhiệm
Hình 3 so sánh quan điểm quan điểm của ông về sự hài lòng với công việc với quan điểm
truyền thống.
Hình 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn
1.1.4. Các lý thuyết quá trình của động cơ [2]
Lý thuyết công bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết quá trình, chúng tạp trung
vào vấn đề động cơ xuất hiện như thế nào – nghĩa là hành vi được bắt đầu, được điều
khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào.
Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực. Khi một người
tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất
công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng tỷ số đầu vào trên đầu
16/59
Quan điểm truyền thống
Hài lòng Bất mãn

Quan điểm của Herzberg
Hài lòng Không hài lòng
Các yếu tố duy trì
Không bất mãn Bất mãn
ra. Đầu vào đối với một công việc gồm kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra của
công việc gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và khoản phụ cấp.
Hình 4 mô tả cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này.
Hình 4: Các cách so sánh của sự công bằng
Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá nhân đều
cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong muốn.
Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động có là sự lựa chọn, mong đợi
và các sở thích. Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong việc lựa chọn một
trong những phương án hành động. Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ
thành công hay không thành công. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng
không nào làm ra được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu
17/59
Đầu vào của một người và các
kết quả (phần thưởng) mà người
đó nhận được
Đầu vào của người khác và các
kết quả (phần thưởng) được cho
là người đó sẽ nhận được
Sự công bằng được thấy rõ –
kết quả so sánh đầu vào/đầu ra
tương xứng
Không cần thay đổi hành vi, bởi
vì đã có sự thỏa đáng
Sự bất công được thấy rõ – kết
quả so sánh đầu vào/đầu ra
không tương xứng

Cố gắng thay đổi sự bất công đó
Việc so sánh sẽ
dẫn đến
Được so sánh với
người khác
khoán sản phẩm sản xuất trong ngày. Hình 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví
dụ định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi.
Cách giải thích tổng quát
Ví dụ: Định hướng theo công việc
Hình 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ
1.1.5. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler [2]
Porter-Lawler đưa ra mô hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mối quan hệ được trình
bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậc của nhu cầu, lý thuyết
hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và công bằng.
18/59
Nỗ lực cá
nhân để
thực hiện
Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện
Các kết quả thu được
Mong đợi –xác suất chủ
quan để nỗ lực sẽ dẫn đến
mức thành tích
Phương tiện –xác suất để
mức thành tích sẽ dẫn đến
kết quả ưa thích
Dẫn đến

Dẫn đến
Người lựa chọn
mức độ nỗ lực
Nỗ lực cao
Nỗ lực vừa phải
Thành tích xuất sắc
Thành tích vừa phải
Tiền thưởng
Ban lãnh đạo công
nhận
Đồng nghiệp tẩy
chay
Quan hệ thân thiện
của đồng nghiệp
Tăng lương bình
quân
Hình 6 trình bày mô hình hợp nhất các động cơ, theo mô hình này việc quản lý có hiệu quả
cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ.
Hình 6: Mô hình hợp nhất các động cơ (Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá
trình)
1.1.6. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ [2]
Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viên các công nhân
nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho là có hiệu quả cao trong việc làm
tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và gắn tiền lương với kết quả thực
hiện công việc.
Những khía cạnh của làm phòng phú công việc, dựa trên cơ sở công trình của Herzberg,
theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét làm phong phú
công việc là:
i. sự đa dạng của công việc,
19/59

