chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà - thăng long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
___________________________












NGUYỄN HỮU SƠN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK







LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH















Hà Nội – 2014

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
___________________________

NGUYỄN HỮU SƠN








CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK



Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 01






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH




NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PSG.TS. PHAN HUY ĐƢỜNG




















Hà Nội - 2014

3
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 5
1.1.1. Khái niệm, phân loại chiến lƣợc kinh doanh 5
1.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác 7
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 14
1.2. Tác động chính sách nhà nƣớc đối với chiến lƣợc phát triển kinh
doanh 17
1.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc 18
1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn 18
1.2.3. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh ngắn hạn 18
1.2.4. Thế nào là một mục tiêu đúng? 19
1.2.5 Giải pháp chiến lƣợc 21
1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 22
1.4. Chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty và bài học rút ra cho Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK 25
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sữa Việt Nam-
Vinamilk 25
2.1.2. Thành tích đạt đƣợc 28
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 32
2.1.4. Sơ đồ và cơ cấu tổ chức của công ty 34

2.1.5. Các nguồn lực của Công ty 36
2.1.6. Ngành nghề kinh doanh 41


4
2.1.7 Mục tiêu của Công ty 42
2.1.8. Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam giai đoạn 2008 đến 2012 42
2.2. Phân tích hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk 44
2.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt
Nam Vinamilk 44
2.2.2. Tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty sữa
Vinamilk 45
2.3. Phân tích SWOT trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Vinamilk 49
2.3.1. Điểm mạnh (S) 49
2.3.2. Điểm yếu (W) 51
2.3.3. Cơ hội (O) 51
2.3.4. Thách thức (T) 53
2.3.5. Tổng hợp ma trận SWOT 54
CHƢƠNG 3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK GIAI ĐOẠN
2012 - 2016 57
3.1. Xu thế phát triển của ngành sữa 57
3.1.1. Thị trƣờng 57
3.1.2. Tốc độ tăng trƣởng và doanh thu từ năm 2012 đến năm 2016 62
3.1.3. Định hƣớng phát triển và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam 63
3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc 64
3.2.1. Cơ sở thực hiện chiến lƣợc 64

3.2.2. Các giải pháp thực hiện hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2012 đến 2016 79
3.2.3. Nhóm giải pháp về quản trị điều hành công ty 91
3.2.4. Một số giải pháp khác 94
3.2.5 Các kiến nghị với nhà nƣớc 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98


i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Diễn giải
1
Vinamilk
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
2
UBND
Ủy ban nhân dân
3
HĐQT
Hội đồng quản trị

ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh và chiến
lƣợc chức năng 12
Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 14
Bảng 2.1: Báo cáo tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2008 đến 2012 37
Bảng 2.2: Bảng kê số luợng lao động năm 2010 đến 2012 38
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 43
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu lợi nhuận giai đoạn 2012 đến 2016 63
Bảng 3.2: GDP từ năm 2008 đến tháng 09/2013 66
Bảng 3.3 Biểu đồ tăng trƣởng Tín dụng và CPI 66
Bảng 3.4: Vốn cho doanh nghiệp giảm 67
Bảng 3.5: Tăng trƣởng GDP của Việt Nam 67

Bảng 3.6: Lạm phát theo năm 68
Bảng 3.7: Bảng điều tra tỷ lệ ngƣời tiêu dùng sữa 76

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trƣờng ngày càng năng
động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh
gay gắt giữ các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc. Các cơ hội đang mở rộng
chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tƣ, biết tìm kiếm và biết tận dụng.
Trƣớc sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị
trƣờng, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lƣợc
hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có
đƣợc những chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội
lực để tận dụng đƣợc các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay né tránh
đƣợc những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh
tranh và đứng vững trên thị trƣờng.
Nhằm mục đích hỗ trợ phần nào cho ngành sữa Việt Nam mà Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk (Vinamilk) là đại diện, vƣợt qua những
thử thách trên, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài
nƣớc, xây dựng các chiến lƣợc nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty
Vinamilk, thông qua đó tìm ra những giải pháp để đáp ứng với những đòi
hỏi đã nêu trên.
Là một cán bộ của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk với
mong muốn xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhằm giữ vững và
phát triển vị thế thƣơng hiệu Sữa Vinamilk. Vì vậy tôi chọn đề tài “Chiến
lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đến nay đã có những công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh

về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nƣớc. Cuốn sách của tác giả

2
PTS. Đào Duy Huân (1996), Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trƣờng, Nxb giáo dục. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức
cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc
tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
Quy hoạch phát triển nghành công nghiệp sữa Việt Nam đến năm 2010
và định huớng đến năm 2020 của Bộ Công nghiệp
Báo cáo thƣờng niên năm 2013 và ho
̣
p đại hội Cổ đông Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam-Vinamilk. Chiến lược kinh doanh đến 2012 và định
hướng đến 2016.
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều vấn
đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp và
chiến lƣợc phát triển ngành sữa.
Tuy nhiên đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu về Chiến lƣợc
phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk. Bởi vậy
đề tài tác giả chọn là mới và không có trùng lặp với các công trình khoa học
đã công bố
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nhận thức lý luận và đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk từ năm 2008 đến năm
2012, đề ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn
2012-2016.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề về quản lý kinh doanh.
- Phân tích môi trƣờng hoạt động của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam

tại thị truờng Việt Nam là những nơi có sự cạnh tranh quyết liệt của các
doanh nghiệp Sữa.

3
- Phân tích các yếu tố mang tính vĩ mô và vi mô, trong đó tập trung
phân tích các yếu tố nổi bật trong ngành Sữa hiện nay nhƣ sự cạnh tranh của
các doanh nghiệp Sữa trong và ngoài nuớc, công nghệ, chất luợng sử dụng
trong cung cấp dịch vụ và nội lực của Công ty sữa Vinamilk.
- Xác định đƣợc các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng
nhƣ các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục của Công ty Sữa
Vinamilk, trên cơ sở đó xây dựng quản lý phát triển Công ty Sữa Vinmilk
đến năm 2016 giúp Công ty Vinamilk giữ vững đƣợc vị thế cạnh tranh của
mình trên thị trƣờng.
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam. Chú trọng nghiên cứu và đề ra các giải pháp nhằm nhằm
hoàn thiện chiến lƣợc của công ty
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Kinh doanh Sữa Vinamilk, giai đoạn 2008-2012,
số liệu đánh giá Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Vinamilk từ
năm 2012 đến năm 2016.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng là phân tích, thống kê, so sánh, dự báo.
Cụ thể:
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp đƣợc áp dụng trong đánh giá môi
trƣờng kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma
trận của khung phân tích hình thành chiến lƣợc.

- Phƣơng pháp thống kê so sánh đƣợc áp dụng trong việc thu thập và

4
xử lý các số liệu, các kết quả điều tra đƣợc gọi chung là cơ sở dữ liệu trong
việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và
phân tích nội bộ.
- Phƣơng pháp dự báo đƣợc áp dụng trong giai đoạn 2012 - 2016.
6. Ý nghĩa và thực tiễn của luận văn
Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm để vận
dụng phù hợp với thực tế của công ty.
Luận văn đã chỉ rõ những ƣu nhƣợc điểm của Công ty và đề ra những
giải pháp phù hợp nhằm định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ngày càng phát triển trong và ngoài
nƣớc, đặc biệt định hƣớng phát triển chiến lƣợc giai đoạn 2012 đến 2016.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk.
Chƣơng 3: Hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2012-2016.




5
CHƢƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm, phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Theo quan niệm truyền thống: Chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là một kế
hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài.
Theo Mintzberg, Đại Học McGill: Chiến lƣợc là một mẫu hình trong
dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động
Theo Chandler, Đại học Havard: Chiến lƣợc là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đựoc những mục tiêu.
Chiến lược Đông Tây: Chiến lƣợc là chuỗi các quyết định nhằm định
hƣớng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong tổ chức
Việt Nam: Chiến lƣợc bao gồm các động thái cạnh tranh và các phƣơng
pháp hoạt động (kinh doanh) do nhóm lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức.
Chiến lƣợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ
bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đó là kế
hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giũa kỹ
lƣỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh
doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị
kinh doanh, lựa chọn phƣơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn
lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

6
Theo cách hiểu thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo ba ý
nghĩa phổ biến nhất.
Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát

Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó
Ngoài cách hiểu trên có nhà quản trị còn quan niệm rằng chiến lƣợc là
phƣơng châm đạt tới mục tiêu dài hạn.
1.1.1.2 Phân loại chiến lƣợc
Xét theo phạm vi của chiến lƣợc ngƣời ta chia chiến lƣợc thành hai loại
cơ bản.
Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp.
Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phuơng châm dài hạn, mục
tiêu dài hạn.
Chiến lƣợc kinh doanh từng đặc thù (lĩnh vực)
Giải quyết từng vấn đề trong sản xuất trong kinh doanh, để thực hiện
chiến lƣợc tổng quát đó.
Chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả, chiến
lƣợc phân phối, chiến lƣợc khuyến mãi, chiến lƣợc cạnh tranh, chiến lƣợc tổ
chức nhân sự, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công nghệ, chiến lƣợc kinh
doanh thị trƣờng quốc tế.
1.1.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh
doanh. Nhƣng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lƣợc kinh

7
doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn
về sản xuất kinh doanh về tài chính và con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến
lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp
vạch ra nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định.
1.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh với các chiến lƣợc khác
Về nguyên lý cơ bản, mục đích của chiến lƣợc là đạt đƣợc mục tiêu xác

định hay nói cách khác chiến lƣợc là những “phƣơng tiện” mà các cá nhân
hay tổ chức vận dụng để đạt đƣợc mục tiêu của mình. “Phƣơng tiện” ở đây
không phải là những hành động cụ thể mà là kế hoạch, chính sách và nguyên
lý để hƣớng dẫn và xác định những hành động cụ thể. Đối với doanh nghiệp
thì mục tiêu cơ bản là tồn tại và phát triển bền vững. Vậy thì muốn tồn tại
trong một thời gian dài chúng ta phải kiếm tiền bằng cách nào? Có hai cách
để đạt đƣợc điều này. Thứ nhất chúng ta nên kinh doanh ngành nghề nào, thứ
hai chúng ta nên cạnh tranh nhƣ thế nào?
Một chiến lƣợc của công ty thƣờng đƣợc thảo luận ở 3 góc độ: chiến
lƣợc công ty hay chiến lƣợc đa ngành, chiến lƣợc cạnh tranh hay chiến lƣợc
đơn ngành và chiến lƣợc theo chức năng trong một doanh nghiệp.
a. Chiến lược Công ty
Trƣờng hợp doanh nghiệp bƣớc đầu tự khởi nghiệp, chiến lƣợc công ty
thƣờng đƣợc viết vào trong kế hoạch kinh doanh, bản kế hoạch này soạn thảo
để thu hút tài chính. Trƣờng hợp doanh nghiệp đã đƣợc thiết lập từ trƣớc,
chiến lƣợc công ty đƣợc thể hiện ở một số dạng sau:
- Tầm nhìn: Chính là hình ảnh mà doanh nghiệp muốn hƣớng đến
trong tƣơng lai. Khái niệm về tầm nhìn và mục đích có liên quan chặt chẽ
với nhau nhƣng đồng thời cũng có sự khác nhau. Cả hai khái niệm này đều

8
hàm ý rằng một nhóm chia sẻ cùng một ý nghĩa tích cực về một điều gì đó
và ý nghĩa này rất có sức mạnh. Tuy nhiên ý niệm về tầm nhìn nhấn mạnh sự
rõ ràng trong ý nghĩa của những gì cảm nhận đƣợc, một điều gì đó hữu hình,
giống nhƣ một toà nhà, một sản phẩm mới hay một sự kiện đƣợc mong đợi.
Ý niệm về mục đích nhấn mạnh sự khao khát theo đuổi mục đích này, dù thế
nào đi chăng nữa.
- Nhiệm vụ: Là một dạng của mục đích: đó là những cái mà tổ chức
muốn có đƣợc trong một thời gian dài. Giống nhƣ tầm nhìn, nhiệm vụ không
phải là chiến lƣợc mà chỉ là gợi ý trong phƣơng hƣớng tổng quát của chiến

lƣợc. Nhiệm vụ bao trùm của một tổ chức tạo ra điểm khởi đầu bằng việc xác
định vì sao nó tồn tại hoặc bằng cách nào mà một đơn vị kinh doanh thích ứng
đƣợc trong một kiểu kiến trúc hay nói cách khác nhiệm vụ là một bản trình
bày súc tích và hƣớng trọng tâm vào nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục
đích cơ bản mà các hoạt động của nó nhằm vào và các giá trị hoạt động chỉ
dẫn của nhân viên. Nhiệm vụ cũng mô tả cách thức mà tổ chức mong muốn
hoàn tất và chuyển giao đến khách hàng. Ví dụ bản trình bày nhiệm vụ của
Ben & Jerry nhƣ sau:
“Ben và Jerry dốc lực để hình thành và đƣa ra một khái niệm mới có
tính hợp nhất về thịnh vƣợng liên kết. Nhiệm vụ của chúng tôi bao gồm 3
phần có tính liên hệ tƣơng hỗ:
- Sản phẩm. Làm ra, phân phối và bán kèm các sản phẩm cùng loại có
chất lƣợng cao nhất, không làm giả với nhiều loại hƣơng vị cách tân đƣợc tạo
ra từ các sản phẩm bơ sữa Vermont.
- Về kinh tế. Điều hành công ty dựa trên một cơ sở tài chính vững chắc
của quá trình phát triển sinh lợi nhuận, tăng giá trị cho cổ đông và tạo cơ hội
việc làm và tiền thƣởng cho nhân công.

9
- Về xã hội. Điều hành công ty theo cách để chủ động nhận ra vai trò
chính yếu của doanh nghiệp trong cấu trúc xã hội bằng cách khởi xƣớng các
phƣơng pháp có tính đổi mới để cải thiện chất lƣợng cuộc sống của một cộng
đồng lớn - phạm vi địa phƣơng, quốc gia và quốc tế”.
(Trích nguồn:Kaplan S.R, Norton P.D, Stategy Maps, Havard Business
School Publising Corporation, 2004).
- Mô hình kinh doanh: Là cái mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra doanh
thu và lợi nhuận. Mô hình kinh doanh chỉ là một phần nhỏ của chiến lƣợc.
Cho dù doanh nghiệp có đƣợc một mô hình kinh doanh tốt cũng cần phải có
chiến lƣợc để giúp nó cạnh tranh với những đối thủ sử dụng chung mô hình
kinh doanh với nó.

- Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lƣợc của công ty thể hiện chiến
lƣợc dƣới dạng mục tiêu cần phải hoàn thành, phƣơng thức để đạt đƣợc
những mục tiêu đó và hoạch định sử dụng nguồn lực nhƣ thế nào trong một
khoảng thời gian xác định (năm năm hoặc mƣời năm). Đối với những công ty
quy mô lớn và kinh doanh đa ngành nghề thì kế hoạch chiến lƣợc bao gồm
những kế hoạch kinh doanh của các bộ phận kinh doanh cho những ngành
kinh doanh riêng biệt, từng bộ phận và kế hoạch tổng quát của công ty và kế
hoạch chiến lƣợc này phải đƣợc điều chỉnh theo chu trình hàng năm.
Khi môi trƣờng kinh doanh ngày càng trở nên biến động và khó có thể
dự đoán đƣợc thì chiến lƣợc không còn tập trung vào những kế hoạch chi tiết
nữa mà hƣớng đến tầm nhìn, nhiệm vụ, nguyên lý, hƣớng dẫn và mục tiêu
nhƣ đã trình bày.
Chiến lƣợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành
kinh doanh) mà công ty đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần đƣợc
kinh doanh nhƣ thế nào (Ví dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty

10
hoặc kinh doanh độc lập, hoặc thâu tóm hoặc đầu cơ mới, ngành kinh doanh
nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh mới
nào cần tham gia) và mối quan hệ của nó với xã hội nhƣ thế nào hay nói cách
khác chiến lƣợc cấp công ty là việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh. Theo đó
chiến lƣợc công ty phải đề ra đƣợc hƣớng phát triển cho các đơn vị kinh
doanh đơn ngành cũng nhƣ đa ngành. Ví dụ chiến lƣợc của Công ty cổ phần
Sữa Việt Nam cần phải xác định xem thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài
nên đầu tƣ gì cho phù hợp, đầu tƣ về dịch vụ, đầu tƣ các nhà máy và công
nghệ để phục vụ thị trƣờng kịp thời. Nói cách khác chiến lƣợc công ty chính
là sự xác định những giá trị và mục tiêu tài chính và phi tài chính của doanh
nghiệp. Nó tập trung vào sự xác định và xây dựng hoặc mua lại những nguồn
lực và tiềm năng để đƣa ra những quyết định về những ngành kinh doanh mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh cũng nhƣ những hoạt động kinh doanh sẽ kết nối

nhƣ thế nào.
b. Chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)
Chiến lƣợc kinh doanh là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp
cạnh tranh trong một ngành đã xác định từ trƣớc hay một lĩnh vực cụ thể.
Muốn phát triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập
đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lƣợc kinh doanh
cũng đƣợc xem là chiến lƣợc cạnh tranh. Chiến lƣợc cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong
ngành đó. Điều này bao gồm một tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về
những khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh
nghiệp mang giá trị đến với khách hàng. Nhƣng một chiến lƣợc cạnh tranh
không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự phối hợp của những hoạt động
và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng. Vì vậy, chiến lƣợc cũng

11
đƣa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ đó những nỗ
lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng cƣờng lợi thế
tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh xác định từng doanh nghiệp có thể
hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào (và vì vậy góp phần
hoàn thành chiến lƣợc công ty) trong lĩnh vực của mình.
Chiến lƣợc cấp kinh doanh có mức độ quan trọng nhƣ nhau đối với các
đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị
kinh doanh đa ngành.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lƣợc chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty và chiến
lƣợc kinh doanh. Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh
doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lƣợc chức năng là tƣơng
tự nhau. Các chiến lƣợc chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lƣợc khác ví

dụ nhƣ chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và
chiến lƣợc hoạt động giúp củng cố chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp và
xác định những hành động và quy trình để doanh nghiệp có thể đạt đƣợc
những lợi ích từ vị thế cạnh tranh của nó. Việc kết nối và phân tích các chiến
lƣợc theo chức năng xác định cách làm thế nào mà mỗi chức năng của doanh
nghiệp phù hợp với chiến lƣợc cạnh tranh đồng thời tập trung vào sự liên kết,
phối hợp giữa các chức năng.

12
d. Mối quan hệ giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và
chiến lược chức năng

CẤP CÔNG TY
CẤP DOANH NGHIỆP
CẤP BỘ PHẬN

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lƣợc kinh doanh
và chiến lƣợc chức năng

Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,
năng nhiệm vụ và mục
tiêu



Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chọn
chiến
lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu

Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa
chọn
chiến
lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng,
nhiệm vụ và mục tiêu



Mối quan hệ ngƣợc
Phân tích và lựa chọn
chiến lƣợc

Thực hiện
Kiểm tra

13
Luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh (Hình 1.1)
thƣờng xuất hiện sớm trong quy trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty
yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình
lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và chiến lƣợc đƣợc
chuyển từ cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp dữ liệu đầu vào
cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh. Cuối cùng thông tin ngƣợc
chiều (phản hồi) đƣợc chuyển lên cấp công ty.

Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lƣợc khác
nhau ở cấp bộ phận. Đối với nhiều công ty, chiến lƣợc Marketing là chiến
lƣợc cốt lõi của chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng
với các chiến lƣợc cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn
đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến
lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Mỗi chiến lƣợc cấp cơ sở cần tƣơng thích với
chiến lƣợc cấp công ty và các chiến lƣợc cơ sở khác của công ty. Ví dụ đối
với Công ty Sữa Vinamilk chiến lƣợc về phát triển các dịch vụ mũi nhọn(nhƣ
dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng) cần phải nắm bắt đƣợc
nhu cầu của thị trƣờng trong thời điểm hiện tại nhằm đạt đƣợc những mục
tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tƣơng lai. Hoặc là
chiến lƣợc chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng ngƣời giỏi,
trọng dụng và đãi ngộ ngƣời có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến
lƣợc phát triển mở rộng mạng lƣới kinh doanh.

14
1.1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp các hoạt
động biến đầu vào thành đầu ra.

Hình 1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm
vụ này xác định mục tiêu kinh doanh và những gì cần làm. Căn cứ vào nhiệm
vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện
rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và đƣợc dùng để lập kế hoạch hành động và
đánh giá quy trình và những mục tiêu này đƣợc dẫn dắt bằng kiến thức thực tế
cả về môi trƣờng bên ngoài lẫn năng lực cốt lõi của công ty.

CHIẾN LƢỢC CÔNG TY

PHÂN TÍCH NGÀNH KINH
DOANH


PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY

DỰ TÍNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH

15
- Phân tích ngành kinh doanh
Chiến lƣợc phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng dự
kiến, vì vậy việc xây dựng tốt chiến lƣợc phát triển kinh doanh phụ thuộc
nhiều vào sự am hiểu tƣờng tận các điều kiện môi trƣờng mà tổ chức đang
phải đƣơng đầu. Môi trƣờng tổng quát mà tổ chức thƣờng hay gặp phải có thể
chia thành 3 mức độ: Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng
nội bộ. Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhƣng
không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trƣờng tác nghiệp đƣợc
xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các công ty trong
ngành chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng tác nghiệp trong ngành đó, trong
trƣờng hợp này môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng tác nghiệp kết hợp với nhau
và đƣợc gọi là môi trƣờng bên ngoài hay còn gọi là môi trƣờng ngoại vi của
doanh nghiệp. Việc phân tích môi trƣờng ngoại vi giúp cho doanh nghiệp trả
lời một phần cho câu hỏi Công ty đang đối diện với những gì đồng thời nhận
diện đƣợc những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh. Có
nhiều yếu tố của môi trƣờng ngoại vi có thể ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp
đến hoạt động của công ty hoặc các đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Một điều rất có lợi cho công ty khi
phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nắm bắt đƣợc những nhận
định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các công ty khác trong ngành.
Nhƣng nếu nhƣ những nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra
những “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phƣơng. Tƣơng tự nhƣ vậy, công
ty sẽ có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trƣờng
hoạt động của mình. Chẳng hạn, các công ty sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một
thời cho rằng nhu cầu xe con phụ thuộc vào điều kiện kinh tế, tuy nhiên nhận
định này là sai lầm trƣớc các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài sản xuất các loại
xe có trang thiết bị xa xỉ hơn và đƣợc chấp nhận vì chất lƣợng cao hơn nhiều.

16
Đối thủ mới tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chƣa có mặt
trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu
nhƣ tỉ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia
nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm: Kỹ thuật, vốn. Các
yếu tố thƣơng mại nhƣ hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, hệ thống khách hàng
hay các nguồn lực đặc thù gồm nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng
cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ. Không ai
có thể lƣờng đƣợc việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
ngƣời hùng về công nghệ mutilmedia nhƣ Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu
các thiết bị nghe nhạc đã đƣa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ đƣợc ƣa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thƣơng hiệu
của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng
nhiều ngành để ngƣời tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị
trƣờng, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng đƣợc phân
chia thành 02 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối. Cả hai nhóm này đều
gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
và chính họ là ngƣời điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết
định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối cần phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ
của doanh nghiệp. Ví dụ, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam,
việc đƣa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải

17
khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lƣợng. Hầu hết các sản
phẩm của Việt Nam nhƣ dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị
trƣờng lớn nhƣ Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy
chúng ta đã đƣợc lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất
ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn ngƣời dân Việt Nam khi
mua hàng ở nƣớc ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm
cùng chủng loại ở trong nƣớc. Ƣu điểm của việc phân tích áp lực cạnh tranh
từ phía khách hàng giúp cho chúng ta xác định đƣợc: Quy mô và tầm quan
trọng của ngành. Tuy nhiên, nếu những thông tin về khách hàng không chính
xác sẽ dẫn đến việc đƣa ra những nhận định thiếu chính xác thậm chí sai
lệch về quy mô của ngành.
Ngƣời cung cấp. Số lƣợng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Hàng hoá thay thế. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả
năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành thêm vào nữa là các
nhân tố nhƣ giá cả, chất lƣợng, các yếu khác của môi truờng nhƣ văn hoá,
chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hƣởng đến sự đe doạ của sản phẩm thay thế.
Tuy nhiên một nhƣợc điểm của sản phẩm thay thế là tính bất ngờ và khó dự
đoán. Ví dụ. Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của ngành công

nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
1.2. Tác động chính sách nhà nƣớc đối với chiến lƣợc phát triển
kinh doanh
Dù có những quan niệm, những định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc
kinh doanh thì chúng ta vẫn nhận thấy rằng chiến lƣợc kinh doanh đƣợc cấu
thành bởi Mục tiêu chiến lƣợc và Giải pháp chiến lƣợc.



18
1.2.1. Mục tiêu chiến lƣợc
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết đƣợc hƣớng đi của
mình trƣớc khi vận động. Hƣớng đi này đƣợc thiết lập bằng cách hoạch định
các mục tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng đƣợc với các điều kiện môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Khái niệm mục tiêu tƣơng đối rộng và có
thể phân tích thành 2 phần: Mục tiêu dài hạn và Mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái
đích hay kết quả cụ thể hơn mà công ty muốn đạt đƣợc trong lĩnh vực kinh
doanh nhất định. Mục tiêu đƣợc rút ra từ mục tiêu chiến lƣợc của công ty.
1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn đƣợc đề ra trong một khoảng
thời gian tƣơng đối dài. Mục tiêu dài hạn đôi khi cụ thể hơn chức năng nhiệm
vụ nhƣng lại không cụ thể bằng mục đích ngắn hạn. Theo Peter F.Drucker các
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp có liên quan đến 7 lĩnh vực sau:
- Mức lợi nhuận;
- Năng suất;
- Vị thế cạnh tranh;
- Phát triển việc làm;
- Quan hệ giữa công nhân viên;
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ;

- Trách nhiệm trƣớc công luận.
1.2.3. Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định sẽ
đạt đƣợc trong một khoảng thời gian tƣơng đối ngắn hơn so với thời gian của
mục tiêu dài hạn.

19
Vậy thì, thế nào là một mục tiêu đúng? Ai là ngƣời đề ra mục tiêu? Mối
quan hệ giữa mục tiêu và các đối tƣợng hữu quan của Công ty đƣợc thể hiện
nhƣ thế nào?
1.2.4. Thế nào là một mục tiêu đúng?
Nhƣ đã nói mọi tổ chức đều phải hoạch địch các mục tiêu, bao gồm
chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn, mục đích ngắn hạn. Trong đó, chức
năng nhiệm vụ là nội dung bao quát xác định lý do tồn tại của tổ chức và
thƣờng đƣợc đề ra trƣớc nhất. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ làm định
hƣớng phải tiến hành hoạch định các mục đích dài hạn và ngắn hạn. Mục
tiêu đề ra cho mọi cấp quản trị của công ty làm định hƣớng cho các nhà
soạn thảo quyết định, vì vậy mọi mục tiêu đề ra cần phải đảm bảo các yếu
tố về tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý và
định lƣợng đƣợc.
1.2.4.1 Tính cụ thể
Một mục tiêu đúng đắn trƣớc hết phải là một mục tiêu cụ thể. Nó phải
chỉ rõ mục tiêu đó liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết
quả cụ thể cuối cùng cần đạt đƣợc. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ dàng
trong việc hoạch định chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đó.
1.2.4.2 Tính linh hoạt
Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù
hợp với các nguy cơ và cơ hội thƣờng xảy ra trong điều kiện môi trƣờng kinh
doanh và nhất là trong tình hình khủng hoảng tài chính nhƣ hiện nay thì tính
linh hoạt của mục tiêu đƣợc xét đến nhƣ là một yếu tố quyết định đến sự tồn

tại hay diệt vong của một công ty.
1.2.4.3 Tính định lƣợng
Khái niệm liên quan đến tính cụ thể bao hàm cả tính đo đƣợc của mục
tiêu. Để thỏa mãn tính đo đƣợc, các mục tiêu cần phải đƣợc định ra dƣới dạng