thực trạng về quản trị nhân sự và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần tm – dv visai

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH











ĐỀ TÀI:


THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TM – DV VISAI

Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH




GVHD : TS. Nguyễn Văn Trãi
SVTH : Nguyễn Vũ Diễm Thư

MSSV : 09B4010028
Lớp : 09HQT1




Tp.Hồ Chí Minh tháng 4/2011

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa
luận được thực hiện tại Công ty CP Visai, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn
toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2011

Nguyễn Vũ Diễm Thư

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ iii

LỜI CẢM ƠN

Lời cảm ơn trước hết em muốn gửi đến bố mẹ và người thân trong gia đình em đã tạo
mọi điều kiện tốt nhất cả về vật chất lẫn tinh thần để em có thể hoàn thành được khóa học tại
trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ.

Em xin chân thành gửi đến Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ cùng
Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho em
trong suốt quá trình em học tập tại trường, đồng thời em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến thầy
Nguyễn Văn Trãi, người đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành được chuyên đề
thực tập của mình, và em xin kính chúc Thầy thật nhiều sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp trồng Người của mình.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc Công ty cổ phần TM DV Visai cùng toàn thể
các anh chị Phòng Hành chính Nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tiếp xúc với
thực tế cũng như cung cấp các thông tin tài liệu liên quan để em làm cơ sở viết nên chuyên
đề này.

Vì thời gian có hạn cũng như kiến thức thâu nhận được là hữu hạn nên chuyên đề này
chắc không thể tránh khỏi những thiếu sót. Do đó em rất mong nhận được những ý kiến đóng
góp từ Quý Thầy Cô, Quý Công Ty và bạn đọc để chuyên đề này được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2011
Trân trọng

Nguyễn Vũ Diễm Thư

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ iv

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

……….………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm 2011

Giảng viên hướng dẫn


Nguyễn Văn Trãi






KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ v

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên: ………………………………………………………………….
MSSV : ………………………………………………………………….
Khóa : ………………………………………………………………….

1. Thời gian thực tập :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………

3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỹ luật :
……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
4. Nhận xét chung :
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
Đơn vị thực tập




KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ vi

MỤC LỤC

Trang


LỜI CẢM ƠN
LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
1.1. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự………………………………………… ….……… 3
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự……………………… …………………………… 3

1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự………………………………………… ……… 4

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN SỰ
1.2.1. Nguyên tắc chọn nguồn tuyển dụng……………………………………………………4
1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng……………………………………………………….7
1.2.3. Quy trình tuyển dụng………………………………………………………………… 8

1.3. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ
1.3.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 10
1.3.1.1 Định nghĩa………………………………………………………………………… 10
1.3.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự…………………………………….11
1.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển……… ……………….…………… 12
1.3.2.1 Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự…………………………………………… 12
1.3.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển…………………………………………… 13

1.4. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ vii

1.4.1. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ.….…………………………………………… 14
1.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng…………………………… 15
1.4.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp…………………………………………………………17

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ
BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CP TM
DV VISAI
2.1. LỊCH SỬ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
2.1.1. Lịch sử quá trình hình thành và phát triển…………………………………………….18

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty……… ………………………… 18
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty………………………………………… 19
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức……………………………………………………………………… 19
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban………………………………… 19
2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty………………………………………….22
2.1.4.1 Đặc điểm về năng lực hoạt động của công ty……………………………………… 22
2.1.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh………………………………………………………22
2.1.4.3 Định hướng phát triển……………………………………………………………… 24
2.1.5 Thuận lợi và khó khăn……………………….……………………….……………… 25

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN SỰ VÀ BIỆN PHÁP GIỮ CHÂN
NHÂN TÀI TẠI CÔNG TY CP TM DV VISAI
2.2.1 Phân tích thực trạng nhân sự tại công ty ……….………………………………… 26
2.2.1.1 Về số lượng………………………………………………………………………….26
2.2.1.2 Về giới tính………………………………………………………………………… 28
2.2.1.3 Về độ tuổi……………………………………………………………………………30
2.2.1.4 Về trình độ học vấn………………………………………………………………….31
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ viii

