thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh tm – xd đông quang

- i -

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI :


Ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH



GVHD: Ths Ngô Ngọc Cương
SVTH: Ñôùi Vaên Thö
MSSV: 506401103
Lớp : 06VQT1


TP.HCM, Tháng 12 năm 2010



- ii -
LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số
liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty TNHH Thương Mại Xây Dựng
Đông Quang, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.



TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010
Tác giả
(ký tên)

- iii -
LỜI CẢM ƠN
Bài khóa luận tốt nghiệp hoàn thành cũng là thời điểm đánh dấu sự kết thúc quá
trình 4 năm học tập và nghiên cứu dưới sự giảng dạy và hướng dẫn của Thầy Cô
Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM.
Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý thầy cô trường Đại học Kỹ Thuật Công
Nghệ TPHCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời
gian tôi học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Thạc Sĩ Ngô Ngọc
Cương,mặc dù cô bận rất nhiều việc nhưng đã dành thời gian để tận tình hướng dẫn
và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ, nhân viên tại
Công ty TNHH Thương mại và Xây Dựng Đông Quang. Mặc dù rất bận rộn nhưng
đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi tìm hiểu, đi sâu vào thực tế về hoạt động của
công ty, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Một lần nữa tôi xin kính chúc quý thầy cô Trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ
TPHCM cùng tập thể cán bộ nhân viên Công ty TNHH Thương mại và Xây Dựng
Đông Quang dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thắng lợi trong công tác của mình.
Mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này nhưng vì
trình độ hiểu biết còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót và
khiếm khuyết, mong được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô. Một lần nữa xin chân
thành cảm ơn!
Xin chân thành cám ơn!
Sinh viên thực hiện
Đới văn Thư

- iv -

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Giáo viên hướng dẫn









- v -

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : trách nhiệm hữu hạn
GPKD : Giấy phép kinh doanh
PL : pháp luật
KD : kinh doanh
TM : thương mại
XD : xây dựng
QLNNL : Quản Lý Nguồn Nhân Lực
CP : cổ phần
UBND : ủy ban nhân dân
XNK : xuất nhập khẩu

CBCNV : cán bộ công nhân viên
CNH : công nghiệp hóa
HÐH : hiện đại hóa
LNTT : lợi nhuận trước thuế
LNST : lợi nhuận sau thuế
DT : doanh thu
DN : doanh nghiệp
BQ: bình quân
BHXH: bảo hiểm xã hội
BHYT: bảo hiểm y tế
DNNN: doanh nghiệp nhà nước












- vi -

DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ , BẢNG SỬ DỤNG


Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng trang 9
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công Ty Đông Quang trang 26

Bảng 2.1: Danh sách công trình công ty đã trúng thầu và thi công trang 31
Bảng 2.2: Chỉ tiêu về doanh lợi của công ty

trang 32

Bảng 2.3: Một số máy móc thiết bị thi công trang 34
Bảng 2.4: Bảng so sánh kết quả kinh doanh năm 2008 và 2009 trang 35
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu nhân viên theo bộ phận chức năng trang 38
Bảng 2.6. Bảng cơ cấu nhân viên theo trình độ trang 39
Bảng 2.7: Bảng cơ cấu nhân viên theo độ tuổi trang 41
Bảng 2.8: Bảng cơ cấu nhân viên theo độ giới tính trang 42
Bảng 2.9: Bảng tình hình tuyển dụng qua các năm trang 44
Bảng 2.10: Bảng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên công ty trang 46
Bảng 2.11: Tình hình hình thực hiện lương bình quân của công ty những năm
gần đây trang 49
Bảng 2.12: Bảng chế độ phúc lợi của công ty năm 2009
trang 51

- vii -
MỤC LỤC
    
*LỜI MỞ ĐẦU 1
 Lý do chọn đề tài 1
 Mục tiêu nghiên cứu 2
 Phương pháp nghiên cứu 3
 Phạm vi nghiên cứu 3
 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 5
1.3 Nội dung về tuyển dụng nguồn nhân lực 6
1.3.1 Phân tích công việc 6
1.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 9
1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11
1.3.4 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 23

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG 24
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Đông Quang 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.2 Vị trí & vai trò của công ty trong lĩnh vực ngành 25
2.2 Cơ cấu tổ chức 26
2.2.1 Sơ đồ tổ chức 26
2.2.2 Chức năng & nhiệm vụ các phòng ban 26
2.3 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cty TNHH TM & XD ĐÔNG
QUANG trong thời gian qua 28

