Tải bản đầy đủ (.pdf) (32 trang)

chức năng hoạch định chiến lược, công cụ bcg, swot

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (579.97 KB, 32 trang )

GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
QUẢN TRỊ HỌC
NHÓM 3 LỚP T04
****************
1. Cao Thị Ngọc Quý 030126100753
2. Đặng Hồ Thanh Nguyên 030126100569
3. Đặng Việt Cường 030126100109
4. Đào Mỹ Loan 030126100445
5. Lê Thị Khá 030126100387
6. Nguyễn Đình Liêm 030126100430
7. Nguyễn Thị Anh Đài 030126101226
8. Nguyễn Thị Liên 030126100433
9. Nguyễn Thị Mỹ Hạnh 030126100316
10. Nguyễn Thị Thảo 030126100855
11. Phạm Đăng Thái 030126100873
12. Trần Thị Nhã Đoan 030126101217
13. Trịnh Như Ý 030126101253
14. Võ Thị Hồng Linh 030126100423
Quản trị chiến lược Page 1
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh
dấu được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước
bước là cả một hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và
sự khôn ngoan trong điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh.
Bởi lẽ doanh nghiệp muốn tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi
trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh
tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi
trường,… Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng
cũng có thể trở thành nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển
của doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có
một cái nhìn tinh vi, khách quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình


vạch ra các chiến lược bởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm
theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của
mọi tổ chức.
Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình
để ngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà
quản trị biết tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10
năm. Vậy cơ sở lý luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân
tích, lựa chọn và vạch ra chiến lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu
luận của nhóm chúng tôi là một phần nhỏ giải thích cho những câu hỏi đó
thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá trình hoạch
định một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng
cũng không thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông
tin và trình bày ý tưởng. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô
và các bạn để cho bài thuyết trình của nhóm mình được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Quản trị chiến lược Page 2
0
00
Lời nói đầu
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
MỤC LỤC
MỤC LỤC 3
1.1. Khái niệm hoạch định: 4
3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: 14
Lựa chọn chiến lược: 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO 31
1.Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh_ NXB Giáo Dục, năm 1998 31
Quản trị chiến lược Page 3
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.
Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược đã
thực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và General
Electric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì chỉ
phân tích tài chính. Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế hoạch bị trì
hoãn, nhiều công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những phương pháp phân
tích và lập kế hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định chiến lược” đã sụp đổ vào
đầu những năm 90.
Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?
Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược
có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao hơn có thể
phản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì ràng buộc tốc
độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm.
Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chính
sách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa các chi
nhánh, cắt giảm các phòng ban. Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạch
định chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi. Dẫn đến
sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức.
Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định không
ngừng và thường xuyên ra quyết định. Và cho đến ngày nay nó càng được áp dụng
rộng rãi. theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo
những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tra
nói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào.
60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trị
đưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%.
1. KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.
1.1. Khái niệm hoạch định:
Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:
 Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp
tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đó.

 Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm việc đó.
 Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về
công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức.
 Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung
những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một
thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.
Quản trị chiến lược Page 4
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất để
thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của
quá trình quản trị. Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định
mang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạt
động này ngày càng quan trọng. Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng như
văn hóa của một tổ chức.
1.2. Ý nghĩa hoạch định:
Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữu
hiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.
a. Trước hết, nó giúp nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn
đề có liên quan đến sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp:
Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất
và phát hiện ra tính quy luật của sự vật và hiện tượng. Từ đó:
 Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn.
 Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn,
làm triệt tiêu động lực của nhau.
 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những công
việc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau.
 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và cho
phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả
kinh tế cao nhất.

b. Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.
 Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp. Đồng thời, là cơ sở để xác
định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ.
 Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ
sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoàn
thành nhiệm vụ của mình.
 Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định. Kiểm tra, kiểm soát lấy
hoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu.
Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó
gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối
thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.
2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải
tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên, các quá trình triển khai
ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến
Quản trị chiến lược Page 5
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại,
kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thay
đổi không phù hợp này.
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc. Một là khởi tạo công việc,
sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ đó. Ví dụ
một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm, hải sản, để có
thể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo quản hàng hóa ở
nhiệt độ -20
o
C, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ hàng.v.v. Sau khi đã
tạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương tiện để phục vụ khách
hàng, họ phải duy trì dịch vụ đó. Như vậy ban đầu là tạo lập, sau đó là duy trì. Sau một

thời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh tranh của đối thủ hay sự
không hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi. Chính khi nảy sinh ra ý định
thay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đối tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ,
kết quả mới. Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó.
Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của một tổ
chức. Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động của chính
bản thân nó. Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản trị.
• Quy trình hoạch định chiến lược:
Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch
định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi
quản trị cấp cao trong công ty. Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến
lược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược. Trong
mỗi mô hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược dựa trên một
trong số các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên. Tuy vậy, việc xem xét quá trình
hoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới
chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng
vai trò hết sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này,
cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó
thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường,
mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp
hoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của
môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xác
định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môi
trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bên
trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêu
kinh doanh; (5) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng
Quản trị chiến lược Page 6
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3

và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi
trường bên ngoài; (6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa
chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ
bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược
vào thực hiện. Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường bao
trùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm. Như vậy, hoạch định chiến
lược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.
Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công
ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của
công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu
ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố
về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công
việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ
mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết
lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho
thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách
hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động
Quản trị chiến lược Page 7
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ
mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao
cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kết
mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liên

quan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên,
quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội.
Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:
 Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhà
quản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục tiêu
và có nguồn lực tập trung cho nó…. ;
 Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là bao
nhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?
 Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặc
giảm tốc độ về kích thước.
Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt trội
chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần
thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
Bước 2: Phân tích bên ngoài
Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt
động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có liên hệ
qua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận
hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
 Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh
trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh
chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị
trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động
của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
 Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà
công ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị
trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch
chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi
cho việc đạt lợi thế cạnh tranh.
 Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ

mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Bước 3: Phân tích bên trong
Quản trị chiến lược Page 8
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm
tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả
năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bối cảnh để phân
tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thời
phải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống
thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh
tranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánh
một cách khoa học. Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế
cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng,
cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội
trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh
Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có
hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì để
kịp thời điều chỉnh.
 Các mục tiêu dài hạn:
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng
họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp:
- Sự thỏa mãn của khách hàng
- Hiệu quả, năng suất của nhân viên
- Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến
 Mục đích:
- Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

- Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người
đang giữ cổ phiếu của công ty
Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theo
những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và bám sát những quyết
định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả các
phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ hội mà
bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hội
được cho là tốt nhất.
Bước 5: Lựa chọn chiến lược
Quản trị chiến lược Page 9
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của
phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự phù hợ, hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường
trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược,
giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên
cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược
Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:
 Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;
 So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;
 Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp để
cải thiện tình hình.
Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:
o Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánh
giá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm thúc
đẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tác

nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức.
o Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá
o Đo lường kết quả thực hiện
o So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra
o Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
o Tìm biện pháp khắc phục
3. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH:
3.1. Ma trận SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4
chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT không chỉ có ý
nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà
còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân
Quản trị chiến lược Page 10
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:
Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,
California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do
Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty
thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã
đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của
doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện
việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.

Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W). Đây là một việc làm khó
đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông
tin sao cho hiệu quả nhất.
3.1.2. Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế,
tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp
đang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát
triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công
rẻ và có tay nghề phù hợp. Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu
hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn
về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Quản trị chiến lược Page 11
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy
ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điều
này làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ
yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
 Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất.
 Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn
nhất.
Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:
- Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh

nghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh
và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định.
- Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác động
của nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản. Ví dụ, vấn đề
hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến
tranh xảy ra. Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm
trong chiến lược.
- Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóa
lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó không
được công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty. Ví dụ, khi
hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới. Nếu hãng quyết
định không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại
đây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãng có những
cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường
mới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất.
3.1.3. Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp
có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có
nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền
mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong
các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót
hoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao
động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh…
Quản trị chiến lược Page 12
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kê
minh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên:

Bảng 1:
Các điểm mạnh_S Các điểm yếu_W
Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh
Hiệu suất của các hoạt động tồn kho
thấp
Thiết kế độc đáo Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản
xuất và thiết kế các bước công việc còn
thấp
Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu
quả.
Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc
nhận dạng các nhu cầu và phân khúc
khách hàng chưa quan tâm đúng mức.
Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu
giá rẻ, đảm bảo chất lượng.
Chất lượng của mối quan hệ làm việc
giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát
triển và cán bộ khác chưa tốt.
Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh. Môi trường làm việc chưa khuyến khích
được sự sáng tạo và đổi mới.
Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị
và pháp lý.
Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc
và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của
công việc chung.
Quan hệ với khách hàng tốt. Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn
của công ty
Xử lý kịp thời những khiếu nại của
khách hàng và tạo được danh tiếng về chất

lượng sản phẩm.
Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa thật
sự tốt.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt
động của doanh nghiệp có hiệu quả.
Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Chi phí cho quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với đối
thủ cạnh tranh. Số vòng quay các khoản
phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
Quản trị chiến lược Page 13
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Bảng 2:
Các cơ hội_O Các đe dọa_T
Những quan tâm của chính phủ đối với
ngành kinh doanh
Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủ
cạnh tranh với tiềm lực mạnh.
Những ưu đãi về thuế quan nhằm bảo
trợ sản xuất trong nước.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế.
Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết
với các doanh nghiệp nước ngoài.
Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy
thoái.
Cơ hội trong việc mở rộng thị trường
sang các nước trong khu vực và các nước
khác.
Nguy cơ lạm phát, những biến động bất

lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.
Những cơ hội trong việc chuyển giao
công nghệ.
Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp lực
trong vấn đề đổi mới công nghệ.
Những thay đổi thuận lợi trong hành vi
người tiêu dùng.
Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng.
Các phương tiện tín dụng mới. Những thay đổi trong các quy định của
pháp luật và những chủ trương mới của
chính phủ.
Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ. Những thay đổi mới trong các biểu thuế
xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tại
các quốc gia có quan hệ thương mại.
Sự xuất hiện những phân khúc thị
trường mới,
Những quy định mới đối với các mặt
hàng xuất nhập khẩu.
Những cơ hội trong quan hệ thương mại
khi được gia nhập vào các hiệp hội và tổ
chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do
quan hệ song phương giữa các quốc gia
khác nhau.
Những khắt khe hơn trong những quy
định mới về bảo vệ môi trường.
3.1.4. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:
Quản trị chiến lược Page 14
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,
các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân

tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:
 Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngoài lên các ô của ma trận SWOT.
 Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:
- S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có
được từ bên ngoài?
- S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đe
dọa từ bên ngoài?
- W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược.
+ Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạo
điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?
+ Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗ
yếu kém hiện nay?
- W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ
từ bên ngoài hiện nay?
 Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố:
S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa
bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng
mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt nguy cơ.
 Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược:
Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày
trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên bước cuối
của quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các chiến lược đã đặt
ra.
Sơ đồ: MA TRẬN SWOT
MT bên ngoài
MT bên trong
O:liệt kê những cơ hội chủ
yếu
T: liệt kê những đe dọa

chủ yếu
S: liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu
O – S: các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
T – S: các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để hạn chế
và né tránh đe dọa.
W: liệt kê các điểm yếu
chủ yếu
O – W: các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu để
T – W: các chiến lược kết
hợp điểm yếu và đe dọa.
Quản trị chiến lược Page 15
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
tận dụng cơ hội.
Ví dụ: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài
Gòn (SABECO)_ một trong những công ty nước uống hàng đầu Việt Nam:
• Bước 1: liệt kê các S-W-O-T
 Điểm mạnh_ S
1. Thị phần lớn (chiếm hơn 35% thị phần tiêu thụ, Xuất khẩu ra thị trường nước
ngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, Đan
Mạch, Canada, Mỹ, Australia…), thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa
dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườg như bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài
Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL…
2. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miền
Trung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.
3. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên, Nhà

máy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc, Nhà máy Bia Sài
Gòn - Tây Ðô. Kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày càng được đầu tư nâng cấp, sở hữu
8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc
lon 1 giờ. Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển mạnh.
4. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty.
5. Quy mô lớn mạnh.
6. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
7. Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn.
 Điểm yếu_ W:
1. Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả.
2. Nhiều nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ, quy hoạch phát triển hạn chế, đầu tư
mang tính chắp vá, chi phí sản xuất cao, khó khăn trong quản lý chất lượng sản phẩm.
Các cơ sở sản xuất bia địa phương gặp nhiều khó khăn do ttrang thiết bị lạc hậu và
chưa đảm bảo được vệ sinh an toàn thực phẩm.
3. Mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang nhiều ngành như hoạt động đầu tư tài
chính, bất động sản nhưng chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng.
4. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía Bắc.
5. Nhà cung cấp nguyên liệu trong nước chưa chiếm tỉ lệ đáng kể, sản phẩm xuất
khẩu còn hạn chế nên giá trị nhập so với giá trị xuất khẩu còn rất lớn, chịu rủi ro tỉ giá
và rủi ro biến động giá nguyên liệu cao. Nguồn nguyên liệu chính phục vụ sản xuất
chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp nhập khẩu. Sự ổn định của nguồn nguyên liệu
này phụ thuộc và chính sách bán hàng của nhà cung cấp, mùa màng, thiên tai, chính
Quản trị chiến lược Page 16
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
sách thuế. Nguyên vật liệu cho ngành còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu chiếm
60-70% lượng nguyên liệu phụ vụ sản xuất, trong đó nguyên liệu chính là matl. Theo
hiệp hội bia rượu mỗi năm chúng ta nhập khẩu tiền nguyên liệu khoảng 50-100tr
USD. Malt nhập khẩu có thể được thay thế bằng malt chế biến từ đại mạch trồng ở
trong nước, tuy nhiên việc trồng đại mạch mới đưa vào thử nghiệm và giải pháp này
chưa thể hiện tính khả thi.

6. Sản phẩm sản xuất tại nhiều nhà máy nên gặp khó khăn trong việc quản lý
đồng bộ chất lượng sản phẩm.
7. Các sản phẩm mang tính phổ thông chưa đạt chất lượng như mong muốn.
 Cơ hội_ O:
1. Thị trường bia nước ta có tốc độ tăng trưởng nhanh.
2. Thu nhập của người dân tăng, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu về bia,
rượu nước giải khát do đó cũng được tăng cao.
3. Có khả năng phát triển nhiều ngành nghề.
4. Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc
niêm yết trên thị trường chứng khoán.
 Đe dọa_T:
1. Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các
nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới.
2. Giá nguyên vật liệu tăng cao.
3. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.
4. Cạnh tranh không lành mạnh do việc trốn thuế, gian lận trong kinh doanh
trong ngành bia Việt Nam chưa được ngăn chặn triệt để.
5. Chi phí lao động tăng.
6. Chênh lệch mức sống nông thôn và thành thị.
• Bước 2: Kết hợp các yếu tố trong phân tích SWOT của SABECO:
Bên ngoài Cơ hội ( O ) Thách thức ( T )
Quản trị chiến lược Page 17
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Điểm mạnh ( S )
S1……S7
S-O: Sử dụng thế
mạnh để nắm bắt
cơ hội:
1. S3-O1
2. S1-O4

3. S7-O3
S-T: Sử dụng thế
mạnh để vượt qua
thử thách.
1. S6
-T
6
2. S2
-T
4
Điểm yếu ( W )
W1….W7
W-O: Vượt qua điểm
yếu để tận dụng cơ
hội.
1. W2-O1
W-T: Tối thiểu
hóa điểm yếu để
vượt qua thử thách.
1. W2-T1
 Phân tích sự kết hợp của ma trận SWOT:
Sự kết hợp giữa cơ hội và điểm mạnh (SO) là việc sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội bên ngoài:
1. S3-O1: Công ty có một hệ thống phân phối rộng khắp và hầu như trải đều
khắp cả nước. Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường bia Việt Nam
tăng trưởng nhanh. Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng
doanh thu và lợi nhuận.
2. S1-O4: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh
để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng
khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang

thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu
dùng.
3. S7-O3: Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn.Họ có
thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai,hoạch định các chiến
lược cụ thể.Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và
không nên đầu tư vào ngành nào.Trong thời kỳ suy thoái, họ có thể giúp công ty
xoay chuyển vượt qua khó khăn trước mắt.
Sự kết hợp điểm mạnh và thách thức( ST ) là sử dụng điểm mạnh để tránh sự
thách thức từ bên ngoài .
1. S6-T6: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm phù
hợp với mọi nhu cầu của người tiêu dùng, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng
mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Quản trị chiến lược Page 18
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
2. S2-T4: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp,
nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc
nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới,vì thế công ty tạo ra được các sản phẩm
Sự kết hợp điểm yếu để tận dụng cơ hội (W-O) là khắc phục điểm yếu để tận
dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài
1. W2-O1: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả
cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các
sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo
kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.
Sự kết hợp điểm yếu và thách thức (W-T) là khắc phục điểm yếu để né tránh
những đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1. W2-T1: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước
ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế công ty hiện nay đã nghiên cứu và
đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất bia) ở các tỉnh phía Bắc và
đã cho năng suất rất cao. Điều này là một thông tin tốt cho các công ty sản xuất bia

trong nước. Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá
thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.
• Bước 3 và Bước 4: Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT: :
Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S1)- Cơ hội (O2)- Điểm yếu
(W4)- Thách thức (T1) để đưa ra chiến lược của công ty là chiến lược ► “Thâm nhập
thị trường”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao,
khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu
cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được
thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng
thị phần ra khu vực phía Bắc chống xâm nhập ngành-phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn
đối với các đối thủ cùng ngành.
3.1.5. Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT:
 Ưu điểm:
Mô hình SWOT giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần
thiết cho việc ra hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những thế
mạnh, điểm yếu của công ty mình cũng những cơ hội, thách thức của môi trường
bên ngoại tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những
chiến lược đúng đắn cho công ty mình. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách
chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ
hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi
quá trình ra quyết định.
 Nhược điểm:
Quản trị chiến lược Page 19
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bàn thân công ty và cả môi trường
bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức, đòi hỏi một
phương pháp thu thập và xử lí sao cho thật hiểu quả. Mặt khác, những thông tin này
mang tính chủ quan do chúng ta tự phân tích nên không tránh khỏi những sai sót, nhìn
nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau, không mang được tính khách quan. Chất lượng
phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được.

Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía:
ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT
cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm
cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều
đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm
của nhà phân tích.
3.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
1.2.1. Giới thiệu tổng quát:
Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các
hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra
các quyết định.
 Ma trận BCG còn gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix) hay là
ma trận phát triển – tham gia thị trường hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và
thị phần : là mô hình hoạch định vốn đầu tư do Bruce Henderson, thành viên nhóm tư
vấn Boston (BCG) phát triển vào đầu những năm 1970. Vấn đề mà BCG đưa ra đó là
khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business
unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của
tổ hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược (Tổ hợp các SBU).
 Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh
chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing…
giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh
doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem công ty có cần phải thay đổi tổ
hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục hay không.
 Ma trận BCG là một ma trận cấp 2, là công cụ hoạch định dựa vào 2 tín
hiệu:
- Thị phần tương đối
- Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường sản phẩm, chi nhánh, bộ phận.
Thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược
của công ty (SBU) với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Ví dụ
SBU X có một thị phần bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phần 30% thì thị phần

tương đối là 10/30 hay 0.3. Chỉ khi một SBU là người dẫn đạo thị trường trong ngành
nó sẽ có thị phần tương đối lớn hơn 1. Ví dụ SBU Y có thị phần 40% và thị phần của
Quản trị chiến lược Page 20
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành là 10% thì thị phần tương đối của SBU Y là
40%/10% = 4.
Tỷ lệ tăng trưởng =
doanhsonamsau doanhsonamtruoc
doanhsonamtruoc

*100%
Tỷ lệ tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay chậm trong
quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Tỷ lệ tăng trưởng ngành hàm ý là nếu
các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận
lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp.
1.2.2. Các nhà quản trị so sánh các SBU với nhau nhờ ma trận BCG
Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh
doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU - Strategic Business Units). Các SBU
nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp.
Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh
nhất. Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối
thủ mạnh nhất.
• Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
Quản trị chiến lược Page 21
10 4 2 1,5 1
0,5 0,4 0,3 0,2 0,1
Question
Marks
Stars
Dogs

Cash Cows
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
 Phân chia các hoạt động của công ty thành các bộ phận theo các loại sản
phẩm, dịch vụ , theo ngành kinh doanh.
 Tính toán thị phần tương đối của mỗi bộ phận so với đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất trên thị trường và tỷ lệ tăng doanh số của từng ngành kinh doanh.
 Xác định vị trí của mỗi bộ phận trên ma trận căn cứ theo 2 trục. Mỗi
vòng tròn đại diện cho một bộ phận. Độ lớn của vòng tròn tương đương với phần thu
nhập của bộ phận kinh doanh đó.
 Hình thành chiến lược đối với từng bộ phận
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4
phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó. Mỗi phần chỉ một hoạt động
chiến lược khác nhau của đơn vị.
- Hoạt động sinh lợi ổn định gọi là bò sữa.
- Hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là ngôi sao.
- Hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi
là dấu hỏi.
- Hoạt động đang thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là chó đốm
+ Ngôi sao: Đây là vị trí của các SBU mạnh, dẫn đầu thị phần trong một
thị trường đầy triển vọng. Đơn vị nằm trong ô này là đơn vị có thị phần tương đối lớn
và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng
chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn. Công
ty phải dùng một lượng tiền lớn để duy trì và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ.
Thông thường trong ô này sự cạnh tranh của các đối thủ là mạnh mẽ nhất. Các đơn vị
đứng vững trong giai đoạn này sẽ có triển vọng thành đơn vị cung cấp vốn cho công ty
trong tương lai. Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến
lược ổn định – phát triển, bằng cách tiếp tụcđầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì
Quản trị chiến lược Page 22
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để

hạ giá thành (advantages from economies of scale), duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm
chiến lược từ nhóm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối
đa hóa khả năng sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến
lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
+ Dấu hỏi: chỉ những đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng ngành cao
nhưng bên cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp. Nhóm này tập trung chủ
yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Đơn vị này có triển vọng về lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của
doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là gia tăng thị phần
bằng cáchcải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu tư để
tăng sức cạnh tranh. Đối với đơn vị ở vị trí ô dấu hỏi, nếu đánh giá đúng tiềm năng, và
có kế hoạch đầu tư đúng mức, có vốn đầu tư lớn và phù hợp, dấu hỏi có thể trở thành
ngôi sao
+ Bò sữa: đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược trong những ngành
tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh
tranh mạnh. Các đơn vị nằm trong ô này sản sinh rất nhiều tiền cho công ty, nó được
xem là nguồn tài trợ chính để công ty đầu tư vào các lĩnh vực mới trong kinh doanh.
Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị
trường không còn tăng trưởng hay đã bão hòa. Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ
hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp, vì vậy chỉ nên tranh thủ lợi nhuận,
không nên đầu tư thêm vốn
+ Chó đốm: Trong thực tế, một số đơn vị của doanh nghiệp có thể bị rơi
vào vị trí này với thị phần thấp và thị trường ngành không còn tăng trưởng nữa. Nhóm
này chỉ những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể thua lỗ hoặc lợi nhuận
thấp, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần
thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng. Vì vậy công ty cần xem xét có nên duy trì những đơn vị
kinh doanh này không hay là cần phải có kế hoạch hỗ trợ thích đáng. Thường thì các
nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn thật

nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có
thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao. Tuy nhiên
có một số sản phẩm trong nhóm chó đốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí
của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn
sàn trích lợi nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm
này.
• Lựa chọn chiến lược:
Từ ma trận BCG có 4 xu hướng chiến lược là:
Quản trị chiến lược Page 23
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
 Xây dựng: là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường của các SBU.
Nếu công ty tin chắc có SBU đang ở dấu hỏi sẽ trở thành ngôi sao, công ty cần chuẩn
bị về tài chính cho việc thực hiện mục tiêu này. Công ty cần tìm cách tăng thị phần, tức
là di chuyển về hướng vị trí ngôi sao bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập
trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
 Duy trì: Là mục tiêu nhằm giữ gìn và củng cố thị trường của các SBU.
Nếu một SBU là bò sữa, nên duy trì hay bảo vệ thị phần đó để khai thác nguồn lợi.
 Thu hoạch: Là những mục tiêu nhằm tăng cường tiền mặt ngắn hạn của
các SBU, phù hợp cho các SBU, trừ những SBU thuộc ngôi sao.
 Loại bỏ: Là những mục tiêu nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu
kém hay có nguy cơ phá sản, thích hợp với ô chó đốm.
Bảng tóm tắt 4 xu hướng chiến lược
• BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế):
Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh
doanh) thường sử dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành
nghề kinh doanh khác nhau (portfolio strategy) qua đó loại bỏ những ngành nghề
không hiệu quả và tập trung đầu tư vào ngành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị
trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng
vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông; thị
trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường.

1.2.3. Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế
Quản trị chiến lược Page 24
Ngôi sao
 Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối
 Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị
 Chịu đựng dòng tiền tự do âm
Dấu hỏi
 Hoặc: cải tiến đáng kể thị phần
tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi
sao
 Hoặc: theo chiến lược chó đốm
Bò sữa
 Bảo vệ thị phần tương đối
 Đầu tư có tính phòng thủ vào nguồn
lực và tiếp thị
 Tập trung tối đa hoá dòng tiền tự do
Chó đốm
 Giảm thiểu đầu tư
 Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự do
dương
 Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh
doanh nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm
GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nhàn Nhóm 3
Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài
chính hay vốn đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường
này để phát triển thành tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công
Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới.
Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng
trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.
Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ. Ví dụ

như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát ở
Việt Nam.
Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang
ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã vắt sữa bò từ
hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán,
địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này
tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được
nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.
Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận
thấy: vốn điều lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính
đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm
trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá
thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án
chó đốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa quá lớn.
Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự:
Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục
đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho
các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó đốm. Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập
niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là
chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn để phát triển các lĩnh vực khác.
Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận
BCG để phân bổ nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn
các nhóm sản phẩm. Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác
động vi mô lẫn vĩ mô.
1.2.4. Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG
 Ưu điểm
- Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra
cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá
cấu trúc kinh doanh của công ty.
- Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó,

hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu
Quản trị chiến lược Page 25

×