giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước bắc ninh

ĐẠI HỌC QU Ố C GIA HẢ NỘI
T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC KINH TÊ

LE THAI HOA

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÕNG TẮC ĐÃI NGỘ
■
■
NHÂN Sự TẠI KHO BẠC NHÀ NUỨC BẮC NINH
■

■

«

C hu yên ngảnh: Quản trị kinh doanh
M ã sô

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QưẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỊl HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
Tỏ HỒNG V N H I
Ầ Ả

Hà Nội - 2009


II

1.2.1. Đãi I12 Ộ tài chính...............................................................................

23

1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính........................................................................

29

1.2.3. Yêu cầu và ngu vẻn tẳc đãi ngộ nhản sự tronơ các tơ chức hành
chính.............................................................................................................

33

1.2.3.1. u cầu...........................................................................................

33

1.2.3.2. Ngun tẳc.....................................................................................

34

1.2.4. Quy trinh cônơ tác đãi nsộ nhản sự ờ tô chức hành chính..............

34

1.2.4.1. Đánh siá thực trạna. xác lập quan điểm mục tiêu đài n2 Ộ nhân
sự ..................................................................................................................................

34

1.2.4.2. Hoạch định côns tác đãi ngộ.........................................................

35

1.2.4.3. Tổ chức và quy hoạch nauồn đãi naộ nhân sự.............................

36

1.2.4.4. Xây dime và thực hiện chươnstrình cônơ tác đãi n 2 Ộ
nhân sự....

37

1.2.4.5. Kiểm tra. 2 Íám sát và đánh 2 Ĩá hiệuquả đãingộnhân sự............

37

1.3. Các nhân tố ảnh hưảng và các tiêu chí co bản đánh giá công tác
đãi ngộ nhân sự ở tổ chức hành chính......................................................

38

1.3.1. Các nhân tố ảnh hưỡna đên cịne tác dãi ngộ nhân sự trong các tơ
chức hành chính..........................................................................................

38

1.3.1.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức......................................................

38

1.3.1.2. Các nhân tổ nội bộ tổ chức............................................................

39

1.3.2. Các tiêu chí cơ bản đánh eiá côna tác đãi ngộ nhân sự trona các
tô chức hành chính......................................................................................

42

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN s ự
TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC BẮC NINH..............................................

44

2.1. Giói thiệu về Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh......................................

44

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................

44

2.1.2. Chức năns nhiệm vụ chu yêu...........................................................

46

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Kho bạc Nhà nước Bãc Ninh..........................

48

2.1.4. Đặc điểm hoạt độns của Kho bạc Nhà nước Bấc Ninh..................

49

•

*


Ill

2.2.

Phân tích kết quả hoạt động và tình hình sử dụng lao động tại

Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh......................................................................

51

2.2.1. Ket quả hoạt độns của KJho bạc Nhà nước Bấc Ninh....................

51

2.2.2. Phân tích tình hình sử dụn 2 nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Bắc
Ninh.............................................................................................................

60

2.2.2.1. Theo yếu tố số lượns nhân lực......................................................

60

2.2.2.2. Theo trình độ chun mơn............................................................
2.3.

Thưc trang cơng tác đãi ngô nhân sư của Kho bac Nhà nước

Bắc Ninh..........................................................................................................

66

2.3.1. Thực trạns về các hình thức đãi ngộ nhân sự của Kho bạc Nhà
nước Bắc N in h ...........................................................................................

66

2.3.1.1. Đãi naộ tài chính............................................................................

66

2.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính.....................................................................

81

2.3.2. Đánh siá kết quả còng tác đãi ngộ nhàn sự cùa Kho bạc Nhà nước
Bắc Kinh......................................................................................................

85

2.3.3. Đánh eiá chuna về côn2 tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà
nước Bẳc Ninh............................................................................................

89

2.3.3.1. Nhừna ưu điểm..............................................................................

89

2.3.3.2. Nhữns tồn tại và nsxiyên nhân......................................................

90

CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YÉƯ NHẦM HOÀN THIỆN
CỐNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN s ự TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC
BẤC NINH......................................................................................................

93

3.1. Thòi cơ, thách thức và những vấn đềđặt ra đối vói cơng tác đãi
ngơ nhân sư tai Kho bac Nhà nước Bắc Ninh.........................................

93

3.1.1. Nhừne cơ hội và trở nsại đối với sự phát triển của Kho bạc Nhà
,
;
.
"
nước Băc Ninh trons điêu kiện hiện nav....................................................

93


iv

3.1.2. Nhừnẹ yêu cẩu đặt ra đôi với côns tác đại naộ nhân sự tại Kho
•

w

•

W-

•

•

•

bạc Nhà nước Băc Ninh..............................................................................

96

3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhăm hoàn thiện công tác đãi
ngô nhân sư của Kho bac Nhà nước Băc Ninh........................................
o

•

•

96

•

' '
•
3.2.1. Vê tiên lươna điêu chình..................................................................

97

3.2.2. Vê phụ câp làm ngoài giờ................................................................

10?
1

về tiền thường...................................................................................

103

3.2.4. v ề trợ cấp. phúc lợi..........................................................................

105

3.2.5. Hồn thiện cịns tác đãingộ phi tài chính thơng qua cơna việc.......

^

3.2.3.

3.2.6. Hồn thiện cơn2 tác đãi n2Ộ phi tài chính thơna qua mơi trườns
làm việc.......................................................................................................
3.2.7. Hồn thiện quản trị côns tác tô chức và đãi nsộ nhân sự của Kho
bạc Nhà nước Băc Ninh..............................................................................
3.2.8. Một sổ kiến nghị....................................................................................

1 13
^

3.2.8.1. Đối với Nhà nước..............................................................................

3.2.8.2. Đối với Kho bạc Nhà nước...........................................................

^

3.2.8.3. Đối với chính quvền địa phươna...................................................
3.2.8.4. Đối với các cơ quan có liên quan..................................................

^^

K É T L U Ậ N ..............................................................................................................

120

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................

121

PHỤ L Ụ C ...................................................................................................