2.3.1 Môi trường cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực xây dựng 28
2.3.1.1 Các chủ trương, chính sách và quy định pháp luật của Chính Phủ 28
2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh của công ty 30
2.3.2 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 30
- viii -
2.3.2.1.Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty 27
2.3.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty 35
2.4 Thực trạng hoạt động QTNNL trong thời gian qua tại Công ty Đông Quang .38
2.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực công ty 38
2.4.1.1 Cơ cấu theo bộ phận chức năng 38
2.4.1.2 Cơ cấu theo trình độ 39
2.4.1.3 Cơ cấu theo độ tuổi 41
2.4.1.4 Cơ cấu theo giới tính 42
2.4.2. Công tác tuyển dụng nhân sự 42
2.4.2.1 Tình hình tuyển dụng qua các năm 42
2.4.2.2 Công tác thuyên chuyển và đề bạt cán bộ - nhân viên 45
2.4.3 Công tác đào tạo và phát triển 46
2.4.3.1 Công tác đào tạo 46
2.4.3.2 Công tác phát triển 48
2.4.4 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 49
2.5 Đánh giá chung 52
2.5.1. Thành tựu 52
2.5.2 Tồn tại 53
2.5.2. Nguyên nhân 54

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG 58
3.1 Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2010-2013 58
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty 58
3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực 59

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 60
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 60
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 62
3.1.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ 64

* KẾT LUẬN 70
* TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

SVTH: Đới Văn Thư - 1/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương

LỜI MỞ ĐẦU

 Lý do chọn đề tài
Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội và
thách thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin nhằm giải
quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế là do đã phát
triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy,
đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người.
Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và ngành
xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty TNHH THƯƠNG MẠI – XÂY DỰNG
ĐÔNG QUANG cũng đã góp một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát
triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh
của công ty, tạo điều kiện công ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống
cho tập thể cán bộ , công nhân viên của công ty, tăng sản phẩm xây dựng, dịch vụ
môi giới, mua bán bất động sản cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đó là
thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự
vận động của cả tập thể công ty. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt
được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn

một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược
cho đầu tư xây dựng, đầu tư môi giới mua bán bất động sản, mua bán và cung cấp
nguồn nguyên vật liệu xây dựng và nội thất công trình. Phải tạo được môi trường
cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một
số các biện pháp quản lý chưa đủ khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai
thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.
Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành xây dựng và các ngành dịch vụ tại
TPHCM rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề cao để thực
hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và áp dụng công nghệ trong ngành xây dựng,
đội ngũ quản lý, phát triển các ngành dịch vụ bất động sản, dịch vụ thương mạị . Vì
vậy không những phải tuyển dụng, đào tạo mới mà còn phải thường xuyên đào tạo
lại các thành phần lao động của công ty từ các cán bộ công nhân viên hành chính
SVTH: Đới Văn Thư - 2/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
gián tiếp, đến đội ngũ trực tiếp lao động trên các công trường xây dựng của công ty.
Chính vì lý do này tôi đã chọn đề tài “ Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công
ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG ”.
 Mục tiêu nghiên cứu
Quản Lý Nguồn Nhân Lực (QLNNL) là một phần của khái niệm lập kế
hoạch và quản lý tổng thể của các công ty; QLNNL là một họat động quan trọng
của Kế hoạch phát triển công ty. Bất kỳ thay đổi nào trong công tác QLNNL phải
được phản ánh đầy đủ trong kế hoạch phát triển trung hạn của công ty.Trọng tâm
của QLNNL đòi hỏi phải làm tốt công tác dự báo và lập kế hoạch:
 đủ người và đúng người
 đúng chỗ
 đúng lúc và chi phí hợp lý – nhằm thực hiện các công việc đem lại lợi ích
cho cả công ty và cá nhân người lao động.
Quản Lý Nguồn Nhân Lực sẽ thành công khi đáp ứng và cân bằng được các
yêu cầu trên.
QLNNL phải đảm bảo các bộ phận trong công ty (các quy trình, các phòng

