chiến lược kinh doanh của công ty bảo minh bắc ninh đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG



LƯU BẢO TRUNG


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH
BẮC NINH ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS LÊ CÔNG HOA





NHA TRANG - NĂM 2012

LỜI CAM ĐOAN






Ngày 20 tháng 5 năm 2012

Tác giả luận văn





Lưu Bảo Trung

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu trong Luận Văn là trung
thực, có nguồn trích dẫn rõ ràng, chính xác. Những
kết quả trong luận án chƣa từng đƣợc công bố
trong bất cứ một công trình nào khác.






BẢNG QUI ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT
CLKD
Chiến lƣợc kinh doanh
QTKD
Quản trị kinh doanh
TNDS
Trách nhiệm dân sự
GDP
Tổng sản phẩn quốc nội
BH
Bảo hiểm

CAGR
Tốc độ tăng trƣởng thu phí bảo hiểm gốc
TS
Tài sản
VCSH
Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số
TT
Số
bảng
Tên bảng
Trang
1
1.1
Hình thức cơ bản Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
(ma trận EFE)

30
2
1.2
Hình thức cơ bản Ma trận đánh giá các yếu tố nguồn lực bên
trong doanh nghiệp (ma trận IFE)

31
3
2.1
Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm theo loại hình kinh tế
45
4
2.2
Doanh thu phí bảo hiểm/GDP (Tỷ đồng)
45
5

2.3
Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội của tỉnh Bắc Ninh giai đoạn
2011-2015

49
6
2.4
Doanh thu phí bảo hiểm Việt Nam thời gian tới
50
7
2.5
Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam thời gian qua (2005-
2010)

53
8
2.6
Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của các công ty năm 2010

61
9
2.7
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Bảo Minh Bắc Ninh
65
10
2.8
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Bảo Minh Bắc
Ninh
66
11

2.9
Tình hình đội ngũ nhân sự của Bảo Minh Bắc Ninh
68
12
2.10
Thực trạng phát triển hệ thống đại lý của Bảo minh Bắc Ninh
73
13
2.11
Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Bảo minh Bắc Ninh
75
14
2.12
Một số chỉ tiêu về doanh thu phí bảo hiểm của Bảo minh Bắc
Ninh

76
15
2.12
Một số chỉ tiêu về chi phí bồi thường bảo hiểm của Bảo minh
Bắc Ninh

77
16
2.14
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Bảo Minh Bắc
Ninh

78
17

3.1
Bảng phân tích SWOT về công ty Bảo Minh Bắc Ninh
85

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Số
TT
Số hình
Tên sơ đồ, đồ thị
Trang
1
1.1
Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
21
2
1.2
Ma trận Cơ hội, nguy cơ - Điểm mạnh, điểm yếu
(SWOT)
31
3
2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Bảo Minh Bắc Ninh
42
4
2.2
Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2010
46
5
2.3
Thị phần bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh từ năm

2008-2010

60




MỤC LỤC
Trang
Chương Mở Đầu

1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài và mục đích nghiên cứu 1
2. Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đề tài 2
3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu 4
4. Giới thiệu về kết cấu luận văn 4
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 5
1.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 11
1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 15
1.4 Đặc điểm kinh doanh bảo hiểm ảnh hƣởng đến CLKD 33
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO
MINH BẮC NINH.
2.1 Giới thiệu về công ty Bảo Minh Bắc Ninh 38
2.2 Xu hƣớng phát triển thị trƣờng bảo hiểm địa bàn tỉnh Bắc Ninh 44
2.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh 52
2.4 Phân tích nguồn lực bên trong của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh 67
2.5 Một số kết luận 79
Chương 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .
. KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO MINH BẮC NINH

. ĐẾN NĂM 2015
3.1 Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh
. đến năm 2015 81
3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh
đến năm 2015 88
3.2.1 Giải pháp về sản phẩm, dịch vụ và thị trường 88
3.2.2 Giải pháp nguồn nhân lực và công tác nhân sự 90
3.2.3 Giải pháp về cơ cấu tổ chức Phòng ban 92
3.2.4 Giải pháp về mở rộng hệ thống kênh phân phối 93
3.2.5 Giải pháp về cơ sở vật chất 95
3.2.6 Giải pháp về công nghệ thông tin 95
3.2.7 Giải pháp hoạt động đầu tư tài chính 96
3.2.8 Giải pháp xây dựng thương hiệu Bảo Minh Bắc Ninh 96

KẾT LUẬN 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100





1

CHƢƠNG MỞ ĐẦU

1. SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Cùng với công cuộ c đổ i mớ i phá t triể n kinh tế củ a Việ t Nam (giai đoạn 1990
đến nay) ngành bảo hiểm Việt Nam đã hình thành và phát triển. Với tốc độ tăng trƣởng
khá nhanh tính bình quân trên mức 20%/năm giai đoạn từ năm 2000-2010. Khép lại

năm 2010, Thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam đã đạt mức tăng trƣởng khoảng 20% - con
số khá cao trong điều kiện kinh tế vĩ mô gặp những khó khăn nhất định. Năm 2010,
doanh thu bảo hiểm đạt hơn 30 nghìn tỷ đồng. Trong đó, bảo hiểm nhân thọ đạt hơn 13
nghìn tỷ đồng, bảo hiểm phi nhân thọ đạt hơn 17 nghìn tỷ đồng. Tổng số vốn đầu tƣ
vào xã hội của doanh nghiệp bảo hiểm trong năm 2010 là 92 nghìn tỷ đồng tƣơng
đƣơng 4,6 tỷ USD.
Tháng 6 năm 2011 Công ty nghiên cứu thị trƣờng hàng đầu thế giới Research
and Markets đã nhận định thị trƣờng bảo hiểm của Việt Nam là một trong những thị
trƣờng phát triển nhanh nhất thế giới và thị trƣờng này dành nhiều cơ hội cho các hãng
bảo hiểm quốc tế. Trong "Dự báo về ngành bảo hiểm của Việt Nam đến năm 2014"
công bố trên trang mạng www.researchandmarkets.com ngày 15/6/2011, đã cho rằng
tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam sẽ đạt khoảng 22%
trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014.
Tuy nhiên, theo đánh giá của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam mặc dù đạt mức tăng
trƣởng cao, nhƣng vẫn tiềm ẩn những bất ổn. Mảng kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
đã tăng trƣởng 25%, mảng kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tăng trƣởng 15%. Mức tăng
trƣởng nhƣ vậy là nóng, bản chất của tăng trƣởng nóng là tính ổn định, tính kiểm soát
rủi ro bộc lộ những thiếu sót. Điều này bị ảnh hƣởng bởi rất nhiều yếu tố khách quan
và chủ quan, các ảnh hƣởng của lạm phát, bất ổn của nền kinh tế thế giới và trong
nƣớc. Về chủ quan, yếu tố có ảnh hƣởng quyết định trong thời gian tới đó là công tác
hoạch định chiến lƣợc. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp
bảo hiểm nói riêng vấn đề xây dựng và thực hiện chiến lƣợc chƣa đƣợc quan tâm đúng
mức, đôi khi còn bị xem nhẹ.
Các doanh nghiệp kinh doanh thành công và có thƣơng hiệu lớn trên thị trƣờng
nội địa cũng nhƣ trên toàn thế giới đều đã xác định mục tiêu và xây dựng cho doanh
nghiệp mình một triết lý và chiến lƣợc kinh doanh ngay từ đầu. Hoạch định chiến lƣợc


