Công tác quản trị nhân sự tại Cty May thêu XNK Hưng Thịnh

khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
mục lục
Lời nói đầu 3
chơng I: lý luận chung về quản trị nhân sự ........................................ 5
1.1. Một số khái niệm ............................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự .............................................................................
5
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự ............................................................................
5
1.2. Nôih dung Công tác quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp .... 6
1.3. Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân sự .............................. 15
1.3.1. Mục tiêu quản trị nhân sự ................................................................................
15
1.3.2. Những phơng pháp quản trị nhân sự ............................................................
16
1.4. Sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị
nhân sự ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay .................................... 17
1.5. Một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự
ở các doanh nghiệp nớc ta và nớc ngoài .......................................... 18
chơng II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự
tại công ty may thêu XNK Hng thịnh ........................................................
21
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng
nhiệm vụ của công ty may thêu XNK Hng thịnh .............................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................................
21
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ................................................................
23
2.1.2.1 Chức năng của Công ty ...............................................................................
23
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty ................................................................................

23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.....................................................
24
2.2. Công tác quản trị nhân sự trong công ty
may thêu XNK hng thịnh trong thời gian gần đây ...................... 27
2.2.1. Một số vấn đề về công tác về quản lý nhân sự tại Công ty .... .
2
9
2.2.1.1. Đặc điểm về lao động ..
..
29
2.2.1.2. Chất lợng (Trình độ) lao động ..............................................................
32
2.2.2. Công tác tuyển dụng và sắp xếp lao động
34
2.2.2.1. Tuyển chọn lao động ...
..
34
2.2.2.2. Yêu cầu tuyển chọn nhân viên của Công ty...............................................
35
2.2.2.3. Những căn cứ để tuyển chọn lao động ....
.
35
2.2.2.4. Các bớc tuyển chọn lao động của Công ty ....

36
2.2.2.4. Sắp xếp và bố trí lao động trong Công ty .................................................
37
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
1

khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
2.2.3. Đặc điểm về tiền lơng... .
39
2.2.3.1. Phơng pháp xác định đơn giá tiền lơng .... ..
39
2.2.3.2. Cách thức trả lơng của Công ty . ..

39
2.2.4. Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động... ...
42
2.2.4.1. Các phong trào thi đua
42
2.2.4.2. Chăm lo đời sống CBCNV..........................................................................
43
Chơng III: Những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
sự tại công ty may thêu xnk Hng thịnh ......................................
45
3.1 Các định hớng của doanh nghiệp trong việc
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự..................................................... 45
3.1.1. Định hớng chung của Công ty ... . ..
45
3.1.2. Công tác hoạch định nguồn nhân sự của doanh nghiệp ... ...
45
3.1.2.1. Nâng cao chất lợng tuyển dụng lao động . .. .
46
3.1.2.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty .. .
48
3.1.2.3. Tạo môi trờng làm việc tốt cho ngời lao động ..
49
3.1.2.4. Thực hiện an toàn cho ngời lao động và các nghĩa vụ

trong việc sử dụng lao động đối với Xã hội ...........................................
50
3.2 Những thành tựu đạt đợc của công ty 51
3.2.1. Những thành tích đạt đợc........... ..
51
3.2.2. Phơng hớng và nhiệm vụ năm 2005.......
55
3.3 Một số giải pháp và kiến nghị ... 56
3.3.1. Định kỳ kiểm tra tay nghề của ngời lao động trong Công ty
56
3.3.2. Công tác bồi dỡng tay nghề đối với cán bộ và công nhân sản xuất .....
57
3.3.3. áp dụng hình thức lơng cộng với thởng cho thâm niên công tác
58
3.3.4. Xây dựng quỹ khen thởng ..
59
Kết luận ...
61
Tài liệu tham khảo ........................... .
62
Lời nói đầu
Quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản
trị kinh doanh tại các doanh nghiệp vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát
triển, hng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong cơ chế thị trờng, môi
trờng cạnh tranh càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn nhân
lực, phải vận động phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và
quan trọng nhất là mở rộng thị trờng đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp. Việc
quản trị nhân sự tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII

2
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi là xơng sống của toàn bộ hệ thống giải
pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực và chuyên môn đã đợc
học và qua đợt thực tập tại Công ty May thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh tôi xin
chọn đề tài: Công tác quản trị nhân sự tại Công ty May thêu Xuất nhập
khẩu Hng Thịnh làm đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình.
Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty
để từ đó có những nhận xét, đề xuất những giải pháp thích hợp về việc sử dụng
nguồn nhân lực một cách hiệu quả, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của
Công ty ngày càng phát triển.
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân sự
tại Công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân sự của Công ty từ khi
thành lập đến nay và đa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển
nguồn nhân sự của Công ty đến năm 2010.
Đề tài sử dụng phơng pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp phỏng
vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với độ ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm nắm đ-
ợc thực trạng thực tế cũng nh đa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể
áp dụng vào thực tế.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu khoá
luận đợc chia làm 3 chơng.
Ch ơng I : Lý luận chung về quản trị nhân sự.
Ch ơng II : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty
May thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh.
Ch ơng III : Những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
Công ty may thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh.

hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
3
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
ch ơng i
lý luận chung về quản trị nhân sự
1.1. một số khái niệm.
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự:
Quản trị nhân sự đợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt
động thực tiễn đợc sử dụng trong việc quản lý con ngời của một tổ chức nào đó
nhằm đạt đợc sự tối u cho cả tổ chức và nhân viên.
Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, điều hành
kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con ngời với các yếu tố vật chất trong quá trình
sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự:
Nhiêm vụ của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là phải điều hành chính
xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa con ngời và để đảm bảo cho sản xuất đợc tiến
hành nhịp nhàng, liên hoàn mang lại hiệu qủa cao.
Vì vậy vai trò của quản trị nhân sự đối với các doanh nghiệp là rất quan
trọng. Bởi lẽ quản trị nhân sự là bộ phận không thể thiếu trong quản trị sản xuất
kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời lao động cần
thiết cho doanh nghiệp để thực hiện đợc mục tiêu đề ra. Tìm hiểu phát triển những
hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực
cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo cơ hội để phát triển chính bản
thân con ngời. Một điều nhận ra rằng, quản trị nhân sự chính là để nhằm nâng cao
sự đóng góp có hiệu suất của ngời lao động đối với tổ chức (thúc đẩy ngời lao
động làm việc tốt hơn) nhằm hai mục đích cụ thể:
- Sử dụng hiệu quả nhất lực lợng lao động trong tổ chức.
- Đáp ứng đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trớc mắt và t-
ơng lai.

Nói tóm lại, quản trị nhân sự đóng góp một vai trò rất quan trọng trong
doanh nghiệp. Nó là động lực thúc đẩy quá trình phát triển của bất kỳ một doanh
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
4
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nếu quá trình quản trị nhân sự là tốt và ngợc lại.
1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp.
Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác
quản trị nhân sự càng ngày càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực doanh
nghiệp, ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình
thức kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân sự mới.
Trong đó, nội dung công tác quản trị nhân sự lúc đầu chỉ tập trung vào việc
kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhng càng về sau càng
đợc mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc
của mỗi ngời. Về cơ bản, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm
các hoạt động chính đợc trình bày theo thứ tự các bớc sau:
Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân sự
kế hoạch hoá
nguồn nhân
lực
tạo động lực
sử dụng lao động
tuyển dụng lao động
và đánh
giá kết quả các chính sách
về nhân sự
Hoạch định nguồn nhân lực :
Hoạch định nguồn nhân lực sự một tiến trình triển khai và thực hiện các kế
hoạch, chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đợc đáp ứng đầy đủ số lợng,

chất lợng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu. Ngoài ra, hoạch định
nhân lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
5
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bớc sau:
B ớc 1 : Xây dựng danh mục công việc
Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự
những yếu tố cơ bản nh dựa theo bảng lơng hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý.
Lựa chọn công việc đặc trng mang tính đại diện và chủ chốt. Thiếu nó, hoạt
động của doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ hoặc đình chỉ sản xuất. Thông thờng ngời
ta lựa chọn từ 10-15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến
hành phân tích. Công việc đợc phân tích thì phải đợc phân bố đều ở nhiều lĩnh vực
của doanh nghiệp.
B ớc 2 : Thu thập thông tin
Thu thập thông tin bao gồm nhiều phơng pháp khác nhau, do đó tuỳ từng tr-
ờng hợp cụ thể để lựa chọn phơng pháp thích hợp.
- Ph ơng pháp sử dụng bảng hỏi : Ngời lao động nhận đợc bảng hỏi và trả lời
các câu hỏi theo sự hớng dẫn đã đợc ghi trong bảng hỏi, đây là công cụ hữu hiệu
để thu thập thông tin. Nội dung bảng hỏi phụ thuộc vào các vấn đề ma nhà quản lý
cần nghiên cứu. Các câu hỏi đặt ra trong bảng hỏi phải rành mạch, dễ hiểu. Để tiết
kiệm đợc thời gian nên tiếp xúc trực tiếp với cán bộ công nhân viên để tránh áp lực
từ đồng nghiệp và thu thập thông tin nhanh chóng, sau đó sàng lọc thông tin.
+ Ưu điểm: Phơng pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao,
câu trả lời, câu hỏi đã đợc tiêu chuẩn hoá.
+ Nhợc điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, ngời
trả lời đôi khi trả lời sai hớng điều tra.
- Ph ơng pháp quan sát : Nhà quan sát sẽ quan sát ngời lao động làm việc và
ghi lại đặc trng công việc. Phơng pháp này sử dụng với những hình thức công việc

