quản trị nhân sự tại nhà máy may 3 công ty cp may việt thắng và một số giải pháp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


Đề tài:
“ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY MAY 3
CÔNG TY CP MAY VIỆT THẮNG
VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP”




Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP


Giảng viên hướng dẫn : TS. Nguyễn Văn Trãi
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Dương
MSSV : 09B4010048
Lớp : 09HQT3


TP. Hồ Chí Minh, 2011

Trang i


LỜI CAM ĐOAN


Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và số liệu trong bài
báo cáo được thực hiện tại Nhà Máy May 3 – Công Ty CP May Việt Thắng, không sao
chép bất kỳ nguồn nào. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan
này.


TP. Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 10 năm 2011

Tác giả


NGUYỄN VĂN DƯƠNG

Trang ii


Lời Cảm Ơn

Để bài báo cáo thực tập của tôi được hoàn thành tốt đẹp, trong đó phải kề đến cô
hướng dẫn và đơn vị nơi đón nhân tôi vào thực tập. Tôi xin chân thành cảm ơn, nhờ cô và
đơn vị tạo điều kiện và hướng dẫn tôi hiểu được đâu là kiến thức lý thuyết và đâu là kiến
thức thực tế. Những lời chỉ bảo và chỉ dẫn đó tôi luôn ghi mãi trong lòng. Đồng thời tôi
cung xin được cám ơn nhà trường đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành bài báo cáo này.

Trang iii

LỜI NHẬN XÉT ĐƠN VỊ THỰC TẬP

TP. HCM, ngày 29 tháng10 năm 2011

Trang iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP. HCM, ngày tháng 10 năm 2011

Trang v

MỤC LỤC


Trang
Lời mở đầu
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.2 Khái niện về tiền lương và các khoản trích theo lương
1.2.1 Khái niện về tiền lương
1.2.2 Các khoản trích theo lương
1.3 Nội dung của quản trị nhân sự
1.2.1 Phân tích công việc
1.2.2 Tuyển dụng nhân sự
1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự
1.3.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Trang vi


Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI NHÀ MÁY MAY 3 – CTY CP MAY VIỆT THẮNG

2.1 Tổng quan về công ty CP May Việt Thắng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động
2.1.2.1 Chức năng hoạt động
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý nhà Máy May 3
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức nhà Máy May 3
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của nhà máy May 3
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 - 2010
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của nhà Máy May 3
2.2.1 Thực trạng quản trị và phân bổ nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3
2.2.2 Cơ cấu nguồn lực theo độ tuổi, trình độ, giới tính và biến động
2.2.2.1 Theo độ tuổi, giới tính.
2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn
2.2.3 Biến động số lượng lao động năm 2008 - 2010
2.2.4 Quy trình sản xuất và sử dụng nguồn nhân lực

2.2.4.1 Quy trình sản xuất của nhà máy May 3
2.2.4.2 Công tác tuyền dụng nhân sự theo quy trình sản xuất
2.2.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực
2.2.4.4 Phát triển nguôn nhân lực
2.2.4.5 Chính sách động viên, đánh giá nhân viên
2.2.5 Tiền lương và khoản trích theo lương
2.2.7 Nhận xét và đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của nhà Máy May 3




Trang vii


Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ
3.1. Định hướng và phát triển của nhà Máy May 3 trong những năm tới
3.2 Một số giải pháp
3.2.1 Về công tác quản lý nguồn nhân lực
3.2.2 Về công tác tuyển dụng
3.2.3 Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.4 Về các chính sách động viên và đãi ngộ
3.2.5 Về môi trường làm việc
3.2.6 Về lương và các chính sách khác
3.3 Kiến nghị
KẾT LUẬN

Trang viii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT




APEC -
Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương
AFTA -

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
WTO – Tổ chức thương mại thế giới
CP – Cổ phần
CNV – Công nhân viên
KCS – Kiểm tra chất lượng sản phẩm
QA – Giám sát, quản lý và ban hành chất lượng

SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 1


LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các
khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị
trường lao động quốc tế đang diễn ra quyết liệt.
Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuật
thấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt về
phát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC,
AFTA, WTO…thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, mà
lao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi những
thay đổi mang tính đột phá.
1. Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính
quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫn
mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại. Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quá
trình toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàn
cầu, cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt
đối với mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế. Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tác
động kích thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô

và chất lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trong
cạnh tranh và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa.
2. Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức
mình cho sự nghiệp phát triển đất nước. Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước một
cách vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất mà
còn mang một ý nghĩa tinh thần to lớn. Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện con
người đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển
kinh tế. Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp của
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 2

các tổ chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực. Hiện
nay, Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điều
chỉnh pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiến
hành gấp rút. Trong đó, có sự thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực và các chính
sách liên quan như: xã hội hóa giáo dục, tự do lựa chọn ngành nghề của người lao động,
khuyến khích sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao, đầu tư cho những tài năng đặc
biệt…Như vậy, tăng cường xã hội hóa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và thu hút vốn
đầu tư nước ngoài cho giáo dục, hỗ trợ giáo dục để phát triển nguồn nhân lực vv…
Do vậy, để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa có hiệu quả, Việt Nam cần nâng cao
sự phát triển toàn diện con người, thể hiện bằng chỉ số phát triển con người: GDP/đầu
người, tỷ lệ người biết chữ, số năm đi học của dân cư, tuổi thọ bình quân của dân cư…
Thách thức lớn nhất, có tính cơ bản và lâu dài mà sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
của nước ta phải đương đầu là cuộc cạnh tranh quốc tế rất quyết liệt về trí tuệ. Việc cần làm
là giảm thiểu những khiếm khuyết và tồn tại của nguồn nhân lực hiện nay và đẩy mạnh các
yếu tố kích thích đến sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là về năng lực trí tuệ của con
người. Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp rút ngắn khoảng cách phát triển giữa
Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới. Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tôi
quyết định chọn đề tài Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May

Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp. Với mục đích tìm hiểu và học hỏi cách quản lý nguôn
nhân sự của công ty để củng cố kiến thức vững chắc sau khi ra trường.









SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 3


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm
- Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức;
- Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện những mục
tiêu chung nào đó.
- Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề
liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối
quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và làm việc có hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Một cách
nói khác: “ Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng ngừơi khác”.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp
hay tổ chức. Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã
hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý
nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người
là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo
điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả
của tổ chức.

1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động quản lý nhân lực là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng
những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu đó. Phương
pháp chuẩn đoán của chúng ta xác định được bốn loại hoạt động chính: bố trí nhân sự, phát
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 4

triển, thù lao, quan hệ với CNV/công đoàn. Bản chất của mỗi hoạt động này sẽ thay đổi theo
thời gian và ở mỗi công ty một khác, tùy theo những điều kiện bên ngoài và tổ chức của
những công ty ấy cũng như những mục tiêu của họ.
Việc bố trí nhân sự quyết định thành phần cơ cấu nguồn nhân lực của một tổ chức. Ta
cần tuyển dụng bao nhiêu người? Họ cần có những kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm gì? Con
người khi nào cần phải thuyên chuyển, tuyển mộ hay sa thải và phải thực hiện những việc đó
như thế nào? Làm thế nào để ta tuyển chọn đúng người trong từng trường hợp?
Ngoài việc bố trí nhân sự, là hoạt động đào tạo và phát triển. Những hoạt động phát triển
và đào tạo CNV thuộc vào những hoạt động nhân sự phổ biến nhất và tốn kém nhất. Những
hoạt động này dạy những kỹ năng mới, trau dồi thêm những kỹ năng đã có, và tác động đến
thái độ của CNV.
Bên cạnh đó, Việc xác định vị trí mức lương của tổ chức so với mức lương của các đối
thủ cạnh tranh của mình, việc đảm bảo các mức chênh lệch tiền lương hợp lý trong CNV và

việc quyết định xem việc nâng lương nên dựa trên cơ sở thành tích cá nhân, tổ đội hay tổ chức
đều là những vấn đề về thù lao.
Cuối cùng là các hoạt động về quan hệ với CNV thúc đẩy các mối quan hệ giữa những
nhà quản trị với CNV. Mối quan hệ với công đoàn, bao gồm giao ước tập thể và quản lý hợp
đồng, là khía cạnh nổi bật nhất của quan hệ với CNV. Ở Mỹ, đối với một số nhà quản lý,
quan hệ với CNV có nghĩa là giảm bớt sự thù địch hay ít nhất là cũng giảm bớt sự bất mãn chỉ
còn là sự càu nhàu có thể dung thứ được. Có những nhà quản trị lại hướng tới mục tiêu cao
hơn: Họ tìm cách thiết kế và quản lý các hoạt động nhân sự để đảm bảo chắc chắn rằng có sự
đối xử hợp lý và công bằng đối với tất cả CNV.
1.2 Khái niệm về tiền lương và các khoản trích theo lương
1.2.1 Khái niện về tiền lương
Tiền lương là phần cung cấp của xã hội, của doanh nghiệp trả cho người lao động
bằng tiền nhằm bù đắp cho sức lao động đã hao phí đã bỏ ra trong quá trình sản xuất
kinh doanh
.
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 5

