hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại tập đoàn dầu khí quốc gia việt nam

- 1 -
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





PHẠM THỊ HIỀN





HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT
NAM





LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2009


- 2 -
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


PHẠM THỊ HIỀN



HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT
NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05




LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Vũ Phƣơng Thảo

HÀ NỘI - 2009


- 3 -
MC LC
DANH MC CC T VIT TT
i
DANH MC CC BNG BIU
ii
DANH MC CC S
ii
DANH MC CC BIU
iii
LI M U
1
CHNG 1. Lý lun chung v cụng tỏc qun tr nhõn s
doanh nghip hot ng trong lnh vc du khớ
5
1.1 c im, vai trũ v tm quan trng ca cụng tỏc
QTNS trong doanh nghip kinh doanh du khớ
5
1.1.1. c im doanh nghip kinh doanh du khớ
5

1.1.2 Vai trũ QTNS trong doanh nghip kinh doanh
du khớ
7
1.1.3 Tm quan trng ca cụng tỏc qun tr nhõn s
8
1.2 Ni dung cụng tỏc qun tr nhõn s doanh nghip
kinh doanh du khớ
9
1.2.1 Hoch nh ngun nhõn liu
9
1.2.2 Phõn tớch cụng vic
12
1.2.3 Tuyn m v tuyn chn nhõn lc
14
1.2.4 B trớ v s dng nhõn s
17
1.2.5 o to v phỏt trin ngun nhõn lc
17
1.2.6 ói ng nhõn s
20
1.3 Phng phỏp ỏnh giỏ cht lng cụng tỏc qun tr
nhõn s
22
1.3.1 í nghĩa và cách thức đánh giá chất l-ợng công
tác quản trị nhân sự
22

- 4 -
1.3.2 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượngcông tác
quản trị nhân sự

23
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự
25
1.4.1 Nhân tố bên ngoài
25
1.4.2 Nhân tố bên trong
27
CHƢƠNG 2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập
đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm
2008
30
2.1. Khái quát chung về Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam
30
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
30
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
36
2.1.3 Đặc điểm nguồn lực
46
2.2. Thực trạng về công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí
Quốc gia Việt Nam
48
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực
48
2.2.2 Những nội dung cơ bản của công tác QTNS
52
2.3. Đánh giá công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí Quốc
gia Việt Nam

62
2.3.1 Đánh giá việc thực hiện các nội dung của công
tác QTNS
62
2.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng công tác
QTNS tại PVN
68
2.4. Phân tích những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác
QTNS
69

- 5 -
2.4.1 Nhõn t bờn ngoi
69
2.4.2 Nhõn t bờn trong
74
CHNG 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNS tại
Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới
77
3.1 Ph-ơng h-ớng phát triển và nhiệm vụ công tác QTNS
của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
77
3.1.1 Ph-ơng h-ớng phát triển kinh doanh
77
3.1.2 Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự
78
3.2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS cho
PVN
80
3.2.1 Cần thay đổi quan điểm nhận thức về công tác

QTNS
81
3.2.2 Cải tiến công tác xây dựng, quản lý nhân sự và
thực hiện kế hoạch nhân sự
81
3.2.3. Nâng cao chất l-ợng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự
83
3.2.4 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của PVN
85
3.2.5. Thc hin tt chớnh sỏch ói ng nhõn s ng
thi chớnh sỏch ny phi cú s thng nht trong cỏc cụng
ty thnh viờn
85
3.2.6. Ci thin iu kin lm vic cho ngi lao ng
87
KT LUN
89
DANH MC TI LIU THAM KHO
90


- 6 -
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


STT
Ký kiệu
Nghĩa đầy đủ
Tiếng Anh

Tiếng việt
1
QTNS

Quản trị nhân sự
2
PVN

Tập đoàn dầu khí Quốc
gia Việt Nam
3
NXB

Nhà xuất bản
4
CTQG

Chính trị Quốc gia
7
CB - CNV

Cán bộ công nhân viên
8
KHCN

Khoa học công nghệ
9
PSC

Hợp đồng phân chia

sản phẩm
10
JOC

Hợp đồng điều hành
chung
11
BCC
Business co-operation
contract
Hợp đồng hợp tác kinh
doanh
12
PIDC
Petrovietnam
Investment and
Development
Company
Công ty đầu tƣ phát
triển dầu khí
13
PVSC