Hình thức khen
thưởng ưa thích
Năng lực, nhu
cầu và tư chất
Nhận thức về sự
khen thưởng
công bằng
Sức mạnh của động
cơ (sự nỗ lực)
Mong đợi
Các phần thưởng
nội tại
Những nhận
thức về vài trò
Các phần thưởng
ngoại lai
Sự hài
lòng
Thành
tích
ii. khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần công trình hoàn
chỉnh,
iii. ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc đang được
thực hiện đến những người khác),
iv. quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ở một mức độ
nào đó,
v. thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc nhận được
về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.
Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên nhận được do
làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác nhau, như tiền bảo

hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ và tiền nghỉ ốm.
Nhận xét: Các kết nghiên cứu trên đã được nghiên cứu công phu và tính khoa học và tổng
thể cao. Tuy nhiên, con người ở các công ty khác nhau, các vị trí khác nhau hay các nước
khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt. Một số yếu tố có thể ảnh
hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên công ty này nhưng lại ít khi ở một công
ty khác. Nên các công ty nên cần phải có thu thập thông tin thường xuyên về động cơ của
nhân viên để có những chính sách quản trị phù hợp.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm
thỏa mãn nhu cầu đó. Mỗi năm tạp chí Forture đều công bố một danh sách những người
lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc, có sức hấp dẫn mạnh. Những câu chuyện nói về từng nhân
vật được tuyên dương này cho thấy rằng hộ đều có một đặc điểm chung là luôn hướng tới
mục tiêu. Sau đây là một vài người lãnh đạo doanh nghiệp hướng đến mục tiêu đã được
Forture nêu tên [2]:
Katharine Graham đã trở thành giám đốc nhà xuất bản Washington Post sau khi chồng bà
qua đời. Mặc dù bà không có kinh ngiệm kinh doanh, song bà đã tỏ ra thông minh và quyết
20/59
tâm thành đạt. Bà đã tập hợp xung qua mình những nhà quản trị tài năng. Mục tiêu của bà
là điều hành một tờ báo thành công, và bà đã thực hiện được điều đó bằng quá trình lao
động hết sức tích cực.
Lee Iacocca, cựu chủ tich tập đoàn Chrysler và chủ tịch đã nghỉ hưu của Ford Motor Co.
Luốn hướng đến mục tiêu là người lãnh đạo cao nhất. Mục tiêu của ông là điều hành một
công ty chế tạo ô tô đem lại niềm tự hào cho nhãn hiệu “Chế tạo tại Mỹ”. Iacocca đã đặt
được những thành tựu như xoay chuyển tình thế của Chrysler, đưa kiểu ô tô mui xếp trở lại
thị trường, và chủ trì kiểu xe Mustang.
Về hệ thống thứ bậc của Maslow, ở phần lớn các công ty nhân viên tiếp tân không được
quyền chi 1.000$ cho trang thiết bị. Zytec Corporation ở Eden Prairie, Minnesota, một nhà
sản xuất các thiết bị điện tử lại trao quyền cho nhân viên tiếp tân và mọi công nhân viên
được chi tốt tới 1.000$ vào bất kỳ lúc nào mà không bị chất vấn, để giúp cải thiện dịch vụ
khách hàng. Công nhân viên ở nhà máy đã thực hiện trách nhiệm đó một cách rất nghiêm