Tiền lương danh nghĩa

là tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời
gian làm việc nhất định hoặc sau khi hoàn thành một khối lượng công việc nhất định
với chất lượng nhất định, trong điều kiện nhất định.
Tiền lương thực tế
là tổng số hàng hoá, dịch vụ mà người lao động có được từ tiền
lương danh nghĩa.
1.2.2 Các khoản trích theo lương
Bảo hiểm xã hội
là khoản trợ cấp cho người lao động khi họ gặp khó khăn như: đau

ốm, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí mất sức hay tử tuất…theo quy định hiện nay
thì tỷ lệ này là 22% ( trong đó tính vào chi phí sản xuất kinh doanh là 16% và người
lao động chịu 6%).
Bảo hiểm y tế
là khoản trợ cấp cho công nhân viên để thanh toán thuốc men và viện
phí khi họ đau ốm. Theo quy định hiện nay thì tỷ lệ này là 4,5% (trong đó tính vào
chi phí sản xuất kinh doanh là 3% và khấu trừ vào lương của người lao động là
1,5%).
Bảo hiểm thất nghiệp là khoản hỗ trợ tài chính tạm thời dành cho những người bị mất việc
mà đáp ứng đủ yêu cầu theo Luật định. Theo quy định của Luật Bảo hiểm xã hội thì mức
đóng bảo hiểm thất nghiệp được quy định như sau: người lao động đóng bảo hiểm thất
nghiệp bằng 1% tiền lương, tiền công tháng; người sử dụng lao động đóng bằng 1% quỹ
tiền lương, tiền công tháng và Nhà nước sẽ hỗ trợ từ ngân sách bằng 1% quỹ tiền lương,
tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của những người lao động tham gia bảo hiểm
thất nghiệp.
Kinh phí công đoàn là khoản khinh phí chi cho hoạt động công đoàn. Theo quy
định hiện hành, tỷ lệ trích kinh phí công đoàn trên tiền lương phải trả là 2 % được
đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.


SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 6

1.3 Nội dung của Quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự.
Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân
viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào
đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là

hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu
của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.

Nội dung cơ bản của phân tích công việc
1.3.1.1 Khái niệm
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện
công việc một cách tốt nhất Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm
của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công
việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm
thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc Bảng tiêu
chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu
và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công
việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở
cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả
công lao động.
1.3.1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin
dưới đây:
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 7

a. Thông tin về tình hình thực hiện công việc:
Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế, như phương pháp làm việc,
hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
b. Thông tin về yêu cầu nhân sự:
Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ

chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc
tính cá nhân.
c. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy
móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
d. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:
Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm
hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
e. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:
Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể
lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế
độ lương bổng, quần áo đồng phục…
1.3.1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu
cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và
bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 8

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công
việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ
theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động
và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin
sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng

chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực
hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2 Tuyển dụng nhân sự
Một cách lý tưởng, quá trình tuyển mộ sẽ bảo đảm cho mọi vị trí trong công ty đều có thể
thực hiện được và có được một con số không nhỏ người xin việc có chất lượng.

1.3.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ.
a. Các nhân tố của tổ chức
Có nhiều nhân tố gắn liền với tổ chức tác động đến sự thành công của chương trình tuyển
mộ, nhân tố quan trọng nhất là danh tiếng của công ty trong lĩnh vực hoạt động của nó. Một
cách tổng quát, công ty phải tạo ra một hình ảnh đẹp và hình ảnh này sẽ có tác động trong
việc thu hút lao động có chất lượng cao. Trong nhiều trường hợp quảng cáo tốt và các nỗ lực
quan hệ công chúng sẽ mang lại sự thành công trong việc làm tăng thêm kiến thức về công ty
trong cộng đồng và vì vậy nó sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả của tuyển mộ.
b. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài
Cùng với các nhân tố trong tổ chức, môi trường bên ngoài cũng có ảnh hưởng đến sự
thành công của tuyển mộ theo những cách khác nhau. Một cách rõ ràng, điều kiện của thị
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 9

