Để chương trình quản trị chất lượng mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp

BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đề tài: Để chương trình quản trị chất lượng mang lại hiệu quả, mỗi doanh nghiệp
cần lựa chọn và thiết lập 1 hệ thống chất lượng tiên tiến phù hợp. Hãy phân tích 1 hệ
thống chất lượng: ISO 9000, TQM, SA8000, ISO 14000, OHSAS 18000… Liên hệ
tình hình thực tiễn của các doanh nghiệp nước ta hiện nay và đề ra các giải pháp khả
thi để duy trì hiệu lực của các giải pháp đã áp dụng.
Nhóm lựa chọn phân tích hệ thống chất lượng toàn diện TQM
Phần 1: Cơ sở lý luận
1.1.

Khái niệm TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện)
Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM và mỗi định nghĩa như vậy

đều có những điểm mạnh của nó:
Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật): TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục
tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên
của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong
muốn.
Theo Giáo sư Feigenbaun (Mỹ): TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong
một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học-kỹ thuật, sản xuất và cung
ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế
nhất.
Theo Tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402-1994: TQM là cách quản lý một tổ chức
(một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa trên sự tham gia của các thành
viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và
đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
Theo GS, TS Noriaki Kano (Nhật) - một trong những chuyên gia hàng đầu
của Nhật Bản: TQM là hoạt động mang tính: Khoa học; Hệ thống; Trong tồn cơng
1

ty. Thơng qua đó cơng ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ
của mình.
Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ở
mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý
chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống tồn diện cho cơng tác quản lý và
cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi
bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Nội dung cơ bản của TQM

1.2.

Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi
công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ
chức.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào
12 điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống
TQM:
- Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung,
xác định rõ vai trị, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
- Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng.
- Tổ chức: Sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng
người.
- Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng
và những chi phí do những hoạt động khơng chất lượng gây ra.
- Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp
dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
- Thiết kế chất lượng: Thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm
đáp ứng những yêu cầu của khách hang.

2


- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các
phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
- Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của
hệ thống chất lượng.
Kiểm tra chất lượng: Kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất
lượng trong hệ thống, từ đó tiến hành các hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng.
- Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ
sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh
nghiệp.
- Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về
nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
- Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của
TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
Phần 2: Tình hình thực tiễn của các doanh nghiệp nước ta hiện nay
2.1. Tình hình chung tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay:
Có 2 lý do chính mà hơn 10 năm qua TQM chưa được các doanh nghiệp Việt
Nam đón nhận nhiệt tình. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam đang phấn đấu để
được cấp chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm tạo niềm tin ban đầu cho
khách hàng. Còn TQM, mặc dù là một phương thức quản trị chất lượng rất có hiệu
quả, nhưng nó lại khơng phải là tiêu chuẩn quốc tế nên khơng có chứng chỉ quốc tế.
Thứ hai là sự ngộ nhận thái quá về vai trò của ISO 9000 cho rằng ISO 9000 sẽ bảo
đảm cho doanh nghiệp thành cơng, thậm chí có thể thay thế được TQM.
2.1.1. Nhận thức về TQM
Một trong các lý do khiến số lượng doanh nghiệp áp dụng hệ thống TQM rất
thấp (6,7%) là không hiểu rõ về hệ thống này. Nguyên nhân của tình trạng này xuất

