Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng viễn thông miền nam.doc

Nhận xét của công ty thực tập
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………
BÁO CÁO THỰC TẬP
Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn
……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Trang 2
BÁO CÁO THỰC TẬP
……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC……………………………………………………..
4
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực…………………………
4
1.1.1 Khái niệm…………………………………………………………..
4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực……………………………….
6
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực………… 7
1.2.2 Chức năng ………………………………………………………………..
7
1.2.3Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực ………………… 7
Trang 3
BÁO CÁO THỰC TẬP
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự …………………….
8
1.3.1 Phân tích cơng việc………………………………………..
9
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích cơng việc:………………………………10
1.3.2 Hoạch định tài ngun nhân lực……………………………………………
11
1.3.2.1 Khái niệm: ……………………………………………………………….
11
1.3.2.2 Q trình hoạch định nguồn nhân
lực…………………………………… 11
1.3.3 Tuyển dụng nhân
lực………………………………………………………… 13
1.3.3.1 Khái niệm……………………………………………………………….

13
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực …………………………………
13
1.3.4 Đào tạo và phát triển………………………………………………………… 15
1.3.4.1 Khái niệm…………………………………………………………
15
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo…………………………………………………………
18
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân
viên……………………… 20
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân
lực……………………… 21
1.3.6.1 Khái niệm khún khích đợng viên…………………………………
21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THƠNG MIỀN NAM…………………………………
26
2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp………………………………………….. 26
2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển………………………………… 26
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………… 26
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ ………………………………… 27
2.1.3.1 Chức năng…………………………………
27
2.1.3.2 Nhiệm vụ………………………………… 27
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh …………………………………
27
2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp…………………………………
28
Trang 4
BÁO CÁO THỰC TẬP

2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010………………………
29
2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty…………………………………
30
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty………………………………… 30
2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty……………………………
30
2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty…
32
2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: …………………………………
32
2.2.3.2 Hình thức đào tạo: …………………………………
33
2.2.4 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: ………………………
34
2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất:
……………………… 34
2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần:
………………………… 38
2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty…………………………… 39
2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty………… 40
2.2.6.1 Thành tựu………………………………… 40
2.2.6.2 Hạn chế…………………………………
41
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỄN THÔNG MIỀN NAM . …………………………………43
3.1 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: …………………………………
43
3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: …………………………………43
3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: …………………………………

44
3.1.3 Xây dựng phương thức phỏng vấn: …………………………………
45
3.2 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: …………………………………
49
3.3 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực.
...................................................................
50
3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: …………………………………
50
CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ…………………………………
54
Trang 5
BÁO CÁO THỰC TẬP
4.1 Nhận xét ……………………………………………………………………
54
4.1.1 Tổ chức cơng tác đào tạo…………………………………………..… 54
4.1.2 Cơ cấu bộ máy kế toán………………………………………….. 54
4.1.3 Phẩm chất năng lực, trình độ của nhân viên ……………………… 54
4.2 Kiến nghò…………………………………
55
4.1.1 Tổ chức công tác nhận sự……………………………………..…… 55
4.1.2 Kiểm soát………………………………………………………...… 55
KẾT LUẬN………………………………………………………………………….
56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của mơi trường
kinh doanh, tính cạnh tranh ngay càng khốc liệt và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày
càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh

nghiệp.
Để thích ứng và tồn tại được trước những thay đổi trong tình hình hiện nay, doanh
nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua những thách thức của một thời
kỳ với nhiều khó khăn phải đối mặt vì đó là chìa khóa duy nhất để đi đến thành cơng. Năng
Trang 6
BÁO CÁO THỰC TẬP
lực doanh nghiệp cần phải được xây dựng đủ mạnh, năng lực này thể hiện ở những nguồn
lực bên trong và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp. Trong các nguồn lực ấy yếu tố con
người được trang bị các kiến thức kỹ năng tốt là bước đi vững chãi mang tính chiến lược
cao.
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực
của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả. Bạn có cách nào
để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương
bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyển dụng các vị trí quản lý
chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật mang”? Đó là một trong những hoạt động
của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức.
Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong
ngành
Nhận thấy những thiếu sót tại nơi đang công tác, cũng như tằm quan trọng của
công tác Quản trị nguồn nhân lực, cùng với kiến thức quí Thầy Cô đã giảng dạy. Do đó tôi
quyết định chọn đề tài “Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam” nhằm đánh
giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân
lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gay gắt
thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng,
nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc
gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày
nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến

lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các
nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn
Trang 7
BÁO CÁO THỰC TẬP
nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào đẻ nâng cao hơn
nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây
Dựng Viễn Thông Miền Nam, em đã chọn đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn
Thông Miền Nam, để nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ nâng cao hiệu
quả công tác tại Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần
Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam , tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân
lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Đề tài đi sâu vào nghiên cứu công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển,
động viên khuyến khích, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xây
Dựng Viễn Thông Miền Nam.
Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2009-2011
Không gian: Tập trung vào quá trình hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty vì việc sản
xuất , mua bán và quản lý đa số diễn ra tại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin, bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp.
Thông tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet… Thông tin sơ cấp được lấy từ văn
phòng công ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phòng và công nhân công
trường.
Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn nhân viên,
các báo cáo thường niên của công ty…
Trang 8
BÁO CÁO THỰC TẬP
Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận và quan sát các nhân viên văn
phòng, các công nhân tại phân xưởng sản xuất
5. Bố cục đề tài
Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn
Thông Miền Nam .
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ
Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam .
Chương 4: Nhận xét và kiến nghị.
.KẾT LUẬN
Trang 9
BÁO CÁO THỰC TẬP
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức có vai trò vô cùng to lớn. Trong bất kỳ tổ chức nào
cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đó là lao động. Lao động vừa là một yếu tố
tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá trình hoạt
động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong tổ chức). Bởi
vì, lao động không chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lượng sức lao động hiện có mà
còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động được tăng cường hơn rất nhiều trong

những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Cho dù các cơ quan, đơn vị có đầu tư, trang bị các thiết
bị hiện đại, tiên tiến đến đâu cũng phải chịu sự điều khiển trực tiếp hay gián tiếp của người
lao động. Do vậy các tổ chức, đơn vị luôn chú trọng đến công tác tổ chức nhân sự nói
chung, nhân sự cơ quan văn phòng nói riêng.
Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: “Quản trị”
và “nguồn nhân lực”.
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao,
bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ
thuật.
Về phương diện khoa học: quản trị thành công là nắm vững quy luật, vận dụng quy
luật, có kiến thức và kỹ năng quản trị.
Về phương diện nghệ thuật: quản trị thành công là người có năng lực bẩm sinh
như:
• Thông minh.
• Nghệ thuật dụng người.
• Nghệ thuật sử dụng thời gian.
• Nghệ thuật bán hàng.
• Nghệ thuật nắm bắt vấn đề và ra quyết định …
Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính bản chất
con người
• Con người có năng lực riêng.
• Con người có đặc điểm riêng.
• Con người có tâm lý, tình cảm riêng.
Trang 10
BÁO CÁO THỰC TẬP
Có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ
và có thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.

Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Từ đó, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự
thông qua tổ chức".
(*)
Theo PGS. PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng
những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công
nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong cơ quan,
đơn vị".
(**)
Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nguồn nhân lực chính là chức năng cán bộ, một
trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu,
hai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động,
sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"
(***)
Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về
quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con
người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất hướng tới sự
thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể
tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả,
tận dụng tất cả kinh nghiệm và khả năng của họ nhằm đạt được mục tiêu tổ chức đã đề ra.
Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người có đủ năng lực, nhanh

nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động
cũng như phát triển năng lực của họ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế".
*
Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê
(**)
Trích trong cuốn Những vấn đề cơ bản của QTKD, PGS.PTS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Khoa học và Kĩ thuật
1994
(***)
Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung, NXB Thống kê.
Trang 11
BÁO CÁO THỰC TẬP
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có
thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm
tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thương trường.
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt
mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và có hai mục tiêu
cơ bản sau:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với nghề nghiệp.
Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thông qua
người khác.
Trong nền kinh tế chuyển đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trọng
điểm mấu chốt để đi đến thành công trong quản lý
 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp
 Nhóm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị trường,
đầu tư, qui luật cung cầu …
 Nhóm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học kỹ
thuật. Nếu doanh nghiệp nắm bắt không kịp hoặc nắm bắt sai thông tin dẫn đến nhiều
quyết định sai lầm làm ảnh hưởng đến nhiều quyết định mang tính sống còn của doanh
nghiệp.
Trang 12
BÁO CÁO THỰC TẬP
 Nhóm yếu tố môi trường văn hóa: Mỗi dân tộc đều có nét đặc trưng văn hóa,
phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để không có những hành động
xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh.
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp, thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản
trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Muốn vậy
doanh nghiệp phải:
 Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
 Thực hiện phân tích công việc
 Áp dụng các biện pháp tạm thời khi thiếu hụt nhân lực, yêu cầu tiêu chuẩn cần