2.3 CÁC BIỆN PHÁP THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NHÂN TÀI TẠI CÔNG
TY CP TM DV VISAI
2.3.1 Các chế độ tiền lương và tiền thưởng tại công ty…………………………………… 34
2.3.2 Các chế độ phúc lợi……………………………………………………………………36
2.3.3 Điều kiện làm việc…………………………………………………………………… 37
2.3.4 Bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp………………………………………… 38
2.3.5 Nhận xét……………………………………………………………………………….38

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VISA
3.1. THUẬN LỢI VÀ THÁCH THỨC TRONG QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ
NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VISAI
3.1.1. Thuận lợi ……… ………………….…………………………………………… 40
3.1.2. Thách thức……………………… ………………………………………………… 41
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Visai……… 42
Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………… 49







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ




STT TÊN GỌI DIỄN GIẢI TRANG



1

2
3
4
5



1
2
3

BẢNG

Bảng 2.1
Bảng 2.2a
Bảng 2.2b
Bảng 2.2c
Bảng 2.2d

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.3
Sơ đồ 1.4
Sơ đồ 2.1

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1a
Biểu đồ 2.1b
Biểu đồ 2.2a
Biểu đồ 2.2b

Biểu đồ 2.2c
Biểu đồ 2.2d



T
ổng kết lợi nhuận qua 2 năm
Bảng thống kê số lượng lao động
Bảng thống kê lao động theo giới tính
Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi
Bảng thống kê lao động theo trình độ học vấn



Tiến trình đào tạo và phát triển
Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
Tổ chức bộ máy quản lý của công ty


Đánh giá doanh thu và chi phí bán hàng của công ty
Đánh giá lợi nhuận của công ty
Thống kê số lượng lao động
Cơ cấu tỷ lệ lao động theo giới tính
Thống kê lao động theo nhóm tuổi
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn


22
27
29

30
31



12
15
19


23
24
27
29
31
32
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI


SVTT : NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ x

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Không phải ngẫu nhiên mà trong ba nhân tố dẫn đến thành công là

“ Thiên thời
– Địa lợi – Nhân hòa” lại có nhân tố con người, bởi lẽ thành công của bất kỳ tổ
chức nào cũng gắn liền với vấn đề mấu chốt là nhân sự. Mỗi một con người là một
cá nhân hoàn toàn khác nhau do đó không có một nguyên tắc cũng như phép tính
chung nào cho tất cả mọi người. Chính vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó
khăn và phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề mà muốn nắm bắt phải có nghệ thuật của
sự khéo léo và tinh tế bên cạnh vốn kiến thức kết hợp từ nhiều chuyên ngành khác
nhau.
Nền kinh tế Việt Nam liên tục chuyển mình và đạt được nhiều thành tựu nổi bật
sau sự kiện gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO vào cuối năm 2006, song
một thực tế không thể phủ nhận thời cơ luôn đi cùng thử thách. Cơ hội luôn tiềm ẩn
những nguy cơ. Việc tìm ra lời giải cho bài toán nguồn nhân lực từ đầu đã khó giờ
trở nên nan giải hơn.
Từ xuất phát điểm là Quản trị Nhân sự đến thực tiễn, vấn đề “ Thu hút và giữ
chân nhân tài tại Công ty CP TM – DV Visai” được chọn làm đề tài cho chuyên đề
thực tập Tốt nghiệp.

2. Phạm vi nghiên cứu
“ Trong một cuộc phỏng vấn với 500 nữ Doanh nhân Việt Nam, MPDF (

Chương trình phát triển dự án Mê Kông) đã liệt kê ra 15 vấn đề có ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp để tìm ra mối quan tâm hàng đầu của họ. Kết quả
MPDF công bố tháng 3/2007 vấn đề tìm và giữ người trong công ty là mối bận tâm
lớn nhất của các nữ doanh nhân, 80% số người được khảo sát cho rằng việc tuyển
dụng và giữ lao động giỏi là rất quan trọng”
( Nguồn : Báo Sài Gòn Giải Phóng )
Vấn đề tuyển dụng và giữ chân lao động không chỉ quan trọng đối với các doanh
nghiệp lớn mà nó cũng là mối quan tâm hàng đầu trong những doanh nghiệp nhỏ và
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
2
vừa. Điều này không chỉ đúng ở Việt Nam, nó cũng là vấn đề của các doanh nghiệp
trên phạm vi toàn thế giới.
Thách thức đối với những người làm công tác nhân sự không chỉ ở việc tuyển
đúng người, đặt đúng vào vị trí mà còn là việc giữ người. Muốn giữ người trước
tiên phải hiểu nhân viên mình muốn gì, cần gì, phải có kế hoạch phát triển nhân sự.
Lương cao, thưởng nhiều, hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo hay xây dựng môi
trường làm việc, văn hóa công ty sẽ quyết định việc đi hay ở của nhân viên?. Vấn
đề này