Hợp đồng chia sản
phẩm dầu khí

- 7 -
14
Vietsopetro

Xí nghiệp Liên doanh
dầu khí Việt - Xô
15
TCT

Tổng công ty
16
CNKT

Công nhân kỹ thuật
17
NCKH

Nghiên cứu khoa học
18
NNL

Nguồn nhân lực
19
TCT

Tổng công ty

i

- 8 -
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
I. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT

KÍ HIỆU
TÊN BẢNG
TRANG
1
Bảng 2.1
Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi
và thâm niên công tác
51
2
Bảng 2.2
Cơ cấu trình độ CB - CNV của PVN
56
3
Bảng 2.3
Số học viên đƣợc đào tạo phân theo
chuyên ngành
57
4
Bảng 2.4
Thống kê số lƣợt ngƣời đƣợc đào tạo
theo loại hình và nơi dào tạo
58
5
Bảng 2.5
Các chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng công
tác QTNS
68
6
Bảng 2.6
Sản lƣợng dầu khí của Việt Nam các

năm gần đây
71
7
Bảng 2.7
Trữ lƣợng dầu khí chứng minh và khai
thác của một số nƣớc trong khu vực
71
II. DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
STT
KÍ HIỆU
TÊN SƠ ĐỒ
TRANG
1
Sơ đồ 2.1
Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn dầu khí
Quốc gia Việt Nam
35
2
Sơ đồ 3.1
Quy trình trong việc xây dựng kế
hoạch phát triển
79
III. DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
KÍ HIỆU
TÊN HÌNH
TRANG

- 9 -
1

Hình 2.1
Lĩnh vực kinh doanh chính
41
2
Hình 2.2
Tỷ lệ ngành nghề năm 2008
50

- 10 -


IV. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
STT
KÍ HIỆU
TÊN BIỂU ĐỒ
TRANG
1
Biểu đồ
2.1
Số lƣợng cán bộ giai đoạn 2001 - 2008
49

ii

- 11 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nƣớc ta hiện nay,
các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi
động của nền kinh tế thị trƣờng. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp gặp phải không
ít khó khăn thử thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh
tế mà quy luật cạnh tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến
hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các
mục tiêu đã đề ra thì mỗi doanh nghiệp phải sử dụng tốt hai nguồn lực chính
đó là vốn và nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa đã và đang
tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Bên cạnh đó
nó cũng là thách thức không nhỏ đối với nền kinh tế nƣớc nhà nói chung và
các doanh nghiệp nói riêng. Mỗi doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị
trƣờng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế. Để tồn tại
và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc
trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Muốn làm đƣợc điều đó cần
phát huy tốt các nguồn lực của mình, một trong những nguồn lực quan trọng

và cần thiết nhất của một doanh nghiệp đó là nguồn nhân lực - nguồn lực con
ngƣời. Nó giữ vị trí trung tâm, đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp mình và để khai thác, phát huy tối đa nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản trị nhân sự (QTNS), phải biết động
viên, kích thích khả năng tiềm ẩn của con ngƣời nhằm phát huy tối đa năng
lực của mỗi ngƣời qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc.
Hoà nhịp với xu thế của thời đại, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
(PVN) cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp lớn khác phải nhanh chóng thích nghi
với cơ chế thị trƣờng mở và sự cạnh tranh khốc liệt của nó. Hơn bao giờ hết
iii