phát từ thực tế nhiều chủ doanh nghiệp chưa đảm bảo trình độ chun mơn và trình
3


độ quản lý hoặc chuyên môn đào tạo không phù hợp với nhiệm vụ cơng việc. Bên
cạnh đó, một bộ phận lớn chủ doanh nghiệp là những kỹ sư, kỹ thuật viên tự đứng ra
thành lập doanh nghiệp, vừa quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên trình
độ quản lý khơng cao, quản lý dựa vào kinh nghiệm... Với trình độ quản lý chất
lượng cịn thấp, lại luôn phải đối mặt với những trở ngại lớn trong kinh doanh, nên
việc tìm hiểu và xây dựng hệ thống TQM khơng được nhiều doanh nghiệp coi trọng.
Ngồi ra, việc nhanh chóng thành lập rồi nhanh chóng giải thể, phá sản khi hoạt
động khơng có lãi, cũng khiến nhiều doanh nghiệp không quan tâm với các vấn đề
quản lý dài hạn.
2.1.2. Tài chính
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư
những khoản chi phí nhất định tùy theo quy mơ hoạt động, nhưng sẽ phát sinh trong
tất cả các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp Việt Nam đều là
các doanh nghiệp nhỏ và vừa có năng lực tài chính thấp, cơ sở vật chất nghèo nàn,
lạc hậu, trình độ chun mơn và quản lý thấp... Vì thế, các doanh nghiệp khó có khả
năng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa nói tới đầu tư cho hoạt động
quản lý chất lượng. Kết quả điều tra chỉ rõ, chỉ có 26/45 doanh nghiệp nhỏ và vừa
Hà Nội (chiếm 57,8%) khẳng định khả năng sẵn sàng chi trả cho hoạt động áp dụng
hệ thống TQM. Còn 19/45 doanh nghiệp (chiếm 42,2%) chưa sẵn sàng chi trả cho
việc áp dụng hệ thống TQM, nguồn vốn tài chính cần tập trung ưu tiên cho hoạt
động sản xuất kinh doanh.
2.1.3. Tổ chức quản lý
Việc áp dụng hệ thống TQM đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng mơ hình quản lý
theo chức năng chéo. Tuy nhiên, mơ hình quản lý này chỉ được 22/45 doanh nghiệp
khảo sát áp dụng (chiếm 49%). Số doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại áp dụng cách
thức quản lý chất lượng theo sản phẩm hoặc theo chiều dọc.

Xét về quan hệ cá nhân, hệ thống TQM đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng
được mối quan hệ cởi mở, thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Điều
4


này được 37/45 doanh nghiệp (chiếm 82,7%) đồng ý với việc thường xuyên khuyến
khích nhân viên cải tiến, sáng tạo trong công việc. 17,8% doanh nghiệp chỉ yêu cầu
nhân viên làm đúng nhiệm vụ của mình, chưa cần sáng tạo hay cải tiến.
Về biện pháp nâng cao chất lượng, 26/45 doanh nghiệp (chiếm 57,8%) lựa
chọn biện pháp quan trọng hàng đầu là nâng cao trình độ, tay nghề, tinh thần trách
nhiệm cho nhân viên; 15/45 doanh nghiệp (chiếm 33,3%) cho rằng, yếu tố quan tâm
đầu tiên phải là cơ chế quản lý, kiểm sốt chất lượng; 8,9% doanh nghiệp cịn lại
đồng ý với quan điểm hiện đại hóa máy móc thiết bị. Mặc dù đóng vai trị quan
trọng trong cải tiến và nâng cao chất lượng, nhưng hiện đại hóa thiết bị hoặc coi
trọng cơ chế quản lý giám sát đều khơng phải là biện pháp lâu dài và tích cực. Giải
pháp đầu tư vào con người, đào tạo tay nghề, nâng cao ý thức và tinh thần trách
nhiệm và phối hợp đồng thời các yếu tố trên mới là giải pháp bền vững trong việc
cải tiến và nâng cao chất lượng.
Về cách thức trao đổi thơng tin, TQM địi hỏi nhà quản lý chia sẻ mọi thông
tin tới nhân viên một cách cơng khai, đầy đủ, chính xác, kịp thời. Tuy nhiên, hình
thức trao đổi thơng tin này chỉ được 13/45 doanh nghiệp áp dụng (chiếm 31%); 69%
doanh nghiệp được khảo sát chỉ thông báo cho nhân viên những thông tin cần thiết.
2.1.4. Rào cản kỹ thuật
Áp dụng thành cơng hệ thống TQM địi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một
số cơng cụ, kỹ thuật quản lý như nhóm chất lượng, các cơng cụ thống kê...
Hoạt động nhóm: Việc khuyến khích hình thành các nhóm làm việc tại các bộ
phận nhằm nâng cao chất lượng công việc đã được 35/45 doanh nghiệp nhất trí
(chiếm 77,8%). Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 62% doanh nghiệp nhỏ
và vừa có các nhóm làm việc. Số lượng nhóm cũng rất hạn chế: từ 1-5 nhóm có
25/45 doanh nghiệp (chiếm 58%), trên 5 nhóm có 3/45 doanh nghiệp (chiếm 6,7%),