chính là phạm vi mà đề tài chọn để đi sâu vào nghiên cứu nhằm tìm ra lời
giải đáp cho câu hỏi: “ Làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân tài”

3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp quan sát từ thực tế, phương pháp
thu thập và phân tích các thông tin, số liệu từ sách báo, internet và từ nội bộ Công ty
CP TM – DV VISAI
.

4. Nội dung kết cấu
Ngoài phần Mở đầu, chương Dẫn nhập thì nội dung kết cấu đề tài được triển
khai theo 4 phần chính:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị tài nguyên nhân sự
Chương 2 : Phân tích thực trạng nhân sự và biện pháp giữ chân nhân tài tại Công ty
CP TM – DV VISAI.

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty CP
Visai.









KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
1.1. Đại cương về quản trị tài nguyên nhân sự
1.1.1. Khái niệm về quản trị tài nguyên nhân sự
Quản trị tài nguyên Nhân sự (TNNS ) là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên Nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được
mục tiêu, chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
(Trích: Nguyễn Hữu Thân. Quản Trị Nhân Sự ( Tp.HCM:NXB Thống kê, 2004. Tr.15 ))

Tài nguyên Nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ một hoạt
động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức đó có thể là một tổ chức chính trị hay một
tổ chức vận động tranh cử.
Như vậy quản trị tài nguyên Nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan,
tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị Nhân sự hay không. Quản trị Nhân sự là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và chi nhánh trãi
rộng khắp nơi trong một tổ chức.

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Theo lý thuyết cổ điển, quản trị Nhân sự chỉ quan tâm đến đại lượng duy nhất
là nâng cao lợi nhuận. Nhưng theo học thuyết doanh nghiệp, Quản trị Nhân sự tân
tiến lại chú trọng đến các nhóm được hưởng lợi ích sau : Khách hàng, nhân viên, cổ
đông, môi trường ( xã hội và sinh thái ). Có thể nói mục tiêu của quản trị nhân sự là
nhằm phục vụ các nhóm trên.
Nhưng đặc biệt đối với mục tiêu nhân viên, nhà quản trị phải giúp cho nhân
viên của mình đạt được những mục tiêu của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được
rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ thấp
dần, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm và nhân viên có thể rời bỏ cơ quan.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
4
Mỗi cá nhân đều có những mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, trong phạm vi
tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn công việc, nghĩa là mức độ

mà một cá nhân cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực đối với công việc của mình. Điều
này thể hiện ở việc bản thân họ có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay
không. Gắn bó với tổ chức chỉ về mức độ mà một người nào đó gắn liền và cảm
thấy mình là một thành viên của tổ chức đó.

1.1.3. Chức năng của quản trị nhân sự
Nói chung, các hoạt động quản lý Nhân sự trong một tổ chức (công hay tư)
đều xoay quanh bốn trục chính yếu : thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử
dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ duy trì và tái tạo nhân sự.
Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế mạnh nhờ có đội ngũ nhân sự năng
động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều
kiện để có được đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo
trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt
ra, nghĩa là gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.
Khi sự quản lý bốn khâu mấu chốt nói trên đã tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng
của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung trong mối liên hệ hài hòa giữa
nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự trong công ty hầu
như đã được giải quyết thỏa đáng. Năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được
thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo kịp thời và hợp lý, nhân viên được thưởng
tương xứng, sự nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
cao…v.v…giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh
tranh và hội nhập.