túc, và thể hiện rõ sự tự tin và cảm thấy phấn khởi về việc giúp đở giải quyết một vấn đề
trong công việc thường ngày.
Harry Quadracci là một ví dụ về một con người đã tự thể hiện được mình. Ông là người
sáng lập và là chủ tịch của Quid/Graphics in Peewaukee, Wisconsin. Ông thích tự làm lấy
công việc bà để cho những người khác trưởng thành lên trong công việc. Ông khuyến khích
mọi người chủ động chập nhận rủi ro. Quadracci tự xem xét quá trình trưởng thành của
mình trong việc thể hiện tiềm năng của mình trong sinh hoạt hằng ngày. Công ty in ấn trị
giá 600 triệu USD do ông lãnh đạo cũng trưởng thành lên từng ngày.
Một ứng dụng của vể tổ chức của việc làm phong phú công việc. Tại một nhà máy của tập
đoàn General Foods đã có một ý đồ làm phong phú công việc. Ban lãnh đạo nhà máy mới
này đã thành lập các tổ công tác từ 7 đến 14 người. Các tổ được dành rất nhiều quyền chủ
động và được cung cấp thường xuyên thông tin phản hồi. Ở đây mỗi công việc cũng được
đảm bảo rất đa dạng. Phần lớn lao động buồn tẻ đã được cơ giới hóa. Những khía cạnh của
đa dạng hóa công việc đều được đảm bảo ở mức độ rộng lơn. Những kết quả sơ bộ chứng
21/59
tỏ rằng nhà máy đã đạt kết quả tốt hơn so với những nhà máy hoạt động theo phương thức
truyền thống hơn, năng suất lao động cao hơn, hiện tượng vắng mặt không có lý do và tỷ lệ
biến động nhân sự thấp hơn. Giờ đây sau 22 năm cải tiến, nhà máy vẫn giữ được vị trí dẫn
đầu so với các nhà myas khác trong lĩnh vực đó. Một số công ty khác như nhà máy Saturn
của General Motors, công ty Procter và Gamble đều khẳng định họ đã tăng được hơn 30%
chất lượng và năng suất từ khi áp dụng các chiến lược làm phong phú công việc.
TMA Solutions là một công ty tránh nhiệm hữu hạn về làm outsource phần mềm hàng đầu
của Việt Nam trong những năm qua, cuối năm 2006 và năm 2007. Phần lớn các nhân viên
quản lý giỏi và kinh nghiệm (quản trị dự án và lập trình viên cấp cao) của công ty này xin
nghỉ việc mặc dầu họ vẫn được trả lương rất cao so với các công ty khác làm cũng lĩnh vực
này. Nguyên nhân chủ yếu mà các nhân viên này đưa ra là công ty không có chính sách cổ
phần hoá. Động cơ muốn có cổ phần trong công ty để trở thành một trong những người chủ
của công ty đa không được đáp ứng dẫn đến hành động chuyển công tác của các quản trị dự
án vào lập trình viên cấp cao ở trên.
Công ty Paragon Solutions là một trong những công ty làm outsource phần mềm có nguồn

vốn rất lớn đã thu hút và muốn giữ được những nhân viên quản lý giỏi và kinh nghiệm từ
Công ty TMA Solutions xin nghỉ việc vào cuối năm 2006 và năm 2007. Với cam kết công
ty sẽ có một lộ trình để ra cổ phần để nhân viên công ty có điều kiện đóng góp cổ phần và
sẽ trả lương tương xứng như công ty TMA Solutions đã thực hiện. Mặc dầu vẫn được trả
lương cao nhưng nhiều người giỏi và kinh nghiệm ở đây vẫn xin chuyển sang làm các công
ty khác có lương thấp hơn một chút. Lý do chủ yếu mà họ đưa ra là khi làm công ty này
không có đủ việc cho họ làm.
22/59
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ
2.1. Giới thiệu về đơn vị được nghiên cứu
2.1.1. Giới thiệu chung
Trung tâm Công nghệ Thông tin tỉnh Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số
3289/2004/QĐ-UB, ngày 22 tháng 9 năm 2004 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế trên cơ sở
hợp nhất Công viên Công nghệ phần mềm thuộc Công ty Tư vấn xây dựng công trình giao
thông tỉnh và Trung tâm Công nghệ phần mềm thuộc Sở Khoa học và Công nghệ (thành lập
tháng 10/2000, trực thuộc Sở Khoa học và Công nghệ).
Tên đầy đủ: Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế
Tên tiếng Anh: Thua Thien Hue Center of Information Technology
Tên viết tắt: HueCIT
Tên giao dịch: Huesoft
Địa chỉ: 6 Lê Lợi, Huế
Số điện thoại: 54-823650
Số fax: 54-823649
Email:
Website: www.huesoft.com.vn
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
Trung tâm Công nghệ Thông tin Thừa Thiên Huế, là đơn vị sự nghiệp (có thu) trực thuộc
UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, được thành lập để thực hiện các chức năng:
− Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin (CNTT).
− Phát triển các ứng dụng CNTT để thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.