ổn định, có thể đo lờng đợc và dễ quan sát thấy. Nó không đợc áp dụng đối với
công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán.
+ Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy
trình thống nhất.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
6
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
+ Nhợc điểm: Tốn rất nhiều thời gian. Nó bị ảnh hởng do phản ứng của nhân
viên khi biết mình là đối tợng đợc quan sát.
- Ph ơng pháp phỏng vấn : Đây là phơng pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp
với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà
lãnh đạo ngời phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm
những hoạt động gì? và tại sao thực hiện nó? và thực hiện nh thế nào?
+ Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì ngời phỏng vấn có thể giải
thích hoặc điều chỉnh câu hỏi khi ngời nhân viên khó trả lời. Phơng pháp này rất
dễ tiến hành.
+ Nhợc điểm: Bị ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan của ngời phỏng vấn, tiêu tốn
nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết qủa.
- Ph ơng pháp nhật ký : Ngời lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình
trong ngày.
+ Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng
trong thời gian nhất định.
+ Nhợc điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều, đôi khi thông tin thiếu
tính hệ thống vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo đợc tính nhất quán trong việc
ghi chép.
- Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt : Chỉ ghi lại những tình huống bất
thờng xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc.
+ Ưu điểm: Phơng pháp đơn giản.
+ Nhợc điểm: Không thu thập đầy đủ đợc thông tin.
- Ph ơng pháp thuê chuyên gia : Phơng này sử dụng những ngời có kinh

nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực và công việc đang cần nghiên cứu, đợc mời
đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt đợc mục đích đề ra.
+ Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi đợc kiến thức mới
từ đội ngũ chuyên gia.
+ Nhợc điểm: Chi phí tốn kém.
Tuyển dụng nhân viên
Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
7
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các doanh mục cần thiết
trong doanh nghiệp. Những ngời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đợc tuyển chọn
vào làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên. Đó có thể
là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lơng, thăng tiến, đãi ngộ )
và cung, cầu về lao động trên thị trờng.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ) : đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ
phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.
- Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh
nghiệp vào làm việc.
Việc tuyển dụng gồm các bớc sau:
B ớc 1 : Thông báo tuyển mộ.
Đây là quá trình thu hút ngời có khả năng và có mong muốn là việc trong
Công ty nộp đơn xin việc. Bớc này cần đa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển
chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ nh:
+ Tên doanh nghiệp, chức năng hoạt động của doanh nghiệp.
+ Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
+ Số lợng lao động cần tuyển mộ.

+ Yêu cầu đối với ứng viên (tuỳ theo từng công việc mà đa ra các yêu cầu cụ
thể về trình độ, kỹ năng, tuổi tác . . .).
+ Điều kiện làm việc, khác khoản lơng, cách tính lơng, chế độ đãi ngộ với
ngời lao động của doanh nghiệp.
B ớc 2 : Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những ngời tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của công
việc nhất trong số các ứng viên.
Quá trình bao gồm các công việc nh sau:
+ Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển (cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay
những hồ sơ của những ngời không phù hợp với yêu cầu của công việc).
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
8
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
+ Tiếp xúc sơ bộ (Phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc
phỏng vấn sẽ tìm hiểu đợc một phần động cơ làm việc, phong cách ứng sử của các
ứng viên đó. Trong buổi phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng sẽ biết đợc mong
muốn, nguyện vọng của ứng viên đối với công việc nếu ứng viên đó đợc tuyển
chọn.
Phỏng vấn tuyển chọn: là phơng pháp tuyển chọn hữu hiệu nó đã đợc các
nhà tuyển chọn sử dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên, nó cho phép
ngời tuyển chọn đánh giá ứng viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm
không làm đợc.
B ớc 3 : Thẩm định lại trình độ và tiểu sử làm việc
Việc thẩm tra có thể đợc thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng
nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm hiểu,
xác định độ tin cậy của thông tin thu đợc.
B ớc 4 : Kiểm tra sức khoẻ
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác
sĩ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của ngời đợc tuyển (hoặc có thể là các giấy
chứng nhân sức khoẻ của các đơn vị y tế đủ thẩm quyền chứng nhận răng ngời đợc

tuyển dụng có đủ sức khỏe phù hợp với công việc).
B ớc 5 : Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn
Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời
nâng cao trách nhiệm của ngời lãnh đạo đối với ngời lao động trong tơng lai.
B ớc 6 : Tham quan trực tiếp công việc cụ thể
Các ứng viên sẽ đợc giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang
thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.
B ớc7 : Ra quyết định tuyển dụng
Giai đoạn này là giai đoạn kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử
và đánh giá kết quả công việc). Gám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các b-
ớc trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Nhng việc ra quyết định này phải
đợc thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của Giám đốc Công ty, chứ
không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
9
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Sử dụng lao động và đánh giá thực hiện công việc
Bố trí ngời lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng ngời lao động
là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản trị. Vì việc bố trí sắp xếp này quyết
định phần lớn đến kết quả làm việc của ngời lao động và đến kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty. Vì ngời lao động chỉ hoàn thành tốt đợc công việc phù hợp với
khả năng của mình. Còn đối với những công việc vợt quá khả năng của họ, họ sẽ
không hoàn thành đợc và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm
việc nữa. Ngợc lại, nếu bố trí ngời lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả
năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng
góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho
cả ngời lao động và cả doanh nghiệp. Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và
phát hiện đợc trình độ của ngời lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất
vừa mang lại lợi ích cho ngời lao động vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao

động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác
trình độ nghiệp vụ của ngời lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ
thể sao cho phù hợp với với khả năng của từng ngời. Trong quá trình sử dụng lao
động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đợc
giao. Ngoài ra, sự đánh giá thực hiện công việc không thể thiếu trong qua trình
này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho ngời lao động
hợp lý, xác định đúng chế độ thởng, phạt. Thêm vào đó căn cứ vào kết quả đánh
giá, nhà quản trị sẽ đa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao
chất lợng nguồn nhân lực trong Công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu
chuẩn công việc đợc đề ra từ trớc hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống
và chính xác tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh
kết quả lao động với tiêu chuẩn đã xây dựng. Việc đánh giá này phải đợc thảo luận
với ngời lao động và phải tiến hành một cách công khai và xây dựng dựa trên cơ sở
văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải đợc đa ra thảo luận và thông báo với ngời
lao động.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
10
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Cán bộ quản trị sẽ đo lờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân
viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lờng thành tích cá nhân
thì đó là cơ sở để trả lơng, thởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên.
Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngời lao động cũng nh tiềm năng
phát triển của doanh nghiệp.
Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí tốt đẹp trên cơ sở
công bằng và mối liên hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo.
Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động
Các Giám đốc Công ty và ngời đợc tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng
văn bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thơng binh xã hội ấn hành và
thống nhất quản lý theo quy định pháp luật.

Hợp đồng lao động thờng lập thành 2 bản và đợc phân chia: 01 bản do Công
ty tuyển dụng giữ, 01 bản do ngời lao động đợc tuyển dụng ký.
Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thờng ký các loại hợp đồng sau:
- Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định
trớc thời hạn kết thúc. Đợc ký trong trờng hợp ngời lao động có thể làm việc đến
lúc về hu hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc. Hợp đồng này
đợc ký kết trong trờng hợp ngời lao động đã làm việc trong thời gian dài tại Công
ty và hoàn thành tốt công việc đợc giao.
- Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thờng ấn định trớc
thời hạn kết thúc, ký kết trong trờng hợp mới đợc tuyển vào Công ty hoặc trong tr-
ờng hợp công việc không thờng xuyên, không ổn định.
Thờng có hợp 6 tháng, 1 năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà Giám
đốc Công ty quyết định thời hạn này.
Hợp đồng lao động đợc xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của
Công ty. Hợp đồng này thờng có hiệu lực từ ngày Giám đốc ký nhận. Trong quá
trình thực hiện, nếu bên nào có thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết
trớc. Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên,
cả ngời ký, ngời đợc tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động. Còn việc
chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
11
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
hợp đồng. Giám đốc Công ty không đợc sa thải ngời lao động trớc thời hạn quy
định trong hợp đồng.
Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng
nh quyền lợi mà ngời lao động sẽ đợc hởng. Cũng nh các quy định về BHXH,
BHYT cũng nh chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau
này. Các quyền lợi của ngời lao động luôn đợc tổ chức công đoàn quan tâm để
đảm bảo tính công bằng cho ngời lao động. Mức lơng, thởng cũng nh thoả thuận
trứơc khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính

kế toán thực hiện theo quy định.
Tạo động lực cho ng ời lao động
* Động lực và các yếu tố tạo động lực.
Động lực: là các cách tạo ra cho ngời lao động tinh thần làm việc.
Nhu cầu và động cơ lao động.
Nhu cầu là những thứ cần thiết không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu đợc chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất, tinh thần.
- Nhu cầu về vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con ngời có
thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực.
- Nhu cầu về mặt tinh thần: Là sự đòi hỏi phát triển về mặt trí lực. Xã hội
ngày càng phát triển nhu cầu ngày càng cao.
Lợi ích và động lực lao động.
Lợi ích chình là mức độ thoả mãn của con ngời trong những điều kiện nhất
định. Ngời ta thấy rằng nhu cầu về lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Lợi
ích tạo ra động lực lao động thúc đẩy con ngời làm việc hăng say hơn và có hiệu
quả hơn.
Các yếu tố tạo động lực trong lao động.
Bao gồm hai nhóm :
- Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân
- Các yêu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ,
phong cách lãnh đạo, tiền lơng, chính sách nhân sự: Đào tạo, thăng tiến, phúc
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
12
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
lợi . . . Ngoài ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp Nhà nớc thể hiện vị trí
ngời lao động trong xã hội.
* Các phơng hớng tạo động lực.
Gồm 3 phơng hớng sau:
- Nhà quản trị xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Xây
dựng các tiêu chuẩn này giúp cho ngời lao động hiểu đợc công việc, các hoạt động

của tổ chức. Giúp họ hiểu đợc nhiệm vụ cụ thể của bản thân và yêu cầu của doanh
nghiệp đối với họ trong quá trình thực hiện công viêc. Đây chính là cơ sở để doanh
nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh
nghiệp. Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho
ngời lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn.
- Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành
nhiệm vụ. Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết để ngời lao động hoàn
thành đợc công việc. Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để ngời lao động thực
hiện công việc. Phải tuyển chọn, bố trí ngời lao động phù hợp với công việc.
- Nhà quản trị phải kích thích ngời lao động bằng:
+ Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên ngời
lao động làm việc tốt hơn. Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ
trở thành công cụ kích thích tạo động lực cho ngời lao động trong những điều kiện
nhất định.
+ Tiền lơng đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lơng phải có
sự thoả thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động, nó phải lớn hơn mức l-
ơng tối thiểu do Nhà nớc quy định. Tiền lơng phải thoả đáng hoặc tơng xứng với
sự đóng góp của ngời lao động và trả lơng công bằng.
+ Tiền thởng thực sự kích thích ngời lao động nếu nh chế độ thởng đáp ứng
đúng nguyên tắc:
+/ Thởng phải chọn hình thức và mức thởng hợp lý.
+/ Mức thởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho ngời lao
động, ngoài ra thởng phải công bằng và hợp lý.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
13
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
+ Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần
để động viên ngời lao động làm việc tốt hơn.
- Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc.
- Phải tôn trọng đánh gía đúng khả năng ngời lao động. Phải quan tâm đến