122

♦


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bảo hiểm xã hội:

BHXH

Bảo hiểm y tế:

BHYT

Cán bộ cơns chức:

CBCC

Đồn® Đơ la Mỹ:

USD

Kinh phí cơna đoàn:

KPCĐ

Kho bạc Nhà nước:

KBNN

Ngân sách:

NS

Ngân sách Nhà nước:

NSNN

Tổ chức Thương mai thế giới:

WTO

Tài sản cố định:

TSCĐ

c-

.

c


V]

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang
Bàna 2.1: số thu NSNN của KBNN Bẩc Kinh........................................

53

Bản2 2.2: số chi NSNN của KBNN Bấc Ninh.........................................

54

Bảns 2.3: Côns tác cho vay giải quyết việc làm cùaKBNN Bắc Ninh

56

Bảns 2.4: Côna tác cấp phát vốn theo chươne trình 327 và 773........

56

Bànơ 2.5: Tình hình huy độns và thanh tốn cịng trái, trái phiếu qua
KBNN Bấc Ninh.................................................................................

57

Bảns 2.6: Doanh số thu chi tiền mặt của KBNN Bắc Ninh.................

59

Bàns 2.7: Sự biến độns nhân sự theo trình độ chun mơn................

64

Bảns 2.8: Tổns hợp tình hình tiền lươna của KBNN Bẳc Ninh..........

69

Bàns 2.9: Thốn2 kê kinh phí khen thườna KBNN Bấc Ninh..............

79

Bans 2.10: Thốna kê lãnh phí phúc lợi trợ cảp.....................................

81


vii

DANH MỤC CÁC s o ĐÒ, BIÊU ĐÒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Các hình thức đãi n°ộ nhân sự...............................................

22

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của KBNN Bắc Minh....................................

50

Biểu đồ 2.1: Doanh số hoạt độn® của KBNN Bấc Ninh.........................

52

Biểu đồ 2.2: Số thu chi NSNN của KBNN Bấc Ninh.............................

55

Biểu đồ 2.3: Tình hình biến động nhân lực cùa K-BNN Bắc Ninh.......

60

Biểu đơ 2.4: Trình độ cán bộ viên chức KBNN Bắc Ninh năm 1997...

62

Biểu đồ 2.5: Trình độ cán bộ viên chức K.BNN Bắc Ninh năm 2008...

62

c? •

•


LỜI M Ở ĐẦƯ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tê the giới mang đên cho chúnơ ta nhiêu cơ hội thuận lợi
nhung nhừng thách thức phải đối mặt cũng vô cùng to lớn. Khi tham gia vào
"sân chơi chuns tồn cầu”, thiết bị và cơna nshệ có hiện đại đến mấy nhưna
con nơười khơna đủ mạnh thì sẽ nhanh chóns bi thua neav ở trên sân nhà. Vì

vậy mà nhừng hạn chế về năng lực chun mơn và tinh thần trách nhiệm của
đội ngù cán bộ côna chức (CBCC) cần được khẳc phục nhàm đáp ứnơ nhu
cầu của xã hội, đáp ứng đòi hòi cấp bách của cải cách, v ấn đề quản trị nhân
sự hơn lúc nào hết cần được quan tâm đúng mức trona các tổ chức nói chung,
tơ chức hành chính Nhà nước nói riêng.
Thực trạng hiện nay làn sóng cơn2 chức xin nahi việc có chiều hướns
2 Ía tănơ, đặc biệt ờ các Thành phổ lớn. Theo báo cáo của Bộ Nội Vụ, từ năm

2003-2007, ờ 23 cơ quan truns ương và 47 địa phương, có horn 16.000 cơn 2
chức, viên chức xin thôi việc, chiếm 0.8% số lượng công chức, viên chức cả
nước. Cao nhất khổi cơ quan trung ương là Bộ Tài chính với 1.012 người,
Thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu các địa phương với 6.500 người nghi việc.
Trong số cơng chức xin nghi việc có cả một số cơng chức đang aiừ cương vị
lãnh đạo trona các cơ quan nhà nước như Phó giám đốc Sở Ke hoạch - Đầu tư
thành phố Hồ Chí Minh Lươna Văn Lý; Phó eiám đổc Sở Thươna Mại thành
phố Hồ Chí Minh Lê Vãn Cơng và Phó Giám đốc Sở Du Lịch thành phố Hồ
Chí Minh Lê Nhựt T ân...
Thực tế cho thấv phần lớn công chức xin nahỉ việc đều là những nơười
có trình độ học vấn cao, năn 2 lực làm việc cũns như hiệu quả công việc rất
cao. Nguyên nhân nào dẫn đên làn sóng cơns chức xin nghi việc tại các cơ
c

*

quan Nhà nước nhiều như vậy?

•
—

W

'

•

•


2

Cơns chức rời bị cỏna sở vì nhiêu lý do khác nhau nhưng thườno gặp
nhảt là vì kinh tẻ. Với xu thế tồn cầu hố, nơi nào lươns cao, chẻ độ ơn định,
mơi trườnạ làm việc thân thiện và có điều kiện vươn lên thì sê thu hút được
w

.

.

.

.

naười có năna lực quan tâm và chọn nơi làm việc đó.
Mục tiêu cài cách nên hành chính Quỏc gia góp phân thực hiện cơng
nehiệp hố - hiện đại hố đất nước đặt ra u cầu phải có một đội nẹũ CBCC
"Giịi một việc, biết nhiều việc". Mặt khác, 2 Ìa nhập WTO, nguồn nhân lực
hành chính trong các cơ quan nhà nước hiện nay đang ơặp phải sự cạnh tranh
gay gắt từ bên ngoài. Các chuyên aia tronơ nước và quốc tế khẳne định, người
lao động Việt Nam hiện nay có nhiều cơ hội việc làm hơn với mức lươnơ cao

hơn. Tại các cơng ty nước ngồi, tiền lương nhà tuyển dụne trả cho lao động
cao cấp tăng từ 15-50%. Vị trí giám đốc nhân sự, vào năm 2000, được trả
khoảng 200-500ƯSD/tháng; năm 2006-2007 mức trả khoảne

1.000ƯSD/

tháne (nguồn Thông tấn xã Việt Nam). Chi tính riêng trên địa bàn tinh Bẳc
Ninh “nếu so năm 2005 với năm 2000, số lao độna trong các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước nsồi gấp 13,3 lần (bình quân mỗi năm tảng 70,3%)”' 1 Như
1
vậy, có thê nhận thấy vẩn đề đãi ngộ nhân sự một cách thỏa đáng để đạt được
mục tiêu thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên giịi đồna thời đáp
ứn£ các yêu cầu của luật pháp là một yêu cầu cấp thiết và là thách thức lớn
đôi với các tơ chức hành chính nhà nước hiện nay.
Thực trạna hiện nay nẹuồn nhân ỉực được sử duns' trong các cơ quan
nhà nước còn nhiền bất cập. Nguồn nhản lực được sử dụn 2 trona các cơ quan
Nhà nước vừa thừa nhừnơ naười khơng biết làm việc, khơng có kinh nshiệm
và kỳ năna làm việc, vừa yếu vê chuyên môn

cũnơ

như phâm chảt đạo đức

nghe nshiệp. Đồna thời vừa thiểu nhừns naười có khả năng làm việc và phát
huy tính sán2 tạo trons thực thi nhiệm vụ được aiao. Một số cơ quan Nhà
( 1) Độna

thái kinh tế

- xã

hội tinh Bấc Ninh 1997-2005[tr. 159].


s

nước chưa thực sự quan tâm nhầm phát huv hết nhừne tiềm năna của nguồn
nhân lực hiện có. Phân cơna cỏnạ việc trái với khả năno, trinh độ, chuyên
môn vẫn là chuvện cịn khá phơ biến. Hiệu qua cơna việc khơng cao. Kèm
theo đó là việc đánh giá chính nhừna hiệu quả này cũng cịn hạn chế, đặc biệt
do khơng có những tiêu chuẩn cũng như các tiêu chí cụ thể để có thể đánh giá
cơng chức vừa đàm bảo tính cơn 2, khai, minh bạch vừa đảm bảo đánh giá
chính xác kết quả cơng việc của ùma cơna chức trong cơ quan. Việc đánh giá
vẫn cịn mang nặng tính chất hình thức, cào bằng. Các nhận xét đánh eiá
thường khơng được xem như đánh s,iá chính thức có 2 Ìá trị. Việc đánh giá để
bổ nhiệm cán bộ vẫn cịn mang nặng dâu ấn cá nhân, từ đó dần đến nhừnơ
hiện tượng tiêu cực trong đánh giá. Chế độ tiền lươno, thu nhập còn bộc lộ
nhiều bất hợp lý, khơng có ý nơhĩa địn bẩy kinh tế, kích thích nơười laođộng
hăng say và tích cực làm việc. Như vậy, sử dụnơ hợp lý và phát huy hiệu quả
nguồn nhân lực khơng cịn là băn khoăn và trăn trở của riêng một naành, một
câp hay một tổ chức đơn lẻ nào mà đây trờ thành vấn đề chuna mang tính cấp
bách của mọi neành, mọi cấp và mọi tổ chức chính trị - xã hội.
Trong những năm qua. hệ thống Kho bạc Nhà nước (KBNN) nói
chung, KJBNN Bắc Ninh nói riêng đà có nhiều nồ lực, cố gẳnơ nhằm khấc
phục những hạn chế và tồn tại trong quá trình quản lý, sử dụng nsuồn nhân
lực nhàm cải thiện đời sons vật chất và tinh thần cho đội ngũ cán bộ cơn 2
chức. Tuy nhiên kết quả đạt được cịn có nhữns hạn chế nhất định. Là một
công chức hiện đang cơng tác tại KBNN Bấc Ninh, qua q trình tìm hiểu,
nghiên cứu thực trạng sử duns nauồn nhân lực tại đơn vi và với kinh nghiệm
W

•

•

c ?

•

w

W

•

•

•

c

•

thực tiễn cơna tác của bản thân, tôi lựa chọn đề tài: “G iảipháp nhằm hồn
‘
hiện cơng tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc N hà nước Bắc Ninh ” làm đề tài
uận vân tôt nohiệp.


4

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn eóp phân làm sán 2, to một sỏ vân đê vê lý luận tronR cơna
tác đãi ngộ nhản sự, trên cơ sỡ đó phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất
giải pháp nhàm hồn thiện cơna tác đài n2Ộ nhân sự tại KBNN Bắc Ninh.
3. Đối íư ọn g nghiên C TỈ và phirong pháp nghiên cứu
Ú

- Đói tượng nghiên cừu: Nhân sự và công tác đãi n2Ộ nhân

sự tại

KBNN Bắc Ninh.
- Phương pháp nghiên cừu: Luận vãn sử dụnẹ phương pháp nahien cứu
duy vật biện chứng và duv vật lịch sử. Trona quá trình thực

hiện, đề tài sử

dụng tổng hợp các phương pháp điều tra khảo sát thu thập tài liệu, sổ liệu để
tiến hành phân tích rút ra những kết luận cần thiết.
4. Giói hạn phạm vi nghiên cứu
- về khơng gian: Nghiên cứu cônơ tác đãi nsộ nhân sự trong hệ thốnơ
KBNN nói chuno và KBNN Bấc Ninh nói riêng.
- về thời gian: Tập trung khảo sát công tác đãi nsộ nhân sự tại KBNN
Bẳc Ninh then gian từ năm 2006 đến nay.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Làm sáng tỏ một sổ vấn đề lý luận về quản trị nhân sự nói chung và
đài ngộ nhân sự nói riêng trong các tồ chức hành chính nhà nước.

- Phân tích thực trạng, chỉ ra nhĩma tồn tại và đánh giá kết quà đạt được
về công tác đãi nsộ nhân sự tại KBNN Bắc Ninh trons nhữna năm gần đây, từ
đó đúc rút ra nhữna bài học kinh nghiệm.
- Đê xuât được một số giải pháp nhăm hồn thiện cơna tác đãi ngộ
nhân sự tại K BNN Bắc Ninh.
6. Kết cấu luân văn:
Nội dunơ chính luận vãn được kết cấu thành 3 chương. Cụ thê như sau:


5

C h ư o n g 1: Một số vấn đề lý luận cơ bàn về đãi ngộ nhân sự trone các
tơ chức hành chính.
C h ư ơ n g 2: Thực trạno côna tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước
”

•

•

w

>
—■

c.

•

•

•

Bắc Ninh.
C hương 3: Giải pháp nham hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân sự tại

Kho bạc Nhà nước Bẳc Ninh.


6

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN c ơ BẢN VÈ ĐÃI NGỘ NHÂN s ự
TRONG CÁC TỐ CHỨC HÀNH CHÍNH
1.1. Vị trí, vai trị và đặc điểm của đãi ngộ nhân sự trong công tác
quản trị nhân sự của tổ chức hành chính

1.1.1. O uản trị nhăn sự trong các tố chức hành chính
Khái niệm quàn trị nhớn sự trong các tơ chức hành chính
Việt Nam đã trờ thành thành viên của WTO. Bên cạnh những cơ hội và
thuận lợi mới sẽ là những thách thức đan 2 đón chờ. Điều đó buộc chúna ta
phải thay đổi tư duv trone, sản xuất, kinh doanh như tập trung đầu tư vào công
nghệ, vào nsuồn nhân lực để tạo ra nhữnơ sản phẩm chất lượng tốt hơn và
tính cạnh tranh cao hơn thay vì tiết kiệm chi phí nhàm hạ giá thành để có
nauồn lợi nhuận cao. Đây là cơ hội để phát triển chiến lược nauồn nhân lực.
‘"Sự kỳ diệu kinh tế Nhật Bản” là minh họa có tính thuyết phục nhất về sự
thành công của chiến lược con naười cũng như chính sách nhân sự của đất
nước có nền kinh tế lớn thử 2 thế giới này.
Nhưng quàn trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?
Ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh nhà

quản trị cần phải tìm ra được phương pháp tác động đến con người nhàm thu
hút, duy trì- đào tạo, sử dụng và phát triển nsuồn nhân lực trone. tổ chức mình
sao cho đạt hiệu quả tối ưu. Đó chính là nội

duns

quản trị nhân sự.

Thực tế cho thấy, một lãnh đạo aiói cần phải dành nhiều thời gian nghiên
cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Thay vì dành nhiều
thời sian làm việc với máy móc.

tra n ơ

bị kỳ thuật, nhà quản trị phải học cách

giao dịch với nsười khác, phải biết cách đặt câu hỏi, biêt lăns nahe, biêt tim
ra ngôn n 2 ừ chune với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biêt cách
đánh aiá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên sav mê với


7

côns việc. Làm được việc nàv, nhà quản trị sẽ tránh được các sai lảm trong
việc tuyên chọn và sừ dụng lao độns sóp phân quvết định nảna cao chât
lượng cơng việc, nâng cao hiệu quả tơ chức. Vì thê, có thẻ nói quản trị nhản
sự là một cơnơ việc hết sức khó khăn và phức tạp, bời vì nó độna chạm đến
những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sỡ thích, cảm
xúc và văn hóa cụ thể riêng biệt.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị nhân sự:

Ouan niệm thứ nhát : Quàn trị nhân sự là nohệ thuật chọn lựa những
nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năno suất và chất
lượns công việc của mồi naười đều đạt tới mức tối đa có thể được.
Ouan niệm thứ hai: Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ. Quản trị
nhân sự đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm tàn2 tron 2 mồi nhàn viên,
khuyến khích họ làm việc chủ động, năng động với hiệu suất cao, làm việc tận
tụy, trung thành với tổ chức.
Quan niệm khác: Quản trị nhân sự là tổng hợp nhữna hoạt động quản trị
liên quan đến việc thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhàm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Mồi một quan niệm có cách tiếp cận khác nhau. Mặc dù vậy, các quan
niệm này đều cho ràng quản trị nhân sự là một trong những chức năne cơ bản
của q trình quản trị nói chuna. Tuy nhiên, quản trị nhân sự khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các vếu tố khác. Quàn trị nhân sự gẳn liền
với mọi tô chức, dù eiản đơn hav phức tạp. Quản trị nhân sự trong một tó
chức thể hiện mối quan hệ 2 Íừa các nhà quản trị và noười lao độna nhằm đạt
được mục tiêu chuna của tơ chức.
Từ các cách tiếp cận trên, có thể rút ra khái niệm chuns nhất về quản trị
nhân sư trona tổ chức như sau:


8

Quàn trị nhản sự là sự phôi hợp một cách tỏng thê các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyến chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điểu kiện
thuận lợi cho tài ngun nhân sụ thơng qua tó chức nhăm đạt được mục tiêu
chiên lược và định hướng viễn cảnh cua tó chức
Do vị trí, vai trị và đặc điểm của lao động trong tơ chức hành chính, việc
quản lý nauồn nhân lực hành chính nhà nước là một cơna tác hết sức quan
trọng. Nó là nhân tố đàm bào cho nền hành chính nhà nước có được những

người thi hành pháp luật, thực hiện quản lý nhà nước, đáp ứng được với
những yêu cầu của một nền hành chính trona sạch, hiệu lực, hiệu quả trono
điều kiện đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước, hội nhập khu vực và the giới.
1.1.

ỉ .2. Nội dung cơ bàn cùa công tác quản trị nhân sự tron% các tơ

chức hành chính
Nhà nước là tổ chức lớn nhất, rộng nhất về quy mô. Quy mơ các cơ quan
quản lý hành chính nhà nước khơng chỉ về số lượns đầu mối mà cịn cả về số
lượng neười lao động làm việc. Quản lý hành chính nhà nước mang tính tồn
diện trên nhiều ITnh vực và do đó đội ngũ cán bộ, nhân sự của hệ thống các cơ
quan nhà nước rất đa dạrm cả về ngành nghề và lĩnh vực hoạt động. Tính đa
dạng đó tạo cho hệ thống nhân sự cùa các cơ quan quản lý hành chính nhà
nước vừa to về quy mô, vừa phức tạp về cơ cấu tổ chức và phân loại. Điều đó
đặt ra yêu câu phải có một hình thức quản lý nhân sự khác biệt với các tô
chức kinh tế khác.
Quản trị nhân sự trong các tổ chức hành chính bao aồm bổn nội duna cơ
bản, đó là: xác định nhu cầu. nauồn nhân sự và tuyển chọn; bố trí và sử dụna;
đào tạo bồi dưõnơ và phát triển; đánh eiá và đãi nsộ nhân sự.
* Xác định nhu cầu, nguồn nhân sự và tuyển chọn
•

7

“

•

V

•


9

Mn quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao thì trước tiên nhà quản trị phải
xác định được nhu cảu về nhản sự hiện tại cũng như dự báo được nhu câu vê
nhân sự trons tươnơ lai cùa tô chức mình. Việc này nhàm đàm bảo cho tơ
chức có thẻ có được đúns người. đúns yêu câu, vào đún£ thời điêm cán thiết
và đơi phó linh hoạt với sự thay đôi của môi trườn 2 . Xác định nhu câu lao
độna khơng chính xác sẽ dẫn đến: một là, thừa lao độna sẽ làm tãnơ chi phí;
hai là, thiêu lao động hay chât lượne lao động khônơ đáp ứn 2 nhu câu sè ảnh
hường đến chất lượng thực hiện côns việc, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
Xác định nhu cầu nhân sự cần phải đi từ dưới đi lẻn tức là trước hết phải xác
định nhu cầu từ cấp cơ sờ sau đó mới xác định nhu cầu các cấp cao hơn.
Trong tổ chức hành chính, nhu cầu nhân sự được xác định trên cơ sở kể
hoạch nhân sự nsấn hạn và dài hạn gồm: sổ người cần tuyển dụng thêm (do
khối lượng công việc tãne hoặc bổ sung thêm nội duns côno việc), số người
nghỉ hưu, số người thuyên chuyển...
Trên cơ sờ xác định được nhu cầu về nhân sự, nhà quàn trị cần phải khai
thác các nguồn khả nans lao động. Trước hết là phàn tích hiện trạne nguồn
lao động hiện có của tổ chức. Việc này sẽ giúp nhà quản trị phát hiện được
điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình, từ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu
cho quá trình quản trị nhân sự. Các giải pháp có thể là: thực hiện hạn chế việc
tuyên dụng; cho nohỉ hưu sớm; eiảm biên chê theo quy định của pháp luật...
(trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả nănơ cùa tổ chức) hoặc thực hiện thuyên
chuyên nhân viên nhăm đáp ứns nhu câu công việc; thăna chức căn cứ vào
thâm niên, thành tích và khả năns làm việc cùa nhân viên; giáns chức đôi với

nhừna nhân viên thiếu khả năng, khơna đáp Ím2 được u cầu côno việc...
(trườns hợp khả nãna phù hợp với nhu cầu).
Trong trường hợp thứ hai, việc tuyển dụng thực chất ỉà một hình thức đãi
nsộ nhân sự, kích thích người lao độna không nsùng học tập bồi đưỡns. nâns


10

cao trình độ, n ă n s lực làm việc cua mình để được thãna tiến. Nhờ vậv mà tơ
chức hành chính sử dụnc có hiệu q hơn đội naũ lao động sẵn có, tạo thêm
lực lượng trunơ thành với tổ chức, đơna thời tiết kiệm được chi phí tun
dụng, hội nhập nhanh chóns, dễ dàn2, ít tổn thời 2 Ían. Tuy nhiên, việc thăng
chức nội bộ có nhược diêm là dễ gây hiện iượna rập khuôn với cách làm việc
của cấp trên trước đây, khơna phát huy được tính sánơ tạo, khơng dấy lẻn
được bầu khơng khí thi đua mới, đặc biệt nơuy hiểm nếu tổ chức đana ờ tron 2
J
•

c *

■

•

*

o

o

W

tình trạng trì trệ. Có thể nói, đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi nhà quàn trị phải hết sức thận trọne khi thực hiện quyết định (những
người ứng cử mà không được tuyển chọn dễ có ảnh hườn£ tiêu cực tới bầu
khơng khí c h u n ơ của tổ chức).
Nếu sau khi đã sắp xếp lại mà tổ chức vẫn không càn đối được nguồn
nhân lực thì tổ chức phải tiến hành khai thác nauồn nhân lực từ bên ngoài trên
cư sờ phân tích các khả năna thu hút nhân sự từ bên ngoài. Việc thu hút lao
động từ bên ngoài ln bị ảnh hưởnẹ bời các yếu tố bên ngồi (Thị trưcmg lao
động; Khung cảnh kinh tế; Luật pháp; Văn hóa- Xã hội; Chính quyền và đồn
thể...) và cả bời các yếu tố hiện có của tổ chức (Chính sách cán bộ của tổ
chức; Uy tín của tổ chức; Sức hấp dần cùa cơng việc; Khả năng tài chính cùa
tơ chức...). Ngn từ bên neồi được tun chọn từ các cơ sở đào tạo (các
trường đại học, cao đẳne, truna học...), các văn phịno giới thiệu việc làm, cơ
quan thơng tin đại chúng (đài phát thanh, truyền hình, báo, tạp chí..) hoặc qua
cá nhân ứng viên... Nauồn này phons phú. đa dạna và mới mẻ hơn. Sons việc
tuyên mộ từ bên ngồi tỏ ra tơn kém hơn. mât nhiêu thịi 2 Ìan hơn cho việc
tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
Có thê nói, tuvên dụno nhân sự là một cỏna việc phức tạp và tốn kém
nhưng giữ vai trị quan trọng trono hoạt độn2 cùa tơ chức hành chính. Quy
trình tun dụnạ nhân sự tron 2 tơ chức hành chính thường 20 m các bước sau:


Xác định nhu cảu nhân sư mới cản đưa vào trono tơ chức; Thu hút nơười lao
độns, có nhữnạ u cầu mà tổ chức hành chính nhà nước càn tham eia tuyên
chọn; Tuyên chọn ngirời đáp ứna vêu câu của tô chức trong sỏ nhừno naười
tỏt nhât; Tập sự cho người mới để họ "hành chính hố” bản thân họ; Bơ
nhiệm chính thức sau tập sự vào danh sách nhân sự tổ chức.
* Bố trí và sử dụng lao động

Nhân sự mới được tuyên dụns, và cả nhản sự đans, đảm nhận cơnơ việc
nào đó nhuma cần phải thuvên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí mới phù hợp hơn
do họ khôns theo kịp được yêu cảu của côn 2 việc hoặc bộc lộ các năng lực sờ
trường khác tốt hơn so với năng lực sở trườns ban đầu đều cần phải được bổ
trí cơng việc một cách thích hợp nhất.
Bố trí và sử dụng lao độn2 chính là sự sẳp xếp, bố trí và phân cơng lao
động, quản trị lao động. Việc bổ trí và sừ dụng nhân sự phải triệt để tuân thủ
mục tiêu và neuyên tắc đặt ra, được thực hiện thông qua các hoạt động như:
phân tích và đánh eiá nhu cầu nhân sự, đánh giá và dự tính khả nãn 2 đáp ứng
của đội ngũ nhân viên hiện tại, đưa ra trù tính quy hoạch đội naũ cán bộ
nguồn, tiến hành bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí theo đúng năng lực và sờ
trường của mồi nẹười, xác lập các nhóm làm việc hiệu quả... Q trình bổ trí
và sử dụng lao động trong tổ chức hành chính ln phải đặc biệt chú ý đến
các đặc điềm riêng có cùa đổi tượno này. Việc bổ trí và sử dụno phải vừa đảm
bảo quyền lực thực sự trong thực thi công vụ cho người côno chức, vừa khống
chế được việc lợi dụna quvền này để mưu lợi cho cá nhân và gia đình họ.
Bên cạnh việc phải bổ trí nhân sự hợp lý, cần có cách thức sử dụns nhân
sự một cách khoa học đê nhân viên phát huy được năng lực làm việc một cách
tích cực nhất. Tính khoa học thể hiện thơna qua các cách thức sử dụns lao
đônạ như:


12

- Phân cóng lao động: Là sự phân cơng thành nhừnạ phân việc khác
nhau theo sổ lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kv thuật
của tỏ chức. Trên cơ sỡ đó nghiên cứu bố trí nhân viên cho tìmơ cơne việc
phù họp với khả năno và sờ trườns cùa họ, góp phản phát huy tơi đa năna lực
của tìmg cá nhân và hiệu quả sử dụnơ lao độns của tổ chức vì thế cũng được

tăng lên.
- Hiệp tác lao động (xác lập các nhóm làm việc hiệu quả): Là sự phôi
hợp công tác aiữa những nsười lao độns, siữa các bộ phận làm việc thành
ĩihừnơ nhóm để hồn thành một khối lượn? cơna việc nào đó. Như vậy hiệp
tác lao động là kết quả của phân côna lao độne. Phân công lao động càna sâu,
hiệp tác lao độns càng rộng, càns có nhiều người lao động và nhiều dạng lao
động thì càng cần thiết phài có hiệp tác lao độnơ. Có các hình thức hiệp tác
lao động như:
+ Tổ chức lao động: là một tập thể làm việc kết hợp những cá nhân có
cùng một hoặc nhiều nehề cùnơ nhau thực hiện một công việc nhất định.
+ Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời ơian (ờ
tô chức hành chính chủ yếu áp dụns đối với lao động phục vụ).
Quá trình này RĨúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong
nhóm tăng lên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng tổ chức muốn họ
thành đạt nên muổn đóng 2 Ĩp nhiều hơn cho tổ chức, nhờ vậy mà năn 2 suất
lao độna được cải thiện.
Trên thực tế, các tổ chức thườns sư dụnơ kết hợp cả hai hình thức (phân
cơng lao độna và hiệp tác lao độno) đẻ vừa phát huy được nãnơ lực, sở trường
của từno cá nhân vừa tạo ra được sức mạnh cộna hườna để đạt được mục tiêu
chung của tỏ chức.
* Đào tạo bồi dư ỡng và phát triển nhân sự


Trong thời đại naày nay, bất cứ một tổ chức nào muốn tôn tại và phát
triền đều phài không ngừng đổi mới. Sự đổi mới này có the đạt được nhờ hoạt
độns. đào tạo, bồi dưỡng; và phát triển nhân sự.
Đào tạo, bồi dưỡng được xem là một quá trình có tính hệ thống, có tính
lựa chọn của cơng chức trong cơ quan hành chính nhà nước nhàm gia tăng
khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và cùa cá nhân trong tô chức. Đào tạo
bồi dưỡng để nâne cao kỷ năng và năng lực liên quan đến công vụ đang làm;

đó cũng là cách nhàm làm cho người lao độnơ làm chủ được côna vụ. Đào
tạo, bồi dưỡns chất lượna nguồn nhân lực là trực tiếp nâna cao năng suất,
hiệu quả lao độns đồns thời đưa lại cho quá trình lao động sự phát triên tự
eiác ờ trình độ cao.
Trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước, đào tạo bồi dưỡng
chính thức mang tính bắt buộc, theo quy chế công vụ. Việc đào tạo bồi dưỡng
trước hết nhàm đáp ứns tiêu chuẩn chức danh côns chức theo quy định của
Nhà nước, mặt khác nhằm hướnơ đến mục tiêu chiến lược láu dài, cơ bản hơn
đó là nâng cao phong cách lao động hiện đại và phục vụ nhân dân tổt nhất,
sằn sànơ hoàn thành tổt những nhiệm vụ khi mà Đảna, Nhà nước và nhân dân
tin tườno giao phó. Cơng tác đào tạo khơng chi để nâng cao trình độ chun
mơn mà cịn cần chú trọng đến việc bồi dưỡng năng lực, kỳ năng nghiệp vụ,
các thao tác nghiệp vụ, kỳ thuật cụ thể và nhất là để đội ngũ CBCC hiêu rõ,
nắm chắc hơn mục tiêu, động cơ của việc học tập, trách nhiệm pháp lý và đạo
đức của naười cônơ chức khi thực thi cơn2 vụ, người cán bộ phải làm gì, làm
bàna cách nào để thực hiện tốt nhất mục tiêu đặt ra.
Các nhà quản trị. tronơ phạm vi chức trách được 2 Íao, phái là người trực
tiếp tham 2 Ĩa vào quá trình đào tạo nhân viên của mình, ngồi ra cịn phải là
tấm ơucma về tinh thần khơnơ nẹìmg học hỏi, tự trau dồi kiến thức.


14

Trên thực tế, nhừng sinh viên mới ra trường tuy có kiến thức chun
mơn nhuna họ thiếu những kỳ năna hoạt động trona các cơ quan nhà nước.
Do đó, tập sự và đào tạo tiền công vụ được đặt ra như một bẳt buộc. Việc đào
tạo, huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu
nhận việc, trong thời gian làm việc vả đê chuẩn bị cho những công việc mới.
Các phươnơ pháp đào tạo phô biên là:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Trona quá trinh làm việc, mọi nhân viên đêu

có thể rút được kinh nghiệm nghề nghiệp cho mình để có thể hồn thành cơns
việc được tốt hơn. Để mờ rộns tầm hiểu biết, nhân viên có thể được ln
•

•

C 7

7

•

phiên làm việc siừa các bộ phận khác nhau trong một khoảns thời gian để
nhàm hiểu biết tổng quát về các cơng việc có liên quan. Bans. cách này sè
2 Íúp cho nhân viên thích ứng với các cơng việc khác nhau, phát triên đa dạng,

qua đó có thể kiểm tra, khẳna định điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế
hoạch đầu tư, phát triển nghề nghiệp phù hợp. Học bàng thực hành là phương
pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của người có
trinh độ và kinh nghiệm. Phưcmạ pháp này được áp dụng phơ biến, nhát là khi
có nhân viên mới vi nó ít tổn kém mà nsười học lại nhanh chóng nắm bắt
được cách giải quyết vấn đề thực tế. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90%
các chươna trinh đạo tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
- Đào rạo ngồi nơi làm việc: Nhân viên có thê tạm ngưng công việc đê
đi học, côns tác đào tạo được thực hiện bên ngồi nơi làm việc. Có nhiêu
cách, các tổ chức có thể tự tổ chức lớp học hoặc gửi người theo học ở các
trườno lớp đào tạo bên ngoài (các trường đại học, các trung tâm bồi dưỡng
của ngành...). Trong nhiều trường hợp, theo nhu cầu của tổ chức và nếu công
chức đạt tiêu chuân sẽ được cư đi tu nahiệp ờ nước nơoài theo chiên lược phát
triển nsuồn nhân lực của Nhà nước bàna học bổng từ NSNN hoặc được tài trợ

thơns qua Nhà nước. Bên cạnh đó, ngày nav cũng đà có sự thay địi rât sâu,


15

rộng về phương, pháp được sử đụns để truyền đạt nhũng kv năng và kiến thức
tùy theo từne còng việc khác nhau. Nhân viên được trau dồi kỹ năng, nâna
cao năng lực quản trị, phương pháp giải quyết vấn đề và khuyến khích khả
năna hợp tác, làm việc tập thể.
Trên cơ sở xác định được nhu cầu đào tạo của tơ chức, tiến hành thực
hiện q trình đào tạo, sau cùng nhà quàn trị rất cần phải tô chức đánh eiá kết
luận vê hiệu quả đào tạo.
Phát triển nhân sự được hiểu là sự thăna tiến, đề bạt naười dưới quyền
với các chức vụ cơng tác cao hơn, địi hịi trình độ chun mơn cao hơn so với
chức vụ và cơns việc đang đảm nhiệm. Nó in gẳn liền với con đường chức
nghiệp của naười làm việc trona cơ quan nhà nước.
Đào tạo và phát triển có sự tương tự trong phương pháp, tác độns đến
quá trinh học tập để nânơ cao kiến thức, kỳ nâns; thực hiện công việc. Sons
đào tạo có định hướna phát triển hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời
cùa cá nhân, eiúp cá nhân có ngay các kỹ nănạ cần thiết để thực hiện tốt cơng
việc cịn phát triển thì chú trọng đến cơng việc tương lai cá nhân sẽ đàm
nhiệm. Khi có người thăng tiến lên chức vụ mới, phát triển giúp cá nhân
chuẩn bị kiến thức, kỳ năna, cần thiết theo u cầu của cơng việc. Phát triển là
hình thức đãi ngộ nhân sự thơng qua cơna việc vì ngồi đãi ngộ vật chất, nhân
sự cịn muốn có cơ hội thăng tiến, muốn được tự khẳng định mình. Do vậy,
các tơ chức hành chính cân phải chú ý tạo cơ hội đê mồi CBCC thê hiện khả
nănơ cùa mình trons cơng việc.
* Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Đánh giá hoạt động thực thi cônạ việc của người lao động trong các tổ
w

c

o

•

CT

•

W

o

chức là một cơng việc cản thiết đê nhằm khơns naừnạ hồn thiện hoạt độna
của họ. Việc đánh giá phải trên tất cả các mặt: hiệu quả làm việc; năng lực và


16

trình độ chun mơn nehiệp vụ; tiềm năng; động cơ cùa n gư ời lao độna trong
các cơ quan nhà nước.
Đánh giá nhân viên là biện pháp khóng những nhàm cuns. cấp thông tin
phản hôi cho nhân viên về mức độ thực hiện cơna việc cùa họ, aiúp họ điều
chình, sừa chừa sai lầm mà cịn là địn bẩy kích thích, động viên nhân viên, là
cơ sờ để khen thườnạ và trả lương nhân viên. Đối với tổ chức hành chính,
đánh giá nhân viên aiúp cho cơns tác kiêm tra chât lượng của hoạt độne quản
trị từ khâu tuyển dụna, phân công côns việc đến côns tác đào tạo, bồi
dưỡng... và là cơ sờ để hoạch định nguồn nhân lực, phát triển nahề nghiệp cho

nhân viên cũng như để xét thườne định kỳ.
Đe khuyến khích nhân viên hồn thành cơng tác tốt hơn, từng tổ chức
hành chính cần thiết kế và thực hiện hệ thốns đánh giá nhân viên một cách
khoa học, bài bản, đảm bảo côn? bàna, để từ đó có hình thức khen thường phù
hợp. Có thê sử dụng inột hay kết hợp nhièu phương pháp đánh giá nhân viên
(như phương pháp bảng điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp định lượng, phương pháp lưu giữ...) Trong tổ
chức hành chính khác nhau thì cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên khác
nhau. Cơng tác đánh giá quan trọng ỡ chồ nó eiúp đỡ, động viên, khuyến
khích nhân viên thực hiện cơne. việc tốt hơn, phát huy khả năne, tiềm tàns của
mồi người. Việc đánh giá phải khách quan, khoa học, khône hình thức, cào
băng, mang nặne dấu ấn cá nhân, tránh dần đến nhìmơ hiện tượnơ tiêu cực
trong đánh giá. Tuy nhiên, côns tác đánh giá nhân viên trona các tổ chức
hành chính hiện nay cịn chuns chuns, nặnơ về thành tích, tạo điều kiện cho
cào băng phát triên nên chưa phát huy được hiệu quà thực sự của nó.
Có kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản trị phải đưa ra chính sách đài
ngộ nhân sự phù hợp để có thể khai thác triệt đế khả năng tiềm tàna của nẹười
lao động. Đãi neộ nhân sự trons khơi hành chính phải được thực hiện trẽn cơ


17

sờ tinh chất cône việc và kết quả thực hiện cơna việc. Đây là một địn bẩy
kích thích rất lớn tới thái độ làm việc, mức độ cốns hiến cùa nhân viên với tồ
chức của mình. Cơns tác đãi nsộ nhân sự liên quan đẻn st cả q trình làm
việc của người lao độns và ngav ca khi đã thỏi làm việc. Đãi nsộ nhân sự là
nhừng hoạt động bao hàm cả chăm lo đời sống vật chất (đãi ngộ tài chính) và
cả đời sơns tinh thần (đãi neộ phi tài chính) cho nsười lao động. Trong đó,
đài ngộ tài chính bao gồm đãi nsộ tài chinh trực tiếp và đãi neộ tài chính ơián
tiếp. Đãi ngộ tài chính trực tiếp là các khoản tiền lương, tiền phụ cấp, tiền

thường... cịn đãi nsộ tài chính eián tiếp gồm các khoản phúc lợi, bảo hiẻm,
trợ cấp... Bẽn cạnh mặt vật chất, đãi ngộ nhân sự thể hiện qua đãi ngộ phi tài
chính như yếu tố thuộc về bản thân cơng việc, môi trư ờ n g làm việc hoặc sự
quan tâm về mặt tinh thẩn đến người lao độna.
Đài ngộ nhân sự phải đám bảo mục tiêu vì con người, tạo ra sự hài lịna,
kích thích sự tự giác, lịng nhiệt tình say mê của người lao độna, tránh để xảy
ra tình trạns đài neộ khơns tốt nên chi làm như vậy.
Để cône tác đãi ngộ nhân sự phát huy được tác dụng thi tổ chức hành
chính khơng được thực hiện một cách chủ quan, thiên vị mà cần phải thực
hiện công bằng, phù hợp với cả bản thân nội bộ tổ chức và bên ngoài (khi so
sánh với tổ chức hành chính khác).
Có thê nói, cơng tác đãi neộ nhân sự có vai trị đặc biệt quan trọng và
được coi là chìa khố trona nghệ thuật dùng người của bất kv nhà quàn trị nào.
1.1.2.

Vị trí, đặc điểm, m ối quan hệ và vai trò của đãi ngộ nhân sự

trong nội dung quản trị nhân sự của các tồ chức hành chính
ỉ. 1.2.1. Vị trí cua đãi nơộ nhân sự trong quản trị nhản sự
Đãi naộ nhân sự là một trona bổn nội duna không thể thiếu của côns tác
quản trị nhân sự. Tuy nhiên, nội dunơ nàv có vị trí chiến lược, hồ trợ cho tất
cả các nội duns khác của côna tác quan trị nhản sự. Châm lo công tác đài nơộ

ỉ

/

V

nhân sự sè khuyến khích nhân viên phá: huy khả năng sáng tạo. nâne cao
nãng suất lao độna và ti lệ người bo việc cũng sẽ thấp hơn.
Mọi quản trị. suy cho cùng đêu là quản trị con người. Mà con người lại
là một yếu tố phức tạp nhất, nó đa dạna và có thể biến đổi theo hồn cành. Xã
hội ngày càng pháĩ triên, con ngưịi ichơne cịn đon thuần chi là một yêu tố
cùa quá trình sản xuất mà trở thành một n^uồn tài sản quý báu của tô chức.
Nhà quàn trị luôn phải chú trọns mối quan hệ aiừa chiến lược, chính sách
quản trị con naười với chiến lược, chính sách phát triển của tổ chức. Mục tiêu
quan tâm hàng đầu khơng chì là đạt được lợi ích cùa tổ chức mà còn phải đạt
được cả lợi ích cùa nsười lao độna.
Hơn lúc nào hết, để xây dựng được một lực lượns, CBCC chuyên nshiệp
đáp úna được u cầu phục vụ cho cơng cuộc cơng nehiệp hố- hiện đại hố
đất nước, cơnơ tác đãi nsộ nhân sự trons các tổ chức hành chính cần phải
được quan tâm hàng đầu góp phần tăng cường hiệu quả của cơng tác quản trị
nhân sự.
1.1.2.2. Đặc điểm của đãi ngộ nhân sự trong tổ chức hành chính
Đặc điêm nổi bật nhất cùa đãi ngộ nhân sự trona tổ chức hành chính là
các chính sách đãi nsộ nhân sự được xác định thống nhất bằna pháp luật và
được quy định cụ thể bằng các văn bản có tính pháp lý cao.
Người lao động trong tổ chức hành chính nói chune là nhừns nơười làm
việc nhà nước (cơna chức) vi lợi ích cơne. Những người làm việc cho Nhà
nước, được Nhà nước trả cơng từ NSNN dưới hình thức: lưcma, phụ cấp và
sinh hoạt phí. Các khoản thu nhập này được Nhà nước quy định, khơng có sự
mặc cả trao đổi. Điều này cìins chi ra mặc dù Nhà nước đã ngàv càng tăna
quyền tự chù tài chính cho các tổ chức hành chính nhưng ln có nhừns. hạn
chê nhât định vê phạm vi quyền hạn của nhà quản trị (cũng là na ười làm việc