2

là một quá trình xác định mục tiêu, triết lý kinh doanh, xây dựng các chiến lƣợc, các
kế hoạch cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và khẳng định vị thế trên thƣơng
trƣờng.
Đã đến lúc các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm Việt
Nam nói riêng nên hiểu và chú trọng từ triết lý kinh doanh đến chiến lƣợc kinh doanh.
Trong đó, triết lý kinh doanh chính là lý do, mục đích tồn tại của doanh nghiệp, xuất
phát điểm của hoạt động kinh doanh (đƣợc thể hiện ở sứ mệnh, tầm nhìn, phƣơng
châm). Chiến lƣợc kinh doanh là lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu dài hạn, lộ trình để đạt
đƣợc mục tiêu, phƣơng châm điều hành Công ty; Chiến lƣợc của bộ phận, chức năng
bao gồm cách ứng phó, xúc tiến hoạt động kinh doanh nhƣ tìm hiểu rõ thế mạnh tạo
nên cốt lõi của hoạt động kinh doanh, làm thế nào để xúc tiến kinh doanh nhƣ phân bổ
nguồn lực kinh doanh có hạn vào đâu (kỹ thuật, chế tạo, kinh doanh, dịch vụ ); Cuối
cùng là kế hoạch kinh doanh nhƣ: kế hoạch dài hạn (từ 10 năm trở lên), trung hạn (3-5
năm), kế hoạch năm, tháng và từ đó có những hành động cụ thể.
Công ty Bảo Minh Bắc Ninh cũng không nằm ngoài thực trạng trên. Để đảm
bảo sự phát triển bền vững thì vấn đề chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc quan tâm nhiều
hơn nữa và trở thành vấn đề cấp thiết hiện nay. Tƣ̀ sƣ̣ nhậ n thƣ́ c vấ n đề trên , tôi quyế t
đị nh chọ n đề tà i “Chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh đến năm
2015” làm đề tài nghiên cứu của Luận văn T hạc sỹ . Vớ i mong muố n đƣa ra nhƣ̃ ng
định hƣớng và giải pháp chiến lƣợc góp phần giải quyết những khó khăn thúc đẩy việc
xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty có hiệu quả.
1.2 Mc đch nghiên cứu ca Luậ n văn
- Nghiên cứu, hệ thống hóa cá c lý luậ n về chiến lƣợc kinh doanh của các do anh
nghiệp, chú trọng ứng dụng vào kinh doanh bảo hiểm.
- Phân tí ch các căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh
Bắc Ninh. Qua đó, xây dựng và đƣa ra các phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty Bảo
Minh Bắc Ninh đến năm 2015.
- Kiế n nghị cá c giả i phá p chiến lƣợc nhằ m phát huy hiệu quả của việc xây dựng
và thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh.
2. TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của các Công ty
bảo hiểm, Công ty tài chính của Việt Nam trên nhiều khía cạnh, phạm vi, không gian,


3

đối tƣợng nghiên cứu khác nhau trong thời gian qua. Song chƣa có đề tài nào nghiên
cứu về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh. Sau đây là tổng quan
một số tài liệu, công trình có liên quan trực tiếp tới đề tài Luận văn:
- Mô hình nào cho Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam? của TS Đinh Dũng Sỹ[9], công trình này
tập trung vào việc đƣa ra các chức năng, mục tiêu của bảo hiểm tiền gửi từ đó đƣa ra các mô hình
chiến lƣợc cho bảo hiểm tiền gửi của Việt Nam trong thời gian tới cũng nhƣ các giải pháp để phát
triển bảo hiểm tiền gửi Việt Nam có hiệu quả.
- Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh giai đoạn 2011-
2015, của Đại hội đồng cổ đông của Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh, năm 2011, nội
dung chính là: Xác định tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mệnh, tôn chỉ, khẩu hiệu, nguyên tắc,
mục tiêu chiến lƣợc và các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh cụ thể cho giai đoạn 2011-
2015. Với tầm nhìn chiến lƣợc: Luôn là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm phi
nhân thọ hàng đầu Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính,
bảo hiểm [8].
- Giải pháp phát triển thị trường bảo hiểm với tiến trình hội nhập kinh tế quốc
tế, của Nguyễn Kim Phú, Công ty bảo hiểm Sài Gòn[10], công trình đã tập trung vào
việc phân tích tác động của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế tới thị trƣờng bảo hiểm
Việt Nam từ đó đƣa ra các giải pháp phát triển thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam trong
tiến trình hội nhập quốc tế. Các giải pháp này chủ yếu tập trung vào thị trƣờng bảo
hiểm Việt Nam chứ không hƣớng vào chiến lƣợc của các Công ty bảo hiểm.
- Một số công trình của Tạp chí Bảo hiểm – Tái bảo hiểm Việt Nam: Thị
trường bảo hiểm Việt Nam 2007 bước phát triển mới sau một năm hội nhập WTO, số 1
tháng 2 năm 2008; Thị trường bảo hiểm Việt Nam 2008, số 1 tháng 2 năm 2009; Thị
trường bảo hiểm Việt Nam 2009, số 1 tháng 2 năm 2010; Thị trường bảo hiểm Việt