công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu cầu học tập
và phát triển của ngời lao động. Thờng xuyên tổ chức các phong trào thi đua,
khuyến khích ngời lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt động lao động
của mình. Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức và không có hiệu quả.
Nhà quản trị giỏi phải biết quan tâm đến lợi ích về mặt tinh thần của ngời lao
động. Phải tạo cho họ môi trờng thoáng mát, vệ sinh thuận lợi. Không khí làm việc
phải thoải mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng ngời lao động, thân
thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc. Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai
sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động. Nhà quản trị phải xây
dựng bầu không khí tốt trong tập thể, quan tâm tới các hoạt động ngoại khoá, tổ
chức các buổi giao lu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi
thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ.
Nh vậy, ngời lao động sẽ yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh
nghiệp. Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ,
những ngời trẻ tuổi có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp.
1.3. Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân sự.
1.3.1. Mục tiêu quản trị nhân sự.
Mục tiêu bao trùm tổng quát của quản trị nhân sự là sử dụng có hiệu quả
nguồn lực của con ngời mà nó thể hiện trên hai khía cạnh.
- Con ngời là nhân tố của lực lợng sản xuất.
- Con ngời là một thành viên của xã hội.
Nh vậy một mặt phải sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mỗi thành viên
trong doanh nghiệp, mặt khác phải thờng xuyên bồi dỡng năng lực làm việc của
họ. Hai nội dung này không tách rời nhau mà nó thống nhất với nhau, phụ thuộc
và chi phối lẫn nhau.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
14
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Vậy để đạt đợc mục tiêu tổng quát trên thì quản trị nhân sự phải định hớng
theo các mục tiêu cụ thể sau:

*Mục tiêu xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội. Trách
nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động và quản
lý, khuyến khích họ cống hiến sức lực cho doanh nghiệp. Đó là sự phồn vinh của
xã hội cũng nh sự phồn vinh của chính họ.
* Mục tiêu của tổ chức.
Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng các biện pháp quản trị lao
động có hiệu quả trong các tổ chức của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự không
phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất
kinh doanh của mình.
* Mục tiêu của cá nhân.
Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ.
Nhiều nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nhu mục tiêu
của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không đợc hoàn thành
nh mong đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty.
1.3.2 . Những ph ơng pháp quản trị nhân sự.
* Ph ơng pháp kinh tế
Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý
lao động. Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu qủa lao động
bằng cách tăng quyền lợi cho công nhân. Cũng có thể thu hút lao động có trình độ,
tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng thởng
thích đáng cho ngời lao động. Ngời ta cũng có thể củng cố mặt tổ chức bằng việc
đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức.
* Ph ơng pháp hành chính
Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời
lao động để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh
hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển
vị trí công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó. Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
15

khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện trong thời gian nhất
định.
* Ph ơng pháp tâm lý
Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng lâu dài trong quá
trình quản trị nhân sự. Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm
gơng và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của Nhà nớc, của Công ty.
Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính
và phát triển thiên về phơng pháp kinh tế, vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa
ổn định đời sống vật chất, tinh thần của ngời lao động.
Tóm lại, để công tác quản trị nhân sự có hiệu quả, từ đó thúc đẩy đợc sản
xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp, nhng
nhà quản trị phải biết kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản
trị nhân sự mới có hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và sự cống hiến sức lực và
trí tuệ của cán bộ công nhân viên đối với công việc.
1.4. Sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị nhân sự
ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.
Quản trị nhân sự là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh
doanh. Nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cho tổ
chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra và tìm kiếm, phát triển những hình thức, phơng
pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức.
Đồng thời cũng tạo cơ hội để cho ngời lao động phát triển hết khả năng của mình.
Quản trị doanh nghiệp bao gồm tổng thể các mối quan hệ nhằm hớng tác
động vào chu kỳ tái sản xuất. Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động
và khâu sử dụng lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ,
nguyên liệu, nhiên liệu. . .) với các tiêu hao của con ngời (năng lợng, sức khoẻ, trí
tuệ. . .).
Ngày nay, các doanh nghiệp đang trong nền kinh tế thị trờng và chịu tác
động bởi môi trờng cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào
khác là phải quản trị nhân sự thật tốt, tài nguyên có hiệu quả. Hơn nữa, nhân sự là