- 12 -
nhân lực đã trở thành một yếu tố quan trọng, một nguồn lực quyết định sự
thành bại hay phát triển của các doanh nghiệp nói chung và của PVN nói
riêng. Để xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học -
công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí đủ mạnh để tự điều hành các hoạt
động dầu khí cả ở trong nƣớc và ở nƣớc ngoài với hiệu quả kinh tế cao, ngang
tầm khu vực và quốc tế thì PVN phải làm tốt công tác QTNS của mình.
Trong những năm qua các nhà lãnh đạo trong tập đoàn đã quan tâm đến công
tác quản trị nhân sự trong đó chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và đã gặt hái đƣợc những thành công nhất định. Tuy nhiên
trong những năm gần đây do PVN thành lập thêm nhiều công ty con để mở
rộng quy mô hoạt động do vậy mặc dù có nhiều kinh nghiệm trong công tác
QTNS, các nhà quản lý cũng đã gặp phải không ít khó khăn nảy sinh trong
vấn đề nhân sự. Thực tế đó đòi hỏi phải nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Có thực hiện tốt công tác QTNS thì PVN mới có thể thực
hiện tốt mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra từ nay cho đến năm 2025 là “Phát triển
bền vững và trở thành một Tập đoàn kinh tế - Tài chính và kỹ thuật, đa ngành
đa nghề hoạt động ở trong nƣớc và quốc tế”.
Trên phƣơng diện lý thuyết và thực tế tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia

Việt Nam đã cho thấy tính cấp thiết của công tác quản trị nhân sự, nó đóng
vai trò rất quan trọng để một doanh nghiệp tạo đƣợc cho mình vị thế cao trong
môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu:
Để nguồn nhân lực luôn theo kịp với nhịp độ phát triển chung của toàn
xã hội đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc về công tác quản trị

- 13 -
nhân sự để nguồn nhân lực không ngừng đƣợc nâng cao về mặt chất lƣợng.
Trên phƣơng diện lý luận, đã có nhiều đề tài của các tác giả trong và
ngoài nƣớc nghiên cứu về nguồn nhân lực nhƣ: “Vấn đề con ngƣời trong sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đát nƣớc” - Phạm Minh Hạc, NXB
CTQG, HN, 1996, “Bồi dƣỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiên
mới” - Nguyễn Minh Đƣờng, “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế
giới và thực tiễn nƣớc ta” - Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, NXB CTQG, HN,
1996, “Phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm
phía nam” - Trƣơng Thị Minh Sâm, viện Khoa học và xã hội TPHCM, NXB
KHXH, 2003.
Thực tiễn nhiều năm qua ở Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có
một số đề tài nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
nhƣ đề tài về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá chất lƣợng
nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, Tuy nhiên chƣa có đề tài
nào nghiên cứu một cách đầy đủ, có hệ thống về vấn đề hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự. Do đó đề tài hy vọng góp phần làm sáng tỏ thêm về vấn đề
này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: + Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc, luận văn đƣa ra các giải
pháp để chiến lƣợc về mặt chính sách, tổ chức thực hiện để hoàn thiện công

tác quản trị nhân sự tại PVN.
- Nhiệm vụ: + Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản ở PVN trong những
năm 2003 - 2008 về công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp kinh doanh
hoạt động trong lĩnh vực khai thác và chế biến dầu khí.
+ Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự của Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong những năm 2003 -2008.

- 14 -
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác QTNS tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
Việt Nam và tại một số công ty thành viên.
Phạm vi nghiên cứu: Khung thời gian từ năm 2003 đến 2008
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu, lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu đóng
vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin, giải thích hiện tƣợng. Do vậy,
tác giả bài viết đã sử dụng các phƣơng pháp đặc trƣng đƣợc áp dụng phổ biến
trong lĩnh vực kinh tế nhƣ: Phân tích, tổng hợp, đối chiếu và so sánh trên cơ
sở phƣơng pháp luận biện chứng duy vật.
Luận văn sử dụng nguồn liệu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam, các bài viết trên sách, báo và tạp chí.
6. Dự kiến những đóng góp:
Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự ở
doanh nghiệp kinh doanh dầu khí.
Mô tả thực trạng hoạt động quản trị nhân sự trên cơ sở đó đƣa ra những
đánh giá, làm rõ nguyên nhân thành công cũng nhƣ hạn chế của công tác quản
trị nhân sự ở Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
cho Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc trình bầy trong 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự ở doanh
nghiệp kinh doanh dầu khí.

