hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân sự ở Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân

Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG......................................................5
I Khái niệm và nội dung của quản lý nhân sự................................................................5
1 Khái niệm quản lý nhân sự........................................................................................5
2 Nội dung chủ yếu của quản lý nhân sự.....................................................................5
2.1 Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................................5
2.2 Phân tích công việc.................................................................................................6
2.3 Tuyển dụng nhân sự ...............................................................................................7
2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực......................................................................................8
2.5 Đánh giá thực hiện công việc.................................................................................8
2.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................................9
2.7 Thù lao lao động.....................................................................................................9
II Vai trò của quản lý nhân sự trong tổ chức................................................................10
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI THANH XUÂN .....11
1 Công tác phân tích công việc...................................................................................11
1.1 Bản mô tả công việc.............................................................................................11
1.2 Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện..................................................13
1.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.....................................................................14
2 Công tác đào tạo và phát triển nhân viên................................................................15
2.1 Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về trình độ chuyên môn...................................16
2.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về trình độ ngoại ngữ......................................18
2.3 Vấn đề đào tạo trình độ quản lý cho nhân viên của Công ty ..............................19
3 Công tác đánh giá thực hiện công việc....................................................................21
4 Công tác thù lao lao động........................................................................................24
4.1 Công tác trả công, trả lương cho nhân viên.........................................................24
4.2 Chế độ tiền thưởng...............................................................................................28
4.3 Các chương trình phúc lợi....................................................................................31
5 Vấn đề thực hiện pháp luật lao động.......................................................................36

III Nhận xét chung........................................................................................................38
1 Những mặt Công ty đã làm được............................................................................38
2 Một số tồn tại cần khắc phục...................................................................................40
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HƠN NỮA
CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH
VÀ THƯƠNG MẠI THANH XUÂN.............................................................41
I Nguyên nhân của những tồn tại trên..........................................................................41
II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân sự ở Công ty Cổ
phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân...........................................................................42
1 Đối với công tác phân tích công việc......................................................................42
2 Công tác đào tạo và phát triển nhân viên................................................................46
2.1 Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên...................................47
2.2 Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên...........................................49
2.3 Đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ Công ty ......................................49
3 Công tác đánh giá thực hiện công việc....................................................................50
4 Công tác trả công, trả lương....................................................................................51
5 Về vấn đề bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế..............................................................52
Báo cáo th c t pự ậ Trang 1
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
KẾT LUẬN...................................................................................................53
Báo cáo th c t pự ậ Trang 2
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
LỜI NÓI ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
công nghệ thì vấn đề nghiên cứu và sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu
quả cũng đang được đặt ra đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Trong tất cả
các nhiệm vụ của Quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan
trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con người.
Quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ

chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản lý nhân sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biêt sử dụng và
khai thác tốt nguồn nhân lực thì ở đó hoạt động kinh tế nói chung và các hoạt
động khác nói riêng sẽ đạt được hiệu quả cao. Đối với các doanh nghiệp trên
thị trường hiện nay thì điều đó góp phần giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng
khả năng về chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguồn nhân lực, đem
lại nhiều thành công, tạo dựng được uy tín và hình ảnh của Công ty trên thị
trường.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại
Thanh Xuân, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản lý nhân sự đối
với sự phát triển của Công ty, em đã chọn chuyên đề:
“Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần Du lịch và
Thương mại Thanh Xuân”.
Mục tiêu của chuyên đề là tìm hiểu thực trạng của công tác quản lý
nhân sự ở Công ty thông qua các hoạt động như: phân tích công việc, đào tạo
và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, công tác
thù lao lao động và vấn đề thực hiện pháp luật lao động. Qua đó đưa ra một số
Báo cáo th c t pự ậ Trang 3
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
giải pháp khuyến nghị nhằm thực hiện tốt các hoạt động này để công tác quản
lý nhân sự đạt hiệu quả tốt hơn.
Kết quả nghiên cứu của chuyên đề được trình bày theo 3 chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận chung.
 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần
Du lịch và Thương mại Thanh Xuân.
 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý
nhân sự tại Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân.
Qua thời gian thực tập tại Công ty, với kinh nghiệm còn hạn chế, bước

đầu tiếp cận với công việc, do đó báo cáo của em không tránh khỏi một số
thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của cô giáo Nguyễn Vân Điềm,
các thầy cô trong khoa Kinh tế lao động và Dân số và các anh chị trong Ban
lãnh đạo Công ty về bài viết này. Em xin chân thành cảm ơn.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 4
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
I Khái niệm và nội dung của quản lý nhân sự
1 Khái niệm quản lý nhân sự
Trong tất cả các nhiệm vụ của Quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức
độ thành công của quản trị con người.
Cho đến nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhân sự. Với tư
cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản lý
nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa nhân sự), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có
thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản lý nhân
sự, ta còn có thể hiểu quản lý nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức của nó.
Tuy nhiên, dù ở góc độ nào thì về mặt tổng quát, ta có thể định nghĩa
như sau: Quản lý nhân sự là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng.
2 Nội dung chủ yếu của quản lý nhân sự
Hoạt động sản xuất – kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực
rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Do vậy, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản lý nhân sự theo những nội dung sau:
2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là nội dung đầu tiên và rất quan trọng trong
công tác quản lý nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phác thảo kế
hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự cần thiết cho các doanh nghiệp ở hiện tại
Báo cáo th c t pự ậ Trang 5
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
và trong tương lai. Công tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
 Xác định nhu cầu lao động (tăng hay giảm) trong từng thời kỳ kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức
danh, về chất lượng, chế độ đãi ngộ, trách nhiệm, khả năng phát triển
(nếu có) của từng chức danh đó.
 Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến,
chú ý xác định nguồn cung ứng nhân sự và khả năng thuyên chuyển
nhân sự khi cần thiết.
 Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu
lao động xảy ra.
Trên thực tế, nhu cầu thị trường luôn luôn biến động và ngày càng có
nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện, nhưng nguồn nhân lực của tổ chức lại có
hạn về trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ,... Vấn đề
đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân lực là phải có tầm nhìn chiến lược
trong việc hoạch định nguồn nhân lực sao cho đáp ứng được nhu cầu về nhân
lực cho tổ chức về hiện tại cũng như tương lai.
2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao
phải thưc hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc thiết bị và công cụ
nào được sử dụng, điều kiện làm việc, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và

các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì qua đó, người quản lý
xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ
hiểu được các kỳ vọng đó, qua đó hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách
Báo cáo th c t pự ậ Trang 6
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện
để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và
có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các
quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao,... dựa trên những tiêu thức
liên quan đến công việc.
Kết quả của phân tích công việc là Bản mô tả công việc, Bản xác định
yêu cầu công việc đối với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực của quản lý nhân sự trong tổ chức.
Trong xu thế chung ngày nay, công tác quản lý nhân sự ngày càng phải tuân
thủ các yêu cầu của luật pháp về quyền bình đẳng của người lao động, phân
tích công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng đối với mỗi tổ
chức, doanh nghiệp.
2.3 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân dự trong một tổ chức là quá trình thu hút nhân lực từ
các nguồn khác nhau cho vị trí công việc trống và lựa chọn ra người tốt nhất
cho vị trí công việc trống. Tuyển dụng nhân sự vào gồm hai quá trình: Tuyển
mộ và tuyển chọn.
Tuyển dụng nhân sự là điều kiện quan trọng trong nhóm các hoạt động
quan trọng hàng đầu để giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu sản xuất
kinh doanh. Nó là khâu đầu tiên giúp doanh nghiệp thực hiện được đúng
người, đúng việc, đúng thời điểm cần, giúp doanh nghiệp hạn chế các chi phí
rủi ro trong kinh doanh như: phải tuyển mới, sa thải, mất bạn hàng,... Tuyển
dụng nhân sự tạo điều kiện để thực hiện các hoạt động quan trị nhân lực khác,
tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả và đảm bảo tính thống nhất của các

phương án nguồn nhân lực, đồng thời thúc đẩy sự phát triển văn hóa của tổ
chức ngày càng lành mạnh.
Yêu cầu của tuyển dụng là phải gắn với mục tiêu của tổ chức, dựa vào
kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển được người đáp ứng được yêu cầu công
việc, có kỷ luật, trung thực và mong muốn đảm nhận công việc đó.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 7
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực
Nếu như mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo cho tổ chức
một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ tốt thì bố trí và sử
dụng lao động sẽ thực hiện bước tiếp theo của quản lý nhân sự. Bố trí và sử
dụng lao động nhằm mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng
công việc, phát huy năng lực, sở trường của người lao động, tạo ra động cơ và
tâm lý làm việc tốt cho nhân viên.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng cho
nhân viên mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống
chức (còn gọi là biên chế nội bộ). Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của
người lao động ở mức cao nhất nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện
có chủ định và hợp lý. Do vậy, đòi hỏi các nhà quản trị nhân sự phải có cách
thức tổ chức, sắp xếp, điều chỉnh lao động một cách hợp lý, khoa học để sử
dụng sao cho có hiệu quả nhất.
2.5 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một công tác quan trọng nhằm đưa ra
những nhận xét, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
trong từng thời kỳ nhất định (tháng, quí, năm). Thông qua đánh giá kết quả
thực hiện công việc của từng cá nhân có thể xác định được mức độ nỗ lực của
nhân viên đối với nhiệm vụ được giao và mức độ cố gắng của họ trong công
việc để trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các quyết định cụ thể như khen
thưởng, kỷ luật, đề bạt hay thuyên chuyển,... Công tác đánh giá có ý nghĩa
quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp cả

người lao động và tổ chức đó.
Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được qui
về hai mục tiêu cơ bản là: Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự
đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 8
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
2.6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển được hiểu là tất cả các hoạt động có tổ chức diễn
ra trong khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của
người lao động. Đào tạo và phát triển được chia làm các hoạt động chính: hoạt
động đào tạo, hoạt động giáo dục và hoạt động phát triển.
Mục đích của đào tạo và phát triển là giúp cho người lao động thực hiện
công việc có hiệu quả hơn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả thực hiện công
việc của tổ chức, đồng thời giúp tổ chức tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện
tại, làm tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức. Đào tạo và phát
triển giúp cho người lao động thực hiện công việc có hiệu quả hơn, giảm bớt
một số chi phí trong quá trình thực hiện công việc, qua đó tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.7 Thù lao lao động
Thù lao lao động được hiểu là mọi quyền lợi mà người lao động nhận
được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao có thể tồn tại
dưới dạng trả trực tiếp (nhận được hàng tháng, quí) hoặc trả gián tiếp sau một
quá trình (1 năm/ 1 lần). Cơ cấu thù lao lao động bao gồm 3 thành phần chính:
Thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi. Ngoài ba thành phần, nếu
hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm các yếu tố mang tính phi tài
chính, đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc.
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực
hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những

người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và
động viên họ thực hiện công việc tốt nhất.
Khi đưa ra các quyết định thù lao, cần phải xem xét đồng thời một số
mục tiêu cần thiết để công tác thù lao lao động được công bằng, thỏa đáng,
đảm bảo hiệu quả và hiệu suất.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 9
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
II Vai trò của quản lý nhân sự trong tổ chức
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy
trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đặt ra. Quản lý nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp sức lực cho tổ
chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động. Vì vậy, đây thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức
và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản lý nhân sự xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của
tổ chức, nên quản lý nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng không
có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng
mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng
lớn do sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức trên thị trường, vấn đề tìm đúng
người phù hợp để giao đúng cương vị đang là vấn đề cần quan tâm với mọi tổ
chức. Mặt khác, sự tiến bộ của nền kinh tế, của khoa học – kỹ thuật buộc các
nhà quản trị phải biết thích ứng, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động

nhân sự nhằm đạt hiệu quả tối ưu là rất cần thiết.
Quản lý nhân sự còn giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp,
biết lắng nghe, biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên
chính xác và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
những sai lầm khác để nâng cao chất lượng lao động, giúp tổ chức hoạt động
có hiệu quả.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 10
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI
THANH XUÂN
1 Công tác phân tích công việc
Trong xu thế chung này nay, công tác quản lý nhân sự ngày càng phải
tuân thủ các yêu cầu ngày càng cao của luật pháp về nhân quyền và quyền
bình đẳng của người lao động, phân tích công việc hàng ngày trở thành một
bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Đối với Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân, công tác
phân tích công việc được thực hiện với việc xây dựng hệ thống chức danh
công việc, phân định chức năng, nhiệm vụ cho các vị trí công việc cụ thể
trong phạm vi toàn Công ty đối với các vị trí chính thức trong cơ cấu tổ chức.
Chức danh là tên gọi của chức vụ bao gồm chức danh gốc và chức danh đầy
đủ. Chức danh gốc là tên gọi chức vụ gốc như: Giám đốc, trưởng phòng, nhân
viên,... Chức danh đầy đủ là tên gọi chức vụ của nhân viên trong hệ thống tổ
chức, thể hiện rõ chức trách, nhiệm vụ cụ thể, cấp trình độ mà người đó được
phân công, đồng thời phản ánh rõ nội dung chủ yếu, tính chất của công việc
mà viên chức đó đảm nhiệm. Xây dựng chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ là
một bộ phận quan trọng gắn liền với công tác kiện toàn tổ chức, cải tiến lề lối
làm việc, cải tiến phương pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu lực của công tác
quản lý nhân sự.

Công ty Thanh Xuân trên cơ sở xác định các chức danh công việc cho
từng vị trí công việc ở các phòng ban, bộ phận, Công ty đã soạn thảo các văn
bản để làm rõ bản chất và yêu cầu đối với một công việc cụ thể.
1.1 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một số công việc
Báo cáo th c t pự ậ Trang 11
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
cụ thể. Các vị trí công việc cụ thể trong các phòng ban kể từ Ban giám đốc,
phòng Tổ chức – Hành chính tới các bộ phận Bàn, Bar, Bếp,... đều được quy
định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc, và một số nội dung
liên quan đến công việc cho từng vị trí từ trưởng phòng, trưởng bộ phận, phó
bộ phận tới các nhân viên. Ví dụ:
Bảng 1: Bản mô tả công việc cho chức danh Bếp trưởng của Nhà hàng
Thanh Xuân được xây dựng như sau:
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
− Chức danh: Bếp trưởng
− Chịu trách nhiệm với: Giám đốc Công ty
− Địa điểm làm việc: Nhà hàng Thanh Xuân
− Mức lương chính: 6.000.000 VNĐ
I. Chức năng, nhiệm vụ:
1. Chỉ đạo, điều hành các nhân viên bếp để chế biến, nấu nướng
các món ăn, xây dựng các món ăn đặc trưng của Nhà hàng.
2. Đào tạo, hướng dẫn các nhân viên bếp để thực hiện tốt các công
việc được giao và sử dụng thành thạo những máy móc, thiết bị
nấu nướng. Trực tiếp xây dựng thực đơn và quy định định mức
món ăn.
3. Chịu trách nhiệm về chất lượng các món ăn của nhà hàng.
Trường hợp các món ăn do nhà bếp chế biến bị hỏng, bị thiếu
với số lượng lớn do sự chỉ đạo của Bếp trưởng dẫn đến thiệt hại

cho Công ty thì Bếp trưởng phải có trách nhiệm bồi thường
những thiệt hại đó.
4. Hàng ngày, căn cứ vào nhu cầu thực tế, Bếp trưởng có trách
nhiệm lập danh sách số lượng những loại thực phẩm, gia vị cần
mua để giao cho người có trách nhiệm thực hiện.
5. Căn cứ vào thực đơn do khách hàng đặt, Bếp trưởng có trách
Báo cáo th c t pự ậ Trang 12
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
nhiệm chỉ đạo nhân viên thực hiện công việc tốt nhất và đảm
bảo thời gian nhanh nhất.
6. Phối hợp với các bộ phận khác để lên kế hoạch thực đơn theo
yêu cầu của khách hàng.
7. Có trách nhiệm thông báo cho phòng Tổ chức – Hành chính về
bảo dưỡng, sửa chữa những tài sản, máy móc, trang thiết bị
trong khu vực bếp.
8. Có trách nhiệm bảo quản những tài sản do mình quản lý. Nếu
xảy ra mất mát thì Bếp trưởng phải chịu trách nhiệm bồi
thường.
II. Các yêu cầu của công việc:
1. Là người có nhiều kinh nghiệm và kiến thức về chế biến và
trình bày các món ăn.
2. Có khả năng chỉ đạo, điều hành việc nấu nướng cho nhân viên.
3. Có tác phong chuyên nghiệp, nắm vững tâm lý và sở thích của
từng loại thực khách.
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Trên cơ sở xác định vị trí công việc cho từng chức danh, Công ty đã
soạn thảo và xây dựng Bản mô tả công việc cho từng chức danh đó, tuy nhiên
với mỗi công việc, nội dung đưa ra sẽ khác nhau. Chẳng hạn, đối với nhân
viên phục vụ thì sẽ không có yêu cầu về nội dung phức tạp của quản lý. Văn
bản mô tả công việc của Công ty xây dựng như trên nhìn chung đã đảm bảo

đủ những nội dung cần thiết, được trình bày rõ ràng theo từng mục cụ thể và
dễ hiểu. Tuy nhiên, nội dung về điều kiện làm việc thì còn chưa được đề cập
rõ ràng vì thế cần được điều chỉnh để người lao động được cung cấp đầy đủ
hơn thông tin về công việc mà họ sẽ đảm nhận.
1.2 Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần
Báo cáo th c t pự ậ Trang 13
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng tinh thần và thể
lực và các yêu cầu cụ thể khác.
Với Công ty Thanh Xuân, việc xây dựng Bản yêu cầu công việc với
người thực hiện không mang tính chất độc lập mà nó được liệt kê gộp với Bản
mô tả công việc, qua đó, người lao động thấy được những đòi hỏi cần thiết
của mỗi công việc đối với cá nhân thực hiện công việc đó. Hiện tại, trong bản
mô tả công việc đã bao hàm cả những nội dung của Bản yêu cầu công việc.
Nhưng trong tương lai, khi Công ty phát triển hơn, quy mô hoạt động được
mở rộng hơn nữa thì văn bản này cần phải được xây dựng độc lập và cụ thể
hơn để hoạt động phân tích công việc đạt hiệu quả cao hơn, làm cơ sở cho
việc tuyển dụng lao động, công tác định hướng, đánh giá thực hiện công việc
tốt hơn và chính xác hơn.
1.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong Bản mô tả công việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên trong Công ty tuy đã
được đề cập đến nhưng hiện nay vẫn còn tồn tại ở dạng giao hẹn bằng miệng
mà chưa được xây dựng một cách có hệ thống thông qua các văn bản. Nguyên
nhân của tồn tại này là do quy mô hoạt động của Công ty còn chưa lớn, công
tác quản lý chưa mang tính chuyên nghiệp, điều này đã và đang được Ban

lãnh đạo Công ty chú ý để khắc phục trong thời gian tới.
Tóm lại, công tác phân tích công việc ở Công ty Thanh Xuân đã được
thực hiện ở mức độ nhất định, kết quả của phân tích công việc thể hiện qua
nội dung của Bản mô tả công việc xây dựng cho từng chức danh công việc.
Nhìn chung Bản mô tả công việc đã nêu lên được những nội dung cơ bản về
nhiệm vụ, trách nhiệm của người thực hiện công việc ở mỗi vị trí công việc cụ
thể, quyền hạn và các mối quan hệ của người thực hiện công việc. Bản mô tả
công việc được trình bày rõ ràng theo từng mục, cụ thể và dễ hiểu, giúp cho
nhân viên của Công ty nắm được vị trí và yêu cầu của công việc mà họ phải
Báo cáo th c t pự ậ Trang 14
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
thực hiện, hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của mình cũng như có được
các thông tin khác về công việc mà họ sẽ đảm nhận. Tuy nội dung về điều
kiện làm việc còn chưa rõ ràng song Bản mô tả công việc được xây dựng đã
giúp Công ty lựa chọn và sắp xếp công việc phù hợp cho từng bộ phận trong
Công ty. Đồng thời, kết quả phân tích công việc cũng là cơ sở để tuyển dụng
lao động phù hợp vào làm việc tại Công ty Thanh Xuân.
2 Công tác đào tạo và phát triển nhân viên
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế - xã hội và khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng
nhanh cùng với sự phát triển, hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên
tiến và những áp lực về kinh tế - xã hội. Đào tạo được coi như một yếu tố cơ
bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hiện nay, chất lượng
nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của
các doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Du lịch và Thanh Xuân với đội ngũ lao động là 65
người được phân bổ theo các phòng ban, bộ phận cụ thể. Công ty hoạt động
trên hai lĩnh vực: Du lịch (đóng tại Ninh Bình) và Thương mại – xuất nhập
khẩu (có văn phòng tại Hà Nội). Nhìn chung, lao động ở Công ty có trình độ

chưa cao so với yêu cầu, chưa đồng đều, do đó vấn đề làm thế nào để nâng
cao chất lượng cho các cán bộ và nhân viên ở đây là điều rất quan trọng vì nó
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ. Đặc biệt, chất lượng lao động tại
khu du lịch sinh thái và vui chơi giải trí Thanh Xuân của Công ty có ý nghĩa
quyết định đến lợi thế cạnh tranh trên lĩnh vực du lịch của Công ty.
Thực trạng vấn đề chất lượng đội ngũ lao động của Công ty Thanh
Xuân được phản ánh qua bảng số liệu sau:
Báo cáo th c t pự ậ Trang 15
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Cổ phần Du lịch và
Thương mại Thanh Xuân:
Các bộ phận
Số
LĐ
Trình độ học vấn
Trình độ ngoại
ngữ
ĐH CĐ TC/SC A B C ĐH
Ban GĐ
3 3 0 0 0 3 0 0
Phòng
TC - HC
4 3 1 0 0 2 2 0
Phòng KT
2 2 0 0 0 2 0 0
Phòng XNK
4 3 1 0 0 3 1 0
Lễ tân
8 2 3 3 0 1 4 3
Buồng

12 1 5 6 6 6 0 0
Bàn – Bar
9 0 7 2 3 4 2 0
Bếp
7 2 2 3 5 0 2 0
Điện – Bảo vệ
8 0 0 8 8 0 0 0
Hướng dẫn
viên DL
4 2 2 0 0 0 1 3
Lái xe, tạp vụ
4 0 0 4 2 2 0 0
Tổng cộng 65 18 21 26 24 23 12 6
(Nguồn: Số liệu phòng Tổ chức – Hành chính)
Công tác đào tạo và phát triển ở Công ty Thanh Xuân được thể hiện qua
các nội dung sau:
2.1 Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về trình độ chuyên môn
2.1.1 Đối với hoạt động thương mại (XNK).
Hầu hết nhân viên ở đây có trình độ cao, tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên
ở các trường ĐH Kinh tế, Thương mại, Luật. Do văn phòng của Công ty đóng
ở Hà Nội, nơi có nhiều trường đại học, cao đẳng với nhiều chương trình đào
tạo dài hạn, ngắn hạn nên các nhân viên ở đây có điều kiện để tham gia các
Báo cáo th c t pự ậ Trang 16
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
khóa học nâng cao trình độ chuyên môn về xuất nhập khẩu, kế toán, quản
trị,... trên tinh thần tự túc học tập. Ở lĩnh vực hoạt động này, lao động chủ yếu
là những người có trình độ được đào tạo qua các trường lớp chính quy nên có
chất lượng tương đối cao. Công ty luôn tạo điều kiện về thời gian, áp dụng
phương pháp sử dụng thời gian làm việc linh hoạt cho một số nhân viên để họ
vừa hoàn thành tốt công việc của mình lại vừa có thể tham gia học thêm để

tiếp thu kiến thức mới và nâng cao trình độ chuyên môn. Điều này góp phần
tạo điều kiện cho Công ty phát triển được chất lượng lao động trong tương lai.
2.1.2 Đối với khu du lịch sinh thái và vui chơi giải trí Thanh Xuân.
Bộ phận này đóng tại Ninh Bình. Lao động ở đây có nhiều trình độ
khác nhau do đặc điểm của công việc khác nhau giữa các bộ phận hoạt động.
Đối với bộ phận quản lý tại khu du lịch, trình độ của họ tương đối cao, trong
đó 80% số lao động này tốt nghiệp cao đẳng và đại học tại các trường theo
chuyên ngành Du lịch. Đặc biệt, có hai chuyên gia là chuyên gia đầu bếp được
đào tạo tại Thái Lan và chuyên gia điều hành du lịch được đào tạo tại
Singapore. Ngoài ra, những nhân viên phục vụ trực tiếp ở đây như nhân viên
Bàn – Bar, Buồng, Bảo vệ, Tạp vụ thì trình độ của họ còn thấp, chỉ là trình độ
trung cấp, sơ cấp và lao động phổ thông chưa qua đào tạo.
Hoạt động trong một Công ty có quy mô không lớn, mới được thành
lập, lao động làm việc tại đây hầu hết là có thâm niên công tác chưa cao, do
đó phương pháp đào tạo của Công ty hiện nay chủ yếu là đào tạo trong công
việc. Cụ thể là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Phương pháp này sử dụng
đối với những lao động trực tiếp như nhân viên Bàn, Bar, Buồng. Khi người
lao động được tuyển vào Công ty, họ được người phụ trách công việc giới
thiệu, giải thích và chỉ dẫn tỉ mỉ về công việc phải làm. Ví dụ như hướng dẫn
cho nhân viên Bàn – Bar cách thức và các nghiệp vụ phục vụ, thái độ và tác
phong phục vụ, cách phối hợp với nhân viên Bếp vận chuyển đồ ăn, đồ uống
cho khách, cách bày biện, trang trí bàn ghế và món ăn cho đẹp mắt, đồng thời
theo dõi hoạt động của nhân viên mới để có những góp ý và điều chỉnh kịp
thời.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 17
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
Về phương pháp đào tạo ngoài công việc: Hiện tại, do nguồn kinh phí
để đầu tư cho vấn đề đào tạo còn hạn chế, Công ty chưa có điều kiện để cử
các nhân viên của mình đi học thêm chuyên môn tại các trường đào tạo chính
quy. Cũng cho đến thời điểm này, Công ty chưa tổ chức được các lớp đào tạo,

tập huấn cho nhân viên hoặc mời các chuyên gia có kinh nghiệm về đây để dự
hội thảo và nói chuyện với nhân viên để qua đó giúp họ có thể học hỏi được
một số kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, dịch vụ. Theo dự kiến của Công
ty, đến năm 2007 sẽ xét duyệt và cử một số nhân viên tham gia các lớp đào
tạo về chuyên môn để nâng cao trình độ (với điều kiện nhân viên đó phải gắn
bó làm việc lâu dài cho Công ty). Hiện nay, Công ty đang cố gắng để sắp tới
sẽ thực hiện dự kiến này.
2.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên về trình độ ngoại ngữ
Bên cạnh vấn đề đào tạo nhân viên về trình độ chuyên môn, việc đào
tạo trình độ ngoại ngữ ở Công ty cũng là vấn đề cần được quan tâm. Vì lao
động của Công ty thuộc cả hai lĩnh vực: Thương mại và Du lịch nên trình độ
ngoại ngữ cũng là một đòi hỏi không thể thiếu được. Bởi vì hoạt động xuất
nhập khẩu được tiến hành với bạn hàng lớn từ Trung Quốc, còn hoạt động du
lịch thì ngày càng được mở rộng tới mọi đối tượng khách, nhất là khách du
lịch từ nước ngoài. Chính vì vậy, quan tâm đến vấn đề ngoại ngữ cho nhân
viên, đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Trung Quốc sẽ đem lại lợi ích thiết thực
trước mắt cũng như lâu dài cho Công ty.
Trình độ ngoại ngữ là một yêu cầu không thể thiếu đối với lao động tại
Khu du lịch Công ty, đặc biệt là ở các bộ phận giao dịch và tiếp xúc trực tiếp
với khách du lịch như bộ phận Lễ tân, Bàn, Bar, Hướng dẫn viên du lịch vì họ
phải giao tiếp với khách nước ngoài, nhưng không chỉ đơn thuần là giao tiếp
mà còn phải hiểu tâm lý, tập quán của từng loại khách để có những cách ứng
xử phù hợp.
Đối với phòng Thương mại –xuất nhập khẩu, các nhân viên ở đây phải
thường xuyên sử dụng các văn bản, hợp đồng kinh tế tiếng Trung Quốc và
giao tiếp với người Trung Quốc để giao dịch thương mại, nhập khẩu hàng
Báo cáo th c t pự ậ Trang 18
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
hóa, do đó các nhân viên cũng cần phải giỏi tiếng Trung Quốc để thuận lợi
cho việc kinh doanh có hiệu quả hơn. Các nhân viên làm việc về lĩnh vực này

của Công ty hầu hết là đã có kiến thức về ngoại ngữ, song còn chưa nhiều,
chưa sâu, về lâu dài cần phải được đào tạo cơ bản để họ có thể giao tiếp tốt
với bạn hàng. Vấn đề này thực sự cần thiết và Công ty cũng đang cố gắng để
tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên học thêm ngoại ngữ trên.
Nhìn chung, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong Công ty hiện nay là
chưa cao. Có 47/65 người có trình độ ngoại ngữ A và B (chiếm 72%), còn lại
là trình độ C và đại học chuyên ngành ngoại ngữ. Vì vậy, vấn đề đào tạo trình
độ ngoại ngữ cho nhân viên cũng là vấn đề cần được quan tâm và đầu tư.
Song hiện nay, nguồn kinh phí đào tạo của Công ty còn hạn chế, Công ty chưa
tổ chức được các lớp đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên mà chủ yếu vẫn là
khuyến khích về mặt tinh thần để nhân viên tự học thêm ngoại ngữ để phục vụ
tốt hơn cho công việc. Đây có thể coi là mặt hạn chế trong công tác đào tạo và
phát triển nhân lực của Công ty.
2.3 Vấn đề đào tạo trình độ quản lý cho nhân viên của Công ty
Đây là nội dung đào tạo rất cần thiết đối với các doanh nghiệp nói
chung cũng như với Công ty Thanh Xuân nói riêng. Có đội ngũ những người
quản lý giỏi sẽ là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả cao trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Công ty đã chú trọng hỗ trợ kinh phí cho công tác
bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của mình như Trưởng các bộ phận, phòng
ban. Đồng thời cả Ban Giám đốc cũng luôn luôn chú trọng đến việc tự nâng
cao trình độ của mình để đảm bảo theo kịp sự phát triển chung của xã hội.
 Hàng năm, Công ty thường tuyển thêm nhân viên mới để bổ sung vào
các phòng ban ở các vị trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn
và yêu cầu của công việc. Những nhân viên mới này sau khi được
tuyển dụng vào Công ty, họ được nhân viên cũ hướng dẫn về chuyên
môn, nghiệp vụ, truyền đạt các kinh nghiệm giải quyết tình huống
thực tế theo phương pháp kèm cặp và chỉ bảo (đặc biệt là đối với
những sinh viên mới tốt nghiệp được tuyển vào Công ty). Hình thức
Báo cáo th c t pự ậ Trang 19
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự

này được áp dụng đối với họ trong thời gian thử việc, nhân viên mới
vừa làm việc vừa học hỏi kinh nghiệm từ các anh chị cùng phòng để
thực hiện công việc có hiệu quả, xử lý các tình huống linh hoạt và
khéo léo hơn.
Công ty cử một số cán bộ là Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính,
Trưởng phòng Kế toán và Bếp phó đi học ở các lớp đào tạo Cán bộ quản lý
theo chuyên môn của từng người nhằm nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ
cán bộ Công ty. Đồng thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao kiến thức vi
tính, các kỹ năng nghiệp vụ để nắm bắt kịp thời thông tin mới, đảm bảo đáp
ứng tốt các yêu cầu về kiến thức chuyên môn và hiểu biêt xã hội để theo kịp
sự phát triển chung của xã hội.
Vấn đề đào tạo cán bộ quản lý ở đây được quy định tại điều 24 trong
quy chế của Công ty như sau:
 Cán bộ, nhân viên của Công ty được tham gia đào tạo chủ yếu tại các
lớp bồi dưỡng, đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn và nghiệp vụ ngắn
hạn ở trong nước.
 Những trường hợp được giám đốc cử đi đào tạo ngắn hạn ở nước
ngoài và đào tạo trung hạn, dài hạn ở trong nước phải hội đủ những
điều kiện sau:
- Là cán bộ đảm nhiệm những công việc quan trọng trong công tác
quản lý Công ty hoặc là cán bộ kế cận để bố trí, đảm nhiệm những
chức năng quản lý.
- Có hợp đồng lao động không xác định thời hạn
- Có Bản cam kết tiếp tục làm việc lâu dài tại Công ty sau khi đã
được đào tạo.
- Trong mọi trường hợp, cán bộ, nhân viên đã được đào tạo không
tiếp tục làm việc tại Công ty đều phải hoàn trả cho Công ty chi phí
trực tiếp đã chi phí cho việc đào tạo.
 Lĩnh vực đào tạo phải gắn liền với hoạt động kinh doanh của Công ty.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 20

Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
Như vậy, Công ty Thanh Xuân đã chú ý, quan tâm một phần tới vấn đề
đào tạo và phát triển nhân viên, nhất là đào tạo cán bộ quản lý. Tuy nhiên, do
nguồn kinh phí đầu tư cho vấn đề đào tạo còn nhiều hạn chế, do đó chưa có
điều kiện để đầu tư sâu cho vấn đề này mà mới chỉ là dự kiến trong tương lai
gần nhất. Với tốc độ phát triển của Công ty như hiện nay, Công ty sẽ có điều
kiện thuận lợi hơn để đầu tư cho phát triển chất lượng lao động của mình
trong thời gian tới.
3 Công tác đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty Cổ phần Du lịch và
Thương mại Thanh Xuân được thực hiện đầy đủ theo định kỳ 1 năm/ 1 lần
cho từng cán bộ và nhân viên trong phạm vi toàn Công ty. Việc đánh giá thực
hiện công việc được tiến hành dựa trên cơ sở theo dõi tình hình thực làm việc
của từng người lao động thông qua: Kết quả công việc (cả số lượng và chất
lượng), tinh thần trách nhiệm đối với công việc, thái độ và tác phong làm việc,
mức độ đóng góp cho Công ty thông qua các hoạt động kinh doanh cụ thể.
Trong khi đánh giá cần sử dụng tới Bảng chấm công hàng tháng cho cán bộ,
công nhân viên và bản Nội quy của Công ty để đối chiếu, đánh giá tinh thần
làm việc của mỗi người lao động. Định kỳ đánh giá 1 năm/ 1 lần là phù hợp
đối với Công ty Thanh Xuân vì trong thời gian 1 năm, nhân viên của Công ty
có thể bộc lộ khả năng, ý thức cũng như tác phong, tinh thần hợp tác và đóng
góp với Công ty. Vì vậy, cuối mỗi năm, Công ty lại tổ chức đánh giá để có sự
nhân xét đối với mỗi người lao động.
 Đối với hoạt động Thương mại: Sự đánh giá nhân viên được dựa trên
năng lực làm việc, sự nhiệt tình với công việc, việc thực hiện nội quy
Công ty như đi làm đúng giờ, có ý thức giữ gìn trật tự - văn hóa nơi
làm việc. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên xuất nhập khẩu
còn được đánh giá trực tiếp qua sự đóng góp công lao để hoàn thành
các hợp đồng thương mại với đối tác.
 Đối với hoạt động Du lịch: Việc đánh giá được dựa trên một số căn

cứ như tác phong làm việc: đi làm đúng giờ, thái độ tận tình, chu đáo
Báo cáo th c t pự ậ Trang 21
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
với công việc, số ngày đi làm, mức độ hoàn thành công việc có tốt
hay không, sự tự giác, tự học hỏi,... tất cả đều hướng tới mục đích
chung là làm việc với hiệu quả cao, phục vụ khách du lịch tốt nhất để
tăng thêm uy tín cho Nhà hàng Thanh Xuân.
Tuy Công ty thực hiện đồng thời hai mảng kinh doanh: Du lịch –
Thương mại nhưng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn được tiến
hành theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung thông qua phương pháp bảng
điểm. Đến cuối mỗi năm, để xác định chỉ tiêu thưởng và có kế hoạch nâng
lương phù hợp, Giám đốc Công ty căn cứ vào kết quả công tác của cán bộ,
nhân viên tùy theo sự tiến bộ và đóng góp của từng người để xét duyệt. Việc
đánh giá nhân viên do phòng Tổ chức – Hành chính thực hiện. Mỗi nhân viên
sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ được kết quả đánh
giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
Ví dụ:
Bảng 3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên tại Công
ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên : Phạm Thị Thu Hằng.
Công việc: Phục vụ bếp.
Bộ phận : Bếp.
Các yếu tố đánh giá Điểm đánh giá Giải thích
Khối lượng công việc
hoàn thành
• Tốt
 Khá
 TB
 Yếu

 Kém
Hoàn thành 100%
nhiệm vụ được giao.
Chất lượng thực hiện
• Tốt
Báo cáo th c t pự ậ Trang 22
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
công việc
 Khá
 TB
 Yếu
 Kém
Tinh thần, thái độ, hành
vi, tác phong
• Tốt
 Khá
 TB
 Yếu
 Kém
Nhiệt tình, cẩn thận.
Tổng hợp kết quả
• Tốt
 Khá
 TB
 Yếu
 Kém
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
Sau khi tổng hợp kết quả ở phiếu đánh giá nhân viên như trên, phòng
Tổ chức – Hành chính lập danh sách xếp loại cho tất cả các cán bộ và nhân
viên. Danh sách này được công khai với mọi người lao động, nếu có ý kiến

phản hồi thì Ban lãnh đạo Công ty sẽ xem xét, điều chỉnh lại cho hợp lý, nếu
không có ý kiến thì được gửi cho Giám đốc Công ty để xem xét và đề ra mức
thưởng cho những người có kết quả tốt, đồng thời xét nâng lương tùy theo sự
tiến bộ và đóng góp của từng người, mỗi lần xét nâng lương tùy theo sự tiến
bộ và đóng góp của từng người, mỗi lần xét nâng lương có thể được nâng từ 1
đến 2 bậc lương tùy theo mỗi trường hợp, cũng có trường hợp không được
nâng lương. Sau khi xem xét, Giám đốc sẽ duyệt và ra quyết định chính thức
về thưởng, nâng lương cho nhân viên.
Việc đánh giá thực hiện công việc của Công ty đã giúp nhân viên có
thêm động lực để hoàn thành tốt hơn công việc của mình đồng thời thấy được
những hạn chế của bản thân để có tinh thần phấn đấu cao hơn. Mặt khác, mỗi
Báo cáo th c t pự ậ Trang 23
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
nhân viên đều tự xác định được mức độ phấn đấu của mình so với các nhân
viên khác trong Công ty, qua đó họ sẽ có ý thức thi đua trong lao động, tăng
hiệu quả lao động, tăng năng suất lao động, mang lại lợi ích cho cả bản thân
người lao động và cho Công ty.
Công ty Thanh Xuân là một Công ty có quy mô nhỏ, mới đi vào hoạt
động được 5 năm nhưng Công ty đã chú trọng tới công tác đánh giá nhân
viên, góp phần khích lệ người lao động làm việc, tự trang bị kiến thức để nâng
cao trình độ của mình trong công việc, đem lại lợi ích cho bản thân và đóng
góp một phần vào sự phát triển của Công ty. Song cùng với kế hoạch phát
triển Công ty trong những năm tới, Ban lãnh đạo Công ty sẽ có kế hoạch hoàn
thiện hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ và nhân
viên, làm cơ sở để thực hiện các chế đội đãi ngộ nhân sự hợp lý, hiệu quả và
chính xác, góp phần nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nhân sự ở Công
ty, tạo một nền tảng vững chắc cho Công ty ổn định và phát triển.
4 Công tác thù lao lao động
Với mục tiêu sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động, Công ty Cổ phần
Du lịch và Thương mại Thanh Xuân luôn quan tâm tới các hình thức khuyến

khích vật chất cũng như tinh thần đối với đội ngũ cán bộ và nhân viên của
Công ty thông qua công tác thù lao lao động. Vấn đề này được thể hiện qua
các hoạt động sau:
4.1 Công tác trả công, trả lương cho nhân viên
Tiền lương là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chế độ thù lao của
một doanh nghiệp đối với người lao động, nó là đòn bẩy kích thích tăng năng
suất lao động. Việc xác định hệ thống tiền lương giúp cho Công ty có thể
kiểm soát được chi phí tiền lương, đảm bảo kết hợp hài hòa giữa lợi ích của
Công ty và lợi ích của người lao động.
Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Thanh Xuân là một doanh
nghiệp hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ, do đó, hình thức trả công cho nhân
viên của Công ty là hình thức trả công theo thời gian được áp dụng đối với cả
Báo cáo th c t pự ậ Trang 24
Nguy n Th Di u Thễ ị ệ ư L p Qu n tr Nhân l c – K6ớ ả ị ự
nhân viên văn phòng và nhân viên phục vụ trực tiếp trong phạm vi toàn Công
ty.
Về mức tiền lương tối thiểu Công ty trả cho người lao động được tuân
theo quy định của Nhà nước tại Bộ luật lao động. Mức lương tối thiểu theo
quy định của Nhà nước tính từ tháng 10/2005 là 350.000 đồng/tháng. Do đó,
Công ty Thanh Xuân lựa chọn mức lương tối thiểu để trả cho nhân viên là
500.000 đồng/tháng. Đối với cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng của
Công ty thì Giám đốc trả với mức lương thấp nhất là 1.000.000 đồng/tháng vì
đây là những lao động có trình độ được đào tạo từ các trường đại học, cao
đẳng chính quy nên tiền lương Công ty trả cho họ phải đảm bảo mức sống tối
thiểu đồng thời phải phù hợp với trình độ của họ. Đặc biệt, đối với các chuyên
gia làm việc ở đây, Công ty áp dụng mức tiền lương cạnh tranh trên thị
trường, vì vậy, lương của mỗi chuyên gia được trả là 6.000.000 đồng/tháng.
Việc trả công theo thời gian phụ thuộc vào mức độ cấp bậc công nhân
và thời gian làm việc. Theo hình thức này, tiền công được trả theo công việc
được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi,

mức độ hoàn thành nhiệm vụ và số ngày làm việc thực tế. Công ty áp dụng
mức lương tháng cho người lao động với ngày công chế độ tháng là 26
ngày/tháng. Ngoài 2 chuyên gia được trả lương cố định như đã nói ở trên, còn
lại đối với các cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng thì tiền công được tính
theo công thức:
TL
i
= (TL
tháng
* n
i
)/26
Trong đó: TL
i
: Tiền lương của nhân viên i nhận được.
n
i
: Ngày công thực tế của nhân viên i.
26: Ngày công chế độ Công ty áp dụng.
Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp tại khu du lịch sinh thái của Công
ty, tiền lương hàng tháng cũng được tính tương tự như trên.
TL
i
= (TL
CBCN tháng
* n
i
)/26
Trong đó: TL
CBCN tháng

: Tiền lương tính theo cấp bậc công nhân
tháng của nhân viên i nhận được.
Báo cáo th c t pự ậ Trang 25