trường lao động ảnh hưởng đến việc cung cấp những ứng cử viên chất lượng. Nếu một công
ty không thể tìm thấy những ứng viên đáp ứng đủ các kỹ năng cần thiết trong vùng thì công ty
cần phải có những chương trình tìm kiếm từ các vùng lân cận hoặc trên thế giới.
Thái độ của xã hội về những lao động đặc thù sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình thu hút các
ứng viên. Nếu công việc không thú vị, địa vị xã hội thấp thì người xin việc sẽ tránh xa nó, nếu
như không có chính sách tiền lương vô cùng hấp dẫn.
Trong ngành dệt may chẳng hạn các ứng viên tiềm năng thường được xem xét bởi cả hội
đồng tuyển dụng. Họ xem xét các ứng viên trên cơ sở kinh nghiệm làm việc, kỹ năng cần thiết

và những yêu cầu khác từ các thành viên của hội đồng. Chính từ áp lực này ảnh hưởng tới số
lượng các ững viên tham gia tuyển dụng.
Cuối cùng, những luật định của chính phủ liên quan đến sự cân bằng cơ hội việc làm cho
người lao động cũng ảnh hưởng đến tuyển mộ của các công ty.
c. Vai trò của các cấp quản lý
Trách nhiệm của việc tiến hành một chương trình tuyển mộ thường được giao phó cho
phòng nhân sự. Họ có trách nhiệm thiết kế và thực hiện một quá trình tuyển mộ.Trách nhiệm
này bao gồm tìm kiếm nguồn ứng viên, viết các quảng cáo tuyển mộ, liên hệ với trường học,
thiết lập quy trình để đảm bảo công bằng cơ hội cho các ứng viên và kết hợp chương trình này
với ngân sách tuyển mộ

1.3.2.2. Tuyển mộ bên trong
Đối với các vị trí cấp cao thì nguồn ứng viên sáng giá nhất có thể được tìm thấy trong
chính công ty đó. Theo quan điểm này, hầu hết các công ty khi tuyển người đều tận dụng
nguồn ứng viên từ bên trong.
Phương pháp
Tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức là mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội
bộ. Có vài cách để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến nhất là dựa vào vị trí công
việc, quá trình thuyên chuyển hay các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Sự đánh giá
này thường được thực hiện ở những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên
hiện tại mà có thể ứng cử cho những vị trí trống trong công ty.
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 10

Nhiệm vụ chính trong việc thiết lập nên các chương trình tuyển mộ là so sánh mức độ
hiệu quả và cân bằng giữa tuyển mộ bên trong và bên ngoài.

1.3.2.3. Tuyển mộ bên ngoài
Việc tìm kiếm người xin việc có đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức là mục đích khó khăn

mà tuyển mộ phải thực hiện. Thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào việc ấn
tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng. Vì vậy, tiến trình tuyển mộ
từ bên ngoài thường sử dụng phương pháp đa dạng.
Nhờ nhân viên trong tổ chức giới thiệu được thảo luận ở trên. Thêm vào đó liên minh lao
động có thể là nguồn chủ yếu cung cấp những người xin việc có kỹ năng trong những nghề
riêng biệt.
Tuy nhiên, công ty phải nắm được nhiều nguyên tắc của hoạt động tuyển mộ, thường
xuyên liên lạc với các trung tâm việc làm hay đưa những người phụ trách tuyển mộ đến
những nơi như trường học để tìm kiếm những ững cử viên sáng giá.

1.3.2.4. Tuyển chọn
Một chương trình tuyển dụng hiệu quả phải đảm bảo thu hút một lượng ứng viên nộp
đơn xin việc, tiếp theo tổ chức phải đối mặt với việc lựa chọn ứng viên tốt nhất cho công việc
đang tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn bao gồm việc tìm hiểu và đo lường ứng viên trên các
khía cạnh khác nhau như kinh nghiệm làm việc hay khả năng lãnh đạo. Để làm điều đó, tổ
chức phải sử dụng một hay nhiều cách lựa chọn như xét đơn xin việc, kiểm tra những mối
quan hệ trước đây của các ứng viên, bài trắc nghiệm, khám sức khoẻ và phỏng vấn. Cho dù tổ
chức sử dụng hình thức nào thì yêu cầu phải đúng luật pháp và phù hợp với tổ chức cũng như
là người xin việc. Vì vậy, trước khi áp dụng bất kỳ hình thức nào tổ chức cũng phải xem xét
một cách cẩn thện và đặt nó trong mối liên quan với những yếu tố khác.
Quyết định tiêu chuẩn lựa chọn
Những tiêu chuẩn được sử dụng để tuyển chọn cần được lựa chọn một cách cẩn thận
để đảm bảo việc dự đoán chính xác thành công của ứng viên trong công việc. Và họ cần phải
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 11