− Thúc đẩy đầu tư và góp phần phát triển CNTT thành ngành kinh tế.
23/59
2.1.3. Tầm nhìn
Là một công ty hàng đầu trong cả nước về các giải pháp ứng dụng CNTT.
2.1.4. Sứ mạng
Thúc đẩy và góp phần phát triển CNTT thành một ngành kinh tế tại tỉnh Thừa Thiên Huế.
2.1.5. Cấu trúc tổ chức
 Các phòng chuyên môn
Các đơn vị chuyên môn làm nhiệm vụ hỗ trợ cho các nhóm sản xuất - kinh doanh.
Trong phòng Hành chính tổng hợp có Bộ phân Quản lý Nhân lực gồm 3 người.
2.1.6. Các đơn vị sản xuất – kinh doanh
Hiện nay Trung tâm có 2 đơn vị sản xuất – kinh doanh bao gồm các nhóm giải pháp và các
trung tâm đào tạo:
− Trung tâm Công nghệ Phần mềm
24/59
Trung tâm Công nghệ Phần mềm
Nhóm giải
pháp Tích
hợp hệ thống
và Điều kiển
tự động
Nhóm Công
nghệ và giải
pháp hệ thống
thông tin
địa lý
Nhóm giải
pháp tin học
hóa quản lý
doanh

nghiệp
Nhóm giải
pháp
thương
mại điện
tử
Nhóm
nghiên
cứu và
triển khai
Các phòng chuyên môn
Hành
chính
tổng
hợp
Kế
toán
tài vụ
Kinh
doanh
Dịch
vụ
Kỹ
thuật
Mạng
Nghiên
cứu
Ứng
dụng
Công

nghệ
Phần
mềm
Đào
tạo
Nhóm
Mỹ thuật
đa phương
tiện
− Trung tâm đào tạo Công nghệ Thông tin
Các đơn vị sản xuất – kinh doanh hoạt động hướng dự án. Mỗi dự án có Giám đốc dự án,
trưởng dự án và các thành viên thực hiện dự án. Các dự án được sự hỗ trợ về cơ sở vật chất
tài chính, nguồn lực từ các phòng chuyên môn.
Lãnh đạo cấp cao hiện nay Trung tâm chỉ có 1 Giám đốc, không có Phó giám đốc.
2.1.7. Cơ sở hạ tầng
 Cơ sở vật chất
− Tòa nhà 5 tầng của Trung tâm Công nghệ Phần mềm và các trung tâm đào tạo có
diện tích đất 2.378m
2
, tổng diện tích sàn là 2.450m
2
ở số 6 Lê Lợi, Huế
− Trang thiết bị: Hệ thống mạng hiện đại với 22 máy chủ, 370 máy PC và các thiết bị
viễn thông.
2.1.8. Tình hình nhân sự, chính sách nhân sự tiền lương
 Nhân lực
Tổng số 155 người (01 Tiến sĩ, 5 Thạc sĩ, 15 kỹ sư, 113 cử nhân, trong đó có 58
trình độ đại học chuyên ngành CNTT) có tay nghề cao trong các lĩnh vực đào tạo,
dịch vụ, phát triển phần mềm) tích hợp hệ thống, GIS, J2EE, DotNet,…)
 Tỷ lệ giới tính và độ tuổi trung bình: Nam chiếm 65%, Nữ chiếm 35%, độ tuổi

trung bình 27,6 tuổi.
 Tình hình nhân sự
a. Phân loại theo trình độ:
25/59
Trung tâm đào tạo CNTT
Trung tâm đào tạo
Lập trình viên
Quốc tế
Hue-Aptech
Trung tâm Đào tạo
Anh ngữ CNTT
Trung tâm đào tạo
Tin học Ứng dụng
Trung tâm đào tạo
Mỹ thuật đa
phương tiện
Hue-Arena