38% doanh nghiệp khơng có nhóm nào.
Về việc áp dụng các công cụ thống kê, kết quả khảo sát cho thấy, có 34/45
DNNVV Hà Nội (chiếm 75,6%) áp dụng các cơng cụ thống kê, 24,4% DNNVV
5


không áp dụng công cụ thống kê nào. Trong số các doanh nghiệp áp dụng, tỷ lệ DN
áp dụng một công cụ thống kê là Phiếu kiểm tra - công cụ thống kê đơn giản nhất
trong 7 công cụ thống kê truyền thống, chiếm tới 55,5%. Việc chỉ sử dụng một công
cụ thống kê, đặc biệt là Phiếu kiểm tra chưa thể mang lại hiệu quả.
2.1.5. Rào cản văn hóa
Xây dựng hệ thống TQM đồng nghĩa với doanh nghiệp phải coi trọng xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chất lượng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp
trở thành rào cản lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng TQM vì một
vài lí do:
- Chưa nâng cao ý thức, tác phong, lối sống của người lao động thông qua giáo dục,
đào tạo lâu dài, thường xuyên...
- Cán bộ quản lý chưa được cập nhật các phương pháp quản trị hiện đại thường
xuyên
- Thiếu mặt bằng sản xuất ổn định, cách thức bố trí phịng ban chưa hợp lý
- Hành vi ứng xử trong tổ chức chưa đảm bảo được sự bình đẳng, cơng bằng, tơn
trọng
- Mơi trường làm việc chưa tạo cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng của nhân
viên
- Chưa xây dựng được hệ thống truyền thông 2 chiều công khai tới nhân viên
- Đạo đức kinh doanh chưa được thực hiện tốt...

2.2. Tình hình áp dụng TQM tại công ty cổ phần Sivico
Tên công ty
Tên giao dịch

Trụ sở chính
Điện thoại
Fax
Email
Ngày thành lập

: CƠNG TY CỔ PHẦN SIVICO
: Sivico Joint Stock Co.,
: Khu công nghiệp Vĩnh Niệm - Hải Phòng
: 031-3742.778 - 3742.813
: 031-3742.779
:
: 28 tháng 03 năm 2002
6


Sản phẩm chính
Dịch vụ
Nhà cung cấp

: Sơn giao thơng nhiệt dẻo phản quang
: Bao bì màng mỏng và nhựa cứng cao cấp
: Thi công
: Tư vấn kỹ thuật về sơn giao thông
: Máy thi công sơn giao thông
: Bi thuỷ tinh phản quang

2.2.1. Nhận thức về TQM:
Với khẩu hiệu: "Chất lượng tốt, hiệu quả kinh tế cao, kỹ thuật và cơng nghệ hiện
đại hài hồ với mơi trường!”. Cơng ty ln hướng tới các chính sách, chiến lược

nhằm hồn thiện hệ thống hoạt động của công ty. Cùng với mục tiêu hướng tới chất
lượng sản phẩm, là yêu cầu làm việc có hiệu quả trong các cơng đoạn tại cơng ty.
Chính vì vậy ngày 01/04/2009 Cơng ty CP SIVICO chính thức triển khai áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng tồn diện TQM.
Cơng ty xác định muốn áp dụng TQM một cách hiệu quả thì cần phải thực hiện
đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kĩ
thuật quản lý. Xác định rõ mục tiêu ,vai trị vị trí của TQM trong doanh ngiệp, các
phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa đánh
giá chất lượng.
2.2.2. Các cam kết của Sivico:
Trong những năm gần đây, thị trường ngày càng được phát triển và mở rộng,
sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất là rất lớn, đòi hỏi ln phải đa dạng hố sản
phẩm cho phù hợp với yêu cầu của từng khách hàng. Nhận thức được xu hướng của
thị trường hiện tại doanh nghiệp đã thực hiện việc áp dụng hệ thống TQM. Theo đó
tất cả các thành viên trong công ty đều tự nguyện cam kết các chuẩn mực, tiêu
chuẩn để đảm bảo thực hiện áp dụng hệ thống TQM. Tất cả các bản cam kết thường
được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lựu giữ trong hồ sơ chất lượng.
Xem xét bao bì như một cơng cụ tiếp thị cũng là một xu hướng quan trọng
cần quan tâm. Hình dáng, vẻ bề ngồi của bao bì, thương hiệu sản phẩm đã thực sự