1.2. Hoạch định chiến lược nguồn nhân sự
1.2.1. Nguyên tắc chọn nguồn tuyển dụng
Khi một doanh nghiệp hoạch định nhu cầu về nhân viên, trước hết doanh
nghiệp đó phải đánh giá các giải pháp khác rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm
người. Các giải pháp tuyển mộ khác bao gồm lao động phụ trợ, hợp đồng gia công,
tuyển nhân viên tạm thời, và thuê mướn từ doanh nghiệp khác. Khi các giải pháp
này vẫn không đáp ứng nhu cầu, thì doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển dụng từ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
5
sự yêu cầu bổ sung nhân sự của một cấp quản trị nào đó. Bộ phận này có trách
nhiệm nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần tuyển nhân
viên, và các chi tiết khác. Nhận được thông tin này, trưởng bộ phận nhân sự đối
chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào
và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp.
Kế tiếp là xác định xem loại nhân viên đang cần tuyển đã có sẵn trong nội bộ
công ty hay chưa hoặc phải tuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá
tốn kém cho công ty nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn lực có
sẵn chưa.
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết được nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển
người từ bên ngoài.
Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt tích cực và mặt tiêu cực nên các nhà quản trị
phải cân nhắc trong việc lựa chọn kênh tuyển dụng để có thể thu hút được những
ứng viên phù hợp với công việc mà công ty đang cần tuyển mà chi phí thấp nhất có
thể.
Nguồn thu hút ứng viên được chia ra làm hai nguồn: Nguồn nội bộ và nguồn
tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ trong công ty:
Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được gọi là tuyển nhân
viên hiện hành (nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty). Hình thức tuyển từ
nội bộ được thực hiện công khai, công bằng đối với tất cả ứng viên từ bên trong
doanh nghiệp.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty sẽ đưa thông tin tuyển dụng lên mạng nội
bộ công ty kèm theo các điều kiện chi tiết như vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn, nơi nộp
hồ sơ…, để nhân viên dễ dàng truy cập và nắm bắt thông tin nhanh chóng.
Việc tuyển dụng nhân viên nội bộ từ công ty giúp cho nhân viên ứng tuyển và

công ty dễ dàng thích ứng với nhau. Nhà quản trị đánh giá chính xác về năng lực
của họ, và nhân viên trong nội bộ công ty cũng am hiểu về cách quản lý và chính
sách của công ty. Từ đó ít có va chạm với nếp sống văn hóa, môi trường làm việc
trong công ty và họ dễ dàng thích ứng với vị trí mới.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty:
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
6
Trước khi tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài công ty cần phải xem xét
hoạch định rõ ràng xem các chức danh đang cần đã có sẵn trong nội bộ công ty hay
chưa hoặc phải chuyển từ nguồn bên ngoài. Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém
nên công ty phải cân nhắc xem đã sử dụng hết nguồn lực sẵn có hay chưa.
Các kênh tuyển dụng từ nguồn bên ngoài bao gồm các kênh sau:
 Kênh do người đang làm trong doanh nghiệp giới thiệu:
 Nhân viên biết rõ được hoạt động của doanh nghiệp và vị trí mà công ty
đang cần tuyển dụng đồng thời họ cũng hiểu rõ được bạn bè, người thân của họ cần
việc làm gì. Họ hiểu rõ văn hóa, môi trường làm việc của công ty và tính cách, trình
độ, năng lực của bạn bè, người thân của họ có phù hợp với vị trí công ty đang tuyển
dụng hay không. Trong trường hợp này chuyên viên tuyển dụng phải thật khách
quan, công bằng, có lập trường riêng của mình. Tất cả các đơn ứng tuyển đều được
xem xét như nhau, tuy nhiên nếu hai ứng viên có điểm ngang nhau thì ưu tiên cho
ứng viên do người trong công ty giới thiệu.
 Mỗi kênh tuyển dụng đều có mặt ưu điểm và nhược điểm khác nhau.
 Từ các trường học:
 Ngày nay, các trường đại học và cao đẳng trở thành nguồn cung cấp nhân
lực chính cho công ty. Nhiều doanh nghiệp thường đến các trường đào tạo để tìm
ứng viên cho đơn vị mình. Thông qua các hoạt động như: tặng sách báo, ghế đá, tài
trợ cho các cuộc thi, trao học bổng, giải thưởng…doanh nghiệp sẽ tiếp xúc với sinh
viên, tạo cho sinh viên ấn tượng tốt về công ty của mình. Bên cạnh đó, hàng năm