Nam 2010, số 1 tháng 2 năm 2011. Nội dung chủ yếu là đánh giá thị trƣờng bảo hiểm
Việt Nam của một năm đã qua từ đó dự báo diễn biến của thị trƣờng trong năm tiếp
theo đồng thời đƣa ra một số giải pháp để phát triển thị trƣờng bảo hiểm. Nhìn chung
còn hạn chế trong việc đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc cho các Công ty bảo hiểm.
- Một số Luận văn Thạc sỹ nghiên cứu về lĩnh vực tài chính và bảo hiểm: Giải
pháp phát triển thị trường bảo hiểm thân tàu ở Việt Nam trong giai đoạn hội nhập, của
Hoàng Thị Thu Hằng, Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2008; Giải pháp phát triển sản
phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư tại Việt Nam, của Nguyễn Hoàng Yến, Đại học Kinh tế


4

Quốc dân năm 2008; Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh ở Công ty bảo hiểm
Thanh Hóa, của Phạm Thị Thanh Giang, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2007; Chiến
lược phát triển Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh đến năm 2015, Hƣớng nghiên cứu
chính của các đề tài này là tập trung vào các mảng nhỏ của chiến lƣợc kinh doanh
trong các doanh nghiệp đó là các ngân hàng mà không đề cập một cách tổng quát về
chiến lƣợc kinh doanh chung.
3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đi tƣng và phm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu : Luậ n văn lấ y vấ n đề chiến lƣợc kinh doanh của Công
ty Bảo Minh Bắc Ninh là m đố i tƣợ ng nghiên cƣ́ u.
- Phạm vi nghiên cứu : Luậ n văn lấ y Công ty Bảo Minh Bắc Ninh là m không
gian nghiên cƣ́ u . Thờ i gian khả o sá t , nghiên cƣ́ u từ năm 2000 đến 2010, số liệu chủ
yếu từ năm 2005-2010, dự báo xu thế đến năm 2015.
3.2 Cc phƣơng php nghiên cứu
Một số phƣơng pháp cụ thể đƣợc sử dụng trong khi thực hiện Luận văn: Thu
thập nghiên cứu các tài liệu thứ cấp nhƣ sách, niên giám thống kê, tạp chí, các báo cáo
của Công ty Bảo Minh Bắc Ninh; phƣơng pháp phân tích thống kê, so sánh; nghiên
cứu áp dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu; cơ hội, thách thức làm

cơ sở để xây dựng chiến lƣợc.
4. GIỚI THIỆU KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài chƣơng mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn kết cấu
thành ba chƣơng:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Xác lập căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo
Minh Bắc Ninh đến năm 2015.
Chương 3: Định hướng và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công
ty Bảo Minh Bắc Ninh đến năm 2015.







5

CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lƣc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh (CLKD) là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hƣớng cho tƣơng lai trung và dài hạn nhằm đạt đƣợc thành công trong kinh doanh.
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lƣợc đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những
trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những ngƣời chỉ huy quân sự
muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thiên

thời địa lợi nhân hoà để đƣa ra những quyết định chiến lƣợc quan trọng đánh mạnh vào
những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trƣờng.
Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc lại đƣợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Hầu
hết các doanh nghiệp lớn đã và đang thành công trên thế giới đều xây dựng và thực
hiện rất tốt công tác quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu to lớn đề ra.
Vậy, chiến lƣợc kinh doanh là gì?. Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến
chiến lƣợc kinh doanh nhƣ một nhiệm vụ hàng đầu trƣớc khi tiến hành triển khai các
hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh cũng có nhiều
quan điểm khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các chƣơng trình
hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc những
mục tiêu ấy.
Quan điểm khác lại cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp những quyết
định và hành động kinh doanh hƣớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp
ứng đƣợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Theo M.Porter: Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ. Theo quan điểm này thì CLKD đƣợc coi là một nghệ thuật trong
quản trị kinh doanh.
Theo Minzberg: Chiến lƣợc là một hình mẫu trong dòng chảy các quyết định và
chƣơng trình hành động.


6

Theo Raymond Alain Thietart: Chiến lƣợc là tổng thể các quyết định, các hành
động liên quan tới việc lựa chọn phƣơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc
mục tiêu nhất định.
Theo Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp” của trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân: Chiến lƣợc kinh doanh của một Công ty
là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Từ các quan điểm trên có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh là các định
hướng, con đường nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ xƣơng sống, tôn chỉ trong sự
nghiệp kinh doanh của một doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp thành công trên
thế giới đều xây dựng và thực hiện rất tốt công tác hoạch định chiến lƣợc.
Từ các khái niệm trên, cho chúng ta thấy một số đặc trƣng cơ bản của chiến
lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những
chiến lƣợc kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào
đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tính định hƣớng: Bởi vì chiến lƣợc kinh
doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trƣờng kinh doanh hiện đại luôn biến đổi
không thể lƣờng trƣớc đƣợc nên chiến lƣợc kinh doanh chỉ có tính định hƣớng chứ
không thể cứng nhắc. Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lƣợng, chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là
phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh để kịp thời điều
chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lƣợc thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lƣợc
cho phù hợp.


7

- Chiến lƣợc kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo Công ty hoặc ngƣời
đứng đầu Công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với Công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất
tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhƣ: Các mục tiêu cơ bản của
Công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào? và chiến lƣợc kinh
doanh phải đƣợc ban lãnh đạo cao nhất của Công ty thông qua.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Vì kế hoạch hoá chiến lƣợc mang bản chất động và
tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế các rủi ro và
điểmyếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và
tận dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết ngƣời” và luôn để sự đánh giá về
Công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Nghĩa là giải
đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”. Chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng
điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi
trƣờng. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm dƣợc nhƣng ƣu thế
cạnh tranh và khai thác đƣợc những cơ hội nhằm đƣa Doanh nghiệp chiếm đƣợc vị thế
chắc chắn trên thị trƣờng trƣớc những đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh
nghiệp. Phƣơng án kinh doanh của Công ty đƣợc kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp
chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp.
- Chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản.
Chiến lƣợc kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Điều mà có
thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu
của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây dựng theo
từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau
tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải

xây dựng thật chính xác càng chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lƣợc ở từng giai đoạn cụ