đặt ra đối với từng vị trí là như thế nào v.v…
 Nhóm chức năng tuyển dụng:
 Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự
 Phỏng vấn
 Trắc nghiệm
 Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng,
trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng nghiệp,
đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với công việc.
Đào tạo và phát triển nhân viên, cộng tác viên chú trọng vào công việc hiện tại và tương
lai: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của người lao động, bồi dưỡng
nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật các kiến thức chuyên môn, kiến thức quản trị, các kĩ
thuật công nghệ mới cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong suốt quá trình làm việc.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong
doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ:
- Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương thưởng,
giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.
- Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc như:
Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, bảo hiểm, an
toàn lao động …
1.2.4 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà công tác quản trị
nguồn nhân lực có một trọng trách khá lớn trong công tác quản trị doanh nghiệp, đó chính
là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào.
Trang 13
BÁO CÁO THỰC TẬP
Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể. Những cá thể này có những đặc tính
chung và riêng khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu thuẫn, do đó

quản trị nguồn nhân lực có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không tách rời
trong tập thể.
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng người,
sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và điều
kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là động lực lớn giúp con
người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập hợp được họ
và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao.
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các nước
phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực, trong đó quan trọng nhất
là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp nào quản lý có hiệu quả
nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến
thành công. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn”.
Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của công ty là những con người mà công ty đang có”.
Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành
công của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thể
làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều khả năng
đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự
Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng thông qua tổ
chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi cá nhân
trong doanh nghiệp.
Lãnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân
lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số

lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này
có thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì.
- Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và cơ cấu
nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền
với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng,
phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có…
- Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài
nguyên nhân lực. Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn:
Trang 14
BÁO CÁO THỰC TẬP
 Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
 Nguồn từ môi trường bên ngoài.
- Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã
đạt yêu cầu làm việc thì tinh giản hơn trong khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần
phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận
chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế.
- Quản trị tiền lương (tiền công): Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một
trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến
khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc:
 Công khai
 Công bằng
 Gắn vật chất với tinh thần
 Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá vị trí của mỗi chức danh lao động.
- Quản trị các mối quan hệ trong lao động chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ
máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy
mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình. Phải làm tốt việc liệt kê các
công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà các chức danh lao động trong
guồng máy phải thực hiện.
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách
rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham

quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế
cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt
quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi
trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
- Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình
đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh
nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động…)
Và các vấn đề xã hội có liên quan.
Tuy nhiên, có thể nói tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau:
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản trị
nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở để bố trí
nhân viên phù hợp. Nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người
vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một
cách chi tiết các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên
tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Trang 15
BÁO CÁO THỰC TẬP
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc:
A. Khái niệm
Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu công việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn nhân lực
nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập bảng
mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê tất cả các quyền hạn và trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện
làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực

hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu phẩm chất cá nhân,
những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích…
của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng phân tích công việc được sử dụng như là những
thông tin cơ sở cho công tác tuyển mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc
thực hiện và trả công lao động.
B. Trình tự để thực hiện phân tích công việc
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các thông tin phân tích hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ
quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc,
nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy
theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn,
bảng câu hỏi.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám
thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
C. Các phương pháp phân tích công việc:
Trang 16
BÁO CÁO THỰC TẬP
Để tiến hành phân tích công việc người ta thường hay sử dụng các phương pháp

như: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức
năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân tích công việc
theo chức vụ kỹ thuật.
Ngoài ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với
nhau để lập ra bản phân tích công việc, bao gồm:
o Đánh giá tại nơi làm việc.
o Phỏng vấn cán bộ nhân viên.
o Phỏng vấn cán bộ giám sát.
o Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu.
o Sử dụng bản kiểm kê công việc.
o Sử dụng danh sách kiểm tra công việc
o Sử dụng bản câu hỏi mở.
o Quan sát.
o Sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên.
Các phương pháp phân tích công việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể như
loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong công ty và
vị trí công việc.
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực
1.3.2.1 Khái niệm:
Hoạch định tài nguyên nhân lực đó là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.
Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và
dữ liệu bên trong tổ chức. Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về
hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành
cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh… Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong
môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức.