7


đóng vai trị quan trọng trong quyết định mua hàng. Từ đó yêu cầu Sivico phải áp
dụng các tiêu chuẩn quốc tế trong sản xuất và phân phối sản phẩm bao bì.
Cơng ty Sivico đã đầu tư vào các thiết bị kiểm tra chất lượng hàng đầu cộng
với hệ thống thiết bị kiểm soát bằng mạng video và nhiều thiết khác trong phịng thí
nghiệm để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao nhất.
Chất lượng in phụ thuộc rất nhiều vào trục in. Chính vì vậy cơng ty đã hợp tác
với nhà sản xuất hàng đầu về lĩnh vực Khắc Trục áp dụng công nghệ khắc laser

nhằm bảo đảm chất lượng trục in ấn tinh xảo nhất.
Cùng với Phòng Chế Bản, Phòng Thiết Kế giúp khách hàng biến ý tưởng của
mình thành những mẫu mã nổi bật, bắt mắt. Khi khách hàng cần bao bì cho một sản
phẩm mới hay muốn tìm một cấu trúc hợp lý hơn cho những sản phẩm hiện hữu,
phòng Nghiên Cứu và Phát triển sẽ đề xuất cho khách hàng những cấu trúc hợp lý
với giá cả phải chăng.
2.2.3. Tổ chức thực thi TQM và phân công trách nhiệm trong Sivico:
Để đảm bảo việc thực thi TQM, Sivico đã thiết lập một mơ hình quản lý theo
chức năng chéo, chú trọng 2 mục tiêu: quan hệ nguyên nhân – kết quả và chất lượng
sản phẩm. Dựa trên 2 cơ sở nguổn lực: nhân lực và vật lực để đem lại hiệu quả tối
đa, chi phí thấp nhất.
Sơ đờ tổ chức của doanh nghiệp được xác định rõ ràng cụ thể các phòng ban

8


2.2.4. Đo lường:
Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những cố
gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí khơng chất lượng trong
hệ thống.
Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp,
cần phải được kiểm sốt, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng cơng việc quyết định
chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi
phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm
chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí này chiếm khoảng 10% doanh thu
bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty.
Thông qua các công cụ lưu đồ, phiếu điều tra, biểu đồ Pareto… Sivico có thể
đo lường mối tương quan giữa chất lượng và chi phí từ đó có thể đưa ra các phương
pháp, kế hoạch điều chỉnh, nâng cao chất lượng.
2.2.5. Hoạch định chất lượng:

9


Sivico lập bản tóm tắt, trình bày cách phân loại, xem xét mức độ quan trọng
của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kĩ thuật cụ thể cho từng chi tiết, sản phẩm
một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước… cũng như những hướng dẫn
những điều bắt buộc phải thực hiện để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Công ty đã áp
dụng quy định kĩ thuật cho một số các sản phẩm như sau:
-