8

thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lƣợc ở từng giai đoạn.
1.1.2 Vai trò ca chiến lƣc kinh doanh
Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các
chiến lƣợc kinh doanh giữ vai trò quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Thứ nhất: Chiến lƣợc kinh doanh chỉ ra định hƣớng chung cho toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hƣớng đi trong từng thời gian
đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tƣơng lai. Giúp
cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình, biết đƣợc những kết quả
mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ƣu, khuyến khích tinh thần trách
nhiệm của mỗi thành viên.
Thứ hai: CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy đƣợc
công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phƣơng thức thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu đó,
cam kết thực hiện công việc để cùng đạt đƣợc mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh đạo
Công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động
nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lƣợng hoạt động
trong Công ty.
Thứ ba: CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng nhƣ những
nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.
Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy đƣợc các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận
dụng đƣợc các cơ hội và lƣờng trƣớc các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ động
thích ứng trƣớc những sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh khai thác các cơ hội của
môi trƣờng và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhƣợc điểm
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thứ tư: CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phƣơng án kinh
doanh, phƣơng án đầu tƣ từ đó đƣa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất.
Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền vững,
giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh, lƣờng trƣớc
các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trƣờng kinh doanh luôn
biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp và vì vậy CLKD ngày
càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lƣợc kinh


9

doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, nó làm kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là
trong thị trƣờng có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay.
1.1.3 Phân loi chiến lƣc kinh doanh
Tùy theo từng tiêu thức khác nhau, cách tiếp cận khác nhau thì CLKD cũng
đƣợc chia thành các loại khác nhau. Sau đây là một số cách phân loại đƣợc sử dụng
phổ biến.
Thứ nhất: Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh
thành:
- Chiến lƣợc chung: Thƣờng đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài quyết
định sự sống còn của doanh nghiệp, chiến lƣợc chung cho toàn doanh nghiệp. Chiến
lƣợc chung là chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển
doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài.
Mục tiêu của chiến lƣợc chung bao gồm các nội dung sau:
+ Tăng khả năng sinh lợi và tối đa hó a lợi nhuận.
+ Tạo thế lực trên thị trƣờng: Thế lực trên thị trƣờng của doanh nghiệp
thƣờng đƣợc đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm soát đƣợc, tỷ trọng hàng hóa
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lƣợng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị
trƣờng, khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nƣớc, mức

độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt hoạt động của doanh nghiệp đối
với khách hàng.
+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với quy luật
hoạt động của thị trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng
thu lợi của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận: Với doanh nghiệp thƣờng là chiến lƣợc phân phối, chiến
lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc yểm trợ bán hàng
+ Dựa
vào căn cứ xây dựng chiến lƣợc có thể chia ra ba loại chiến lƣợc bộ
phận là:
 Chiến lƣợc dựa vào khách hàng.
 Chiến lƣợc dựa vào đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lƣợc dựa vào thế mạnh của Công ty.
+ Dựa vào nội dung của chiến lƣợc có thể chia ra:


10

 Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lƣợc tìm kiếm các
cơ hội thuận lợi của thị trƣờng).
 Chiến lƣợc tập trung vào các yếu tố then chốt.
 Chiến lƣợc tạo ra các ƣu thế tƣơng đối.
 Chiến lƣợc sáng tạo tấn công.
+ Dựa vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
 Chiến lƣợc sản phẩm
 Chiến lƣợc giá
 Chiến lƣợc phân phối
 Chiến lƣợc giao tiếp khuyếch trƣơng
Thứ hai: Căn cứ và hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh chia thành 4 loại:
- Chiến lƣợc tập trung vào các yếu tố then chốt: Tƣ tƣởng chỉ đạo của chiến

lƣợc này không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa
quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc dựa trên các ƣu thế tƣơng đối: Vấn đề cơ bản của hoạch định chiến
lƣợc ở đây là bắt đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
mình với các đối thủ cạnh tranh tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của mình để từ đó có
các biện pháp giải quyết cụ thể trong chiến lƣợc kinh doanh.
- Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lƣợc tiếp cận theo cách cơ
bản là luôn luôn đặt câu hỏi "Tại sao" ? nhằm xem xét lại những điều kiện sảy ra từ đó
trả lời cho những câu hỏi này. Tổng hợp lại từ đó có những khám phá sáng tạo mới
dành ƣu thế cho doanh nghiệp mình.
- Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Dựa trên các sự phân tích có hệ
thống thông tin nhằm khai thác các khả năng có thể của tất cả các yếu tố ngoài yếu tố
then chốt để hoạch định chiến lƣợc tận dụng cơ hội kinh doanh.
Thứ ba: Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược:
- Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp (corporate – level strategy): Còn gọi là chiến
lƣợc tổng thể bao trùm mọi hoạt động của Công ty. Nó xác định và vạch rõ mục tiêu,
mục đích, các tiêu đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà Công ty


11

theo đuổi, Xác định ngành kinh doanh mà Công ty đang hoặc sẽ tiến hành, mỗi ngành
kinh doanh đều cần phải xác định rõ là kinh doanh nhƣ thế nào lĩnh vực hoạt động.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (business – level strategy): Dành cho từng
lĩnh vực hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Mỗi lĩnh vực nhƣ thế đƣợc gọi là SBU
hoặc đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là một bộ phận
của chiến lƣợc cấp Công ty xác định rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc định dạng cụ thể
thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Công ty. Chiến lƣợc cấp kinh
doanh còn phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục
tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp Công ty. Nếu Công ty là

đơn vị ngành thì chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc coi là chiến lƣợc cấp Công ty.
- Chiến lƣợc cấp chức năng (function – level strategy): Áp dụng cho từng bộ
phận chức năng, đó là các Phòng, Ban, Khối hoặc khu vực sản phẩm trên thị trƣờng
riêng biệt. Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến
lƣợc kinh doanh, tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh.
1.2 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
Quản trị chiến lƣợc là tổng thể các hành động và các quyết định để tiến hành
việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức. Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Quản trị chiến lƣợc kinh
doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị doanh nghiệp.
1.2.1 Hình thành chiến lƣc
Hình thành chiến lƣợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tƣơng lai, đƣợc dựa trên cơ sở xác định mục tiêu,
thông tin thu thập đƣợc qua quá trình phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh
nghiệp và phân tích các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp. Trong khi xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh, thông qua phân tích tình hình nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết
phải dự báo đƣợc các biến động có thể xảy ra của các nhân tố liên quan nhằm xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và có khả năng thành công nhất.
Những yêu cầu khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh:


