154 Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

-1-
MỤC LỤC



Trang
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh...................................................... 1
1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1
1.1.2 Vai trò............................................................................................................ 2
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn ............................................... 3
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................................. 4
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5
1.2.2 Nghiên cứu môi trường................................................................................ 6
1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................ 8
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................... 9
Kết luận chương 1......................................................................................................... 13
CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
................................... 14
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .............................................. 14
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành......................................................................... 15
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18
2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19
2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh................................................................. 20
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB ............................................................ 20
2.2.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 20

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23
2.2.1.3 Các y
ếu tố văn hoá, xã hội........................................................... 25
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật................................................... 25
-2-
2.2.2 Môi trường tác nghiệp............................................................................... 26
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26
2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 30
2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức................................................................ 31
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 31
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ..................................................................................... 34
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 34
2.3.2 Phân tích năng lực tài chính ..................................................................... 36
2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37
2.3.4 Công nghệ thông tin................................................................................... 40
2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành........................................................................ 40
2.3.6 Nghiên cứu và phát triển........................................................................... 41
2.3.7 Nhận định đi
ểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42
Kết luận chương 2......................................................................................................... 43
CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015................................................... 44
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB......................................... 46

3.2.1 Phân tích ma trận kết hợ
p SWOT của SCB............................................ 46
3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .............................................. 48
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược......................................................................... 51
3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính...................................................................... 51
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng........................................................... 53
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực......................................................................... 54
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ...................................... 60
-3-
3.4 Các kiến nghị .......................................................................................................... 60
3.4.1 Đối với chính phủ....................................................................................... 60
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.................................................................... 61
3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62
Kết luận chương 3....................................................................................................... 62
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

-4-
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần
phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai.
Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn,
các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với nh
ững ngành
nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược
phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh
nghiệp.
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt
trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các
biến động củ
a môi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt
động của các ngân hàng thương mại luôn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh
đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền
kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là
phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển
trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng
định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân
hàng TMCP Quế Đô. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát
triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu củ

a Ban điều hành nhằm xác
định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển
khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh,
an toàn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
trở thành một thương hiệu có uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế.
Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB
và rất tâm đắc để ch
ọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đến năm 2015”
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân
-5-
hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại
Việt Nam .
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến
lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí
Minh, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài
Gòn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý luận cho vi
ệc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học :
Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống,
Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học...
Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê
mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiế
u, phương pháp
chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn.
5. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng
thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân
hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân
hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần m
ở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn
gồm 3 chương :
Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài
Gòn .
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
(SCB) đến 2015.
W X


-6-

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp
những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu
đó. [1,14].
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra m
ột cách cụ thể làm thế nào để đạt được
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.

Đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều
cách tiếp cận khác nhau :
Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phươ
ng tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn .” [10,20].
Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31]
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động c
ủa công ty.
Chiến lược thông thường được xác định ở ba cấp độ :
- Chiến lược cấp công ty

: Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt
các mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào
mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách
hàng ở thị trường nào......Nếu công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
-7-
- Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,
nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp
kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Liên quan đến khái niệm về chiến lược có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:
- Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn t

ại của doanh nghiệp. Nó định rõ phạm vi các hoạt
động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát.
- Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian có mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định
và mục tiêu suy gi
ảm.
- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hoàn thành.
- Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực
lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc không thể
kiểm soát được chúng và có thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai.
- Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên
trong của tổ chức, trong phạ
m vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản trị. Những
điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát
triển phù hợp nhằm đạt được m
ục tiêu đề ra.
- Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối
phó trong chủ động.
- Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý.
- Thứ tư, Chiế
n lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất để đạt mục tiêu chung.
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
-8-

Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp được
lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp.
- Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược thâm nhập thị trường
: Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào
những khu vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thông qua việc đưa s
ản phẩm
dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với
những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới
nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạ
ng hoá hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản
phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.
- Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên kết để cùng kinh doanh.
- Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sả
n xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi
phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình.

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản
tr
ị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược.
Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nó được định nghĩa là
-9-
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu môi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên
ngoài, đồng thời xác định rõ các
điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục
tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến
lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị
cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bả
n của
giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối
các nguồn tài nguyên.
Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị
chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợp.
Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận
văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai
đoạn thực hiện và đánh giá chiến
lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược.
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên
hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân
tích và lựa chọn chiến lược.
Ý tưởng về sứ mạ
ng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker
đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng trả lời
cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm
nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai
mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ
đông bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chất lượ
ng cao
nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân
-10-
hàng ưu việt tại miền đông nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động
trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “
Trở thành một công ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và
dịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mục
tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ
mà chúng ta làm, có được
con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để
thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] .
Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh
nghiệp.
Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm

điểm để mọi người đồng tình với mục đích của công ty.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và
chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh
nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiệ
n để thực hiện thành công bản
tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế
nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc
cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh
hoạt và phải có tính thống nhất, không xung
đột với các mục tiêu khác.
1.2.2 Nghiên cứu môi trường
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc
nghiên cứu môi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu h
ướng cùng sự
kiện vượt quá khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ
cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đó sẽ giúp
-11-
cho các nhà quản trị có thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và
tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
được chia làm 2 cấp độ : Môi trường vĩ mô (tổng quát) và môi trường vi mô ( đặc thù):
- Môi trường vĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và
luật pháp, các yếu tố v
ề tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và công
nghệ....Mỗi một yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một
cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
- Môi trường vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành s
ản xuất
kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung
cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp
nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặp phải.
Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường, nhiệm vụ của các
nhà quản trị
chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ
hội và bất trắc của môi trường. Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nó và
đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường. Công cụ
đó, theo Fred R. David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau :
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh
nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và
ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi
yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầ
m quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành
công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân loại được ấn định
cho các nhân tố phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp
với các yếu tố này . Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là phản ứng yếu.
-
Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định
điểm số quan trọng.
-12-
- Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm
quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh

nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả
các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực. Với tổ
ng số điểm quan trọng 2,5 là
trung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận
dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài
(chủ yếu)
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
(1) (2) (3) (4)=(2) x (3)
Liệt kê các yêu tố
-
-

Tổng cộng

x

Một phần quan trọng không kém khi phân tích môi trường là phải xây dựng ma
trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức
ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở
chỗ
các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng có thể
được xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các công ty

đối thủ cạnh tranh được tính toán và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những
nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc bi
ệt của họ đồng thời
giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh.
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệp mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2
Các yếu tố
chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
Phân loại
Số điểm
quan trọng
-
-
Tổng số điểm x x x x x x x
-13-
1.2.3 Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là
nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực
đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọ

n
lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế toán, marketing và công nghệ.....
Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hoá và đánh giá các hoạt động
của công ty ở các lĩnh vực chức năng trên.
Để lượ
ng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các
yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các
bước sau :
- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu.
- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 4 (kém quan trọng đến quan trọng nhất)
với tổng mức
độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho
thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh
nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm y
ếu nhỏ
nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan
trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại.
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao nhất
là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số
điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của doanh
nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5
cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R. David gồm có 3 giai
đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau :

Giai đoạn nhập vào :
-14-
Là quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin để hình thành nên các ma trận
EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh .
Giai đoạn kết hợp :
Giai đoạn này sử dụng các thông tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ
hội và nguy cơ từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các
yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các
chiến lược khả thi có thể lự
a chọn. Một công cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp
cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đó chính là ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng :
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau :
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạ
nh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe do
ạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
WT.
Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT

Các cơ hội – O
1.
2. Liệt kê các cơ hội
3.

Các đe doạ – T
1.
2. Liệt kê các đe doạ
3.
Những điểm mạnh –S
1.
2. Liệt kê những điểm mạnh
3.
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược ST
Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe doạ
Những điểm yếu -W
1.
2. Liệt kê những điểm yếu
3.
Các chiến lược WO
Vượt qua điểm điểm yếu
bằng cách tận dụng cơ hội
Các chiến lược WT
Tối thiểu hoá các điểm yếu
và tránh các mối đe doạ
-15-

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến
lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải phân
tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các nhóm chiến lược đó là :
- Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thường các tổ ch
ức sẽ theo đuổi chiến lược
WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược
SO. Điều đó có nghĩa là khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt
qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với
những mối đe doạ quan trọ
ng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào
những cơ hội.
- Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác
tốt các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu
điểm để tận dụng t
ốt thời cơ .
- Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. Một tổ
chứ
c đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa
khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đó đang đứng trước nguy cơ rất lớn có thể dẫn đến
phá sản.
Giai đoạn quyết định :
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không phải chọn lựa hay quyế
t định chiến lược nào là tốt nhất và không phải tất cả
các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện. Điều này

suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần
phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấp dẫn tương
đối của các chiến lượ
c khả thi có thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc
lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QSPM).
-16-
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết
quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả
năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ
việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra từ
việc phân tích SWOT.
Một ma trận QSPM có th
ể bao gồm nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau
nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được xem xét đánh
giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau :
- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan tr
ọng bên trong và bên ngoài phù hợp
với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE.
- Rút ra các chiến lược có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lược mà tổ chức
xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2.
- Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 có hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và đi
ểm số là 4
mang tính hấp dẫn cao nhất.
- Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số
điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng.
- Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược có thể thay thế trong ma trận

QSPM. Tổng điể
m số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đó hấp dẫn nhất và sẽ
được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược.
Bảng 1.4 Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2
Các yếu tố quan trọng
Phân loại
AS TAS AS TAS
Cơ sở của số
điểm hấp dẫn
Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Cộng số điểm hấp dẫn



-17-
Kết luận chương 1
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh
nghiệp không chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh
doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và một
chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành công cho
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triể
n nằm ở khả
năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách
thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến.

Để có những chiến lược kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải được xây dựng
dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi trường tác động và hoàn
cảnh nội tại c
ủa doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và
hài hoà với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ
bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận
đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh củ
a Ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn (SCB) đến năm 2015.






-18-
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn trước đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân
hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP
ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số
308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với
số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng.
Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế
Đô cũng như các ngân hàng

thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của
thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng .
Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ
không có nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiể
m soát đặc biệt của
Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài
chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô rơi vào khủng hoảng
nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của
Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau :
- Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đ
a
là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002).
- Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá
hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh
không có khả năng thu hồi
(1)
.
- Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1
tỷ đồng không có nguồn bù đắp
(2)
.
Đứng trước Ngân hàng Quế Đô gần như suy sụp, một số cán bộ ngành ngân
hàng cùng một số cổ đông mới góp thêm vốn vào ngân hàng với quyết tâm cải tổ triệt
để đồng thời tái lập lại toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc góp thêm

(1)

, (2)
: Trích văn kiện đại hội cổ đông năm 2003 của Ngân hàng SCB.

-19-
vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính
(3)
đồng thời
xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi
bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách toàn diện. Hoạt động
của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyện
của cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đ
ô chính thức đổi tên gọi thành Ngân
hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam.
Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ
tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tập trung triển khai kế
hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006
Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ
đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203
Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi
nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An
Giang. Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phòng giao dịch
lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ
đồng trong năm 2006.
2.1.2 Cơ
cấu tổ chức - điều hành
Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức
hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của
pháp luật
(4)
vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày
theo hình 2.1 như sau :

(3)
: Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế
trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế. Trên
bảng cân đối kế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003.
(4)
: Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại
và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và
hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân.
-20-
Hình 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC - ĐIỀU HÀNH
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁTBAN TƯ VẤN
CÁC CHI NHÁNH - PHÒNG GIAO DỊCH
KHU VỰC MIỀN TÂY NAM BỘ KHU VỰC HCM KHU VỰC MIỀN BẮC
- SỞ GIAO DỊCH
- CN NHÀ RỒNG
- PGD HAI BÀ TRƯNG
- PGD AN DƯƠNG VƯƠNG
- PGD AN ĐÔNG
- PGD GIA ĐỊNH
- PGD TÂN TẠO
- PGD CH LỚN
- PGD TÂN BÌNH
- PGD CỦ CHI
- CN VĨNH LONG
- CN AN GIANG
- CN HÀ NỘI
- PGD ĐỐNG ĐA
- PGD HOÀN KIẾM
TRUNG TÂM THANH TOÁN

P. KIỂM TRA KIỂ M TOÁN NỘI BỘ
P. TIẾP THỊ VÀ QHKH
P. NHÂN SỰ - ĐÀO TẠO
P. HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ
P. TỔNG HP PHÁP CHẾ
P. KINH DOANH NGOẠI TỆ
P. QUẢN TRỊ VỐN
P. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
P. CÔNG NGHỆ - THÔNG TIN
P. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI
P. QUẢN LÝ THẺ
P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNHP. TÍN DỤNG & ĐẦU TƯ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN ĐIỀU HÀNH
-21-
Trong đó :
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
có thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng của SCB do pháp luật và
điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần theo quyết
định của Hội đồng quản trị hoặc yêu c
ầu của Ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ
quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại
hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định.
Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm
soát có nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạ
t động theo qui định của pháp luật và điều
lệ của SCB.
Ban tư vấn : Gồm có 3 thành viên, là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm
trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nước. Nhiệm vụ của Ban tư

vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh
của SCB.
Ban điều hành : Gồm có Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc giúp việc cho
Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức nă
ng cụ thể hoá chiến lược, mục tiêu do HĐQT
đề ra bằng những kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn
đề chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB.
Các phòng nghiệp vụ, đơn vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định,
kế hoạch của ban điều hành nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ
Cũng như các ngân hàng thương mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB có thể
phân thành 3 nhóm chính như sau :
- Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, và
phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiếp nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác....
-
Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản có : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh,
chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá. Hoạt động kinh doanh ngoại
tệ, vàng, đầu tư tài chính ...
- Các dịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thanh toán xuất nhập
khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh toán
lương, phát hành thẻ thanh toán, chi trả kiều h
ối,.....
-22-
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005
Kết quả sau ba năm cải tổ và đổi mới, hoạt động của SCB có những bước phát
triển vượt bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau :
2.1.4.1 Nguồn vốn
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005

1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng) 256 1.133 2.269 4.032
Trong đó vốn điều lệ ( tỷ đồng) 71 92 150 271
2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 343 100 78
( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)
Chỉ sau ba năm kể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng
nguồn vốn năm 2005 lớn gấp 15 lần so với thời điểm cuối năm 2002, nếu so với mức
tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao.
Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mứ
c
vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hoàn toàn dỡ bỏ
(5)

Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường
thành phố Hồ Chí Minh và có những bước phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng
06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đó vốn huy động đạt 5.411
tỷ đồng, tăng trên 50% so với đầu năm 2006.
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay
Bảng 2.2 : Dư n
ợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng)

186

1.001

1.747

3.343
Trong đó nợ quá hạn ( tỷ đồng) 35

16

11

39
2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%)

19 1,5

1

1
3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%) 438 75 91
4/ Dự phòng rủi ro ( tỷ đồng) 8 13
( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)

(5)
: Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dần
lên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt được của quá trình cải cách .
-23-
Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so
với cuối năm 2002. SCB cũng đã có các khách hàng lớn để tài trợ tín dụng như các
doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp, khu chế xuất, các bưu điện và các
công ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thông. Bước đầu đã tạo lập được một số khách
hàng tín dụng lớn có sử dụng đầy đủ các s
ản phẩm dịch vụ của SCB.
Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá
hạn như các năm trước. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn
đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giới hạn an toàn. Việc trích lập dự

phòng rủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy
định
của Ngân hàng Nhà nước.
Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so với đầu
năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơn mức tăng trưởng chung của toàn ngành.
Bên cạnh mức tăng trưởng, các khoản nợ xấu được xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng
so với đầu năm 2006 chỉ còn 36 tỷ đồng ở thời điểm cuối 06/2006.
2.1.4.3 L
ợi nhuận kinh doanh
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1/ Tổng thu nhập (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,021
2/ Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7
3/ ROA (%) 0,6 0,8
4/ ROE(%)) 4,7 9,12 12,2
( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005)
Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bước phát triển
vượt bậc. Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao
hơn rất nhiều so với năm trước.
Sau khi trích lập dự phòng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn
đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 còn hơn 19 tỷ đồng với mức
chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% n
ăm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB
đã có lợi nhuận chia cổ tức cho cổ đông và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách
cho nhà nước. Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng
tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng.
-24-
Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bước thành công rực rỡ của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi mức lợi nhuận trước thuế trên 46 tỷ đồng và kết quả
kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợi nhuận trước thuế gần 76 tỷ đồng.

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của SCB
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng toàn cầu hoá hoá đang
diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và họp tác toàn diện.
Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và
phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng
bước nâng cao vai trò, vị trí của mình trên trường quốc tế.
Từ năm 2000 trở lại đây, nền kinh tế Vi
ệt Nam liên tục tăng trưởng khá nhanh (
thấp nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 với 8,4%), các chỉ số kinh tế vĩ
mô được duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách
nhà nước được kiểm soát dưới 5%/GDP, đầu tư trong nước và nước ngoài tăng cao...)
và đời sống vật chất tinh thần của người dân không ngừng được cải thiện ( tỷ lệ hộ gia
đình có thu nhập từ 3 tri
ệu đồng/tháng ở khu vực thành thị tại 36 thành phố lớn trong
cả nước tăng từ 36% vào năm 2002 lên 63% vào năm 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng
tháng tăng từ 15,9 lên 40%
(6)
). Với thu nhập và điều kiện sống ngày càng được cải
thiện, nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng chuyển sang mức cao hơn. Sự gia tăng của
tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớn về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng trưởng
nền kinh tế của đất nước. Nhờ đó môi trường kinh doanh của ngân hàng ngày càng
thuận lợi và hấp dẫn; nhu cầu số lượng và chất lượng d
ịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày
càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được triển khai và xã hội chấp nhận.
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ 2001-2005
Năm 2001 2002 2003 2004 2005
Tốc độ tăng GDP (%)
6,84 7,04 7,24 7,7 8,4

Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%)
0.8 4 3 9,5 8,4
Vốn đầu tư nước ngoài FDI ( tỷ USD)
2,3 2,59 3,2 4,2 5,85
Kim ngạch xuất khẩu (tỷ USD)
15,1 16,7 20,17 26,5 32,2
( Nguồn dữ liệu : Tổng cục thống kê, Bộ kế hoạch & đầu tư)

(6)
: Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 31-2005(763).
-25-
Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập
nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng. Tiến trình đó
được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan trọng đó là Việt Nam gia nhập ASEAN
28/07/1995 và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về họp tác
thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việ
t Nam ký kết ngày
15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) ký kết ngày 13/07/2000, và đặc biệt
là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới
(WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam :
Đối với các doanh nghiệp
- Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị tr
ường các nước và tranh thủ vốn đầu
tư công nghệ và kỹ năng quản lý của nước ngoài; tham gia quá trình thiết lập các luật
chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại; thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao
khả năng cạnh tranh.
- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và
trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thông l
ệ kinh doanh quốc tế.

Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập.
Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam
- Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ
thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài thúc
đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng,
quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, cải thiện chất lượng tín d
ụng, nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, đồng thời nâng cao năng lực về vốn
để cạnh tranh.
- Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội hợp tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về
quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ
của các ngân hàng thươ
ng mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín
của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế.
- Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng
trong nước trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài. Quá trình hội nhập
cũng chính là quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo các thoả thuận đã