doanh nghiệp còn tổ chức các cuộc hội thảo nghề nghiệp, ngày hội việc làm tại
trường, phát đơn tuyển dụng đến các trường…qua các buổi kiểm tra, phỏng vấn sẽ
tìm ra các ứng viên sáng giá để trao học bổng hay nhận vào làm việc.
 Những sinh viên được chọn là những người rất xuất sắc nên giải pháp này
luôn được nhiều công ty nước ngoài tận dụng tối đa nhưng đòi hỏi tiềm lực tài
chính và uy tín cao.
 Đây là kênh tuyển dụng rất có hiệu quả nhờ vào những ưu điểm nổi bật
của nó mà các kênh tuyển dụng khác không có được, nhưng bên cạnh đó nó vẫn còn
có những nhược điểm mà chúng ta cần lưu ý.
 Thông qua quảng cáo
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động:
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
7
 Ở Việt Nam, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để
hổ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được
mở rộng cho các sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện nay, ở các thành phố lớn đã có các
trung tâm dịch vụ lao động dành cho các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật. Sau ngày có
quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại các thành
phố lớn đã tăng vọt.

1.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng
Thành công của một doanh nghiệp vẫn là quản lý năng lực, tài năng con người.
Mọi cạnh tranh đều là cạnh tranh năng lực, tài năng của con người. Tuyển chọn
được nhân tài ưu tú để phục vụ cho doanh nghiệp đã trở thành vấn đề mà nhà lãnh
đạo cần phải suy nghĩ.
Tiêu chuẩn tuyển dụng là tập hợp các tiêu chí đặt ra cho từng chức danh hoặc
nhóm chức danh, là căn cứ để tuyển chọn và bố trí nhân sự.
 Tiêu chuẩn chung:Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: lao động được tuyển

dụng vào làm việc tại công ty phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp, cụ
thể:
_ Đối với chuyên viên: Phải tốt nghiệp Đại học hệ chính quy, đúng chuyên
ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng.
_ Đối với nhân viên: Phải tốt nghiệp từ trung cấp trở lên, hệ chính quy, đúng
chuyên ngành đào tạo với chức danh tuyển dụng.
_ Đối với những người lao động khác như: nhân viên bảo vệ thì phải có nghiệp
vụ bảo vệ.
Lý lịch phải rõ ràng, trung thực, không bị truy cứu trách nhiệm hình sự.
Sức khỏe tốt
Trình độ ngoại ngữ và tin học: Phải phù hợp với yêu cầu chuyên môn và công
việc cần tuyển dụng.
 Đối tượng ưu tiên: Ngoài các tiêu chuẩn chung đã nêu trên, khi công ty tổ
chức xét tuyển sẽ xem xét ưu tiên tuyển dụng theo thứ tự sau:
_ Ưu tiên các ứng viên có người quen đang làm việc tại công ty, nếu người đó
có đủ các tiêu chuẩn, điều kiện đáp ứng các yêu cầu tuyển dụng.
_ Có bằng cấp chuyên môn loại giỏi.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
8
_ Một người làm được nhiều việc, có sức khỏe tốt.
Tóm lại, để có được hiệu quả công việc tốt việc đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng
là vấn đề tất yếu của doanh nghiệp. Tại công ty Visai có tiêu chuẩn rõ ràng với ứng
viên nộp đơn vào làm việc, việc đưa ra tiêu chuẩn này giúp cho công ty tìm được
ứng viên phù hợp với chức danh công việc. Còn quy trình tuyển dụng là một bước
quan trọng để có thể chọn lọc được các nhân tài ưu tú, nó là một thứ máy lọc nhân
tài. Vì thế muốn nâng cao hiệu quả tuyển dụng thì nhất định phải có một quy trình
tuyển dụng.

1.2.3. Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.
Nhân viên được tuyển vào phải đáp ứng đủ các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chức,
đạo đức…. Và trước khi được tuyển dụng vào làm việc thì các ứng viên phải trải
qua một quá trình tuyển dụng khá gắt gao của ban lãnh đạo công ty.
Quy trình tuyển dụng dưới đây áp dụng cho các công việc tuyển dụng nhân sự
để đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho các phòng, ban trong công ty. Tiến trình này chỉ
áp dụng trong việc tuyển dụng nhân viên cho các phòng, không áp dụng cho ban
quản trị.
Bước 1: Xây dựng nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng
Đối với các phòng nghiệp vụ của công ty, căn cứ vào yêu cầu của nhiệm vụ kinh
doanh, quản lý, định hướng phát triển, đăng ký nhu cầu tuyển dụng lao động mới để
bổ sung, thay thế gởi phòng hành chính nhân sự của công ty.
Căn cứ vào kế hoạch nhân sự đã được Giám đốc duyệt. Nhân viên phòng hành
chính nhân sự tổng hợp, xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Sau đó Trưởng
phòng hành chính nhân sự trình ban giám đốc. Sau khi ban giám đốc phê duyệt về
kế hoạch tuyển dụng lao động, công ty sẽ thông báo cho các phòng nghiệp vụ và
các đơn vị trực thuộc biết bằng văn bản để làm căn cứ triển khai thực hiện tìm kiếm
nguồn nhân lực. Ngược lại, nếu không được ban giám đốc phê duyệt thì gởi lại
phòng đề nghị.
Bước 2: Triển khai thực hiện kế hoạch
Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ từ Cao đẳng, Đại học. Căn cứ
vào kế hoạch lao động đã được duyệt, công ty sẽ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
9
Đối với các vị trí đòi hỏi chuyên môn từ Trung cấp trở lên. Căn cứ vào kế hoạch
đã được ban giám đốc duyệt, tại văn phòng công ty do Phòng hành chính nhân sự
thực hiện sẽ tuyển dụng khi nào có nhu cầu.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Đến thời điểm tuyển dụng công ty sẽ công khai bằng cách:
_ Thông báo trên mạng nội bộ của công ty
_ Có văn bản thông báo tuyển dụng
_ Thông tin tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm
_ Đăng báo
Bước 4: Tiếp nhận hồ sơ xin việc
 Hồ sơ xin việc gồm:
_ Đơn xin việc hoặc phiếu đăng ký dự tuyển.
_ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ.
_ Sơ yếu lý lịch có chứng thực của địa phương nơi cư trú.
_ Phiếu khám sức khỏe không quá 6 tháng kể từ lúc tiếp nhận hồ sơ.
_ Bản sao chứng minh nhân dân.
 Tiếp nhận hồ sơ xin việc:
Đối tượng lao động xin vào làm việc sẽ do Phòng hành chính nhân sự tiếp nhận
hồ sơ. Nếu hồ sơ đạt yêu cầu sẽ tiến hành phỏng vấn, ngược lại thì trả hồ sơ tiếp tục
tìm kiếm.
Bước 5: Hội đồng tuyển dụng
Lao động tuyển vào làm việc tại công ty đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ và phải được kiểm tra đánh giá bởi hội đồng tuyển dụng công ty.
Thành phần hội đồng tuyển dụng gồm: lãnh đạo công ty, trưởng phòng hành
chính nhân sự công ty, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ của công ty.
Bước 6: Đánh giá tuyển dụng
Đánh giá phỏng vấn: hội đồng tuyển dụng thực hiện đánh giá về chuyên môn
nghiệp vụ.
Trên cơ sở kết quả đánh giá tuyển dụng nếu ứng viên nào đạt yêu cầu sẽ được
tuyển dụng chính thức do Phòng hành chính nhân sự của công ty thông báo. Ngược
lại, nếu không đạt thì trả hồ sơ.
Bước 7: Tiếp nhận, huấn luyện, thử việc và ký hợp đồng lao động
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI

SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
10
Lao động mới được tuyển dụng phải được phổ biến các nội quy, quy định, quy
chế liên quan và người sử dụng lao động trực tiếp ký xác nhận trước khi ký hợp
đồng lao động thử việc.
Người sử dụng lao động trực tiếp phải có nội dung, chương trình giao việc cụ
thể và trực tiếp hoặc ủy quyền cho người khác trong bộ phận mình hướng dẫn lao
động mới trong thời gian thử việc.
Trong thời gian thử việc bộ phận đề nghị đánh giá năng lực, tinh thần làm việc
để quyết định chấm dứt hay tiếp tục.
Hết thời gian thử việc người lao động phải báo cáo kết quả thử việc. Nếu đạt yêu
cầu thì ký hợp đồng lao động chính thức hoặc thanh lý hợp đồng nếu không đạt yêu
cầu.
Và cuối cùng Phòng hành chính nhân sự lập thủ tục ký hợp đồng lao động trình
giám đốc ký ban hành, kết thúc quy trình.

1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
1.3.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự
1.3.1.1. Định nghĩa:
Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao tay nghề hoặc kỹ năng của nhân viên
đối với các công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển trong tương lai.
Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ
công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn,
đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến
một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các
kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện

công việc của cá nhân.
Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc
nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc
mối quan hệ với các đồng nghiệp và các sếp ra sao?
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
11
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ
cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều
quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển.

1.3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao
động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả
năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó.
Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển
của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược
của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế
cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị.
Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò sau:
_ Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, từ đó đề ra các
chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.
_ Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng,
đảm bảo về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc
làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của
bản thân và gia đình họ.
_ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có

được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ
quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
_ Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị các kỹ năng chuyên
môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều
thành tích tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có
nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thõa mãn được nhu cầu cá nhân của nhân
viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho
nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
12
_ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.

1.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển
Sơ đồ 1.3 : Tiến trình đào tạo và phát triển

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong







( Nguyễn Hữu Thân, Tr.284)

1.3.2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát
triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, thực hiện
các chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.
Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ dứt.
Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã đáp ứng với
các nhu cầu và mục tiêu đã đề ra chưa? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế
Định rõ nhu cầu đào tạo & phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các PP thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo & phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo & phát triển
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
13
của những chương trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh
hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chương trình đào tạo nào cũng cần phải
năng động và tiếp diễn không ngừng.

1.3.2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển cần có phương pháp thích hợp.
Có 2 phương pháp: phát triển đào tạo cấp quản trị và phát triển nhân viên
Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm:
_ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chổ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra chức vụ phụ tá hay trợ lý
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp
trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức

toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
_ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết
vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ
cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo
luận thì cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các
vấn đề.
Phương pháp phát triển nhân viên gồm:
_ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào
tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân
viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao
cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bảng thông tư nội bộ hoặc các bảng ghi
nhớ, các bảng trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các
hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân
loại từ loại cần xử lý khẩn cấp đến loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn
phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây
là phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một
cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn
phòng làm việc một cách khoa học.
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
14
_ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công
việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn,
không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với
những kỹ thuật hiện đại mới như mạng internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu
trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công
việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra nó còn giúp cho

cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống
xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự
với quản trị nhân sự. Và là tiền đề để thực hiện tốt những công tác được giao.

1.4. Chính sách lương bỗng và đãi ngộ
1.4.1. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình. Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương
bổng và đãi ngộ về mặt tài chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính.

( Trích:Nguyễn Hữu Thân, Tr. 370)
Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp.
Phần trực tiếp có lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Phần
gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi và tiền lương trong khi vắng
mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích
làm cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường khung cảnh làm việc có kích thích
và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
SVTT :
NGUYỄN VŨ DIỄM THƯ
15

Sơ đồ 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong







(Nguyễn Hữu Thân. Quản trị Nhân sự, 2004)


1.4.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
 Mục tiêu
Kế hoạch tiền lương phải ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển.
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Tài chính
Phi tài chính
Trực tiếp


-Lương công
nhật
-Lương tháng
-Hoa hồng
-Tiền thưởng

Môi trường làm việc

-Chính sách hợp lý
-Kiểm tra khéo léo
-Đồng nghiệp hợp
tính
- Biểu tượng địa vị
phù hợp
- Điều kiện làm việc
thoải mái
-Giờ uyển chuyển
-Tuần lễ làm việc
dồn lại
-Chia sẽ công việc
Gián tiếp


-Bảo hiểm
-Trợ cấp XH
-Phúc lợi
+Về hưu
+An sinh XH
+Đền bù
+Trợ cấp GD
+Dịch vụ
-Vắng mặt
được trả
lương
+Nghỉ hè
+Nghỉ lễ

+Ốm đau
Bản thân công
việc

-Nhiệm vụ thích
thú
-Phấn đấu
- Trách nhiệm
-Cơ hội được cấp
trên nhận biết
-Cảm giác hoàn
thành công việc
-Cơ hội thăng
tiến