12

- Chiến lƣợc kinh doanh phải đạt đƣợc mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi
thị trƣờng có sự cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo cho sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Kinh tế thị trƣờng luôn chứa đựng trong đó những nguy cơ hiểm hoạ cho

hoạt động của các doanh nghiệp "thƣơng trƣờng nhƣ chiến trƣờng"; do vậy yếu tố an
toàn trong kinh doanh là tiền đề quan trọng hàng đầu cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng trên cơ sở xác định phạm vi kinh
doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục
tiêu và những điều kiện cơ bản phải đảm bảo khắc phục đƣợc sự dàn trải nguồn lực và
tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
- Khi thiết lập chiến lƣợc kinh doanh, việc phân tích và dự báo biến động của
môi trƣờng kinh doanh là hết sức quan trọng, việc phân tích dự báo càng chính xác thì
khả năng thành công khi triển khai chiến lƣợc kinh doanh càng cao.
- Việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần thiết phải nắm đƣợc thời cơ thực
hiện và có tính linh động; tức là phải xây dựng chiến lƣợc dự phòng, bởi lẽ những điều
kiện trong tƣơng lai luôn là những dự tính và không hoàn toàn chắc chắn.
1.2.2 Thực hiện chiến lƣc
Việc xây dựng chiến lƣợc tốt chƣa đủ đảm bảo cho thực hiện chiến lƣợc thành
công. Thực hiện chiến lƣợc luôn khó và phức tạp vì việc thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi
sự phối hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Công ty, nó tác
động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
Tổ chức thực hiện chiến lƣợc thông qua các công tác chủ yếu sau:
- Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạch định và thực thi các chính sách của doanh nghiệp.
- Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh.
- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại.
- Làm thích nghi với quá trình tác nghiệp khi thực hiện chiến lƣợc.
- Thiết lập hệ thống thông tin


13

Thực hiện chiến lƣợc là giai đoạn gồm nhiều nội dung phức tạp. Vì vậy, việc

điều chỉnh tổ chức, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải đƣợc thiết
lập rõ ràng và phải rà soát lại thƣờng xuyên trong quá trình thực thi chiến lƣợc.
1.2.3 Kiểm tra, đnh gi chiến lƣc kinh doanh
Hoạt động quản trị doanh nghiệp sẽ đem lại kết quả không nhƣ mong muốn nếu
thiếu hoạt động kiểm tra. Thực hiện chức năng kiểm tra, quản trị doanh nghiệp phải
luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra với kết quả đạt đƣợc ở từng khoảng thời gian, đánh
giá xem tại sao và bằng cách nào có thể thực hiện đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Tuỳ
theo quy mô cũng nhƣ lĩnh vực hoạt động quản trị cụ thể mà hoạt động kiểm tra có nội
dung cũng nhƣ đòi hỏi phải sử dụng các tiêu chuẩn, phƣơng pháp và công cụ thích
hợp. Vì chiến lƣợc kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trƣờng rất năng động, thay
đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên kiểm tra đánh giá chiến lƣợc luôn đƣợc coi là có
tầm quan trọng lớn.
* Các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lƣợc:
- Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tƣợng kiểm tra và phải phù hợp với
mọi giai đoạn quản trị chiến lƣợc. Sự phù hợp với đối tƣợng kiểm tra thể hiện ở việc
xác định nội dung, tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối
tƣợng đánh giá. Hoạt động kiểm tra đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác
nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau. Hoạt động kiểm tra đối với
từng giai đoạn quản trị chiến lƣợc cụ thể:
Trong giai đoạn hình thành chiến lƣợc, đối tƣợng kiểm tra và đánh giá là môi
trƣờng kinh doanh với các nhân tố có giá trị định hƣớng vận động trong khoảng thời
gian dài, các mục tiêu dài hạn.
Trong giai đoạn thực thi chiến lƣợc, hoạt động kiểm tra nhằm đánh giá doanh
nghiệp đang ở đâu?. Đang hƣớng tới đâu?. Các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế
nào?. Để đạt đƣợc các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay
không và nếu cần thì điều chỉnh nhƣ thế nào?. Hình thức kiểm tra và đánh giá các
chƣơng trình sản xuất, các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn đƣợc đặt ra.
Công tác kiểm tra đánh giá cũng phải phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động
tác nghiệp. Để chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tƣợng ở trạng thái

14

động, xác định xu thế phát triển của đối tƣợng đánh giá có tính đến những biến động
có thể có của môi trƣờng.
- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: doanh nghiệp cần biết kết
hợp trong kế hoạch kiểm tra của mình cả hai hình thức kiểm tra định kỳ và kiểm tra
bất thƣờng. Nếu môi trƣờng kinh doanh thay đổi thì kiểm tra bất thƣờng là rất cần thiết
để doanh nghiệp có thể thay đổi kịp thời các mục tiêu hoặc giải pháp để các mục tiêu
đặt ra có tính khả thi hơn và có thể đạt đƣợc.
- Kiểm tra phải đảm bảo tính lƣờng trƣớc. Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lƣờng
trƣớc hoạt động có hiệu quả cần đáp ứng những yêu cầu sau:
+ Thực hiện phát triển toàn bộ và kỹ càng về hệ thống hình thành chiến lƣợc, hệ
thống xây dựng chiến lƣợc cũng nhƣ hệ thống kiểm tra.
+ Đƣa ra một mô hình của hệ thống.
+ Quan sát đều đặn mô hình hệ thống.
+ Thƣờng xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình.
+ Đánh giá sự khác biệt gữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch
đánh giá sự ảnh hƣởng của các thay đổi đó tới mục tiêu.
+ Giải pháp tác động đến các biện pháp có liên quan.
- Kiểm tra phải tập trung vào các điểm thiết yếu: Khi tiến hành kiểm tra đánh
giá chiến lƣợc hoặc các kế hoạch triển khai chiến lƣợc, ngƣời làm công tác này cần
phải hƣớng sự tập trung vào các nhân tố tác động mạnh mẽ đến chiến lƣợc (hoặc kế
hoạch triển khai chiến lƣợc) cũng nhƣ những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu
thế đã dự đoán đáng kể để chỉ cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc
chỉ tiêu nào có khác biệt lớn. Tuy nhiên, có những nhân tố tuy sự biến đổi không nhiều
so với phán đoán chiến lƣợc nhƣng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục
tiêu chiến lƣợc hoặc chiến thuật nên không đƣợc phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra,
đánh giá chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.
* Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh:

- Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc: Nội dung kiểm tra đánh
giá phải xuất phát từ sự phù hợp với nội dung của chiến lƣợc cũng nhƣ các kế hoạch
triển khai chiến lƣợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.