Các loại sơn giao thơng

• DPI Thermoplastic Profiled Roadliner (sơn gờ) được sản xuất theo tiêu chuẩn
BS3262, công nghệ của hãng DPI Malaysia, trên cơ sở gốc nhựa tổng hợp biến tính
Alkyd, bột màu trắng titan dioxide, vàng crômat, bột phụ trợ kết hợp với bi phản
quang tạo hiệu quả phản xạ cao khi có nguồn sáng chiếu vào. Sơn khơ nhanh, định
hình tốt, có độ bền trượt cao, bám dính tốt, chịu mài mịn, bền thời tiết, khơng độc
hại, sử dụng để sơn các dải phân cách, chỉ giới tạo độ an tồn cho các phương tiện
tham gia giao thơng, gây cảm giác rung và tiếng động báo cho các lái xe khơng đi
lệch phần đường.
• DPI Thermoplastic Roadliner được sản xuất theo tiêu chuẩn AASHTO, công
nghệ của hãng DPI Malaysia, trên cơ sở gốc nhựa tổng hợp hydrocacbon, bột màu
trắng titan dioxide, vàng crômat, bột phụ trợ kết hợp với bi phản quang tạo hiệu quả
phản xạ cao khi có nguồn sáng chiếu vào. Sơn khơ nhanh, có độ bền trượt cao, chịu
mài mịn, chịu hố chất, xăng dầu, chịu thời tiết tốt, không độc hại, được sử dụng để
sơn các dải phân cách, chỉ giới tạo độ an toàn cho các phương tiện tham gia giao
thơng.
-

Sản phẩm bao bì

Bao bì hóa chất mĩ phẩm: sản xuất dựa trên các loại màng mỏng chất lượng kết
hợp in bằng mực bám dính tốt. Sản phẩm có độ dai, độ bền cao, chống mối gián,
chịu va đập, chịu khối lượng lớn, kháng nước, chống ăn mịn thích hợp cho máy
đóng tự động tốc độ cao.
-

Máy thi cơng sơn

• Máy thi cơng sơn Model SI-120 TC
10


Thiết kế gọn, nhẹ, dễ dàng trong vận hành. Sử dụng inox chịu nhiệt cao cấp, đảm
bảo tính thẩm mỹ cũng như độ bền cao. Hệ thống shoes trải: Gồm 3 Shoes 10cm;
15cm; 20cm. Hệ thống rắc bi chủ động: yêu cầu đồng tốc với tốc độ vận hành của
máy thi công, bi rắc đều, không bị tắc, tự động đóng khi dừng máy. Hệ thống gia
nhiệt sử dụng gas, lửa tập trung, tăng giảm gas thuận tiện giúp tiết kiệm gas.
• Máy thi cơng sơn Gồ Model SI-120G TC
Thiết kế gọn, nhẹ, dễ dàng trong vận hành. Sử dụng inox chịu nhiệt cao cấp, đảm
bảo tính thẩm mỹ cũng như độ bền cao. Hệ thống tạo gồ bằng Khí nén, chiều rộng
vạch Sơn 20 cm, độ dầy vạch sơn có thể thay đổi được. Hệ thống rắc bi chủ động
đồng tốc với tốc độ vận hành của máy thi cơng, bi rắc đều, khơng bị tắc, tự động
đóng khi dừng máy. Hệ thống gia nhiệt sử dụng gas, lửa tập trung, tăng giảm gas
thuận tiện, tiết kiệm gas. Máy tự hành bằng hệ thống thủy lực. Động cơ diezel Nhật
Bản, khởi động bằng đề nổ, tiết kiệm nhiên liệu.
Lập kế hoạch cho quản lý và tác nghiệp: Lên kế hoạch tỉ mỉ mọi công việc
liên quan tới từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống.
Lập kế hoạch, phương án và đề ra những quy định cải tiến chất lượng

 Chương trình cải tiến chất lượng của công ty hướng vào các mục tiêu sau:
 Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng.
 Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, cơng nghệ.
 Cải tiến chất lượng cơng việc trong tồn doanh nghiệp.
Dựa trên các mục tiêu trên công ty xây dựng một bản kế hoạch chi tiết, cụ thể
cho các hoạt động, bộ phận và chức năng trong doanh nghiệp.
2.2.6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng:
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó khơng chỉ là những hoạt
động thiết kế sản phẩm, dịch vụ mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm
đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học
dựa vào các thơng tin bên trong, bên ngồi và khả năng của doanh nghiệp có ảnh
hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng
11


công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then
chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu
sau:
(1) Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp,
thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất
lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các
phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và
hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế: Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ
thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải
được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng địi hỏi những kỹ
năng chun môn và một sự am hiểu sâu sắc về quy trình, sản phẩm. Chất lượng
khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các
dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.

(4) Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm đảm bảo rằng quá trình thiết kế có
thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị,
độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa
vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
2.2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng:
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối
hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận
lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia
của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân cơng trách
nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM địi hỏi một mơ hình quản lý mới, với
những đặc điểm khác hẳn với các mơ hình quản lý trước đây.
Để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ
và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc
12


quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà
quản lý chủ yếu trong công ty. Các nhà quản lý này lập thành phòng đảm bảo chất
lượng dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty để thực
hiện việc phịng ngừa bằng quản lý chứ khơng dành nhiều thời gian cho việc thanh
tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phịng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm
phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ đồng thời phân công trách
nhiệm để tiêu chuẩn hóa cơng việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và
sản phẩm ở mỗi công đoạn.
Để thành cơng cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các
nhân viên. Vì vậy, mơ hình quản lý theo lối mệnh lệnh khơng có tác dụng, thay vào
đó cơng ty sử dụng một hệ thống đào tạo và hướng dẫn đã giúp cho bản thân nhân
viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
2.2.8. Theo dõi bằng thống kê:
Công ty đã áp dụng một cách triệt để vòng tròn Deming (PDCA) làm cơ sở

cho việc cải tiến chất lượng liên tục, đồng thời xây dựng các biện pháp tác động
theo phương châm “làm đúng làm tốt ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế,
nhằm giảm tổn thất kinh tế. Các công cụ thống kê như biểu đồ Pareto, phiếu điều
tra, lưu đồ, biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ kiểm sốt, sơ đồ nhân quả Ishikawa
cũng đang được cơng ty xem xét và áp dụng nhằm kiểm soát được những vấn đề
liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
2.2.9. Kiểm tra chất lượng.
Trong quy trình sản xuất, Sivico ln kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật
liệu đầu vào và chỉ sử dụng các loại nguyên liệu cao cấp để bảo đảm tính an toàn
cũng như chất lượng cao của các sản phẩm. Những thử nghiệm tồn diện và q
trình kiểm sốt chất lượng nghiêm ngặt bảo đảm rằng sản phẩm của Sivico đạt tiêu
chuẩn quốc tế.

13


Phịng thí nghiệm của Sivico là một hệ thống gồm nhiều kỹ sư, cử nhân trẻ,
năng động, được cơ cấu tổ chức thành một hệ thống gồm bốn phịng thí nghiệm
chun mơn:
- Phòng kiểm tra chất lượng ngun liệu có chức năng kiểm tra chất lượng của
tất cả các nguồn nguyên liệu đầu vào.
- Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm có chức năng kiểm sốt thường xun
các tính năng của sản phẩm như tỷ trọng độ bền kéo độ đàn hồi, độ kháng lão hoá …
để đảm bảo sản phẩm cung cấp ra thị trường đạt chất lượng cao nhất.
- Phịng kiểm tra hố lý và mơi trường có chức năng kiểm soát các chỉ tiêu hoá
lý, vi sinh của các nguồn nước: sản xuất, sinh hoạt, nước thải…
- Phịng nghiên cứu và phát triển sản phẩm có chức năng thực hiện các nghiên
cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng hiện đại hố, thực
hiện các đề tài nghiên cứu có tính thời sự…
Thực tế, để ứng dụng vào sản xuất đại trà một thành tựu cải tiến chất lượng,

trước đó đội ngũ kỹ thuật của Công ty Sivico phải thử nghiệm nhiều lần để bảo đảm
tính ổn định của chất lượng sản phẩm khi ứng dụng vào thực tế. Vì thế sản phẩm của
Sivico luôn đạt được chất lượng cao đồng thời công tác nghiên cứu vẫn tiếp tục
được đẩy mạnh.
2.2.10. Sự hợp tác nhóm:
Cơng ty có một đợi ngũ cán bợ cơng nhân viên gần 50 người, với độ tuổi lao
động bình quân còn rất trẻ, các cán bộ quản lý, kỹ thuật, nhân viên đều có trình độ
Đại học chun ngành hố học, điện, điện tử, tự động hố, cơ khí chế tạo, kinh tế tài
chính v.v…và cơng nhân lành nghề. Công ty luôn định hướng xây dựng bộ máy
quản lý đơn giản gọn nhẹ và đạt hiệu quả. Công ty tổ chức theo bộ máy hoạt động rõ
ràng cụ thể, được phân công trách nhiệm cụ thể. Cùng với việc đó việc phối hợp
giữa các bộ phận phịng ban để hồn thành các mục tiêu chung của cơng ty ln là
mục tiêu, được các nhà quản trị quan tâm trong cơng ty. Ngồi việc phối hợp giữa
các bộ phận của cơng ty thì tinh thần làm việc nhóm tại từng bộ phận luôn được ưu
14


tiên và phát huy để công việc được thực hiện tốt nhất. Sự phối hợp giữa cấp trên và
cấp dưới trong công ty cũng được hệ thống điều chỉnh để việc thơng tin hiệu quả
chính xác.
2.2.11. Đào tạo và tập huấn:
Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi
thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ
thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về
công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản
phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự
tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình cơng nghệ. Cơng
việc kiểm tra, kiểm sốt chất lượng địi hỏi phải sử dụng các cơng cụ thống kê, các
hoạt động cần được tính tốn phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công
tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. Vì thế công ty Sivico

đã tổ chức nhiều khóa học đào tạo cho tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty về
TQM do các Chuyên gia Nhật Bản hoặc chính giám đốc Công ty trực tiếp giảng dạy.
2.2.12. Thực hiện TQM.
Trên cơ sở hoạch định chất lượng, Sivico đã triển khai áp dụng TQM và đặc
biệt là việc thực hiện 5S tại nhiều bộ phận: tổ in, nhà bếp, phân khu vực tại kho Bao
Bì, tổ Thổi Màng, phịng Kế Tốn, phịng Kỹ Thuật - Dịch vụ, …

Phần 3: Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TQM tại công ty Sivico và đề xuất
một vài giải pháp:
3.1. Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng TQM tại công ty Sivico:
3.1.1. Thuận lợi:

15


- Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công
TQM. Nước ta hiện nay cũng có một vài cơng ty đang triển khai một số nội dung
TQM một cách tương đối bài bản như công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty
liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam
Limited). . . Đó là mơi trường thuận lợi để cơng ty Sivico có thể học hỏi kinh
nghiệm áp dụng.
-

Do Sivico là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại TP Hải Phòng áp

dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM vào hoạt động sản xuất kinh
doanh, đồng thời Công ty Sivico triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện TQM theo chương trình hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng TQM của Bộ Khoa
học Công nghệ đã phê duyệt cho Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng
(STAMEQ) thực hiện đề tài khoa học cấp Bộ, "Triển khai áp dụng thí điểm Hệ

thống Quản lý Chất lượng Toàn diện - TQM vào các Doanh nghiệp Việt Nam" trong
2 năm 2008 – 2009. Chính vì vậy Sivico nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ
và hỗ trợ trong q trình thực hiện:
• Được hỗ trợ một phần kinh phí khi triển khai dự án áp dụng tiêu chuẩn quản
trị chất lượng toàn diện TQM.
• Được sự hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo và chuyên nghiệp của các chuyên gia
về TQM của Nhật về mặt chun mơn, kỹ thuật.
• Có sự phổi hợp chỉ đạo và quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo doanh
nghiệp.
3.1.2. Khó khăn:
- Là một công cụ quản lý mới được áp dụng tại Việt Nam, nhiều thuật ngữ
trong tiêu chuẩn TQM cịn khá mới mẻ, trừu tượng, khó hiểu, dẫn đến việc tiếp cận
với hệ thống TQM của một số lãnh đạo và người lao động trong công ty còn hạn
chế.

16


- Tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề
lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức
chưa cao.
- Đối với đội ngũ công nhân, là đối tượng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, nhưng
thời gian qua công ty chưa thật sự phát huy vai trò làm chủ của người lao động trong
q trình quản lý chất lượng sản phẩm. Cơng nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm và
quyền lợi của mình, vẫn cịn tình trạng vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào
phát động trong công ty chưa thật đầy đủ cả về số lượng lẫn chất lượng. Cán bộ
quản lý chưa đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không hưởng ứng
phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó khơng ít phong trào
cịn nặng về hình thức.
- Khi triển khai TQM địi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính

và ng̀n lực về máy móc, cơng nghệ. Triển khai TQM sẽ khiến nguồn vốn của công
ty bị dàn trải, phân tán ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
3.2. Đề xuất một vài giải pháp:
Doanh nghiệp phải theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan
đến chất lượng trong tồn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ)
bằng cách xây dựng một hệ thống kế toán giá thành, từ đó phân phối một cách hợp
lý các khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phịng ngừa, kiểm tra).
Cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối
hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách
đồng bộ trong doanh nghiệp, đồng thời xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại
chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các
báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử
nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng).
Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong
doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những
mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính
17


chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của
chất lượng được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng
cơng việc của mình.
Tun truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của
mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến
cơng việc một cách dễ hiểu, giúp mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một
cách dễ dàng:
- Trưng bày sản phẩm sai hỏng kèm theo bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa
chữa.
- Lập các biểu đồ theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến
việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

- Cơng khai những chi phí này, nêu ra các nguyên nhân và biện pháp khắc
phục.
Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí
sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến
trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng
bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời.
Xây dựng nhóm chất lượng trong cơng ty từ 3-10 người hoạt động trên
nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến
chất lượng trong tổ chức. Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng trong cơng ty
có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi người có thể tiến hành họp tại phân xưởng
cùng nhau phát biểu về tình hình chất lượng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với
công tác thống kê chất lượng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lượng
sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Cần phải duy trì hoạt động của nhóm
một cách thường xun, liên tục. Cơng ty cần có chế độ khuyến khích đối với những
nhóm có sáng kiến cải tiến chất lượng khả thi có như vậy chất lượng sản phẩm mới
được cải tiến một cách liên tục.

18


Cần nghiên cứu áp dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng ở công
ty: Các công cụ thống kê đã được biết đến từ những năm 20 của thế kỷ XX. Nó là
cơng cụ cơ bản đã giúp ích rất nhiều cho cơng tác quản lý chất lượng của các doanh
nghiệp ở Tây Âu và Nhật Bản. Nhìn vào biểu đồ thống kê người ta có thể dễ dàng
nhận ra sự cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua các biểu đồ thống kê chúng
ta cũng có thể phân tích được các ngun nhân cơ bản dẫn đến sự cố về chất lượng.
Từ đó đề ra các biện pháp khắc phục kịp thời.
Kết luận
Tất cả các hệ thống đo lường chất lượng như ISO 9000, HACCP, GMP,
TQM… đều chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của các doanh

nghiệp. Việc áp dụng các hệ thống đó là để nâng cao chất lượng quản lý cũng như
chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.
Tuy nhiên, mỡi hệ thống đo lường chất lượng lại có một công dụng khác
nhau. Ví dụ: HACCP, GMP áp dụng để bảo đảm chất lượng và an toàn cho thực
phẩm và dược phẩm; ISO 9000 giúp kiểm sốt q trình sản xuất và bảo đảm niềm
tin cho khách hàng là doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất
lượng ổn định như đã thỏa thuận. Cịn TQM nếu được áp dụng đúng đắn sẽ tạo ra
được một nội lực thúc đẩy mạnh mẽ việc cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và
dịch vụ để không ngừng thỏa mãn khách hàng. Vì vậy, để tờn tại và phát triển tại
thời điểm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam cần thiết
phải áp dụng TQM, cho dù họ có hay khơng có chứng chỉ ISO 9000.

19