- 15 -
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2008.
Chƣơng 3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nhân sự cho Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới.
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QTNS
Ở DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC DẦU KHÍ

1.1 Đặc điểm, vai trò và tầm quan trọng của công tác QTNS trong doanh
nghiệp kinh doanh dầu khí
1.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh dầu khí
Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi áp dụng kỹ thuật công nghệ cao.
Các mỏ dầu khí thƣờng nằm ở dƣới độ sâu hàng nghìn mét trong lòng đất.
Ngoài thềm lục địa thì còn phải tính thêm độ sâu nƣớc biển từ hàng chục đến
hàng trăm mét. Vì vậy con ngƣời không thể trực tiếp tiếp cận các mỏ ở sâu
trong lòng đất. Sự hiểu biết của con ngƣời về địa chất, về cấu tạo các mỏ dầu
khí, về sự chuyển dịch của các lƣu thể lỏng: dầu, khí, nƣớc, trong mỏ đều phải
qua suy đoán, tính toán nhờ vào các phƣơng tiện máy móc hiện đại kết tinh
hàm lƣợng chất xám cao. Do đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu
khí đòi hỏi phải áp dụng những tiến bộ mới nhất về khoa học và kỹ thuật. Để
áp dụng đƣợc những tiến bộ mới nhất về khoa học, kỹ thuật và công nghệ cao
yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dầu khí phải có đội ngũ lao
động lành nghề, trình độ học vấn cao, đƣợc đào tạo và có nhiều năm kinh
nghiệm để ứng dụng đƣợc công nghệ mới trong công việc.
Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi khối lượng vốn đầu tư lớn và mang
tính quốc tế cao. Để ứng dụng đƣợc những công nghệ cao thì cần phải có một
khối lƣợng vốn đầu tƣ khá lớn. Mọi nhà đầu tƣ vào lĩnh vực dầu khí đều phải

tính đến khả năng sử dụng lƣợng vốn lớn và ứng dụng công nghệ tiên tiến

- 16 -
nhất hiện có. Thông thƣờng khi đầu tƣ vào một lô tìm kiếm, thăm dò, các
công ty phải bỏ ra hàng trăm triệu USD. Thực hiện một giếng khoan thăm dò
với chiều sâu khoảng 4000m thì chi phí ƣớc khoảng 10 triệu USD. Để đánh
giá và lập sơ đồ công nghệ mỏ dầu, khí nhiều khi phải khoan hàng chục giếng
khoan thăm dò rất tốn kém. Công tác vận chuyển dầu khí vào bờ cũng đòi hỏi
lƣợng vốn đầu tƣ lớn vì hầu hết các mỏ dầu khí đều nằm xa bờ. Lĩnh vực chế
biến dầu khí cũng cần lƣợng vốn đầu tƣ ban đầu rất lớn bằng ngoại tệ nhƣng
thời gian thu hồi vốn thƣờng rất dài. Các lĩnh vực hoá dầu, sản xuất dầu mỡ
nhờn, chất dẻo, phân bón và các sản phẩm dầu khí khác cũng cần nhiều vốn
đầu tƣ. Xuất phát từ yêu cầu sử dụng vốn đầu tƣ lớn cho nên hợp tác quốc tế
trở thành một đặc thù mang tính phổ biến của ngành dầu khí. Rất khó có thể
tìm thấy một công ty hay quốc gia nào có hoạt động dầu khí lại không có hợp
tác quốc tế. Tính quốc tế của các hoạt động dầu khí còn thể hiện ở chỗ do
công nghệ cao và mang tính chuyên ngành sâu, hầu hết mọi công ty đều
không thể tự mình thực hiện toàn bộ chuỗi công việc, từ đó hình thành và phát
triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí. Chính đặc điểm này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành dầu khí phải xây dựng đƣợc phong cách quản lý trong
doanh nghiệp, phải tổ chức, hợp tác chặt chẽ trong công tác quản trị nhân sự.
Để liên doanh, liên kết đƣợc với các nƣớc khác đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu
đƣợc nền văn hoá của nƣớc bạn từ đó đƣa ra cách ứng xử phù hợp với truyền
thống và phong tục tập quán của nƣớc bạn. Làm đƣợc điều đó sẽ đem lai hiệu
quả cao trong quá trình hội nhập và hợp tác quốc tế.
Dầu khí là lĩnh vực kinh tế đa ngành nghề bao gồm tất cả các khâu từ
thăm dò khai thác đến chế biến, kinh doanh sản phẩm với công nghệ hiện đại,
quy trình công nghệ nhiều công đoạn nhƣ khai thác, chế biến,thƣơng mại,
đòi hỏi phải chú trọng công tác đào tạo đa ngành đa nghề để đội ngũ lao động