ban, các tổ công tác, cán bộ nhân viên v.v ) cùng phối hợp trong công việc để đạt
được những kết quả đã xác định trong kế hoạch phát triển công ty. Để có được điều
này, ban lãnh đạo các công ty cần liên tục thực hiện các hoạt động định kỳ sau:
Xác định và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các kết quả mong muốn đạt được của
công ty,theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện để đạt được kết quả,trao đổi ý kiến
phản hồi giữa các cán bộ chủ chốt liên quan,tăng cường các hoạt động sẽ đem lại
kết quả, và đưa ra các biện pháp thúc đẩy tiến độ thực hiện công việc khi cần thiết
Do vậy, QLNNL thích hợp và nhất quán chắc chắn sẽ giúp công ty:
 sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính sẵn có.
 quản lý tốt tài sản hiện có
 làm hài lòng khách hàng.
Ban lãnh đạo của các công ty phải xem công tác QLNNL là động lực chính
dẫn đến thành công của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải nhận thấy rằng một đội
ngũ cán bộ nhân viên đầy đủ, được đào tạo tốt và có động lực làm việc là yếu tố cần
thiết tạo ra các hoạt động hiệu quả về chi phí và đảm bảo việc tuân thủ các tiêu
chuẩn dịch vụ đã thống nhất
SVTH: Đới Văn Thư - 3/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương

 Phương pháp nghiên cứu
Để xác định cách thức quản lý các công ty, cần phải có một cơ cấu tổ chức rõ
ràng. Để đạt được kết quả tốt nhất có thể, cần giảm thiểu số lượng các phòng và các
đơn vị thuộc công ty. Tiếp theo, cần tiến hành phân tích công việc như một tiến
trình nhằm xác định các nhiệm vụ, các yêu cầu cụ thể về công việc và mức độ quan
trọng của các nhiệm vụ đối với một công việc cụ thể.Điều quan trọng là các nhà
quản trị phải kiên quyết đưa công tác quản lý nghề nghiệp vào công tác QLNNL và
đánh giá mức độ hoàn thành công việc để cán bộ nhân viên nhận biết được những
cơ hội và thách thức trong tương lai. Về vấn đề này, chính sách về thăng chức hay
chính sách quản lý nghề nghiệp sẽ là bằng chứng cho cán bộ nhân viên thấy được
các khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến trong công ty.Kết quả cuối cùng là đưa

ra một sơ đồ tổ chức thể hiện toàn bộ các cấp quản lý, toàn bộ những vị trí đã có và
còn trống, và tất cả những vị trí cần thiết nhưng chưa được phê duyệt.
 Phạm vi nghiên cứu
Do thời gian có hạn nên đề tài nghiên cứu vấn đề nhân sự tại công ty,tập
trung các vấn đề ở phòng tổ chức hành chính nhân sự tại công ty TNHH Thương
Mại-Xây Dựng Đông Quang.


Kết cấu của khóa luận
Khóa luận

gồm có ba
phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
TM – XD ĐÔNG QUANG
Phân tích nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG
được tiến hành nghiên cứu với trình độ có hạn, sự giới hạn của thời gian, nên đề tài
chỉ giải quyết những vấn đề hết sức cơ bản. trong quá trình thực hiện, đề tài không
tránh khỏi những sai sót, không đầy đủ ý nghĩa, kết cấu vấn đề không chặt chẽ. tôi
rất mong được sự góp ý chỉ dẫn của các thầy cô.
Tôi xin chân thành cảm ơn cô Ngô Ngọc Cương và các anh chị trong Công ty
TNHH TM – XD ĐÔNG QUANG đã giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
SVTH: Đới Văn Thư - 4/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương

CHƯƠNG 1 :
CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một
quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm
công việc lao động nào đó, tức là nguồn lao động có kỹ năng đáp ứng được yêu cầu
chuyển đổi cơ cấu kinh tế.
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững
nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi qui định có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực nói chung không phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu
kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định. Tuy nhiên, sự phát
triển của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và
ngược lại.

b) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
 Khái niệm
Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ
liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này
đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự. Càng về
sau này, quản trị nhân lực được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các
nước vùng Scandivania và Nam Phi. Quản trị nhân lực được đánh giá là một khâu
hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận
chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh
doanh.
 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao
năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của
SVTH: Đới Văn Thư - 5/72 -

Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả
các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài
sản cố định chính của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho
rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức
hay doanh nghiệp. Một tổ chức,doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm
và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực
nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ.

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị, nhưng nhìn chung thì có thể hiểu:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

Dưới đây là các định nghĩa về các hoạt động quản trị:
- Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn
lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và
hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
- Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị
(tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động: sắp xếp, bố trí các yếu tố đầu vào theo
một thể thức, quan hệ hợp lý nào đó, đến các việc tiếp theo như tổ chức các quá
trình phối hợp hoạt động của các yếu tố, bộ phận trong quá trình sản xuất có hiệu
quả
- Quản trị hoạt động khoa học - kỹ thuật và công nghệ là việc sử dụng một hệ thống

các biện pháp để bố trí, phối hợp và thực hiện có hiệu quả nhất các yếu tố khoa học
- kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất kinh doanh.
SVTH: Đới Văn Thư - 6/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
- Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và
phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp.
- Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết định tài
chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạt động tài
chính của doanh nghiệp, đó là tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng làm tăng giá trị
doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Phân tích công việc
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người có khả năng thỏa
mãn được yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. Khái
niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên)
và lựa chọn:
* Tìm kiếm ứng viên
Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí
công việc còn trống của tổ chức. Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định
nguồn nhân lực và có sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đó đánh giá sự phù
hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau.
* Lựa chọn
Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu là lựa
chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công
bằng giữa các nhóm.
a) Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động của quản trị nhân lực, gồm có hoạt
động tuyển dụng và tuyển chọn.
 Nội dung của hoạt động tuyển dụng

Hoạt động của tuyển dụng đi đôi với sự phát triển của nền kinh tế xã hội và
lực lượng sản xuất trong công nghiệp. Nếu xét phạm vi của một ngành hay toàn bộ
nền kinh tế thì vấn đề này đặt ra rất lớn và phức tạp.
-Hoạt động của tuyển dụng nhằm đáp ứng về cung lao động giải quyết vấn đề con
người trong lao động. Nó khai thác đánh giá tiền năng của con người mà trước đó
SVTH: Đới Văn Thư - 7/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định lại tài nguyên nhân sự một cách
cụ thể.
- Tuyển dụng là quá trình đánh giá và phân tích chặt chẽ đến tâm lý con người như
trắc nghiệm tâm lý lao động trước khi tuyển dụng.
- Tuyển dụng bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn; vấn đề chỉ xảy ra khi công ty sắp
sếp lại nguồn nhân lực của công ty thấy nguồn tài nguyên công ty thiếu, khi đó công
ty sẽ tiến hành tuyển dụng.
 Tuyển dụng
- Khái niệm của tuyển dụng:
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm.
- Đặc điểm của quá trình tuyển dụng:
+ Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp.
+ Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về
phòng nhân sự.
+ Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu
chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài.
+ Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển
dụng một cách hữu hiệu nhất.
b) Nguồn ứng viên cho công tác tuyển dụng:
 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối
chức vụ quản trị cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với

các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử
dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay công việc tuyển đang cần người
được gọi tắt niêm yết công việc đang còn trống. Bảng niêm yết này được dán chỗ
công khai cho mọi người biết. Đó là một thủ tục thông đạt cho nhân viên trong toàn
công ty biết rằng hiện nay công ty đang cần tuyển dụng cho một số công việc và
một số việc làm còn trống. Trong niêm yết thường nghi: công việc, các thủ tục cần
thiết. và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ,
lương bổng và quyền lợi.
Tuyển theo cách này thường được ngọi tuyển nhân viên hiện hành. Nghĩa là
SVTH: Đới Văn Thư - 8/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
nhân viên đang làm trong công ty. Tuyển nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên
thấy được công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với
công ty hơn vì thế họ sẽ làm việc tích cực hơn, ngoài ra họ đã quen thuộc được
chính sách và cơ cấu của công ty, giúp họ hội nhập vào môi trường mới ngay.
 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Một số nguồn bên ngoài phổ biến sau:
- Bạn bè của công nhân:
Các nhân viên đang làm việc tại công ty thường thấy rõ bạn của mình đang
cần tìm việc. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, vì tâm lý
những người đó muốn bạn bè của mình cùng vào làm việc chung với mình chính
thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và
họ hàng vào làm việc.
Vì thế tuyển dụng theo kiểu này dẫn đến sự thiên vị cảm tưởng không tốt
trong công việc khi một người bạn hay họ hàng của họ không được chấp nhận vào
làm việc.
- Tuyển từ nhân viên cũ:Nhiều trường hợp một số công nhân đang làm việc tốt tại
công ty thì bỏ công ty để làm việc cho hãng khác. Khi đến làm việc cho hãng đó thì
họ cảm thấy công việc ở đó kém hơn hay tẻ nhạt họ muốn quay trở lại nơi cũ của
công ty để làm việc. Vì thế theo quan niện đánh giá của chúng ta thì những nhân

viên đó không đáng tin cậy. Tuy nhiên mốt số công ty phát truyển đã khám phá ra
rằng họ là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ và có tinh thần trung thực hơn
trước kia họ làm việc tại đây.
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng của công ty để
nộp đơn xin việc coi như các ứng viên tự nguyện. Trong trường hợp này công ty
nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại công ty nên thiết lập một hệ thống hồ
sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc, loại hồ sơ như
thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người
hoặc công ty đang gấp rút tìm người.
- Nhân viên của hãng khác: Là tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một
hãng khác, của các cơ quan nhà nước là con đường ngắn nhất và có hiệu quả vì
công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo. Đây là phương pháp phổ biến ở
một số nước phương Tây.
SVTH: Đới Văn Thư - 9/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
- Các trường đại học và cao đẳng: Trường đại học và cao đẳng ngày càng trở
thành nguồn nhân lực quan trọng trong đối với hết các công ty trên thế giới, đặc biệt
ở Mỹ và Nhật các công ty này có chương trình huấn luyện riêng của mình và
thường tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học bởi vì những sinh viên này còn
giữ thói quen học tập của mình, và có sức bật vươn lên có nhiều sáng kiến. Hầu hết
các công ty trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển dụng theo cách này trước khi các
sinh viên ra trường.
- Người thất nghiệp: Người thất cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị và nhiều
ứng cử viên có khả năng nhưng tham gia vào đội ngũ thất nghiệp vì nhiều lý do; có
thể công ty bị phá sản do cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, cũng có thể là người
cho nghỉ việc bởi tính xung khắc cá nhân với cấp trên hay chán với phong cách
quản trị và chính sách của công ty Vì thế nếu biết khai thác nguồn này công ty
cũng có thể tuyển dụng người giỏi vào làm việc.
- Công nhân làm nghề tự do:Những công nhân làm nghề tự do cũng là nguồn
tuyển dụng có tiềm năng. Họ cũng có thể sẽ là những ứng viên cho công việc đòi

hỏi kỹ thuật chuyên môn .

1.3.2. Công tác tuyển dụng:
 Sơ đồ quy trình tuyển dụng:
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng.


Lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng

Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

SVTH: Đới Văn Thư - 10/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
 Nội dung quy trình tuyển dụng:
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa
điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi
doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh
nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau.

Các bước Nội dung

Lập kế hoạch tuyển
dụng
Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các
vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
Xác định phương pháp
và các nguồn tuyển
dụng
Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong,
và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. Các hình
thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì
Xác định địa điểm, thời
gian tuyển dụng
Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp
nguồn lao động thích hợp cho mình Doanh nghiệp cũng phải
lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với
nhu cầu của mình.
Tìm kiếm, lựa chọn
ứng viên
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt
là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của
doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp
gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên
quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng
đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức,
kinh nghiệm phỏng vấn
Đánh giá quá trình
tuyển dụng
Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có
gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu
cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi

phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các
nguồn tuyển dụng
Hướng dẫn nhân viên
mới hòa nhập
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc,
hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng
những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

SVTH: Đới Văn Thư - 11/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương

1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
a) Tiến trình đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:
 Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:
- Khái niệm:
Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹ thuật và
nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác. Trình độ lành nghề của một
người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực
hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề,
một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề đòi hỏi có
chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các công việc có mức độ chính xác, tinh vi,
khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian
làm việc.Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu
chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn
khác, nó thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả
năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ðào tạo nâng cao năng
lực chuyên môn kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động
những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. Ðào tạo nâng cao năng lực
chuyên môn kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng
máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các

sản phẩm của công ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá
nhân viên mới.
- Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:
Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là một trong số những biện
pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả sản xuất cao nhất.Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ
thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:
- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản
xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc.
Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển sử dụng tối
đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các
thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý
của con người.
SVTH: Đới Văn Thư - 12/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương

- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời
gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Ðiều này dẫn đến khả năng mở
rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân
viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chính phải biết một số nghề khác. Nhân
viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng
khác nhau trong quá trình sản xuất.
- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội… tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng
tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng,
cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật.
- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen và kinh
nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ
có thực hiện đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật mới có thể nhanh
chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất. Ðào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu

tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
 Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật:
Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và
khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của
ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Ðào tạo kỹ thuật áp dụng
đối với các đối tượng sau đây:
- Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những
người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ. Ðó
là công việc mới đối với nhân viên.
- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ
được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì
việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác.
Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo:
* Phân tích công việc phục vụ đào tạo.
Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cách chi
tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành
chương trình đào tạo phù hợp. Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo
nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông
SVTH: Đới Văn Thư - 13/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa các loại
thông tin chủ yếu:
Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính.
- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc.
- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc.
- Ðiều kiện thực hiện công việc.
- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên.
* Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo.
Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc
thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị

kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh
khác.
Quá trình thực hiện gồm 10 bước:
1. Ðánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của doanh nghiệp
đặt ra đối với nhân viên.
2. Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố
gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện.
3. Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung
tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi:
- Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ?
- Họ có làm được công việc nếu họ muốn không?
- Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốt không?
4. Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu: Khi nhân viên không thực hiện được công việc ở mức
trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào, vì họ nghĩ
đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên
đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa?
5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện: Trong nhiều trường hợp nhân viên hoàn thành
không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức, kỹ
thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu…
6. Thực hành: Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có
vì họ không có điều kiện thực hành lại.
SVTH: Đới Văn Thư - 14/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
7. Đào tạo: Cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối
với nhân viên chưa biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại
trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo.
8. Thay đổi công việc: Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực
hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở
trường của nhân viên.

9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc: Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân
viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ
việc.
10. Khen thưởng và kỷ luật: Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn.
Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn họ làm
không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt.
 Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
∆ Ðào tạo tại nơi làm việc
Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc.Thông thường tất cả mọi người, từ nhân
viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào
tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều
chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực
nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực
hiện công việc.Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng
viên hướng dẫn thực hiện.
Các dạng đào tạo nơi làm việc:
* Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ
Ðây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học
viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để
đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám
đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp.
* Luân phiên thay đổi công việc
Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên
chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác. Ðào
tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm:
SVTH: Đới Văn Thư - 15/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
- Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc.
- Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản

phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán
bộ giảng dạy riêng.
- Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các
thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.Nhược điểm
của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) có thể cảm thấy
nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần
trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do người
hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ có thể
không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. Học viên tiếp
thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thực
hiện của người hướng dẫn.
Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :
Bước 1: Chuẩn bị.
- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động.
- Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo.
- Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì
người học đã biết có liên quan đến công việc.
- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết.
- Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường.
- Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật … nơi làm việc.
Bước 2: Thao tác mẫu.
- Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc.
- Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thường.
- Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện.
- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc.
- Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu.
- Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ
chậm.
Bước 3: Làm thử.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải

SVTH: Đới Văn Thư - 16/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn
một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu
tiên.
- Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thường.
- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện
Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc,
nhưng phải luôn quan sát họ làm việc.
Bước 4: Tự thực hiện
- Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình
thực hiện công việc.
- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc.
- Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót.
Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen.
- Khen ngợi, khi học viên làm tốt.
- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng
và chất lượng công việc.
∆ Ðào tạo chỉ dẫn:
Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bước
chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên
cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những
điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao.
∆ Ðào tạo bài giảng:
Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước
khi thực hiện các bước thực hành. Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chóng và
đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.Các tài liệu in ấn như
sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn
kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương
trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng

mới. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức
đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo
nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu.
∆ Ðào tạo nghe nhìn:
SVTH: Đới Văn Thư - 17/72 -
Khóa luận tốt nghiệp GVHD:Ths. Ngô Ngọc Cương
Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên
bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio… Phương pháp đào tạo này
rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây:
- Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau
không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
- Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời
nói trong bài giảng.
- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển
học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
∆ Ðào tạo theo chuyên đề:
Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có
hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:
- Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.
- Yêu cầu học viên trả lời.
- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên.
Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho
học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông
tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập.
Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp.
∆ Ðào tạo mô phỏng:
Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang
thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc.
Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt
học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo

đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành
trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng như
nơi làm việc thực tế.
∆ Ðào tạo có máy tính hỗ trợ:
Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình
đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các
cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng,
thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được