đáp ứng một số yêu cầu chung như: họ phải đáng tin cậy và có những khả năng để hoàn thành
công việc.
Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn có thể được sử dụng ở một vài bước trong quy trình tuyển chọn. Trước khi
diễn ra phỏng vấn, thông thường có một cuộc thảo luận giữa những những người tuyển chọn,
cuộc thảo luận này thường kéo dài từ 5 đến 10 phút và nội dung của cuộc thảo luận thường
tập trung vào tiêu chuẩn cơ bản của những người xin việc để phù hợp cho công việc, với mục
tiêu là sàn lọc ra những ứng viên không đạt chất lượng. Bước cuối cùng trong quy trình này là
một cuộc phỏng vấn để lựa chọn ra ứng viên cho vị trí công việc đang tuyển. Giữa hai bước
này thông thường có một hoặc một vài cuộc phỏng vấn chi tiết được thực hiện bởi bộ phận
nguồn nhân lực, người giám sát, người đứng đầu bộ phận đang tuyển dụng và một vài thành
viên khác.
Phỏng vấn là cơ hội cho những nhà quản trị thu thập những thông tin còn thiếu sót từ
những đơn xin việc và những bài kiểm tra.
Quyết định tuyển chọn
Khi tất cả các ứng cử viên đã được kiểm tra và phỏng vấn,

tổ chức sẽ tiến hành chọn ứng
viên xuất sắc nhất, quyết định cuối cùng dựa vào người giám sát hay người đứng đầu ban –
những người mà sẽ chọn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhất cho công việc. Phòng nhân sự
thường xuyên phê duyệt tiền lương và phúc lợi để đảm bảo tính cố định phạm vi trả lương
trong cả công ty.

1.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
1.3.3.1. Các bước trong đào tạo
Trong tổ chức, đào tạo có thể định nghĩa như là việc tổ chức thiết kế ra những khóa học
mang tính kinh nghiệm nhằm giúp người lao động có được những ứng xử tốt trong từng công
việc cụ thể để đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức. Theo định nghĩa này, đào không chỉ
mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cả người lao động.
Một quy trình đào tạo bao gồm 7 bước chính. Thông thường, một chương trình đào tạo
hoàn chỉnh phải thực hiện theo thứ tự và đầy đủ các bước trên nhưng trong thực tế nhiều bước
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 12

phụ thuộc lẫn nhau và do đó trong một vài trường hợp một vài bước có thể được thực hiện
cùng lúc.
1. Xác định nhu cầu việc đào tạo
2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo
3. Lựa chọn người được đào tạo
4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
5. Xác định ngân sách
6. Chọn lọc và đào tạo giáo viên
7. Thiết lập quy trình đánh giá
Những quyết định làm trong mỗi bước của chương trình đào tạo cần phải được xem xét
trong bối cảnh chung của môi trường bên ngoài.

Xác định nhu cầu đào tạo


Chuyển đổi nhu cầu sang mục
tiêu đào tạo

Lựa chọn người được đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo

Xác định ngân sách
Chọn lọc và đào tạo giáo viên

Thiết lập quy trình đánh giá

Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào
bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 13

1. Xác định nhu cầu cho việc đào tạo
Bước chính đầu tiên của việc phát triển chương trình đào tạo là xác định nhu cầu đào
tạo. Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì
có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc. Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có
thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được đào tạo và làm giảm thiểu những mong muốn được
tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai.