Nhà hoạch định nhân lực cần phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ
thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, giới tính của lực lượng lao động. Ngoài ra,
nhà hoạch định cần quan tâm về các quy định của chính phủ và của từng địa phương. Các
quy định này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, như các quy
Trang 17
BÁO CÁO THỰC TẬP
định về độ tuổi nghỉ hưu hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho
từng bộ phận. Ta có thể lấy ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn
và sức khỏe nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực
hiện việc tuân thủ các quy định này. Cuối cùng, việc xem xét một cách chủ động và thấu
đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị
cho những thay đổi này.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm các
kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của
hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hay tự động hóa quá trình
sản xuất cũng như các kế hoạch về tái cấu trúc tổ chức, bán hay mua các cơ sở kinh doanh,
gia nhập hay rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng
và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực
nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Chính sách cạnh tranh
dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực: nhân viên nào sẽ
phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới…
Cuối cùng, thông tin về nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức về các phương diện kỹ năng,
khả năng và kiến thức là cần thiết cho công tác hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn bao
nhiêu nhân viên đã được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, kỹ năng hiện tại của họ
như thế nào và bao nhiêu nhân viên có ý định sẽ rời bỏ công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt
giai đoạn dự báo.
Khi đã có đầy đủ thông tin cần thiết môi trường bên ngoài và bên trong, nhà hoạch
định nhân lực có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức độ tối thiểu, việc dự
báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm
tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn. Bước tiếp theo, nhà hoạch định dự báo về

cung nguồn nhân lực như nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến thức và khả
năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại; và mức độ sẵn sàng cung
ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng chương trình cụ thể đảm
bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai.
Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các kế hoạch đào tạo và
phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong
Trang 18
BÁO CÁO THỰC TẬP
tổ chức hay các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác, dòng phản hồi cho phép việc
học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định trong quá khứ. Nếu quá trình dự báo cung và cầu
không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi thì tiến trình dự báo có thể sẽ được cải
thiện trong năm tới. Hay nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không
thích hơp, chúng có thể được điều chỉnh.
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực
1.3.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp
ứng công việc trong tổ chức, trong một công ty, một tổ chức thiện nguyện hay trong nhóm
cộng đồng. Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân sự thường tham
gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Trong khi đó, các công ty cỡ lớn có thể thuê ngòai
một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự.
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
A. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp,
tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ
lao động… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện
công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Hình
thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do
các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngoài như:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục
tiêu của doanh nghiệp, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết
cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo
ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích nhân viên làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Trang 19
BÁO CÁO THỰC TẬP
Tuy nhiên tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp cũng có thể gây
một số khó khăn như sau:
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức
nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen
với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo các làm việc đó, thiếu
sáng tạo, không tạo nên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu
doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
- Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhóm ứng viên không thành công” họ là
những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ
đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn
kết, khó làm việc.
B. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Đây là nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu của các doanh nghiệp. Nó có ưu điểm là
thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên có tiềm năng. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ
tốn nhiều chi phí để tuyển chọn.
C. Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng
 Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem
cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn
không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc

nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho
từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn
lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp
theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác
và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác
định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các
nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất
lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa
Trang 20
BÁO CÁO THỰC TẬP
chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy
người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
 Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng
viên như ra các thông báo tuyển dụng thông qua các báo, đài phát thanh, đài truyền hình,
các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và
đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển
dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo
đức và có kinh nghiệm phỏng vấn...
 Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình
tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự
của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu
chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.
 Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt
được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.

Trên đây là quy trình tuyển dụng nhân sự điển hình. Tuy nhiên, không phải mọi
doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp,
tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy trình
tuyển dụng trên được ứng dụng một cách rất linh hoạt, tùy vào điều kiện của các doanh
nghiệp hay vị trí của công việc cần tuyển dụng mà tổ chức sẽ có những điều chỉnh quy
trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao và tiết kiệm nhất.
1.3.4 Đào tạo và phát triển
1.3.4.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng,
nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác đối
với mỗi người nhân viên trong doanh nghiệp. Mỗi công việc trong cơ quan đơn vị đều cần
đến một loại lao động có trình độ, chuyên môn ở mức nhất định, phải có kế hoạch đào tạo
cụ thể giúp cho người lao động làm quen với công việc, đúng chuyên môn, sở trường và
thích nghi với công việc được giao. Hoạt động của cơ quan diễn ra thường xuyên liên tục
đòi hỏi các bộ phận quản lý nhân lực phải bố trí hợp lý, cân đối với các yếu tố vật chất và
Trang 21
BÁO CÁO THỰC TẬP
giữa các bộ phận. Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm
giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Theo Carrel et Ai, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm đào
tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia) học tập,
tinh hội được các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới
các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các
kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc
các quản trị gia tương lai. Trong khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn
đề hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chương trình phát triển quản trị chú trọng
lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn. Ví dụ, chương trình đào tạo cho các
nhân viên điều hành máy in là chú trọng lên các vấn đề giúp cho người điều hành nắm chắc
được các kỹ thuật mới nhất về tốc độc và sự chính xác trong khâu in ấn. Còn chương trình
phát triển quản trị đối với cán bộ quản lý in lại chú trọng lên hàng loạt vấn đề nhằm nâng

cao kỹ năng ra quyết định về quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
khuyến khích, động viên nhân viên, lập thời gian biểu … Các chương trình phát triển quản
trị thường ấn định nhằm mục đích lâu dài còn chương trình đào tạo thường đáp ứng các
nhu cầu trước mắt.
Tóm lại, đào tạo là có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của
cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những khả năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện
tại, còn phát triển là chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp.
Tính tất yếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay:
- Đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Đáp ứng được những thay đổi đang xảy ra đối với nền kinh tế, từ nền kinh tế tự
cung tự cấp chuyển sang kinh tế thị trường.
- Những thiếu xót trong quá trình đào tạo và phát triển trong thời gian qua.
- Đáp ứng được những nhu cầu của tương lai đòi hỏi và nấc thang giá trị cuộc sống
thay đổi, nhịp sống xã hội mang lại.
Trang 22
BÁO CÁO THỰC TẬP
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo
A. Theo định hướng nội dung đào tạo
 Đào tạo định hướng vào công việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một công
việc nào đó.
 Đào tạo định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm việc
trong doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo. Có rất nhiều loại hình thức đào tạo:
- Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng).
- Đào tạo huấn luyện giúp họ có trình độ lành nghề.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn về lao động.
- Đạo tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
- Đào tạo mang tính chất phát triển.
B. Theo cách thức tổ chức
 Đào tạo chính qui, tại chức, kèm cặp tại chỗ.

 Theo địa điểm: đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới hoặc đào tạo lại.
1. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn chung
tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương
đối giống nhau. Và tôi chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại Việt Nam giai
đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Có những phương pháp đào tạo tinh vi và tốn
kém mà trong tương lai khá xa không biết có công ty nào tại Việt Nam thực hiện được
không. Đó là trường hợp Công ty Mc Donalt - một công ty chuyên sản xuất và bán thức ăn
nhanh nổi tiếng trên thế giới, có hẳn một trường đại học Ms Donalt chuyên đào tạo huấn
luyện nhân viên của mình từ việc nhỏ nhất như lau chùi kiếng đến nghệ thuật và kỹ năng
quản trị một cửa hàng bán Hamburger.
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên
thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, quản
đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Có thể tóm lược các phương pháp
đào tạo và phát triển ở bảng sau:
Trang 23
BÁO CÁO THỰC TẬP
Bảng 1.1: Phương pháp đào tạo và phát triển
PHƯƠNG PHÁP
ĐỐI TƯỢNG
ÁP DỤNG
NƠI THỰC
HIỆN
Quản trị
gia và
chuyên
viên
Công
nhân

Cả hai
cấp
Tại
nơi
làm
việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - X X -
2. Trò chơi kinh doanh X O O O O
3. Điểm quản trị X O O O X
4. Hội nghị/ thảo luận X O O O X
5. Mô hình ứng xử X O O O X
6. Thực hiện tại bàn giấy X O O O X
7. Thực tập sinh X O O X O
8. Đóng kịch X O O X X
9. Luân phiên công việc - - X X O
10. Giảng dạy theo thứ tự chương trình - - X O X
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - X O X
12. Bài thuyết trình trong lớp - - X O X
13. Đào tạo tại chỗ O X O X O
14. Đào tạo dạy nghề O X O X O
15. Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16. Đào tạo xa nơi làm việc O X O O X
Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M Noe, Op.Cit, trang 280
Ghi chú: “-“ : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
“O” : Không áp dụng “X” : Áp dụng
+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản

trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm
mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình. Để đạt
được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ
tới các mục tiêu của cơ quan.
+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Trong
đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông
thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận
diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người thảo luận ra ngoài vấn đề. Khi thảo luận thì cấp
trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề.
Trang 24
BÁO CÁO THỰC TẬP
+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo
xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên văn
phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên giao cho
một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản
trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không
được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn
cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các
thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp
cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho
nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay công việc
là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác
khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải
cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như
mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người
đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác
được giao.

1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên,
khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên theo trình tự sau:
− Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
− Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
− Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
thực hiện công việc của nhân viên.
− Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
− Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
− Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
− Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Trang 25