15

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định
lƣợng: Trong thực tế, tuỳ từng đối tƣợng và nội dung kiểm tra có thể xác định các tiêu
chuẩn định tính hay định lƣợng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thể và phải
đảm bảo tính nhất quán, tính phù hợp và tính khả thi. Tiêu chuẩn định lƣợng có thể là
các phạm trù phản ánh số lƣợng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lƣợng.
- Quá trình đánh giá thực hiện chiến lƣợc theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Quá
trình kiểm tra đánh giá chiến lƣợc rất cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch định và
triển khai thực hiện chiến lƣợc. Nó phải tuân thủ theo một quy trình nhất định đảm bảo
tính khoa học bao gồm những nội dung chính nhƣ: đánh giá chiến lƣợc; đánh giá các
kế hoạch triển khai chiến lƣợc và điều chỉnh chiến lƣợc.
- Đảm bảo cơ sở thông tin để kiểm tra đánh giá chiến lƣợc: Quá trình quản trị
chiến lƣợc sẽ đƣợc tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều khi doanh nghiệp thiết lập đƣợc hệ
thống thông tin chính xác và hiệu quả. Để có đƣợc những thông tin cần thiết, doanh
nghiệp phải biết sử dụng những thông tin sẵn có nhƣ số liệu thống kê hàng năm, số
liệu công bố ở các cơ quan nghiên cứu, khai thác nguồn tin ngoài nƣớc và tổ chức
nghiên cứu, thu lƣợm những thông tin cần thiết khác. Bên trong doanh nghiệp phải
thiết kế hệ thống thu thập và xử lý, bảo quản thông tin khoa học, hiện đại.
1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Xây dựng CLKD là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn
của doanh nghiệp trong tƣơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đƣợc qua các
quá trình phân tích và dự báo. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm và cách thức khác
nhau về các bƣớc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh trong một doanh nghiệp. Mỗi
quy trình có cách thức tiến hành tiến hành khác nhau nhƣng nội dung về cơ bản vẫn

giống nhau.
Tuy nhiên những quy trình này không phải là đã thực sự hoàn hảo mà ta cần
phải nghiên cứu hoàn thiện hơn. Trong khuôn khổ của Luận văn, quy trình xây dựng
chiến lƣợc đƣợc thực hiện theo 5 bƣớc sau:
1. Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
2. Phân tích và dự báo về môi trƣờng kinh doanh.
3. Phân tích nguồn lực trong doanh nghiệp.
4. Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích.


16

5. Xây dựng và chọn lựa các phƣơng án chiến lƣợc.
1.3.1 Xc định nhiệm v chiến lƣc và hệ thng mc tiêu ca doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ chiến lƣợc và hệ thống mục tiêu là bƣớc đầu tiên của tiến
trình quản trị chiến lƣợc làm nền tảng cho việc soạn thảo xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh. Để có thể xác lập đƣợc nhiệm vụ chiến lƣợc và các mục tiêu cụ thể cần theo
đuổi, doanh nghiệp có thể vận dụng nghiên cứu theo nguyên tắc 3C (cụ thể là: Phân
tích doanh nghiệp; Nghiên cứu khách hàng và Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh) nhằm
thiết lập các phát triển chức năng nhiệm vụ, tuyên bố các chính sách và chiến lƣợc
kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của Công ty. Nhiệm vụ chiến lƣợc
của Công ty cần phải đƣợc triển khai và phác họa thành một loạt những mục tiêu cụ
thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà chủ doanh nghiệp muốn đạt đƣợc
trong tƣơng lai cho doanh nghiệp mình, hay mục tiêu tức là những kết quả kỳ vọng
của doanh nghiệp.
1.3.2 Phân tch và dự bo về môi trƣờng kinh doanh
Các tác động của môi trƣờng ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh
doanh, ảnh hƣởng trực tiếp đến toàn bộ các bƣớc trong quá trình quản lý, triển khai
chiến lƣợc kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố
quan trọng tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Công tác hoạch định và xây dựng chiến lƣợc càng đòi hỏi tính hiệu quả và chân
thực thì am hiểu tƣờng tận các điều kiện môi trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt động
càng yêu cầu chính xác. Do vậy việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo
đƣợc hoạch định trên cơ sở dự kiến những biến đổi trong môi trƣờng kinh doanh.
Nhƣ vậy, quá trình hoạch định chiến lƣợc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh
doanh là một công tác quan trọng nhằm thu thập thông tin một cách chính xác để nắm
đƣợc cụ thể: Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trƣờng kinh doanh nhƣ
thế nào?. Triển vọng hay xu thế phát triển của loại hình hoạt động của doanh nghiệp
trong tƣơng lai?. Những thuận lợi khó khăn và thách thức của môi trƣờng đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì?. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các
yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lƣờng
chiều hƣớng, mức độ ảnh hƣởng của chúng.
Thông thƣờng các yếu tố môi trƣờng phân thành 2 nhóm chủ yếu:


17

 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.
 Các yếu tố môi trƣờng vi mô.
Ngƣời quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trƣờng để xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh. Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp còn bao gồm các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và sự cạnh tranh đối với
các doanh nghiệp khác.
1.3.2.1 Môi trưng v mô
Môi trƣờ ng vĩ mô bao gồ m cá c nhân tố bên ngoà i tổ chƣ́ c , thƣờ ng tá c độ ng mộ t
cách gián tiếp đến tất cả các lĩnh vực hoạt động của tổ chức . Gồ m cá c nhân tố chủ yế u
sau:
- Các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế là yế u tố quan trọ ng nhấ t củ a môi trƣờ ng hoạ t độ ng củ a cá c

tổ chƣ́ c và đặ c biệ t là cá c doanh nghiệ p, bao gồ m:
+ Tăng trƣở ng củ a nề n kinh tế , làm phát sinh nhu cầu mới cho sự phát triển của
các ngành kinh tế . Tăng trƣở ng kinh tế có thể hiể u là việ c mở rộ ng sả n lƣợ ng tiề m
năng củ a mộ t quố c gia trong mộ t thờ i gian nhấ t đị nh , nhằ m sả n xuấ t ra nhiề u sả n
phẩ m, dịch vụ hơn phục vụ cho tiêu dùng và tái sản xuất mở rộng . Tăng trƣở ng kinh tế
thể hiệ n sƣ̣ thà nh công về phá t triể n kinh tế củ a mộ t quố c gia.
Hiệ u quả củ a sƣ̣ tăng trƣở ng kinh tế đƣợ c đo bằ ng cá c chỉ tiêu : mƣ́ c gia tăng
sản lƣợng theo đầu ngƣời , sƣ̣ tăng mƣ́ c số ng củ a dân cƣ ; mƣ́ c tăng năng suấ t lao độ ng
xã hội cao và ổn định; là yếu tố quyết định đến sự phát triển kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hƣởng đến khả năng sinh lợi , đến vốn đầu tƣ . Lạm phát
phản ánh sự mất giá của đồng tiền trong nƣớc , hay sƣ̣ tăng giá củ a hà ng hoá , dịch vụ.
Lạm phát cao dẫn đến hạn chế các chủ đầu tƣ vào kinh doanh , tiề n vố n đi và o cấ t trƣ̃ .
Ngƣợ c lạ i lạ m phá t mà quá thấ p sẽ phả n á nh mộ t điề u ngƣợ c lạ i là hà ng hoá tiêu thụ
chậ m, vòng quay vốn chậm, hiệ u quả vố n thấ p.
+ Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế, của vùng ảnh hƣởng đến vấn đề nhân
công trên phƣơng diệ n tuyể n dụ ng và sa thả i.
+ Sƣ̣ ổ n đị nh củ a đồ ng tiề n và tỷ giá hố i đoá i.


18

+ Chính sách kinh tế quốc gia. Chính sách kinh tế quốc gia là quan điểm, đƣờ ng
lố i, chủ trƣơng quản lý điề u hà nh nề n kinh tế củ a Chính phủ.
Chính sách kinh tế củ a C hính phủ thể hiện những khuyến khích hoặc hạn chế
đố i vớ i cá c lĩ nh vƣ̣ c, ngành nghề hoạt động, kinh doanh, đƣợ c thƣ̣ c hiệ n thông qua cá c
công cụ thuế , chính sách ngoại thƣơng, quy đị nh về môi trƣờ ng. Chính sách kinh tế có
vai trò trong việ c tạ o ra môi trƣờ ng thuậ n lợ i cho cá c tổ chƣ́ c cũng nhƣ cá nhân.
- Nhân tố chính trị và pháp luật
+ Sƣ̣ ổ n đị nh về chí nh trị , sƣ̣ nhấ t quá n về quan điể m chí nh sá ch lớ n , hệ thố ng
pháp luật đƣợc xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để các tổ chức phát triển ổn định.

+ Các chính sách phá t triể n kinh tế củ a Chính phủ.
+ Thể chế chí nh trị giƣ̃ vai trò đị nh hƣớ ng , chi phố i toà n bộ cá c hoạ t độ ng kinh
tế , xã hội trong đó có hoạt động kinh doanh , môi trƣờ ng chí nh trị tá c độ ng đế n cá c tổ
chƣ́ c tuỳ thuộ c và o mụ c đí ch mà thể chế chí nh trị đó nhắ m tớ i.
+ Nhân tố chí nh trị – pháp luật tác động đƣợc thể hiện thông qua vai trò của
chính phủ đối với nền kinh tế:
Chính phủ thúc đẩy quyết tâm phát triển kinh tế đất nƣớc , tiế t kiệ m để đ ầu tƣ
vào sản xuất , đẩ y lù i cá c hiệ n tƣợ ng tiêu cƣ̣ c xã hộ i là m phƣơng hạ i đế n công cuộ c
phát triển kinh tế.
Duy trì ổ n đị nh kinh tế vĩ mô , thông qua việ c kiể m soá t cá c yế u tố ngân sá ch
Nhà nƣớc, kiề m chế lạ m phá t, cân đối cán cân thƣơng mại, ổn định tỷ giá hối đoái…
Tạo điều kiện thúc đẩy cạnh tranh , thiế t lậ p cơ cấ u kinh tế hợ p lý giƣ̃ a cá c
ngành, các lĩnh vực kinh tế.
+ Các tác động của chính phủ đối với kinh doanh, thể hiệ n:
Các chính sá ch bả o hộ sả n xuấ t trong nƣớ c và thu hú t đầ u tƣ nƣớ c ngoà i thông
qua công cụ thuế quan hoặ c phi thuế quan.
Sƣ̣ ổ n đị nh về chí nh trị sẽ tạ o tâm lý yên tâm cho cá c doanh nghiệ p kinh doanh ,
đả m bả o an toà n về đầ u tƣ và quyề n sở hƣ̃ u cá c tà i sả n khá c.
Quan tâm hoà n thiệ n cá c quy đị nh , thể chế phá p luậ t về kinh doanh , tạo sân
chơi là nh mạ nh, bình đằng cho mọi doanh nghiệp.
- Nhân tố kỹ thuậ t công nghệ