- 17 -
làm một việc biết nhiều việc, có thể thuyên chuyển công việc một cách linh
hoạt.
Địa bàn hoạt động trong các doanh nghiệp kinh doanh dầu khí rất rộng
lớn không chỉ hoạt động ở trong nƣớc mà còn hoạt động ở nƣớc ngoài, không
chỉ hoạt động ở trong nhà mà còn hoạt động phân tán ở ngoài trời ngoài biển
khơi nên gặp rất nhiều rủi ro. Bên cạnh đó môi trƣờng làm việc trong ngành
dầu khí đƣợc xếp vào nặng nhọc, độc hại cao, do tính chất độc hại của các yếu
tố hoá học, do công nghệ thăm dò, khai thác sản sinh các yếu tố nhƣ hơi khí
độc, ồn và rung. Từ đặc điểm này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị là
phải đảm bảo điều kiện an toàn lao động, trang bị bảo hộ lao động cho công
nhân làm việc ở ngoài trời, phải tổ chức trang thiết bị an toàn cho công nhân
đi khai thác ở nƣớc ngoài. [13, 14, 15].
1.1.2 Vai trò QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh dầu khí
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp kinh doanh dầu khí nói riêng,
nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có
tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các chính sách này
phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện
đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi nhà quản trị
phải là ngƣời biết nhìn xa trông rộng, nhạy bén với thời cuộc, có trình độ
chuyên môn cao để có thể đƣa ra các chính sách, đƣờng lối linh hoạt thích
ứng với từng thời điểm cũng nhƣ từng đối tác.
Ngoài ra, nhà quản trị còn đóng vai trò tƣ vấn và cố vấn cho các cấp
quản trị, chẳng hạn một bộ phận nào đó có ván đề công nhân bỏ việc, bộ phận
khác có tỷ lệ số ngƣời vắng mặt cao, ….trong tất cả các vấn đề, nhà quản trị

- 18 -

phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty mình và theo khả năng chuyên
môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua
các chƣơng trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn. Do đó ngƣời ta đo
lƣờng khả năng của nhà quản trị qua khả năng đƣa ra các lời khuyên hoặc
khuyến cáo thích hợp với vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả.
Vai trò nhƣ cung cấp các dịch vụ nhƣ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi
cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của nhà quản trị. Bên cạnh đó nhà
quản trị còn đảm nhận các chứng năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ
phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chƣơng trình thuộc về
nhân sự đã đề ra hay không. [12, tr. 25-26].
Trong lĩnh vực kinh doanh dầu khí đại đa số các doanh nghiệp, các
quốc gia phải liên doanh, liên kết với nhau, vai trò đặt ra cho các nhà quản trị
là phải biết tạo dựng văn hoá kinh doanh, tạo dựng phong cách làm việc để
hoà nhập với bạn bè quốc tế. Bên cạnh đó nhà quản trị cũng phải tạo đƣợc khả
năng thích nghi với những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài.
1.1.3 Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự
Trong những năm gần đây, công tác quản trị nhân sự đã đƣợc các nhà
quản trị đặc biệt chú ý khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang thiết
bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và
yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, phải vật lộn với
các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã đƣợc hoạch
định, mọi ngƣời đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản
trị không hề có ý tƣởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả
năng đƣa ra quyết định, không có khả năng để chấp nhận may rủi, làm việc
đơn thuần nhƣ một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản

- 19 -
trị nhân sự đƣợc coi nhƣ một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản

lý. Nói quản trị nhân sự có tầm quan trọng rất to lớn đối với mỗi doanh
nghiệp nói chung và đối với ngành dầu khí nói riêng là vì: Thứ nhất, quản trị
nhân sự nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, với tƣ
cách là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thứ
hai, trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ nhà xƣởng, máy móc,
trang thiết bị, vốn, sức lao động, thì sức lao động là yếu tố quan trọng
nhất, nó giữ vai trò quyết định và chỉ thông qua nguồn lực này và quá trình
quản trị đó thì các nguồn lực khác mới phát huy đầy đủ mọi tiềm năng. Thứ
ba, mỗi thành viên khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đều có đặc điểm chung về tâm lý, động cơ thúc đẩy nhƣng họ cũng có những
đặc điểm riêng. Vì vậy, trong doanh nghiệp họ không tránh khỏi những mâu
thuẫn do những cái riêng đó gây ra, để giải quyết mâu thuẫn này thì chỉ bằng
công tác quản trị nhân sự. Thứ tƣ, nguồn nhân sự cũng đƣợc coi là một
phƣơng tiện để sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nó khác với các nguồn nhân
lực khác, nguồn lực nhân sự còn là một mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Vì vậy việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực đƣợc xem xét trên
hai phƣơng diện kinh tế - xã hội với nội dung nhƣ đào tạo, phát triển nhân sự,
đãi ngộ nhân sự. Và qua đó, ta thấy quản trị nhân sự góp phần quan trọng vào
việc thực hiện các chiến lƣợc con ngƣời của doanh nghiệp. Thứ năm, đối với
nhà quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu và thực hiện quản trị nhân sự giúp cho
họ có đƣợc kỹ năng giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt ra câu hỏi, biết
cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết thấu hiểu nhân viên, biết
đánh giá họ một cách tốt nhất và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc.
1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ở doanh nghiệp kinh doanh dầu
khí

- 20 -
1.2.1Hoạch định nguồn nhân lực
* Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực (NNL):

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đƣa
ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Hoạch định nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt trong công tác quản trị
nhân sự:
 Nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lƣợc NNL: giúp cho doanh
nghiệp chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc
phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hƣớng
tƣơng lai của doanh nghiệp; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời
quản lý trực tuyến vào quá trình hoạch định NNL; nhận rõ các hạn chế
và cơ hội của NNL trong doanh nghiệp.
 Nó ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả của doanh nghiệp: Hoạch định NNL có
quan hệ chặt chẽ với hoạch định chiến lƣợc sản xuất của doanh nghiệp.
Để đạt đƣợc các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một
đội ngũ ngƣời lao động hợp lý với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần
thiết.
 Là cơ sở cho các hoạt động biên chế NNL, đào tạo và phát triển NNL
 Điều hoà các hoạt động NNL.
* Quá trình hoạch định NNL:
Thông thƣờng quá trình hoạch định NNL đƣợc thực hiện theo các bƣớc
sau:
Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp.

- 21 -
Dự báo khối lƣợng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch trung và
dài hạn hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc
đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn.

Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị NNL của
doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Các giai đoạn cơ bản của hoạch định NNL:
Dự đoán cầu nhân lực: Đƣợc áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,
các kế hoạch ngắn hạn (dƣới 1 năm), trung hạn (1-5 năm) và các kế hoạch dài
hạn (trên 5 năm).
Theo TS Trần Thị Thu - Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã
hội, 2004 [4, tr.71-72] thì dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở:
 Khối lƣợng công việc cần đƣợc thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.
 Trình tự sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về
công nghệ, kỹ thuật.
 Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng cao năng suất lao
động.
Theo TS. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
2006 [3, tr.43-44] thì dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện ngoài dựa trên các
cơ sở trên nó còn đƣợc thực hiện trên cơ sử của các dự báo về:
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
 Khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên.
 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
 Yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ.

- 22 -
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành
nghề trên thị trƣờng lao động.
Dự đoán cung nhân lực: Là việc ƣớc lƣợng xem có bao nhiêu ngƣời
muốn làm việc cho doanh nghiệp từ nội bộ trong và ngoài tổ chức. Một nhân

tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực là liên quan đến các vấn đề
phân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực mới đƣợc thay thế có thể biết
trƣớc đƣợc theo thống kê. Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt,
thuyên chuyển, đánh gái tiềm năng của mỗi ngƣời trong tƣơng lai. Trong
doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con ngƣời và công việc. Bởi vậy ngƣời
lập kế hoạch NNL phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu
ra cho từng đơn vị riêng biệt. Những nhân tố đó sẽ xác định số lƣợng ngƣời
làm việc và từng loại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động
trong tƣơng lai.
Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân
lực, mỗi doanh nghiệp sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho
các kế hoạch của mình. Việc phân tích cung cầu nhân lực sẽ giúp cho doanh
nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch cụ thể cho NNL của doanh nghiệp mình
nhƣ: cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra
sao, cần áp dụng những khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo, huấn
luyện, kinh phí đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tƣợng tham dự, các
chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ.
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết
phải có để thực hiện tốt công việc.

- 23 -
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất
trong mọi giai đoạn của công tác quản trị nhân sự. Thiếu nó, năng suất lao
động sẽ thấp, công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không
ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lƣơng bổng - thăng thƣởng sẽ
tuỳ tiện, việc đào tạo, huấn luyện sẽ khó khăn và dĩ nhiên nhà quản trị sẽ rất
khó hoạch định nhân sự.

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tƣơng quan của công
việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều
kiện làm việc.
Tiến trình thực hiện phân tích công việc:
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Cần phải
xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định các phƣơng pháp
thu thập thông tin.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và
các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ
nếu có.
Bƣớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu để thực hiện phân tích công việc
nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích
công việc nhƣ: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

- 24 -
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có
trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Sau khi
hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu cơ
bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Các phƣơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:

- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực
hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công
việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. Phƣơng
pháp này đƣợc sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là
xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
- Bản câu hỏi: Đây đƣợc coi là phƣơng pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lƣỡng từ trƣớc và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời, tổng kết các
câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có đƣợc những thông tin cơ
bản, đặc trƣng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
- Quan sát tại nơi làm việc: Phƣơng pháp này cho phép các nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thƣờng xuyên, tính phức tạp của các
nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin
về điều kiện làm việc, các máy móc dụng cụ nguyên vật liệu sử dụng trong
quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. [3, tr.70].
1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
* Tuyển mộ nhân lực:

- 25 -
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những ngƣời xin việc có
trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng và chất lƣợng lao
động để nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ không chỉ
ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn mà còn ảnh hƣởng
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nhƣ đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
các mối quan hệ lao động.
Công tác tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội
ngũ đông đảo với các thành viên thích hợp. Các chức vụ còn trống có thể

đƣợc bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức. Nguồn bên
trong bao gồm sự đề bạt hay thuyên chuyển nhân sự từ bộ phận khác tới, còn
nguồn bên ngoài có thể thông qua tuyển dụng nhân viên mới.
Các phƣơng pháp tuyển mộ:
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các
phƣơng pháp:
+ Thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này đƣợc gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức.
+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ,công nhân viên trong tổ chức:
Qua kênh thông tin này có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
+ Thông qua quảng cáo: Đây là phƣơng pháp đơn giản và đƣợc sử dụng
tƣơng đối phổ biến trong nền kinh tế bùng nổ thông tin nhƣ ngày nay. Bên
cạnh tính ƣu việt của nó thì hình thức tuyển mộ này khiến các doanh nghiệp
phải chi trả một khoản tiền tƣơng đối lớn.