Cần phải xác định nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để
nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu
đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Các nhà quản trị và nhân viên nên nhận biết nhu
cầu đào tạo của mình. Nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ tổ chức, từ nhu cầu công việc hoặc
nhu cầu cá nhân…
2. Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo
Bước tiếp theo là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và
công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này được sử dụng để thiết kế nên
các khóa học cụ thể.
Một cách lý tưởng, các chương trình đào tạo nên bao gồm các chủ đề như kỹ năng cụ
thể, số lượng người được đào tạo và họ đến từ những phòng ban nào, thời kỳ nào thì nên đào
tạo.
3. Chọn lọc những người được đào tạo:
Việc chọn lọc những cá nhân cho việc đào tạo là việc quyết định rất quan trọng cho cả
tổ chức và người lao động. Từ những viễn cảnh của tổ chức, nếu cung cấp một chương trình
đào tạo đúng với đối tượng cần được đào tạo thì có thể tạo nên và duy trì một chương trình
đào tạo tốt. Thực hiện chương trình đào tạo không đúng với những đối tưởng cụ thể thì thì tất
nhiên sẽ gây ra lãng phí. Việc bỏ qua những cá nhân nhiều triển vọng cũng đồng nghĩa với
việc tuột mất cơ hội có được những nhân viên tốt cho công ty.
Có ít nhất bốn lý do quan trọng trong việc lựa chọn người được huấn luyện.
1. Qui tắc của tổ chức hoặc các luật lệ khác.
2. Nhu cầu của công nhân và động cơ thúc đẩy
3. Kỹ năng lạc hậu và việc đào tạo lại.
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 14

4. Đa kỹ năng
4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Sau khi các mục tiêu đào tạo đã được xác định và tiếp theo là thiết lập các khóa đào tạo

với chuyên môn rõ ràng và tìm giảng viên và phương pháp đánh giá, nhà quản trị sẽ quyết
định một chương trình đào tạo tổng quát, chuyển qua các chương trình học chuyên môn rõ
ràng và những người huấn luyện được chỉ ra và được đánh giá, ban quản lý sẽ là một vị trí để
quyết định toàn bộ các khóa học được đưa ra và cứ theo đó mà khóa học được tiến hành.
5. Xác định ngân sách
Việc tính ngân sách đào tạo sẽ là một quá trình ảnh hưởng đến tất cả các bước khác nhau
trong chương trình đào tạo. Chi phí đào tạo bao gồm: Thời gian lên kế hoạch hội họp, tiền
lương giảng viên, và chi phí trực tiếp như chi phí của tài liệu, du lịch, tiện nghi, ăn uống. Nếu
chương trình đào tạo được thiết kế nên mà không phù hợp với ngân sách thì ban quản trị nhân
lực phải cân nhắc sự thay đổi như giảng viên ít hơn, thay đổi kỹ thuật đào tạo
6. Tuyển chọn và đào tạo những người huấn luyện
Một chương trình đào tạo hiệu quả không thể tiến triển nếu những người huấn luyện
chưa thật sự sẵn sàng. Các tổ chức có quyền chọn lựa việc sử dụng đội ngũ huấn luyện viên
bên trong hay tìm kiếm hợp đồng với những người huấn luyện bên ngoài, hay việc thực hiện
cả hai phương án trên.
7. Xác định quy trình đánh giá
Những kết quả của tất cả các chương trình đào tạo nên được đánh giá. Năm phương
pháp chủ yếu của việc hướng dẫn đánh giá như sau:
1. Xác định những mục tiêu của chương trình.
2. Thấy được những mặt mạnh và những mặt yếu trong quá trình đào tạo.
3. Tính toán tỉ lệ chi phí / lợi ích của chương trình.
4. Xác định người đã đạt được lợi ích tối đa của chương trình và lý do tại sao.
5. Thiết lập cơ sở dữ liệu về việc đưa ra quyết định cho tương lai của học viên từ
chương trình.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác nhau.
Phương pháp phổ biến nhất là phân tích việc trả lời các câu hỏi của những người được
SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 15

huấn luyện vào cuối mỗi học kỳ hay trong khoảng một vài tuần. Mặc dù một số trường
hợp người học có thể ước lượng chính xác chất lượng của chương trình đào tạo, ở một
số trường hợp khác thì sự thực hiện của họ theo sau đó hay mức độ của sự cải thiện là
tiêu chuẩn để đánh giá.

1.3.3.2 Phát triển nguôn nhân lực
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn có
năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích
của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao
động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho
tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra
để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
- Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

Ổn định để phát triển.

Có những cơ hội thăng tiến.

Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.

Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
1.3.4.1 Đánh giá nhân viên
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên
không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia
không bị mai một? Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí,

SVTH: NGUYỄN VĂN DƯƠNG GVHG: TS NGUYỄN VĂN TRÃI

Trang 16

giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực,
đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là
khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác quản trị nhân sự.
Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự
giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.
a. Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá nhân viên
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí
đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục
tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân
viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không
nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó
nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách
thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông
báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc
phục các điểm yếu của tổ chức.
b. Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự
nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn
trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức
vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của
nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc
chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy

nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân