THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Tiểu luận môn học
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh
Lớp : K22 Ngày 2
Người thực hiện : Ngô Thị Thanh Tâm
Tp.HCM, Tháng 04 năm 2014
1
MỤC LỤC
1.1.Lý do chọn đề tài 3
Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang chuyển
dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn 3
1.2.Mục tiêu 3
1.3.Phương pháp thực hiện 3
1.4.Phạm vi 4
1.5.Đối tượng nghiên cứu 4
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC 4
2.1.Giới thiệu chung về BIDV 7
2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 7
Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường
Việt Nam 8
Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm
giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán
lẻ 8

2.3.Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương 8
2.4.Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân 9
Phân tích số liệu 10
3.3.GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 15
3.3.1.Cơ sở hình thành giải pháp 15
3.3.2.Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 16
3.3.3.Nguyên tắc xây dựng mô hình 16
Mô hình KDBL mới 16
3.4.QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 18
3.4.1.Đối với khách hàng 18
3.4.2.Nhân viên phòng QHKHCN 19
3.4.3.Giao dịch viên 19
3.5.ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD 19
PHỤ LỤC 21
2
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang
chuyển dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì
thế sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn.
Để tồn tại và phát triển thì các NHTMCP buộc phải tìm ra những hướng đi mới, tạo
ra những giá trị gia tăng hướng tới khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm/ dịch vụ,
thông qua chất lượng phục vụ khách hàng…để đem đến sự thõa mãn cao nhất cho
khách hàng đồng thời làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Thời gian qua, Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương
đã nhìn thấy được vấn đề cấp thiết này và đã đã từng bước chuyển hướng tập trung
nghiên cứu, đầu tư và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, hiệu quả đạt được
vẫn chưa cao vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, trong số đó thì nguyên nhân nòng
cốt được xác định là tại Phòng Quan Hệ Khách Hàng Cá Nhân (P.QHKHCN) chưa
được tổ chức chuyên môn hóa cao như các NHTMCP khác trên địa bàn.

Tại P.QHKHCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến
khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo,
việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa…
Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ
CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG” để đề ra
những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao.
1.2. Mục tiêu
Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng
cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi
nhánh Bình Dương từ quý II/2014 đến quý IV/2014.
1.3. Phương pháp thực hiện
Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp:
- Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark.
- Phương pháp thống kê, tổng hợp.
- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận.
3
- Phương pháp quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt
1.4. Phạm vi
Toàn thể các phòng ban có liên quan tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam –
Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân.
1.5. Đối tượng nghiên cứu
Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh Bình Dương.
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC
1.1. Lý Thuyết về Cơ Cấu Tổ Chức:
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ
thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết
với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.

1.1.1 Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản:
chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hợp tác và quyền hành
Chuyên môn hóa: là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng
cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đó.
Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến thủ tục ổn định và đồng nhất mà các thành viên phải
làm trong quá trình thực hiện công việc của họ
Phối hợp: bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những
hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức
Quyền hành: về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác
nhau sẽ phân bổ quyền hành khác nhau.
1.1.2. Sơ đồ tổ chức:
Sơ đồ tổ chưc là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ
phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức.
Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức:
Các nhiệm vụ; Sự phân chia các bộ phận; Cấp bậc quản trị, Quyền hành trực tuyến.
1.2. Chuyên môn hóa trong tổ chức
Chuyên môn hóa trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ
chức: chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa. Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏ
công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa
4
trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các
nhiệm vụ.
1.2.1 Chuyên môn hóa theo chức năng
Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như: sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên
môn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề
nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ.
Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa theo chức năng:
THUẬN LỢI KHÓ KHĂN

-Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng
-Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức
năng.
-Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và
đào tạo.
-Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới
chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của
nhau.
-Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật
chất lượng cao.
-Ra quyết định tập trung
-Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ
thường xuyên
-Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận
trong tổ chức.
-Tạo ra xung đột giữa các bộ phận
-Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khó
khăn.
-Tập trung vào các bộ phận chức năng mà
không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ
chức.
-Phát triển các nhà quản trị chuyên gia
trong từng lĩnh vực riêng biệt.
1.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một
khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các
bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ
vào một văn phòng trung tâm.
Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

THUẬN LỢI KHÓ KHĂN
-Các thiết bị sản xuất sản phẩm được
đặt tại một vị trí địa lý nên tiết kiệm
thời gian và chi phí.
-Có các cơ hội để đào tạo các nhà quản
trị tổng quát
-Nắm bắt được những vấn đề của khách
hàng.
-Có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu vị
trí địa lý và mục tiêu của công ty.
-Cần những quy tắc và quy định chung để
hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
5
-Phương pháp này phù hợp với các tổ
chức hạn chế phát triển các tuyến sản
phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa
lý.
-Tất cả các chức năng – kế toán, mua
sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là
nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý.
1.2.3.Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị
có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính
nó.
Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm
THUẬN LỢI KHÓ KHĂN
-Phù hợp với những thay đổi nhanh
chóng đối với một sản phẩm.
-Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến

sản phẩm.
-Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu
của khách hàng.
-Xác định trách nhiệm một cách rõ
ràng.
-Phát triển nhà quản trị tổng quát
-Không thể sử dụng các kỹ năng và các
nguồn lực một cách hiệu quả.
-Không tạo sự hợp tác của những tuyến
sản phẩm khác nhau.
-Phát triển những chính sách trong phân
chia các nguồn lực.
-Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến
sản phẩm đơn nhất
-Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc
các tuyến sản phẩm .
1.2.4.Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo
loại khách hàng được phục vụ.
Những thuận lợi và khó khăn của loại chuyên môn hóa này:
THUẬN LỢI KHÓ KHĂN
-Cho phép tập trung vào khách hàng
-Nhận diện được những khách hàng chủ
yếu.
-Thích hợp để hiểu được những của
những khách hàng
-Phát triển các nhà quản trị ủng hộ
khách hàng
-Phát triển các chính sách trong phân
-Không khuyến khích việc liên kết các

khách hàng
-Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng
để nhận dược những quyền lợi của họ
-Chỉ giải quyết vần đề cho từng loại khách
hàng riêng biệt.
6
phối các nguồn lực
KẾT LUẬN CHƯƠNG I:
Như chúng ta đã biết không một loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn
cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức
của mình. Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo:
Đặc điểm của tổ chức Cách chuyên môn hóa bộ phận
Quy mô nhỏ Chức năng
Toàn cầu Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng
Cốt để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bi Sản phẩm
Cần chuyên môn hóa các kỹ năng Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao Địa lý và khách hàng.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CẦN THAY ĐÔI TẠI NHTMCP BIDV –
CN BÌNH DƯƠNG
2.1. Giới thiệu chung về BIDV
Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development
of Vietnam.
Tên gọi tắt: BIDV.
Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247.

Fax: 04. 2220.0399
Email:
Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam.
2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm,
dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích.
Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong
tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng.
Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả
năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
7
Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật
là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần
cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân
bay Quốc tế Long Thành…
Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị
trường Việt Nam.
Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NHBL có hiệu quả và chất lượng, nắm
giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ
bán lẻ.
Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ
(HĐKDBL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
2.3. Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương
Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập. Trải qua hơn 20 năm hoạt động,
chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong
kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi
nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt.
Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh
toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng

khác.
Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương
8
2.4. Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân
Phòng Quan hệ khách hàng (QHKH) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng
với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và
không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các hoạt động, tất cả
các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh
doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh.
Số lượng nhân viên: 10 người.
Công việc chính:
- Tìm kiếm khách hàng.
- Huy động vốn.
- Tín dụng.
9
- Thẻ.
- Các dịch vụ khác: Internet Banking, Mobile Banking, BSMS, …
2.5. NÊU VẤN ĐỀ.
Hiện nay theo số liệu thống kê thì lợi nhuận từ P.QHKHCN tại BIDV – CN
BÌNH DƯƠNG rất thấp, năng suất làm việc của nhân viên không cao, điển hình là
doanh thu quý gần nhất giảm so với những tháng trước đó. Không khí làm việc căng
thẳng và mệt mỏi.
Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây
Đvt: tỉ đồng.
Tiêu chí Q1/2014 Q1/2013 Q4/2013
Doanh thu 495 936 700
Nhân viên 10 14 11
Doanh thu TB/
nhân viên
49.44 66.8 63.6

Nguồn: Phòng kế toán BIDV – Bình Dương.
Theo số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu trung bình trên một nhân viên
phòng quan hệ khách hàng ngày càng giảm, số lượng nhân viên ngày càng giảm.
Để giải quyết tình hình trên thì Ban giám đốc đã yêu cầu Trưởng phòng quan hệ
khách hàng thực hiện dự án OD để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.
Dưới đây là quá trình làm việc và thu thập của Trưởng phòng kinh doanh trong dự án
OD.
3.2. CHẨN ĐOÁN
Sau khi Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án OD cho chính nhân viên của
mình thì một mặt Trưởng phòng nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên và
mong muốn họ cùng anh hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việc cũng như
kết quả công việc. Mặt khác anh Trưởng phòng tiến hành thu thập thông tin như sau:
3.2.1.Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu.
- Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng
TMCP khác.
- Quan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng QHKH.
- Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải.
- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (đính kèm bảng
khảo sát nhân viên).
- Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá
nhân (đính kèm bảng khảo sát khách hàng).
Phân tích số liệu
- Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHKH cá nhân:
• Sự hài lòng của khách hàng.
• Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QHKH cá nhân.
10
• So sánh doanh thu phòng QHKH cá nhân so với những ngân hàng khác .
3.2.1. Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát.
3.2.1.1. Đánh giá kết quả thị phần hoạt động dịch vụ bán lẻ của BIDV – BD so
với các ngân hàng khác trên địa bàn.

Hình 1: Biểu đồ biễu diễn thị phần dịch vụ bán lẻ trong tổng hoạt động ngân hàng của
BIDV Bình Dương so với các NHTMCP khác trên địa bàn
Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng
trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số
ngành khác trên địa bàn. Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng
trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%.
Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%.
So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐBL cao
hơn, đều trên 50%. Điển hình là Techcombank và Vietcombank.
3.2.1.2.Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN
Tổng hợp Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QHKHCN:
Các chỉ tiêu
Trung bình
2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2
11
4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2
5. Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết
hiện tại
4,4
7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4
8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ
phận khác
4,3
9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng. 4,8
10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan
nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao.
4,3
11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử
lý công việc quá chậm trễ.
3,8

12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị
mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ
quan.
4,1
13. Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công
việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn.
4,3
14. Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc
khi có sự thay đổi.
4,4
15. Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức
danh công việc của anh (chị)
3,3
16. So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện
tại là phù hợp.
4,1
12
Hình 2: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá của nhân viên P.QHKHCN về công việc.
Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QHKHCN được thể hiện qua bảng tổng hợp
và biểu đồ trên ta nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QHKHCN:
- Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên.
- Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng.
- Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận.
- Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa.
- Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của
nhiều người.
- Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp.
3.2.1.3.Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng
Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHKHCN:
Các chỉ tiêu

Trung
bình
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách. 3.5
2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc
hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
2.54
3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách. 3.04
4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý
khách.
2.8
13
5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm sóc quý khách chu đáo. 2.68
6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của
quý khách.
2.4
7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp
thời.
2.08
8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh. 2.36
9. Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản
phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
2.4
10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là phù hợp. 4.7
11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi
kiến nghị quý khách kịp thời.
4.5
12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp. 4.82
13.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh
doanh
3.52

14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của
nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh.
4.4
14
Hình 3: Biểu đồ biểu diễn thái độ của khách hàng về quy trình giải quyết vấn đề của
NVKD.
Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng:
- Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu.
- KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác.
- KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên.
- Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình.
- Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng.
- Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn.
3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ
3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp
Mô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến
lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay. Nhóm tư vấn OD tham khảo mô
hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN của ngân hàng ACB,
Vietcombank và một số ngân hàng TMCP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả,
nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới.
15
3.3.2. Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới
3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình
Mô hình KDBL mới
Sơ đồ phòng QHKHCN cũ:
16
3.3.4. Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN:
3.3.5. Nhiệm vụ của từng bộ phận:
Tổ PTKH Tổ tín dụng Tổ CSKH
Đầu mối sản phẩm bán

lẻ phi tín dụng
Đầu mối sản phẩm tín dụng Đầu mối sản phẩm huy
động vốn
Trực tiếp bán các sản
phẩm phi tín dụng, cầm
Trực tiếp xử lý đề xuất cấp
tín dụng, thẻ tín dụng.
Duy trì quan hệ, gia tăng
cung cấp sản phẩm dịch vụ
17
cố GTCG. và chăm sóc khách hàng
Tư vấn, tìm kiếm khách
hàng mới.
-Thẩm định, đề xuất tín
dụng.
- Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng
3.3.6. Điểm khác biệt giữa hai mô hình:
YẾU TỐ MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Luồng giao dịch KH Gặp GDV đầu tiên Gặp QHKH đầu tiên
Tư vấn SP, DV GDV, QHKH QHKH
Hồ sơ, chứng từ GDV hướng dẫn, lập QHKH hướng dẫn, lập
Tác nghiệp hồ sơ TD QHKH Bộ phận hỗ trợ TD
Tiếp nhận khiếu nại GDV QHKH
Đầu mối quản lý, chăm
sóc KH
GDV, QHKH, Khối nội bộ QHKH
− Nhân viên nào gặp muốn tư vấn hay quan tâm đến các sản phẩm của phòng
QHKH, sẽ trực tiếp do nhân viên phòng quan hệ khách hàng gặp trao đổi và theo
người khách đó trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng.
− Bên cạnh đó cần cho nhân viên phòng QHKH tham gia các lớp kĩ năng mềm,

giao tiếp với khách hàng. Đồng thời cần nâng cao chất lượng cuộc sống nhân
viên bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, dã ngoại để nâng cao tinh
thần đội nhóm, cũng như sự gắn kết giữa các cá nhân.
3.4. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHKHCN chuyên nghiệp hơn, chuyên
môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng:
- Khách hàng.
- Nhân viên phòng QHKHCN.
- Giao dịch viên của chi nhánh.
3.4.1. Đối với khách hàng
- Thuận lợi: thời gian giao dịch nhanh hơn, hiệu quả hơn. Thái độ phục vụ tốt hơn.
- Bất lợi: chưa quen với nhân viên mới.
- Hướng khắc phục:
18
 Nhân viên phải tìm hiểu kỹ về khách hàng  Tạo sự hài lòng.
 Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia lớp đào tạo 12 kỹ năng dành cho nhân
viên kinh doanh  Có cách ứng xử chuyên nghiệp.
3.4.2. Nhân viên phòng QHKHCN
- Thuận lợi: lương tăng, công việc được chuyên môn hoá.
- Bất lợi:
• Ban đầu khi thay đổi thì nhân viên chưa quen việc.
• Công việc tổ phát triển khách hàng tăng lên nên áp lực hơn.
• Tổ chăm sóc khách hàng công việc giảm và bị các tổ khác phàn nàn.
- Hướng khắc phục:
• Đào tại chuyên môn nghiệp vụ cho từng cán bộ phòng QHKHCN.
• Tránh tư tưởng cục bộ, cần đảm bảo nguyên tắc vì lợi ích của khách hàng và vì
mục tiêu chung của toàn Chi nhánh.
• Đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao và sự phối kết hợp chặt chẽ từ phía các lãnh
đạo cấp phòng.
• Động viên, khen thưởng những nhân viên có thái độ và hành vi tích cực đối với

thay đổi.
• Có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng chức danh.
• Trưởng phòng thường xuyên đánh giá mức độ hiệu quả của từng nhân viên và có
chính sách luân chuyển công việc hợp lý đối với từng nhân viên.
3.4.3. Giao dịch viên
- Thuận lợi: công việc ít hơn.
- Bất lợi: lương thấp, khó thăng tiến (do công việc chuyển sang phòng QHKHCN, giao
dịch viên chủ yếu nhập số liệu).
- Hướng khắc phục:
• Kêu gọi sự hợp tác của giao dịch viên vì mục tiêu chung của tổ chức.
• Có chế độ khen thưởng riêng để tạo động lực làm việc cho giao dịch viên.
• Chính sách luân chuyển công việc tạo điều kiện cho giao dịch viên có cơ hội
được làm việc tại phòng QHKHCN Cơ hội thăng tiến cho giao dịch viên.
3.5. ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN OD
Sau khi dự án OD kết thúc ban giám đốc đã tiến hang đánh giá lại dự án OD để đo
lường hiệu quả làm việc. Rõ nét nhất là doanh thu của phòng ban gia tăng đáng kể,
nhân viên tạo dựng được các mối quan hệ tốt với khách do tiếp xúc và phục vụ họ
19
trong suốt quá trình họ giao dịch tài ngân hàng, từ đó tạo nên một số lượng khách hàng
trung hành cho ngân hàng, đẩy mạnh doanh thu lên.
Chỉ tiêu Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6
Doanh thu 590 600 600 700 855
Số lượng
nhân viên
10 10 10 10 10
Doanh thu
tb/ nhân viên
59 60 60 70 85.5
20
PHỤ LỤC

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA QUÝ KHÁCH VỀ
CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN BỘ PHẬN KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG BIDV CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương?
Chưa bao giờ
Đã sử dụng
Đang sử dụng
Quý khách đã sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình
Dương?
Tiền gửi tiết kiệm
Sản phẩm thẻ
Sản phẩm cho vay
Khác: …………………
Quý khách vui lòng cho ý kiến về thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh tại
ngân hàng BIDV Chi nhánh Bình Dương qua những phát biểu sau:
Các chỉ tiêu
Rất
không
đồng ý
Không
đồng ý
Không
ý kiến
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái
độ rất lịch sự với quý khách.

1 2 3 4 5
2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất
nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc hay
vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ
của Ngân hàng.
1 2 3 4 5
3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo
cảm giác thoải mái cho quý khách.
1 2 3 4 5
4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ
từng nhu cầu cụ thể của từng quý khách.
1 2 3 4 5
5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm 1 2 3 4 5
21
sóc quý khách chu đáo.
6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn
và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của quý
khách.
1 2 3 4 5
7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải
quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp thời.
1 2 3 4 5
8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý
nghiệp vụ nhanh.
1 2 3 4 5
9. Quý khách được nhân viên kinh doanh
cung cấp đầy đủ thông tin về sản
phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
1 2 4 5
10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại

bộ phận kinh doanh là phù hợp.
1 2 3 4 5
11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh
quá bận, họ đôi khi không phản hồi kiến
nghị quý khách kịp thời.
1 2 3 4 5
12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận
kinh doanh phức tạp.
1 2 3 4 5
13.Quý khách hài lòng với thái độ phục
vụ của nhân viên bộ phận kinh doanh
1 2 3 4 5
14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay
đổi về việc phân công công việc của
nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ
phận kinh doanh.
1 2 3 4 5
22
KẾT QUẢ KHẢO SÁT:
Các chỉ tiêu 1 2 3 4 5
Trung
bình
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có
thái độ rất lịch sự với quý khách.
15 5 20 10 3.5
2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất
nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc
hay vấn đề liên quan đến sản
phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
17 7 12 10 4 2.54

3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo
cảm giác thoải mái cho quý khách.
2 17 8 23 3.04
4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu
rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý
khách.
8 14 12 12 4 2.8
5.Nhân viên bộ phận kinh doanh
chăm sóc quý khách chu đáo.
7 20 5 18 2.68
6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư
vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc
của quý khách.
15 16 5 12 2 2.4
7. Nhân viên bộ phận kinh doanh
giải quyết khiếu nại nhanh chóng và
kịp thời.
25 10 5 6 4 2.08
8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử
lý nghiệp vụ nhanh.
23 5 5 15 2 2.36
9. Quý khách được nhân viên kinh
doanh cung cấp đầy đủ thông tin về
sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
20 10 5 10 5 2.4
10. Thời gian chờ thực hiện giao
dịch tại bộ phận kinh doanh là phù
hợp.
5 5 40 4.7
11.Khi nhân viên bộ phận kinh

doanh quá bận, họ đôi khi không
phản hồi kiến nghị quý khách kịp
thời.
5 15 30 4.5
23
12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ
phận kinh doanh phức tạp.
5 8 5 20 25 4.82
13.Quý khách hài lòng với thái độ
phục vụ của nhân viên bộ phận kinh
doanh
8 5 5 17 15 3.52
14. Quý khách nhận thấy cần có sự
thay đổi về việc phân công công việc
của nhân viên bộ phận kinh doanh tại
bộ phận kinh doanh.
5 20 25 4.4
24
PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN PHÒNG QHKH
Số năm anh/ chị làm việc tại ngân hàng?
A. Dưới 1 năm.
B. Từ một năm đến dưới 2 năm.
C. Từ 2 năm đến dưới 3 năm.
D. Từ 3 năm đến dưới 4 năm.
E. Trên 5 năm.
Anh (chị) vui lòng cho ý kiến về những phát biểu sau:
Các chỉ tiêu
Rất
không
đồng ý

Không
đồng ý
Không
ý kiến
Đồng
ý
Rất
đồng
ý
1.Trong công việc bạn luôn tìm được sự
giúp đỡ từ các nhân viên khác
1 2 3 4 5
2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong
bộ phận / phòng ban của anh (chị)
1 2 3 4 5
3.Anh (chị) thấy sự phân công công việc
của cấp trên đối với anh (chị) là phù hợp
1 2 3 4 5
4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm
việc ngoài giờ tại cơ quan
1 2 3 4 5
5. Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng
công việc phải giải quyết hiện tại
1 2 3 4 5
6. Anh (chị) thấy số lượng người hiện tại
là đủ làm việc tại bộ phận của anh (chị)?
1 2 3 4 5
7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công
việc cùng lúc
1 2 3 4 5

8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải
quyết thêm công việc của bộ phận khác
1 2 3 4 5
9.Anh (chị) muốn có sự phân công công
việc rõ ràng.
1 2 3 4 5
10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự
quan tâm cho cơ quan nhưng vẫn cảm thấy
không được đánh giá cao.
1 2 3 4 5
11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng
phàn nàn về thời gian xử lý công việc quá
chậm trễ.
1 2 3 4 5
12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công 1 2 3 4 5
25