19

Đây là yế u tố tạ o ra khá nhiề u thá ch thƣ́ c và nguy cơ đố i vớ i cá c tổ chƣ́ c . Các
công nghệ mớ i ra đờ i thay thế công nghệ cũ ngà y cà ng nhanh , làm thay đổi phƣơng
pháp làm việc của con ngƣời, thay đổ i phƣơng thƣ́ c kinh doanh.
Công nghệ làm xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm năng, những ngƣời kinh
doanh những sản phẩm thay thế, công nghệ càng phát triển thì chu kỳ sống của sản

phẩm càng ngắn lại. Đây là nhân tố có ả nh hƣở ng lớ n đến chiế n lƣợ c phá t triể n củ a tổ
chƣ́ c, ngƣờ i ta cho rằ ng không đổ i mớ i công nghệ đồ ng nghĩa vớ i tƣ̣ sá t.
Điều nà y đò i hỏ i cá c tổ chƣ́ c luôn phả i quan tâm đế n công nghệ và sƣ̣ phá t triể n
công nghệ trên thế giớ i, cầ n quan tâm đế n cá c khía cạ nh:
+ Chi phí cho công tá c nghiên cƣ́ u và phá t triể n củ a Nhà nƣớ c.
+ Chi phí bả o vệ bả n quyề n.
+ Chu kỳ củ a công nghệ ngà y cà ng ngắ n , vòng đời sản phẩ m theo đó cũ ng ngắ n
đi.
+ Các sản phẩm mới.
+ Chuyể n giao công nghệ mớ i.
+ Tƣ̣ độ ng hoá .
- Yế u tố tƣ̣ nhiên.
Các yếu tố về khí hậu, thờ i tiế t, đị a hì nh có ả nh hƣở ng đế n sƣ̣ phá t triể n củ a cá c
tổ chƣ́ c và cá c doanh nghiệ p . Các quốc gia có khí hậu luôn thay đổi , thiên tai, lũ lụt
hay xảy ra; đị a hì nh hiể m trở sẽ gây ả nh hƣở ng tớ i hoạ t độ ng củ a cá c d oanh nghiệ p,
cũng có thể là điều kiện thuận lợi cũng có thể tạo ra nguy cơ đối với các tổ chức.
Các yếu tố về tài nguyên thiên nhiên , khoáng sản trên bề mặt cũng nhƣ trong
lòng đất nhƣ : dầ u mỏ , quặ ng kim loạ i , than, khí đốt, diệ n tí ch rƣ̀ ng tƣ̣ nhiên , nguồ n
nƣớ c… Cá c nguồ n tà i nguyên nà y ngà y cà ng cạ n kiệ t và khan hiế m do sƣ̣ khai thá c
quá nhanh và tàn phá của con ngƣời . Các quốc gia có nhiều tài nguyên khoáng sản , có
các chính sách quản lý tố t trong việ c khai thá c , bảo vệ và sử dụng nguồn tài nguyên sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức phát triển. Mộ t số chính sá ch về môi trƣờ ng củ a
các quốc gia:
Ô nhiễ m môi trƣờ ng , các chính sách về bảo vệ môi trƣờ ng và chố ng ô nhiễ m
môi trƣờ ng.


20

Lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên và các biện pháp tiết kiệm nguồn tài

nguyên thiên nhiên.
Các quy định về xử lý chất thải công nghiệp.
- Yế u tố về văn hoá - xã hội.
Dù là tổ chức nào thì cũng tồn tại trong xã hội loài ngƣời , các tổ chức nói chung,
các doanh nghiệp nói riêng có mối quan hệ chặt chẽ và chịu sự tác động của môi
trƣờ ng xã hộ i . Môi trƣờ ng xã hộ i là môi trƣờ ng năng độ ng luôn thay đ ổi, biế n độ ng.
Các yếu tố xã hội tác động đối với tổ chức có thể kể đến:
Quan điể m về mƣ́ c số ng, phong cá ch số ng, các phong tục, chuẩ n mƣ̣ c đạ o đƣ́ c sẽ
ảnh hƣởng đến thị hiếu tiêu dùng , phong cá ch là m việ c và đố i xƣ̉ của con ngƣời trong
tổ chƣ́ c.
Ƣớc vọng nghề nghiệp và thái độ đối với công việc . Nhân tố nà y quyế t đị nh
phƣơng phá p quả n trị củ a cá c nhà quả n trị , các tổ chức trong xã hội, có ảnh hƣởng trực
tiế p đế n hiệ u quả củ a việ c á p dụ ng cá c phƣơng phá p quả n trị . Theo trƣờ ng phá i quả n
trị của ngƣời Nhật thì con ngƣời luôn có thái độ gắn bó với công việc , vớ i tổ chƣ́ c và
nhƣ vậ y phƣơng phá p quả n trị củ a họ phụ thuộ c và o thá i độ của ngƣời lao độ ng
phƣơng Đông là tá c độ ng và o yế u tố tâm tƣ tì nh cả m, tâm lý xã hộ i.
Dân số , tỷ lệ tăng dân số , sƣ̣ dị ch chuyể n dân số , thu nhậ p và mƣ́ c số ng củ a
ngƣờ i dân có ả nh hƣở ng rấ t lớ n đế n sƣ̣ phá t triể n củ a cá c tổ chƣ́ c kinh doanh. Các yếu
tố nà y là cơ sở để cá c nhà quả n trị hoạ ch đị nh cá c kế hoạ ch về sả n xuấ t kinh doanh ,
quyế t đị nh cá c chí nh sá ch về hoạ t độ ng và phá t triể n tổ chƣ́ c.
Các quốc gia mà ngƣời dân có thu nhập cao , dân trí cao sẽ ả nh hƣở ng đế n sƣ́ c
mua củ a nề n kinh tế , quố c gia có dân số cao và tỷ lệ tăng trƣở ng dân số cao sẽ tạ o ra
thị trƣờng tiềm năng cho các tổ chức, nhƣng ngƣợ c lạ i nó cũ ng chí nh là nhân tố cả n trở
sƣ̣ phá t triể n kinh tế và cá c tổ chƣ́ c dẫn đến sự nghèo nàn, lạc hậu.
1.3.2.2 Môi trườ ng vi mô (môi trưng ngành)
Bao gồ m cá c yế u tố trong cù ng mộ t ngà nh hoạ t độ ng củ a mộ t tổ chƣ́ c , doanh
nghiệp. Phân tí ch cá c yế u tố củ a môi trƣờ ng vi mô cho tổ chƣ́ c, doanh nghiệp thấ y
đƣợ c cá c sức ép từ các yếu tố trong ngành kinh doanh . Gồ m cá c nhân tố cơ bả n thể
hiệ n trong mô hì nh sau: