18 Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam đến 2015

MỤC LỤC

Phần Mở Đầu 5
I. Lý do chọn đề tài 5
II. Mục tiêu nghiên cứu 6
III. Phương pháp nghiên cứu 8
IV. Phạm vi nghiên cứu 7
V. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài 7
VI. Bố cục của đề tài 8
Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC & ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC
9
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
9
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 9
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 10
1.1.3. Quản trò chiến lược 12
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
15
1.2.1. Phân tích môi trường 16
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài 16
1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ 18
1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 18
1.2.2.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 18
1.2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong 19
1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19
1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ) 20
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG
CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
23
1.3.1. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯC VỚI DOANH NGHIỆP 23

1.3.1.1. Xác lập đònh hướng cho doanh nghiệp 24
1.3.1.2. Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp 26
1.3.1.3. Xác đònh phương thức hoạt động của tổ chức 26
1.3.1.4. Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức 26
Page
0
1.3.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP
26

Chương II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN
LƯỢC CỦA
CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG
NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
28
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM (VCBS)
28
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VCBS 28
2.1.2. Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ của VCBS 29
2.1.2.1. Đặc điểm 29
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ 30
2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật của VCBS 30
2.1.3.1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản 30
2.1.3.2. Tài sản cố đònh 31
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy 31
2.1.4.1 Hiện trạng nguồn nhân lực 31
2.1.4.2. Sơ đồ tổ chức cơ bản 32
2.2.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA VCBS TRONG THỜI GIAN QUA

34
2.2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VCBS THỜI GIAN QUA
34
2.2.1.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của VCBS 34
2.2.1.2. Kết quả các
mặt hoạt động kinh doanh từ 2004 đến 2006 35
2.2.1.3. Các chỉ tiêu kinh doanh chính 36
2.2.1.4. Kết quả tài chính từ 2003 đến 2006 42
2.2.2. NGUỒN NHÂN LỰC
42
2.2.3. THƯƠNG HIỆU VÀ HOẠT ĐỘNG PR 43
2.2.4. CÔNG NGHỆ VÀ HỆ THỐNG THÔNG TIN 43
2.2.5. NĂNG LỰC TÀI CHÍNH 44
2.2.6. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI 44
2.2.7. ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA VCBS HIỆN NAY 45
2.2.7.1. Điểm mạnh (S) 45
Page
1
2.2.7.2. Điểm yếu (W)

46
2.3. TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG 46
2.3.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 46
2.3.1.1. Môi trường kinh tế 46
2.3.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật 47
2.3.1.3. Các yếu tố công nghệ 47
2.3.1.4. Phân tích các tác động của môi trường vó mô đối với VCBS 48
2.3.2. MÔI TRƯỜNG VI MÔ 49
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 49

2.3.2.2. Khách hàng 52
2.3.2.3. Sự phát triển các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán 53
2.3.2.4. Đào tạo và nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán 53
2.3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54
2.2.3. CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA VCBS 56

Chương III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
VCBS ĐẾN 2015
58
3.1. TÔN CHỈ VÀ QUAN ĐIỂM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT
TRIỂN VCBS
58
3.1.1. Tôn chỉ (sứ mệnh) 58
3.1.2. Quan điểm về định hướng phát triển của VCBS 58
3.1.3. Mục tiêu chiến lược cơ bản 59
3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC CHO VCBS ĐẾN 2015 60
3.2.1. Nhận xét chung về VCBS và xu hướng thò trường 60
3.2.2. Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của VCBS 62
3.3. CÁC CHIẾN LƯC CƠ BẢN CỦA VCBS ĐẾN 2015 64
3.3.1. Chiến lược phát triển sản phẩm và dòch vụ 64
3.3.1.1 Các sản phẩm dòch vụ mũi nhọn 65
3.3.1.2 Các sản phẩm dòch vụ nền tảng 65
3.3.1.3 Đầu tư nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới 66
Page
2
3.3.2. Chiến lược phát triển khách hàng 66
3.3.2.1. Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu 66
3.3.2.2. Phát triển mạng lưới hoạt động 66
3.3.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 66
3.3.4. Chiến lược phát triển trình độ quản lý và công nghệ 67

3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯC QUAN TRỌNG 68
3.4.1. Chú trọng đầu tư và tự doanh để tìm kiếm lợi nhuận cao nhằm nâng vốn
chủ sở hữu để nhanh chóng tăng năng lực tài chính
68
3.4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và không ngừng phát triển sản
phẩm mới
69
3.4.2.1 Chú trọng tăng cường các sản phẩm dịch vụ mũi nhọn 69
3.4.2.2 Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ nền tảng 70
3.4.2.3 Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm mới 71
3.4.3. Xây dựng thương hiệu, mở rộng thị trường để phát triển mạng lưới khách
hàng và đối tác
73
3.4.3.1. Xây dựng kế hoạch dài hạn để quảng cáo và xây dựng thương hiệu 73
3.4.3.2. Phân khúc thị trường phân loại khách hàng để hướng đối tượng 73
3.4.3.3. Cổ phần hóa và phát triển thành công ty đa quốc gia 73
3.4.4. Thường xuyên chăm lo phát triển nguồn nhân lực 74
3.4.5. Không ngừng đổi mới cách thức quản lý và phát triển công nghệ 76
3.4.5.1. Không ngừng đổi mới tư duy và cách thức quản lý 76
3.4.5.2. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin 77
3.4.5.3. Quan tâm xây dựng hệ thống quản trị rủi ro 77
3.5. KIẾN NGHỊ 78
3.6. KẾT LUẬN 80
Tài liệu tham khảo 82



Page
3
Phần Mở đầu

I. Lý do chọn đề tài:
Thực tế chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng,
doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến
tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và
quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng không đánh giá
được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... nên có thể dẫn đến thua lỗ phá sản.
Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể do doanh nghiệp
không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý
quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị
phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, marketing... Người
ta có thể thấy hiện tượng các doanh nghiệp đua nhau mọc ra theo một ngành nghề nào
đó rồi không bao lâu hầu hết lại đóng cửa, chuyển hướng làm ăn hay bị doanh nghiệp
lớn mua lại hoặc thôn tính. Nếu ai đó có dịp đến Sở KH Đầu tư TP HCM hay một tỉnh
thành nào đấy, sẽ thấy mỗi ngày có hàng trăm hồ sơ xin thành lập công ty, nhưng khối
lượng xin đóng cửa, giải thể hay chuyển hướng, điều chỉnh giấy phép kinh doanh thì
còn nhiều hơn nữa. Trong số đó rất nhiều cái tên sẽ vĩnh viễn biến mất, nhiều doanh
nghiệp sẽ không còn tồn tại. Chắc chắn chúng ta không muốn bị rơi tõm vào lòng con
cá lớn và biến vào hư vô?
Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO mang lại rất nhiều cơ hội cho các
doanh nghiệp Việt Nam nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước những thách thức vô
cùng to lớn. Sức ép cạnh tranh để giành giật thị trường ngày càng lớn trên quy mô toàn
cầu và ngay chính trên thị trường nội địa của mình. Khi thực sự mở cửa nền kinh tế (hạ
thấp hoặc cắt giảm các hàng rào bảo hộ thuế quan và phi thuế quan) cho 150 thành
viên của WTO, trong đó có những đối tác kinh tế rất hùng mạnh, sức ép cạnh tranh đối
với nền kinh tế Việt Nam, ở từng địa phương, từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ không
chỉ mở rộng về phạm vi mà còn tăng nhiều về mức độ khốc liệt. Ngành tài chính ngân
hàng chứng khoán được đánh giá là nóng nhất. Dòng đầu tư nước ngoài đang ồ ạt đổ
vào, kèm theo nó là sự tấn công của hàng loạt các tập đoàn tài chính hàng đầu trên thế
giới với nhiều lợi thế hơn hẳn. Cả về tầm vóc, về tài chính, kinh nghiệm cũng như hệ
Page

4
thống mạng lưới và cơ sở vật chất kỹ thuật. Nhất là Việt Nam đang là một điểm nóng
đầu tư với tốc độ tăng trưởng vượt bậc của nền kinh tế.
VCBS là một công ty chứng khoán hoạt động ở một trong những lĩnh vực
nhạy cảm nhất, chịu tác động nhanh nhất. Đặc biệt là thị trường chứng khoán Việt
Nam còn quá nhỏ bé nhưng lại cực kỳ hấp dẫn. Những điều đó sẽ đẩy VCBS cũng như
các chủ thể tham gia thị trường chứng khoán Việt Nam hiện nay vào một cuộc chiến
sống còn. “Tồn tại hay là chết” là câu hỏi đã đặt lên đầu hầu hết các ban điều hành, các
nhà quản trị các công ty. Rõ ràng là ngay từ bây giờ chúng ta phải hoạch định những
bước đi thích hợp cho một giai đoạn phát triển, hoạch định những việc phải làm cho
hôm nay và cho ngày mai. Là một thành viên của VCBS, tôi cũng trăn trở suy nghĩ về
chiến lược phát triển công ty của mình, để vượt qua thách thức và tận dụng những cơ
hội để thúc đẩy công ty phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Đó chính là lý do
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển VCBS đến 2015”
II. Mục tiêu nghiên cứu:
Việc chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược phát triển VCBS đến năm 2015”
nhằm các mục tiêu sau:
 Phân tích khả năng phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam.
 Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của công ty
Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương (VCBS).
 Từ đó đề ra định hướng chiến lược cho công ty đến năm 2015.
III. Phương pháp nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài này thông qua qui trình chung như sau:
Bước 1: Thu thập số liệu từ thực tế của VCBS, thị trường chứng khoán Việt
Nam và các công ty chứng khoán khác đang hoạt động trên thi trường.
Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:
 Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết
luận.
Page
5

 Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến
kết luận chung.
Bước 3: Sử dụng các công cụ phân tích các yếu tố môi trường để hình thành
chiến lược đó là
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
 Phân tích SWOT
Bước 4: Lựa chọn chiến lược cho phù hợp tình hình thực tế và định hướng phát
triển của VCBS
IV. Phạm vi nghiên cứu:
Luận án này chỉ nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là
nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của công ty Chứng khoán Ngân hàng
Ngoại thương Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng sẽ chỉ tập trung sâu vào
giai đoạn nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước: thực hiện nghiên cứu,
hợp nhất trực giác và phân tích để xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược.
V. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
Ý nghĩa khoa học:
Hoạch định chiến lược là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng
hiệu qủa các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình.
Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược
phát triển cho mình một cách nghiêm túc khoa học.
Do vậy, tôi muốn đề tài này sẽ trình bày các phương pháp tiếp cận để hoạch
định chiến lược phát triển doanh nghiệp và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Công ty
Chứng khoán Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, từ đó góp phần đem lại những kinh
nghiệm hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam.

Page
6
Ý nghĩa thực tiễn:

Vận dụng quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm xác
định những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ, phân tích SWOT giúp công
ty “Cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác các nguồn lực, cơ hội và rủi ro để định
hướng phát triển và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty đến
năm 2015.
VI. Bố cục của đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được phân chia thành 3 chương:
Chương I: Lý luận cơ bản của đề tài.
Chương II: Thực trạng hoạt động của công ty VCBS trong thời gian qua.
Chương III: Định hướng phát triển của công ty VCBS đến năm 2015














Page
7

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỊNH HƯỚNG

CHIẾN LƯỢC.
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác
nhau do có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu:
- Theo Arthur A.Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì “Chiến lược kinh
doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong
kinh doanh để đạt được kết qủa kinh doanh thành công . Chiến lược kinh doanh thực
sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của doanh nghiệp, thoả mãn nhu
cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn“.
- Theo Fred R. David thì “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu
đó”.
- Theo William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Hay tiếp cận một cách thực tế và cụ thể hơn, chiến lược là:
- Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (định hướng phát triển)
Page
8
CHNG 2THC TRNG
HOT NG CA CÁC
NGUN CUNG C PHIU
NIÊM YT CHO TRUNG
TÂM GIAO DCH CHNG
KHOÁN THÀNH PH H

CHÍ MINH
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động
nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp (môi trường)?
-
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
doanh nghiệp cần là gì (các nhà đầu tư góp vốn
)?
Nhìn chung dù được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược
kinh doanh vẫn bao hàm những nội dung chính sau đây:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp .
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên sẵn có để thực hịên mục tiêu.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh.
Dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược
theo những cách khác nhau.
* Căn cứ vào cấp độ chiến lược có:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ
quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời nó cũng hướng dẫn
việc ra quyết định chiến lược trong toàn bộ quá trình hoạt dộng của doanh nghiệp.
Chiến lược này thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
- Chiến lược kinh doanh: Làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định về lựa chọn sản

Page
9
phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai
thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v..
- Chiến lược tác nghiệp: Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về nguồn lực,
quá trình xử lý và con người v.v… để thực hiện thành công chiến lược chung của cả
doanh nghiệp.
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta có thể chia chiến lược kinh doanh
làm 2 loại:
Một là: Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Chiến lược này
đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định vấn đề sống
còn của doanh nghiệp.
Hai là: Chiến lược bộ phận: Đây là loại chiến lược cấp 2 bao gồm: chiến lược
sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ giá bán.
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh.
* Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, dựa vào ô vuông để thay
đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược như sau:
o Nhóm các chiến lược hội nhập:
Hội nhập về phía trước; Hội nhập về phía sau; Hội nhập theo chiều ngang
o Nhóm các chiến lược chuyên sâu:
Chiến lược thâm nhập vào thị trường: thâm nhập thị trường, tăng mức mua sản
phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: tìm thị trường mới, tìm các thị trường, mục
tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển một sản phẩm riêng biệt (cải tiến về
tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã), cơ cấu ngành hàng (kéo dãn xuống phía
dưới, kéo dãn lên phía trên, kéo dãn hai chiều).
o Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động:
Page

10
Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hoạt động
theo chiều ngang; chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp.
o Nhóm các chiến lược khác:
Sáp nhập, mua lại hay liên doanh; thu hẹp bớt hoạt động; cắt bỏ bớt hoạt động;
thanh lý; chiến lược tổng hợp.
Nếu đứng theo quan điểm cạnh tranh trên thị trường thì chúng ta có các loại
chiến lược sau:
o Chiến lược dẫn đầu thị trường
o Chiến lược đối đầu
o Chiến lược theo sau
o Chiến lược ẩn giấu
* Căn cứ vào thời gian có:
- Chiến lược dài hạn: Trên 5 năm
- Chiến lược trung hạn: Từ 3 dến 5 năm
- Chiến lược ngắn hạn: Dưới 3 năm
1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả
phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho định
hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác
lập và duy trì định hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp;
quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và
những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến
lược về phát triển hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng
cụ thể. Tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục
tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng
cao) hay một tác động nào khác có thể làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp
thay đổi theo chiều khác. Điều này hàm ý cả trách nhiệm của nhà quản trị phải cân
Page

11
nhắc và ra quyết định điều chỉnh chiến lược nhằm đi đúng hướng đã định hay đi theo
một hướng mới.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp có thể được hiểu là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như dự báo về môi trường tương lai, hoạch định các mục tiêu
của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi tường hiện tại cũng như tương lai.
Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hoá qua mô hình quản trị
chiến lược toàn diện
1
như sau:
Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi



Xem xét
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại.

Thực hiện việc nghiên cứu
môi trường bên ngoài để xác
định các cơ hội và đe doạ
chủ yếu.

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn.

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn
hạn
Phân
phối các

nguồn tài
nguyên.

Đo
lượng
và
đánh
giá
kết
quả.

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu.
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi.
Đề ra các
chính
sách

Xác định
sứ mạng
của doanh
nghiệp

Đánh giá
chiến l

ược
Thực thi
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Hình 1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1
Chiến lược và chính sách kinh doanh -
Page
12
Xây dựng chiến lược hay Hoạch định chiến lược là một trong những giai
đoạn quan trọng của công tác quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc
phát triển các nhiệm vụ của doanh nghiệp, phân tích các cơ hội và nguy cơ có thể xảy
ra, phân tích và đánh giá các điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, thiết
lập các định hướng và mục tiêu dài hạn, xây dựng các giải pháp chiến lược có thể và
lựa chọn các chiến lược cụ thể để đưa vào áp dụng.
Một cách tổng quát, giai đoạn xây dựng chiến lược là nhằm:
- Xác định loại hình kinh doanh nào, loại hoạt động nào doanh nghiệp sẽ tiến
hành hoặc phải loại bỏ;
- Xác định các nguồn lực cần thiết cần phải huy động để thực hiện chiến lược;
- Xác định quy mô các hoạt động cần phải mở rộng hay thu hẹp hoặc danh
mục các hoạt động có thể đầu tư và phát triển; xác định khả năng hoặc mức độ cần
thiết tham gia thị trường quốc tế;
- Xem xét khả năng liên doanh liên kết hoặc mua bán các hoạt động hoặc các
bộ phận của công ty.
Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp thiết lập các mục
tiêu trong ngắn hạn, xây dựng các chính sách cụ thể, khuyến khích người lao động và
huy động các nguồn lực đã được chỉ định trong giai đoạn xây dựng chiến lược. Thực
hiện chiến lược thường bao gồm việc phát triển văn hóa kinh doanh và làm việc, áp

dụng cơ cấu tổ chức hiệu quả, hướng dẫn các nỗ lực marketing, chuẩn bị ngân sách đầy
đủ, xây dựng và triển khai hệ thống thông tin và động viên các thành viên tham gia tổ
chức tiến hành các hoạt động hiệu đạt quả cao.
Đánh giá chiến lược là giai đoạn đánh giá kết quả của việc xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược. Đây là một công việc vô cùng quan trọng của quản trị chiến
lược. Việc đánh giá chiến lược cũng bao gồm công tác theo dõi việc tiến hành các hoạt
động trong khuôn khổ thực hiện chiến lược nhằm phát hiện những sai lệch, những khó
khăn hoặc cơ hội mới nổi lên trong quá trình thực hiện để có những biện pháp điều
chỉnh kịp thời. Một trong những yếu tố quan trọng mà thực tiễn thường ít chú ý khi
đánh giá chiến lược là xác định các thước đo kết quả bằng các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu
Page
13
này thường rất đa dạng, tuy nhiên nó phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề
ra. Thước đo kết quả có thể là các chỉ tiêu định lượng như: doanh số, thị phần, lợi
nhuận, tỷ suất đầu tư... Thước đo kết quả cũng có thể bao gồm các chỉ tiêu định tính
như: uy tín của doanh nghiệp, sự nổi tiếng của thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp...
Trong đó chỉ tiêu định lượng phải được chú ý sử dụng nhằm đánh giá chính xác kết
quả thực thi chiến lược và rút ra được những kết luận sát thực nhất như:
- Các hoạt động đã có những sai lệch gì? Có còn tiềm năng hay cần phải loại
bỏ?
- Có cần phải xác định lại danh mục các hoạt động? Lĩnh vực kinh doanh nào
hoặc loại hình hoạt động nào cần phải tăng cường và phát triển?
- Tính chất cạnh tranh của thị trường hiện tại? Phản ứng của các đối thủ cạnh
tranh và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh nào đang hoặc có
khả năng gia nhập thị trường? Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp ra sao?
- Khách hàng của chúng ta đã có thay đổi gì và đang thay đổi như thế nào?
- Các công nghệ mới đang được phát triển và khai thác ra sao? Công nghệ nào
có thể cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh?…

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hoạch định chiến lược là một giai đoạn quan trọng của quá trình Quản trị chiến
lược, và chúng có liên quan mật thiết với nhau và bổ sung lẫn nhau. Nhưng hoạch định
chiến lược là điểm xuất phát là cái đi trước và có mức độ quan trọng mang nhiều tính
quyết định cho cả qui trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Trong giới hạn phạm vi nghiên cứu, luận án cũng chỉ tập trung sâu vào giai đoạn
nghiên cứu hoạch định chiến lược, bao gồm các bước sau:
- Phân tích các yếu tố môi trường của doanh nghiệp
- Sử dụng các công cụ để xây dựng chiến lược
- Lựa chọn chiến lược để áp dụng.
1.2.1. Phân tích môi trường
Page
14
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính trị, yếu tố
xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kĩ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tố
này.
Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các biến cố kinh tế quan trọng cần theo dõi: mức thu nhập khả dụng,
xu hướng trí tuệ của người dân, lãi suất, tỉ lệ lạm phát, tỉ suất sinh lợi của đồng tiền, xu
hướng gia tăng tổng sản phẩm quốc dân, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của
các quốc gia nước ngoài.
Những thay đổi về địa lý, nhân khầu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan
trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Tỷ lệ sinh, tử, tỉ
lệ di cư và nhập cư, các chương trình an ninh xã hội, mức tuổi thọ, thu nhập bình quân
trên đầu người, thái độ đối với việc kinh doanh, lối sống, lòng tin vào chính phủ, thái
độ đối với chính phủ, thói quen mua hàng, thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học
vấn trung bình, kiểm soát ô nhiễm môi trường, trách nhiệm xã hội…

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc
một tăng trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và doanh
nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến cố
chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh. Các điều lệ
hoặc sự bác bỏ, các quy định của chính phủ, các thay đổi của luật thuế, các hoạt động
chính trị, tỉ lệ tham gia của các cử tri, luật bảo vệ môi trường, mức chi tiêu cho việc
phòng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật chống độc quyền …
Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những vận hội và mối đe doạ mà chúng
phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược.
b. Môi trường vi mô
Page
15
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh
nghiệp. Nó bao gồm: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, người cung
cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn...
+ Ảnh hưởng cạnh tranh: phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên
ngoài là phải nhận diện được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe doạ, mục
tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin của đối thủ cạnh
tranh và điều rất quan trọng đều có thể soạn thảo chiến lược thành công. Cạnh tranh
trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính huỷ
diệt.
+ Người cung cấp: Đầu vào của doanh nghiệp, mạng lưới nhà cung cấp, tiềm
năng, chất lượng của các yếu tố đầu vào là hết sức quan trọng nó quyết định nhiều đến
hướng phát triển và qui mô của doanh nghiệp. Nếu các yếu tố đầu vào hạn chế hoặc
giảm dần thì doanh nghiệp sẽ phải chuyển hướng hoạt động kinh doanh nếu không sẽ
phải giảm dần qui mô hoặc phá sản. Vì vậy việc xem xét đánh giá tiềm năng của các
yếu tố đầu vào, mạng lưới nhà cung cấp là hết sức quan trọng khi xây dựng chiến lược
cho doanh nghiệp.
+ Nhà phân phối Khách hàng: Đầu ra của doanh nghiệp, mạng lưới các nhà
phân phối có thể tiêu thụ hết sản phẩm của doanh nghiệp hay không? Sản phẩm có thể

đến với người sử dụng cuối cùng một cách nhanh chóng và an toàn hay không cũng
quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã và giá cả là những yếu tố quan trọng để sản
phẩm của doanh nghiệp có thể được thị trường chấp nhận. Vấn đề nghiên cứu thị hiếu
tiêu dùng, thiết kế sản phẩm, chế tạo sản phẩm rồi kiểm tra chất lượng sản phẩm trước
khi tung vào thị trường là hết sức quan trọng. Nhưng doanh nghiệp phải luôn biết rằng
khách hàng chính là những người KCS cuối cùng trong vòng tròn chất lượng.
+ Dịch vụ, thị trường: Sự phát triển, tính sẵn có và chất lượng của các ngành
dịch vụ, các ngành hỗ trợ cũng là những điều kiện ngoại cảnh tác động nhiều đến các
hoạt động của doanh nghiệp. Tính mở, tính phát triển của thị trường, các sản phẩm
thay thế cũng tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Page
16
+ Thị trường lao động, trình độ chuyên môn, tố chất, văn hóa lối sống của
người lao động, trình độ các chuyên gia cao cấp… là những yếu tố ảnh hưởng đến tầm
vóc của doanh nghiệp.
+ Các nhóm đặc biệt có quyền lợi liên quan: Cổ đông, các ngành hỗ trợ liên
quan, các quĩ đầu tư, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ cộng đồng… cũng tác động rất lớn
đối với doanh nghiệp.
1.2.1.2. Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm
soát được. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, phải xử lý những thông tin
chính xác về ban quản lý, về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị… và
tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó rút ra những nhân tố
nào là quan trọng sống còn với doanh nghiệp, so sánh các công ty với các công ty đối
thủ chính trong cùng ngành để nhận biết được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp
mình. Các yếu tố quan trọng bên trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm:
+ Nguồn nhân lực: Đội ngũ quản lý sẵn có, lực lượng công nhân trình độ và
sự lành nghề của họ quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Tài sản cố định: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, trụ sở…

+ Bí quyết kinh doanh, bằng phát minh sáng chế, ngành nghề truyền thống,
đặc trưng riêng có của sản phẩm…
+ Tiền vốn: Vốn tự có, vốn huy động và vốn đi vay…
+ Chất lượng sản phẩm, mẫu mã của sản phẩm, giá thành sản phẩm
+ Văn hóa công ty
1.2.2 Sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp.
Bất kể số lượng các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ bao gồm trong ma trận là bao
nhiêu thì tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0 và
thấp nhất là 1.0. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản
Page
17
ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số
điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội
hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Còn tổng số điểm quan trọng trung bình là
2,5 cho thấy mức độ phản ứng của doanh nghiệp ở mức bình thường.
Bảng 1.2.2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố bên ngoài
----
Tổng cộng

1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó sẽ

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2.2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ yếu
bên trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Liệt kê các yếu tố
----
Tổng cộng

Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêi yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số
điểm trung bình là 2,5. số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa.


Page
18
Bảng 1.2.2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh tranh
mẫu
Công ty cạnh

tranh 1
Công ty
cạnh tranh 2
Các yếu tố Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm
quan trọng

Tổng số điểm được đánh giá và các mức phân loại đặc biệt cũa những công ty
đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng

sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng
phó với mỗi nhân tố ; với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là
kém.
1.2.2.4. Ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu, cơ hợi – nguy cơ)
Phân tích SWOT là một trong các bước quan trọng để hình thành chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp
trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của
doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương
hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là sự phân tích tổng hợp các yếu tố môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố
thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử
lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Page
19
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi của các yếu tố: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các
thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có
thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn
nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những
thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay
sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của
doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh của
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có

được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều
nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt,
doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các
thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc
nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm hay sản phẩm lạc hậu so với các đối
thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước
tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế kiểm
soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co
hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên
ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục
tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua
việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi
và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung
cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát
chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm
Page
20
soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực
hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược… Từ đó xác định các phương án
chiến lược sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phương án tối ưu và khả thi nhất.
Kết hợp trong ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Bảng 1.2.2.4 Ma trận SWOT


O: Những cơ hội bên
ngoài

- Liệt kê những cơ hội
(3)
T: Những nguy cơ


- Liệt kê những nguy cơ
(4)
S: Những điểm mạnh

- Liệt kê những điểm
mạnh

(1)
Các chiến lược SO

- Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội


Kết hợp SO (1-3)
Các chiến lược ST

- Vượt qua những bất
trắc = tận dụng những
điểm mạnh

Kết hợp ST (1-4)
W: Những điểm yếu

- Liệt kê những điểm yếu

(2)
Các chiến lược WO

- Hạn chế những mặt yếu
để tận dụng các cơ hội


Kết hợp WO (2-3)
Các chiến lược WT

- Tối thiểu hoá điểm yếu
và tránh khỏi các mối đe
doạ

Kết hợp WT (2-4)
.Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô gồm 4 ô chứa đựng các yếu tố quan
trọng (S, W, O, T), 4 chiến lược (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn để trống là ô phía trên
bên phải.
Ma trận SWOT là công cụ phổ biến và tổng quát nhất để các nhà quản trị kết
hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài xác định và đưa ra chiến lược phù
hợp nhất cho doanh nghiệp. SWOT có 4 kiểu kết hợp để hình thành 4 loại chiến lược
sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để
tận dụng cơ hội.
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ
hội của thị trường mang lại, hoặc ngược lại tận dụng cơ hội từ bên ngoài để khắc phục
điểm yếu bên trong doanh nghiệp.
Page

21
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng
doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này.
- Chiến lược điểm mạnh – mối đe dọa (ST): Các chiến lược ST sử dụng các
điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe doạ bên ngoài Xác định chính xác các cơ hội nhận dạng những mối nguy cơ đang
rình rập để đưa ra chiến lược tận dụng điểm mạnh và loại bỏ những bất trắc trong tững
lĩnh vực, trong từng giai đoạn lịch sử nhất định
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Các chiến lược WT là những chiến lược
phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
doạ từ bên ngoài. Xác định chính xác điểm yếu và các nguy cơ tiềm ẩn, xây dựng kế
hoạch hạn chế điểm yếu để ngăn ngừa và né tránh các nguy cơ.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, kết
hợp hợp lý và tối ưu các yêu tố bên trong và bên ngoài. Nếu không việc phát triển các
chiến lược sẽ không đem kết quả mong muốn. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo
đuổi chiến lược WO, ST, WT để đưa doanh nghiệp vào vị trí mà họ có thể áp dụng
chiến lược SO.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP

1.3.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược hoặc có quan điểm
cho rằng chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các doanh nghiệp nhỏ thì
không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào
khi hoạt động đều phải xác định sứ mệnh của mình và để hoàn thành sứ mệnh đó họ

cần phải có chiến lược. Sự hiện diện của chiến lược chính thức trong doanh nghiệp
Page
22
không còn là vấn đề mong muốn có hay không mà nó phụ thuộc căn bản vào việc nhận
thức về vai trò của chiến lược cũng như kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà
quản lý doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra với không ít các nhà quản lý là “Tại
sao doanh nghiệp cần phải có chiến lược?”
Để trả lời câu hỏi trên, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp
các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một
tổ chức nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg, doanh
nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:
- Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp;
- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn;
- Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra;
- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Xác lập định hướng cho doanh nghiệp
Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh
nghiệp trên thị trường, các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng cần phải có
chiến lược để xác lập định hướng lâu dài trong tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời
thực hiện các kế hoạch để đạt hoặc vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong
trường hợp xấu thì doanh nghiệp cũng cần phải có chiến lược để có thể tồn tại và vượt
qua những trở ngại của môi trường kinh doanh. Như vậy vai trò cơ bản của chiến lược
là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới các mục tiêu đã định. Theo
quan điểm này, nếu chiến lược tốt, các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến
lược có thể vấp phải một số những sai sót nhất định hoặc thậm chí doanh nghiệp có
điểm xuất phát ở một vị thế yếu vẫn có thể đạt được các mục tiêu đã định. Chandler –
một quản trị gia nổi tiếng - đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường,
nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số những sai sót về mặt chiến
thuật doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã định”.

Điều mà chúng ta có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến
lược tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo
Page
23
là doanh nghiệp nào có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng vượt trội hơn các doanh
nghiệp không có chiến lược. Cũng như M. Porter, quan niệm về chiến lược ở đây
không đơn thuần chỉ là thực hành tốt. Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về hiệu
quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn cho
thấu”. Tính ngẫu nhiên mà chúng ta thường quan niệm là sự “may mắn” chỉ là thứ
yếu. “Làm đúng việc” (do the right things) có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với
“làm việc đúng” (do things right).
Một tư tưởng chiến lược đúng đắn đã có thể cho phép đánh giá sự thành công
của một ý tưởng. Trên thực tế mức độ thành công của một công việc được thực hiện
một cách có phương pháp còn có thể cao hơn cả những gì chúng ta dự định ban đầu.
Nếu đúng như vậy thì chúng ta thường có xu hướng cho rằng đó là kết quả của một
chiến lược suất sắc. Nhưng những thất bại vẫn có thể xảy ra đối với một doanh nghiệp
có chiến lược rõ ràng. Nguyên nhân của sự thất bại này có thể là do có những cẩu thả
trong tác nghiệp, hoặc cũng có thể là do chiến lược quá phức tạp gây ra những khó
khăn trong việc thực hiện chiến lược và làm giảm hiệu quả tác nghiệp. Trong trường
hợp này chúng ta lại thường đổ lỗi cho hoạt động tác nghiệp. Do vậy, như M. Porter đã
khẳng định, chiến lược và hiệu quả tác nghiệp là hai yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành
công của một doanh nghiệp.
Điều mà chúng ta cần phải ghi nhớ là cho dù doanh nghiệp có bất cứ chiến
lược gì cũng đều tốt hơn các doanh nghiệp không có chiến lược. Đôi khi những bước
đi chậm nhưng vững chắc cũng tốt đối với doanh nghiệp. Không phải luôn luôn cần
thiết nhìn xa về phía trước mà phải nhìn cho thấu, tiến những bước ngắn để còn có đủ
thời gian để phản ứng trước những biến động của môi trường.
1.3.1.2 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp
Khi đã có chiến lược thì tất cả mọi thành viên của doanh nghiệp đều hiểu được
điểm đến của doanh nghiệp là gì và ở đâu. Điều đó buộc họ phải liên kết chặt chẽ với

nhau nhằm tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp hiện có để đến đích một cách
hiệu quả nhất. Ngược lại nếu không có chiến lược thì hoạt động trong doanh nghiệp là
những hoạt động đơn lẻ không định hướng và tất yếu họ khó đạt được những điều mà
mình mong muốn
Page
24