tài sản qúy giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp phải duy trì và
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
16
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
phát triển nhân sự. Nếu doanh nghiệp nào làm tốt công tác này thì doanh nghiệp
đó chắc chắn thu đợc kết quả sản xuất kinh doanh tốt. Đó chính là yếu tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
1.5. một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự ở
các doanh nghiệp nớc ta và nớc ngoài.
Nhà quản trị nhân sự phải là nhà khoa học và nhà nghệ thuật.
Nhà quản trị phải có kiến thức về tính quy luật của sự phát triển tự nhiên và
xã hội, cũng nh t duy nói chung về một lĩnh vực riêng biệt nào đó. Đó chính là hệ
thống các kiến thức, phơng pháp không chỉ có trên giấy tờ mà còn phải đợc áp
dụng trong thực tế. Đây là đòi hỏi về mặt khoa học.
Nhà quản trị phải có năng lực bẩm sinh, thông minh, có tài thuyết phục, có
khả năng lôi kéo ngời khác về phía mình, ra quyết định một cách nhanh chóng, dễ
hoà hợp, tự tin xử lý tình huống trong thực tế. Bởi vì bản chất con ngời tự thay đổi.
Đây chính là đòi hỏi mang tính nghệ thuật. Nhà quản trị giỏi phải biết kết hợp đợc
cả tính nghệ thuật và tính khoa học vào công tác quản trị nhân sự.
Kinh nghiệm công tác quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp nớc ta.
Công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay đang đợc
các nhà quản lý doanh nghiệp (Giám đốc) quan tâm. Dựa trên nhu cầu sử dụng lao
động của doanh nghiệp để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và quản
lý lực lợng lao động của đơn vị. Hàng năm doanh nghiệp lên kế hoạch lao động
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, để làm sao vừa đảm bảo lao
động hoàn thành nhiệm vụ và sử dụng lao động có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp
lên bảng phân loại lao động hiện có theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giới tính,
tuổi đời để có kế hoạch xắp xếp, bố trí sử dụng và giải quyết chế độ hu trí cho ng-
ời lao động. Đồng thời có kế hoạch đào tạo, tuyển mộ để đảm bảo đủ chất lợng và
số lợng lao động. Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động và tạo động lực

trong lao động của doanh nghiệp nớc ta hiện nay học tập rất nhiều ở các doanh
nghiệp nớc ngoài, nhất là kinh nghiệm quản trị của các nhà quản trị gia Nhật Bản.
Kinh nghiệm công tác quản trị nhân sự của các nhà quản trị gia Nhật Bản.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
17
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát
triển thần kỳ mặc dù đây là nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế
giới. Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới. Có rất
nhiều kết luận khẳng định sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa
vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái dân tộc và công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp để tạo nên mối quan hệ đặc thù trong doanh nghiệp của Nhật Bản.
Để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông
chủ Nhật Bản.
- Về tuyển chọn nhân sự.
Để phục vụ cho việc tuyển ngời chính xác, các Công ty thờng dựa vào các
phơng châm sau:
+ Chỉ tuyển vào Công ty những ngời có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy
bén.
+ Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với đồng nghiệp.
+ Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty,
u tiên những ngời làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp
phù hợp chuyên nghành cần chọn.
- Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp.
Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng đều
phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty, đó là hai giai đoạn sau:
+ Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4 6 tháng.
+ Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc.
-Phát huy nhân tố con ngời của Công ty.
+ Chế độ thu dụng suốt đời.

+ Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác.
+ Có sự điều chỉnh của ông chủ và ngời làm việc phân phối lợi nhuận.
+ Cách đối xử ông chủ với ngời làm nh ngời thân trong gia đình.
+ Hoạt động của nhóm không chính thức ở Công ty.
+ Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
18
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Tóm lại, quản trị nhân sự là một khâu then chốt của quản trị doanh nghiệp.
Vì nó ảnh hởng trực tiếp đến mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhng công tác này cũng rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải có
sự thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình,
có lý. Nói tóm lại, ngời làm công tác quản trị nhân sự phải có tâm, có đức và có trí
tuệ.
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
19
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Ch ơng II
thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty
may thêu xuất nhập khẩu hng thịnh

2.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm
vụ của công ty may thêu xuất nhập khẩu hng thịnh.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty may thêu xuất nhập khẩu Hng Thịnh là một doanh nghiệp Nhà Nớc.
Có trụ sở chính đặt tại: 418 đờng Quang Trung - Hà đông - Hà Tây.
Công ty may thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh là doanh nghiệp Nhà nớc trực
thuộc sở công nghiệp Hà Tây, Công ty đợc thành lập từ tháng 5 năm 1989 với quy
mô ban đầu: Tổng diện tích mặt bằng trên 5000m
2

, thiết bị sản xuất gồm 250 máy
may công nghiệp và với lực lợng lao động 300 ngời. Năm 1990 thị trờng Châu Âu
tan rã, chơng trình nghị định th cuả Chính phủ không đợc thực hiện, ngành may
mặc của cả nớc bớc vào tình trạng khủng hoảng. Trớc tình hình ấy Công ty đã tìm
kiếm thị trờng sang các nớc T bản. Năm 1993 Công ty đã đầu t mua sắm bổ sung
một dàn máy thêu tự động, 20 đầu nhãn hiệu Tajima cuả Nhật Bản và một số
máy chuyên dùng để trang bị đồng bộ hoàn thiện dây chuyền sản xuất áo
Jacket để mở rộng thị trờng sang các nớc Đông Nam á. Đến năm 1996 Công
ty đã tiếp tục đầu t nâng cấp mở rộng nhà xởng tăng năng lực sản xuất, đầu t thêm
thiết bị chuyên sản xuất mặt hàng dệt kim với quy mô gần 500 máy may công
nghiệp, giải quyết việc làm thờng xuyên và ổn định cho 500 lao động, dự án này
đã thực sự phát huy đợc hiêụ qủa sử dụng máy móc thiết bị tạo đợc uy tín với
khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt cuả nền kinh tế thị trờng với
những yêu cầu khắt khe về chất lợng, kỹ thuật ngày càng cao thì bên cạnh việc đầu
t mở rộng sản xuất càng phải quan tâm đến vấn đề đổi mới công nghệ, vì vậy năm
1998 công ty đã đổi mới một số thiết bị lạc hậu và đặc biệt đã mạnh dạn đầu t
trang thiết bị 01 hệ thống giác mẫu, thiết kế mẫu bằng máy vi tính và đổi mới một
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
20
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
số thiết bị chuyên dùng cần thiết để đáp ứng yêu cầu về chất lợng sản phẩm và đa
dạng hoá mặt hàng sản phẩm sản xuất.
Đợc sự quan tâm cuả thờng trực Tỉnh uỷ Hội đồng nhân dân, UBND Tỉnh Hà
Tây tháng 8 năm 2001 Công ty đã tiếp nhận một cơ sở cũ (Xí nghiệp cơ điện Nông
nghiệp Chơng Mỹ cách trụ sở Công ty 10km tại địa điểm thị trấn Chúc Sơn- Ch-
ơng Mỹ Hà Tây) để mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất. Sau thời gian gần
một năm đầu t xây dựng đồng thời đào taọ một đội ngũ công nhân đến tháng 6
năm 2002 Xí nghiệp may II đợc thành lập chính thức đi vào hoạt động đã phát huy
hiệu qủa kinh tế sau đầu t.
Thực hiện chủ trơng của Tỉnh Hà Tây, Sở Công nghiệp Hà Tây về việc đầu t

mở rộng ngành hàng may mặc xuất khẩu nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu, giải
quyết việc làm cho ngơì lao động nhất là taọ việc làm cho nhân dân khu tái định c,
để đáp ứng đợc nhu cầu cuả thị trờng, taọ cơ hội thuận lơị cho doanh nghiệp, mở
rộng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian khảo sát lựa chọn
một số điạ điểm. Đợc sự quan tâm giúp đỡ của các ngành, các cấp, chính thức
tháng 7 năm 2004 UBND tỉnh Hà Tây đã có quyết định giao gần 15000 m
2
tại khu
tái định c Hoà Phú Phú Mãn Quốc Oai Hà Tây để xây dựng nhà máy
may xuất khẩu. Sau khi tiếp nhận mặt bằng và làm các thủ tục về xây dựng cuả
Nhà nớc. Ngày 15 tháng 10 năm 2004 đã chính thức khởi công xây dựng. Trong
quá trình thi công, Công ty đã phối hợp tốt với điạ phơng, với ban quản lý dự án
khu tái định c Hoà Phú và cùng nhau giải quyết những khó khăn, vớng mắc. Phấn
đấu công trình hoàn thiện đến đâu đa vào sử dụng đến đó. Song song việc triển
khai xây dựng các hạng mục công trình, Công ty đã tổ chức đào taọ nghề may
công nghiệp tại UBND xã Phú Mãn Quốc Oai - Hà Tây cho gần 200 lao động.
Cho đến tháng 4 năm 2005 Xí nghiệp may III đi vào hoạt động sản xuất.
Hiện nay:
+ Tổng số vốn pháp định của Công ty là: 89,562 tỷ đồng. Trong đó:
+/ Vốn cố định: 81,171 tỷ đồng.
+/ Vốn lu động: 8,391 tỷ đồng
+ Công ty có tổng diện tích mặt bằng 35000 m
2
. Về máy móc thiết bị là
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
21
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
500 máy may công nghiệp hiện đại, 55 máy thêu tự động và các thiết bị liên quan
tới sản xuất và lực lợng lao động là 1235 ngời.
Bên cạnh những mặt thuận lợi còn không ít những khó khăn nh: Tình hình

cung cấp vật t nguyên liêụ cuả khách hàng nhiều lúc còn chậm trễ không đồng bộ
dẫn đến có mã hàng phaỉ đơị chờ trong sản xuất làm cho năng xuất lao động và
chất lợng sản phẩm không cao, đặc biệt từ khi Chính phủ Hoa Kỳ áp dụng hạn
ngạch đối vơí hàng dệt may của Việt Nam suất vào thị trờng Hoa Kỳ, các đơn
hàng giảm đã gây ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Trớc những khó khăn trên tập thể lãnh đaọ CBCNV Công ty đã cùng nhau
đoàn kết một lòng. Có những biện pháp tích cực tháo gỡ những ách tắc khó khăn,
taọ đủ việc làm và thu nhập ổn định cho ngời lao động, đồng thời thực hiện đầy đủ
các nghiã vụ đối với Nhà Nớc.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ cuả Công ty.
2.1.2.1. Chức năng cuả Công ty.
Công ty may thêu XNK Hng Thịnh là Công ty Nhà nớc có chức năng sản
xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trờng các sản phẩm về may mặc, đảm bảo
các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nớc đặt ra đáp ứng thị trờng nội điạ, phục vụ xuất
khẩu đợc ngơì tiêu dùng chấp nhận.
- Đặc điểm sản phẩm: Các sản phẩm may mặc thờng sản xuất phục vụ theo
thời vụ. Gồm các hàng dệt kim, quần áo rét, quần áo mùa hè. . . Ngoài ra còn đáp
ứng các sản phẩm thêu cũng rất đa dạng ra thị trờng.
- Khách hàng: Công ty có các khách hàng thờng xuyên nh Plummy Hồng
Kông, Norfolk Hatexco, Vinex . . .
- Địa bàn hoạt động: Công ty đã tạo dựng đợc tên tuổi trong nớc cũng nh
trên thị trờng Quốc tế lớn nh: Hồng Kông, Nhật Bản, Hoa Kỳ, EU . . .
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty.
Bình ổn thị trờng của các Công ty Nhà nớc khi nền kinh tế chuyển sang cơ
chế thị trờng. Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty may thêu XNK Hng Thịnh và
các xí nghiệp may thực hiện chính sách quản lý thị trờng của Nhà nớc nh bình ổn
giá cả, quản lý chất lợng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu. Giữ vững thị
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
22
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp

trờng truyền thống, mở rộng quan hệ tìm kiếm thị trờng mới, đa dạng hoá ngành
hàng sản xuất kinh doanh, đảm bảo có đầy đủ việc làm và thu nhập ngày càng
tăng cho cán bộ công nhân viên.
Bảo đảm và phát triển vốn Nhà nớc giao, thực hiện nghĩa vụ đóng góp vào
ngân sách Nhà nớc.
Tập trung chỉ đạo sản xuất kinh doanh phấn đấu hoàn thành và hoàn thành v-
ợt mức các chỉ tiêu chủ yếu sau:
- Doanh thu: đạt từ 35 tỷ đồng trở lên.
- Thu nhập bình quân: từ 850.000 900.000 đồng/ngời/ tháng.
- Nộp ngân sách: 700 triệu.
- Lợi nhuận: 150 triệu đồng.
Không ngừng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động, tập
trung giữ vững ổn định sản xuất, xây dựng Công ty ngày càng phát triển vững
mạnh.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ Công ty nào đều có
bộ máy tổ chức quản lý với chức năng, nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty mình. Công ty tổ chức quản lý theo mô
hình trực tuyến chức năng, theo cơ cấu này Giám đốc trực tiếp điều hành và chịu
trách nhiệm với cấp trên về quá trình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh
của Công ty. Giúp việc Giám đốc có 4 Phó giám đốc phụ trách từng lĩnh vực cụ
thể. Các phòng ban chuyên môn hoá chức năng và tham mu cho Giám đốc. Với
mô hình này, Công ty phát huy đợc năng lực của phòng ban bộ phận, tạo điều kiện
cho họ thực hiện chức năng chuyên sâu của mình, cùng gánh vác trách nhiệm
quản lý với Giám đốc.
Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đã thành lập bộ máy tổ chức quản lý nh
sau:
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII

23
khoa qu¶n trÞ kinh doanh kho¸ luËn tèt nghiÖp

hoµng thÞ quyªn líp: kÕ to¸n c – kho¸ VII
24
khoa quản trị kinh doanh khoá luận tốt nghiệp
Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty có
thể xác định đợc chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban và mối liên hệ giữa
các phòng ban đó.
* Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban gồm :
- Chức năng của ban Giám đốc.
Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 4 Phó giám đốc.
+ Giám đốc: Là ngời nắm quyền hành cao nhất trong Công ty, là ngời chịu
trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty,
chịu trách nhiệm trớc cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty.
+ Bốn Phó giám đốc: Có nhiệm vụ cố vấn, trợ giúp cho Giám đốc trong
Công ty. Chỉ huy điều hành và quản lý các phòng ban, Xí nghiệp trong Công ty.
- Chức năng của các phòng ban.
+ Phòng Hành chính tổng hợp: Tham mu cho Giám đốc về công tác hành
chính, tổ chức lao động, quản trị đời sống.
+ Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp dựa trên
cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Đồng thời thực hiện công việc
kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị liên quan.
Phát hiện, xử lý và báo cáo kịp thời với Giám đốc về những phát sinh trong quá
trình sản xuất.
+ Phòng Xuất nhập khẩu: Tìm kiếm thị trờng, lo công tác nhập khẩu nguyên
vật liệu và xuất khẩu hàng hoá của Công ty.
+ Phòng Kỹ thuật: Tham mu cho Giám đốc Công ty về các giải pháp để
thực hiện tốt công tác kỹ thuật trong từng công đoạn của quá trình sản xuất, và các

biện pháp để quản lý định mức tiêu hao nguyên phụ kiện, thực hiện quy trình, quy
phạm và áp dụng tiến bộ kỹ thuật.
+ Phòng KCS (Kiểm định chất lợng): Tham mu cho Giám đốc về các biện
pháp để nâng cao và quản lý tốt chất lợng sản phẩm. Tổ chức kiểm tra chất lợng
sản phẩm từ vật t, nguyên liệu, phụ kiện trớc khi đa vào sản xuất, kiểm tra từ khâu
chuẩn bị sản xuất đến quá trình sản xuất. Đồng thời chịu trách nhiệm trớc Giám
hoàng thị quyên lớp: kế toán c khoá VII
25