160 Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu giai đọan 2006-2015

1
MỤC LỤC
Mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trò chiến lược
1.1 Khái niệm và vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh..................................................1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ......................................................2
1.2 Quá trình quản trò chiến lược ...................................................................2
Tóm tắt chương 1...............................................................................................9
Chương 2 : Phân tích hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Châu
2.1. Giới thiệu tổng quát về ACB .................................................................10
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB ....................................10
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2000-200513
2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của ACB.............................................14
2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động của ACB ........................................14
2.2.1.1 Cơ hội ..........................................................................................14
2.2.1.2 Thách thức...................................................................................17
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường.....................................19
2.2.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh........................................................20
2.2.2 Phân tích nội bộ ...............................................................................22
2.2.2.1 Điểm mạnh..................................................................................22
2.2.2.2 Điểm yếu.....................................................................................24
2.2.2.3 Ma trận đánh giá nội bộ..............................................................28
Kết luận chương 2 ...........................................................................................29

2
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ACB giai đoạn 2006-2015......30
3.1 Mục tiêu phát triển của ACB giai đoạn 2006-2015...............................30
3.1.1 Mục tiêu tổng quát............................................................................30
3.1.2 Mục tiêu phát triển cụ thể của ACB giai đoạn 2006-2015...............30
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2006-2015

3.2.1 Chiến lược thâm nhập thò trường ......................................................32
3.2.2 Chiến lược phát triển thò trường........................................................33
3.2.3 Chiến lược về phát triển SPDV mới .................................................33
3.2.4 Chiến lược khác biệt hoá SPDV .......................................................33
3.2.5 Chiến lược mở rộng kênh phân phối ................................................34
3.2.6 Chiến lược phát triển năng lực tài chính...........................................34
3.2.7 Chiến lược hoàn thiện công nghệ.....................................................34
3.2.8 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing....................................34
3.2.9 Chiến lược nâng cao năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực34
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược........................................................39
3.3.1 Giải pháp về phát triển vốn..............................................................39
3.3.1.1 Tăng vốn từ nội bộ ......................................................................39
3.3.1.2 Tăng vốn từ bên ngoài ................................................................40
3.3.2 Giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động..........................................42
3.3.2.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động.....................................................43
3.3.2.2 Tăng cường mở các điểm giao dòch tại các siêu thò....................44
3.3.2.3 Mở thêm các Quầy dòch vụ ngân hàng .......................................44
3.3.2.4 Thiết lập hệ thống ATM .............................................................44
3.3.2.5 Mua lại các ngân hàng khác .......................................................45

3
3.3.3 Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ................................................45
3.3.4 Đẩy mạnh sự khác biệt hoá và đa dạng hoá SPDV..........................46
3.3.4.1 Thực hiện dòch vụ quản lý thu chi tiền mặt.................................47
3.3.4.2 Triển khai sản phẩm dòch vụ ủy thác..........................................48
3.3.5 Hoàn thiện chính sách marketing .....................................................48
3.3.5.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh........................................................48
3.3.5.2 Khuyếch trương và phát triển thương hiệu ACB.........................49
3.3.6 Nâng cao năng lực quản trò rủi ro .....................................................51
3.3.7 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ACB................................52

3.4 Kiến nghò ..................................................................................................53
3.4.1 Đối với Nhà nước..............................................................................53
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ...........................................................54
Kết luận chương 3 ...........................................................................................55
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khủng hoảng tài chính Đông Á 1997-1998 và gần đây là cuộc khủng hoảng tài
chính Nam Mỹ 2001-2002 đã làm rung chuyển toàn cầu và một lần nữa khẳng đònh
vai trò đặc biệt của ngân hàng trong nền kinh tế toàn cầu hoá. Đóng cửa ngân hàng
hoặc hệ thống ngân hàng suy yếu, giờ đây không chỉ làm rối loạn nền kinh tế trong
nước, mà còn nhanh chóng lan tỏa như căn bệnh truyền nhiễm.
Mặc dù, nền kinh tế Việt Nam chưa thật sự hội nhập vào nền kinh tế khu vực,
nhưng di chứng của khủng hoảng tài chính Đông đã để lại cho hệ thống ngân
hàng Việt Nam, đến nay vẫn tiếp tục phải giải quyết. Xu hướng hội nhập là một
quá trình khách quan, thời gian hội nhập là rất gần. Để hội nhập thành công đòi hỏi
các ngân hàng Việt Nam phải nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Hiện nay hệ thống MHTM Việt Nam gồm 6 ngân hàng quốc doanh, 25 ngân
hàng cổ phần đô thò, 12 ngân hàng cổ phần nông thôn, 5 ngân hàng liên doanh, và
28 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Chắc chắn rằng, với lộ trình nới lỏng và tự do
hoá ngân hàng cho các ngân hàng nước ngoài thì mức độ cạnh tranh giữa các ngân
hàng sẽ ngày càng khốc liệt. Như vậy, một thực tế đặt ra cho các NHTM Việt Nam
hiện nay là phải tận dụng cho được các cơ hội của quá trình hội nhập, nhanh chóng
chuẩn bò và tạo lập hành trang để đối phó với những thách thức của quá trình đó.
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) hiện là một trong những ngân
hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, vậy ACB phải xây dựng chiến

lược kinh doanh như thế nào trong 10 năm tới, một giai đoạn cực kỳ khó khăn của

5
các ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới. Là một cán bộ
quản lý của ACB, tôi rất tâm đắc với vấn đề trên nên đã chọn đề tài:
“Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng TMCP Á Châu giai đoạn 2006-
2015”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về quản trò chiến lược, làm cơ
sở để xây dựng chiến lược cho ACB.
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của ACB, từ đó
phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho sự phát triển của ACB
trong 10 năm tới.
- Xây dựng các giải pháp thực hiện các chiến lược đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận của quản trò chiến lược.
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động của ACB. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược
phát triển cho ACB trong 10 năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Chủ yếu dựa vào kiến thức của các môn học kinh tế như: quản trò chiến lược,
lý thuyết tài chính tiền tệ, quản trò marketing, quản trò nhân sự, quản trò tài chính và
vận dụng những hiểu biết thực tế.
Việc phân tích các số liệu theo phương pháp duy vật lòch sử và thống kê mô tả
dựa vào các số liệu thống kê, các số liệu báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và của
các Ngân hàng thương mại.

6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục
tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng
khác.
Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
đònh chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:
- Theo Fred R.David: “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
- Theo các tác giả Garry D. Smith, Danny R. Arold và Bobby R. Bizzell:
“Hoạch đònh chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực

7
hiện các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trò dự báo được một số bất trắc,

rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của
doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được
mục tiêu chung.
1.2 Quá trình quản trò chiến lược
Quá trình quản trò chiến lược bao gồm ba giai đoạn tạo thành một chu trình
khép kín. Cụ thể :
- Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứu
để xác đònh các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội và nguy cơ bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp.

8
- Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: Là quá trình kiểm tra các yếu tố, đo
lường và đánh giá các kết quả, từ đó điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi
trường.
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn sẽ tập trung đi sâu vào giai đoạn
hình thành chiến lược. Giai đoạn này bao gồm các bước sau :
• Bước 1: Nghiên cứu môi trường.
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trò chiến lược. Chiến lược đưa ra phải được
hoạch đònh trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp, môi trường của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài
doanh nghiệp mà các nhà quản trò khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại
ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường của
doanh nghiệp bao gồm môi trường vó mô và môi trường vi mô.
- Nghiên cứu môi trường vó mô : Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: kinh
tế, chính trò, văn hoá, xã hội, dân tộc, luật pháp, đòa lý, kỹ thuật, công nghệ và các

chính sách của Nhà nước……
- Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: đối
thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đơn vò sắp
sát nhập hay rút lui khỏi ngành.
Phân tích môi trường vó mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe dọa
mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vó mô, nhiệm vụ của
các nhà quản trò chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem

9
lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4
và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa
hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận
dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể
có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến
lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe
dọa bên ngoài.
Một phần quan trọng trong bước 1 là xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp thì ảnh hưởng của
cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự
mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với

doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: thò phần,
khả năng cạnh tranh, vò trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của
khách hàng.

10
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh
nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là
tốt nhất; 3 là trên mức trung bình; 2 là mức trung bình và 1 là kém.
• Bước 2: Phân tích nội bộ.
Là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà
quản trò biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy những
điểm mạnh và điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến
lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về :
hoạt động sản xuất, hoạt động quản trò, hoạt động tài chính, nhân sự, nghiên cứu
phát triển, tiếp thò và hệ thống thông tin của doanh nghiệp.
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ là xây dựng Ma trận
đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE):
Nó là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của
các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Số điểm quan trọng trong ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến
cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn
2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp mạnh về nội bộ.
• Bước 3: Xác đònh mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của doanh nghiệp xác đònh những kết quả mà doanh nghiệp muốn
đạt được sau một số năm nhất đònh.

11

Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm
bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần xác đònh rõ thời gian
thực hiện và cần xác đònh bằng các chỉ tiêu đònh lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu
dài hạn.
Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục
tiêu tăng trưởng ổn đònh và mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
• Bước 4: Xây dựng chiến lược.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn nhập vào: Là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào đó xuất hiện hai lần trên ma trận, đó
là trường hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu và trường
hợp một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội vừa là đe dọa.
- Giai đoạn kết hợp: Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp để hình thành nên ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT có dạng sau (xem bảng 1.1):
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
SWOT O : Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T : Những đe doạ
Liệt kê những nguy cơ

S : Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
Các chiến lược ST
Sử dụng các điểm mạnh

để hạn chế ảnh hưởng
của các mối đe dọa
W: Những điểm yếu
Liệt kê những điểm
yếu
Các chiến lược WO
Hạn chế những điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược WT
Hn chế những điểm
yếu và tránh khỏi những
mối đe dọa


12
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt,
và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi
các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vò trí áp dụng được
chiến lược SO.
- Giai đoạn quyết đònh: Sau khi phân tích ma trận SWOT để đưa ra các chiến
lược khả thi có thể được lựa chọn và quyết đònh hấp dẫn tương đối của các chiến
lược khả thi, ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh hướng QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) sẽ được sử dụng.
Ma trận QSPM có dạng sau (xem bảng 1.2):
Bảng 1.2: Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các yếu tố chính

Phân
loại
SA TAS SA TAS
Cơ sở
số
điểm
hấp
dẫn
Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Với AS là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn. Phân loại cho các
yếu tố cùng mức phân loại trong ma trận EFE và IFE. Số điểm hấp dẫn (SA) sẽ từ 1

13
(không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn). Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách
nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn.
Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường
kinh doanh, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên
ngoài, từ đó xác đònh các chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, các chiến lược
được lựa chọn đòi hỏi sự

phán đoán tốt bằng trực giác.
• Bước 5: Lựa chọn chiến lược.
1. Chiến lược cấp công ty
Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác
nhau nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
- Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thò trường: Mục đích là tăng thò phần của sản phẩm

dòch vụ hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển thò trường: Mở rộng thêm các thò trường để tiêu thụ
sản phẩm dòch vụ hiện tại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dòch
vụ hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh.
- Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dòch vụ
mới có liên hệ với nhau.
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc
dòch vụ mơí, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dòch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau.

14
2. Chiến lược cấp kinh doanh :
Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản
phẩm, thò trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế
cạnh tranh trước đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm
dòch vụ có những điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và nhằm
vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế
lớn cho doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn,
thu hút khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí
khách hàng rất lâu.
- Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm
dòch vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận
hàng hoá chuyên biệt hoặc một vùng thò trường nhất đònh nào đó nhưng có qui mô
vừa đủ, có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết đònh đối với sự thành
công của các đối thủ cạnh tranh chính khác.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm chiến lược kinh doanh
đồng thời nêu khái quát quá trình quản trò chiến lược của doanh nghiệp. Quá trình
quản trò chiến lược thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong
việc xác đònh chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.
Trong các chương tiếp theo, người viết sẽ áp dụng các lý luận đã được nêu
trong chương này để xây dựng chiến lược phát triển ACB trong giai đoạn 2006-
2015.

15
Chương 2
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1 Giới thiệu tổng quát về ACB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB:
Ngân hàng TMCP Á Châu, tên giao dòch là Asia Commercial Bank (ACB),
được thành lập ngày 4 tháng 6 năm 1993. Với nguồn lực rất nhỏ bé ban đầu, sau 12
năm liên tục phát triển, đến nay ACB đã vươn lên chiếm thò phần lớn nhất về huy
động vốn, dư nợ cho vay và lợi nhuận trong hệ thống NHTMCP tại Việt Nam. Một
số nét chính về hoạt động kinh doanh của ACB:
Vốn điều lệ ban đầu khi thành lập là 7 tỷ, sau nhiều lần nâng vốn, đến nay
vốn điều lệ của ACB là 948,32 tỷ đồng. Trong đó cổ đông nước ngoài nắm 30%
vốn điều lệ của ACB. Các cổ đông nước ngoài bao gồm: Standard Charter Bank
(Anh), Connaught Investors (jardine Matheson Group), Dragon Financial Holdings
Ltd, Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) của Ngân hàng Thế giới (World Bank).
Đến hết tháng 9/2005, ACB đã có 48 chi nhánh, Phòng giao dòch trên cả nước,
bao gồm: 26 tại TP Hồ Chí Minh, 11 ở khu vực phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng
Yên, Bắc Ninh), 5 ở miền Trung (Đà Nẵng, Daklak, Khánh Hòa, Hội An, Huế), 3 ở
miền Tây (Cần Thơ, An Giang, và Cà Mau), 3 ở miền Đông (Đồng Nai, Bình
Dương, Vũng Tàu). Đồng thời, ACB hiện đã thiết lập được 5.032 đại lý chấp nhận
thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB và 310 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển

tiền nhanh ACB-Western Union.

16
Đến 31/12/2004 số lượng nhân viên của ACB là 1.558 người. Cán bộ có trình
độ đại học và trên đại học chiếm 87,8%. Trong hai năm 1998 và 1999, ACB được
Cty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình trợ giúp kỹ thuật chuyên về
đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust Company
(FEBTC) của Philippines thực hiện.
ACB đã thiết lập một cấu trúc quản trò điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn
về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại theo Nghò đònh 49/2000/NĐ-CP
ngày 12/9/2000 của Chính phủ và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của
Hội đồng Quản trò, Ban Kiểm soát, Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và
nhân dân (Quyết đònh 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước).
Cụ thể, hệ thống quản trò điều hành của ACB gồm có:
+ Hội đồng quản trò: Hội đồng quản trò của ACB gồm 10 thành viên và
không tham gia điều hành trực tiếp. Hội đồng quản trò họp đònh kỳ hàng quý để
thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng, xem xét, phê chuẩn
báo cáo thường niên, báo cáo quý. Trong trường hợp cấp thiết, Hội đồng quản trò sẽ
có phiên họp bất thường. Hội đồng quản trò có vai trò xây dựng chiến lược tổng thể
và đònh hướng lâu dài cho Ngân hàng, ấn đònh mục tiêu tài chính giao cho Ban điều
hành. Hội đồng quản trò chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông
qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng quản trò thành lập như Ban
kiểm toán nội bộ, Hội đồng tín dụng, Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có, và
Hội đồng đầu tư.
+ Ban điều hành: Ban điều hành gồm có Tổng giám đốc điều hành chung và
năm Phó tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng
cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do Hội đồng quản trò đề ra, bằng các

17
kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho Hội đồng quản trò về các vấn đề

chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động Ngân hàng.
+ Ban kiểm toán nội bộ: Được chính thức thành lập ngày 13/3/1996 với
nhiệm vụ là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vò thuộc hệ thống
ACB theo đúng pháp luật, các quy đònh của ngành Ngân hàng và các quy chế, thể
lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB. Qua đó, Ban kiểm toán nội bộ tiến hành đánh giá
chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vò, tham mưu cho Ban điều hành,
đề xuất các giải pháp cần thiết.
+ Hội đồng tín dụng: Được thành lập từ năm 1995. Hội đồng này là cơ quan
cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng. Nó thực hiện xét duyệt việc phân phối
nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế; ấn đònh hạn mức tín dụng cho các Ban tín
dụng chi nhánh; quyết đònh việc cho vay của Ngân hàng đối với các đònh chế tài
chính trong và ngoài nước; quyết đònh về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng
tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng.
+ H
ội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có: Được chính thức thành lập vào
ngày 05/7/1997. Hiện nay, Hội đồng này hiện có 12 thành viên đại diện cho Hội
đồng quản trò, Ban tổng giám đốc, Giám đốc các khối. Hội đồng này có nhiệm vụ
xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kòp
thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại
tiền tệ; quy đònh mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá quyết đònh
về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; phân tích hiệu quả hoạt động
kinh doanh của các chi nhánh và toàn hệ thống.
+
Hội đồng đầu tư: Được chính thức thành lập ngày 11/1/1996. Hiện nay,
Hội đồng đầu tư có tám người là thành viên Hội đồng quản trò, thành viên Ban điều

18
hành và Trưởng bộ phận đầu tư. Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả
của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết đònh đầu tư, xem xét và quyết đònh
các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư.

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2000-2005.
Sau 12 năm hoạt động, ACB đã có một sự phát triển vượt bậc về qui mô hoạt
động và kết quả hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, năm 2004 đánh dấu một năm hoạt
động thành công nhất trong quá trình phát triển của mình. Tổng tài sản của ACB
tiến gần đến ngưỡng 1 tỷ USD (15.650 tỷ đồng), tăng hơn 44% so với năm 2003,
cao hơn rất nhiều so với mức bình quân của ngành (ước tính khoảng 22%). Dư nợ tín
dụng đạt 6.760 tỷ đồng, tăng 26% so với đầu năm. Lợi nhuận đạt 278 tỷ, tăng 48%
so với năm 2003 (xem bảng 2.1 và phụ lục 1). Với kết quả trên, ACB tiếp tục giữ
vững vò trí là NHTMCP chiếm thò phần lớn nhất về huy động vốn, cho vay và lợi
nhuận.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của ACB qua các năm 2000-2004
(Đơn vò tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm
2004
Tổng tài sản
6.304 7.399 9.350 10.855 15.417
Tổng thu nhập hoạt động
172 221 255 352 460
Lợi nhuận trước thuế
83 108 165 188 278
Suất lợi nhuận/vốn tự có

(ROE)
14,95% 21,71% 26,68% 25,12% 33,43%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004 của ACB)


19
Trong năm 2005, ACB tiếp tục phấn đấu phát triển với tốc độ nhanh (xem bảng 2.2)
Bảng 2.2 Các chỉ tiêu hoạt động năm 2005
(Đơn vò tính: tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2005
Tổng tài sản
20.500
Vốn huy động
18.300
Dư nợ cho vay
9.550
Lợi nhuận trước thuế
370
Phát triển thêm 28 đơn vò: 5 chi nhánh và 23 phòng giao dòch
2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh của ACB
2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động của ACB
2.2.1.1 Cơ hội:
- Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam.
Kinh tế Việt Nam trong nhiều năm gần đây có được sự phát triển tốt. Trong 5
năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP không ngừng tăng qua các năm (xem Bảng
2.3).
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000-2004
Năm Tốc độ tăng GDP
2000 6,75%
2001 6,84%

2002 7,04%
2003 7,24%
2004 7,70%

20
(Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam)
Với tỷ lệ tăng trưởng GDP hàng năm bình quân khoảng 7% và ổn đònh trong
nhiều năm gần đây đã cải thiện rõ rệt thu nhập của người dân. Điều đó đặt nền
tảng vững chắc cho triển vọng phát triển thò trường ngân hàng vốn vẫn còn nhiều
tiềm năng chưa được khai thác. Đồng thời, chủ trương của chính phủ phát triển khu
vực kinh tế tư nhân đã tạo sự bùng nổ về số lượng các doanh nghiệp ngoài quốc
doanh. Chỉ riêng trong năm 2004 đã có hơn 37.000 doanh nghiệp ngoài quốc doanh
đi vào hoạt động. Những yếu tố đó tạo ra cơ hội lớn cho phát triển dòch vụ ngân
hàng.
- Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế. Hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới đang diễn ra mạnh mẽ và rộng khắp trên thế giới, đặc biệt là đối với các nước
đang phát triển. Hội nhập quốc tế là cơ hội phát triển cho các quốc gia, đồng thời,
cũng tạo ra nhiều thách thức mà các quốc gia phải đối mặt để tồn tại và phát triển.
Ở nước ta hiện nay, hội nhập quốc tế và tự do hoá kinh tế đã có những lộ trình và
không thể đảo ngược, đó là lộ trình về việc xoá bỏ những qui đònh bảo hộ theo Hiệp
đònh Thương mại Việt – Mỹ (BTA) (xem phụ lục 2), cũng như tiến trình tham gia
AFTA, WTO và việc thực hiện các hiệp đònh song phương với các nước khác như
Nhật Bản.
Những cơ hội mà các ngân hàng Việt Nam có thể tận dụng khi hội nhập:
+ Hội nhập tạo cơ hội để các ngân hàng đa dạng hoá các dòch vụ kinh doanh
để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và công chúng.
+ Cơ hội thu hút đầu tư từ nước ngoài trong các lónh vực về vốn, công nghệ,
quản lý. Sự tham gia về vốn của các doanh nghiệp nước ngoài vào các ngân hàng

21

Việt Nam là một xu hướng tất yếu. Thông qua sự đầu tư vốn, họ cũng đầu tư cho
các ngân hàng về mặt công nghệ, quản lý.
- Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng được hoàn thiện.
NHNN đang khẩn trương rà soát lại hệ thống các cơ chế, chính sách trong lónh vực
ngân hàng để bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với các cam kết hội nhập. Luật
thanh toán và Luật Giao dòch Điện tử và dự thảo Nghò đònh qui đònh về thanh toán
bằng tiền mặt sẽ sớm được ban hành để tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động
giao dòch, thanh toán của các tổ chức tín dụng. Hệ thống cảnh báo những biến động
bất thường về tỷ giá, lãi suất và tăng cường tín dụng của các tổ chức tín dụng cũng
đang được NHNN khẩn trương xây dựng.
Với những chính sách, văn bản sẽ được ban hành trong thời gian tới sẽ giúp
các ngân hàng có được một khung pháp lý giúp hoạt động ổn đònh và triển khai
thêm nhiều các sản phẩm dòch vụ mới như: Home- banking, internet-banking…
- Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dòch vụ ngân
hàng. Việt Nam với dân số hiện nay là hơn 82 triệu người, đa phần trong độ tuổi
lao động thật sự là một thò trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm, dòch vụ ngân
hàng.
- Sự ổn đònh về chính trò – xã hội của Việt Nam. Ngành Ngân hàng là ngành
hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trò. Sự ổn đònh về chính trò giúp các ngân
hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn đònh. Trong khi tình hình thế giới có những
chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho khách du
lòch, các nhà đầu tư. Sự ổn đònh về chính trò cũng chính là một nhân tố quan trọng
kéo nguồn vốn tích trữ trong dân thành nguồn vốn huy động của các ngân hàng.


22



2.2.1.2 Thách thức.

Trong quá trình hội nhập kinh tế, ACB đang gặp phải những thách thức sau:
- Thực hiện những cam kết quốc tế về lónh vực ngân hàng: các cam kết
trong Hiệp đònh Thương mại Việt – Mỹ và đàm phán gia nhập WTO đã và đang đặt
ra cho hệ thống ngân hàng Việt Nam những thách thức. Đó là:
Thứ nhất , thách thức đối với khách hàng của ngân hàng.

Theo lộ trình thực hiện cam kết Hiệp đònh về ưu đãi thuế quan có hiệu lực
chung (CEPT/AFTA), đến năm 2003 Việt Nam phải cắt giảm thuế nhập khẩu
xuống phổ biến chỉ còn 0-5% để đến 2006 đạt 0%. Việc thực hiện những cam kết
về cắt giảm thuế quan và xóa bỏ chính sách bảo hộ của Nhà nước sẽ làm tăng sự
cạnh tranh hàng hóa của các đối tác trên thò trường Việt Nam. Khi hiệu quả kinh
doanh và kết quả tài chính của doanh nghiệp xấu đi, rốt cuộc là hệ thống ngân hàng
Viêt Nam phải gánh chòu rủi ro, tổn thất lớn hơn, nguy cơ gia tăng nợ quá hạn.
Thứ hai, sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lónh vực ngân hàng.
Việc mở cửa thò trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thò
trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh có ưu thế về năng
lực tài chính về khả năng cạnh tranh, trình độ công nghệ và quản trò kinh doanh so
với các ngân hàng của Việt Nam.
Đầu những năm 1990, bốn ngân hàng quốc doanh chiếm lónh gần như toàn bộ
thò trường tiền gửi và cho vay ở Việt Nam, nhưng 15 năm sau, hệ thống ngân hàng
Việt Nam bao gồm 6 ngân hàng quốc doanh, 25 ngân hàng cổ phần đô thò, 12 ngân

23
hàng cổ phần nông thôn, 5 ngân hàng liên doanh, và 28 chi nhánh ngân hàng nước
ngoài, như vậy tổng cộng có 76 ngân hàng. Ngoài ra còn có 906 quỹ tín dụng nhân
dân cơ sở, 1 quỹ tín dụng nhân dân trung ương và 23 chi nhánh.
Với con số trên đây cũng đủ để khẳng đònh môi trường cạnh tranh về các dòch
vụ tài chính đang diễn ra sôi động như thế nào giữa các ngân hàng.
- Cạnh tranh giữa NH và các đònh chế tài chính khác ngày càng gay gắt.
Từ năm 1992 trở về trước cả nước chỉ có 02 công ty tài chính, 02 công ty bảo

hiểm thì đến nay đã có 5 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính, 24 công ty
bảo hiểm, 8 công ty chứng khoán. Ngoài ra còn có các công ty đầu tư, quỹ đầu tư và
quỹ tiết kiệm bưu điện. Chính các đònh chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với
ngân hàng về huy động vốn và đầu tư.
Sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dòch chứng khoán cũng sẽ làm thay
đổi vai trò của ngân hàng trên thò trường tài chính. Các Trung tâm chứng khoán sẽ
tạo ra một phương thức đầu tư mới cho nền kinh tế – phương thức đầu tư trực tiếp,
tức là quan hệ trực tiếp giữa chủ thể thặng dư tiết kiệm và chủ thể thiếu hụt tiết
kiệm. Với sự ra đời của phương thức đầu tư này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến qui mô
tín dụng của các tổ chức trung gian tài chính.
- Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ biến tại Việt Nam.
Tỷ lệ thanh toán bằng tiền mặt ở nước ta còn chiếm khá cao. Tại thời điểm
năm 1997, tỷ lệ này chiếm 30,8%. Đến nay tuy đã giảm xuống (khoảng 25%) song
vẫn còn rất cao so với nhiều nước trong khu vực. Theo nhận đònh của nhiều chuyên
gia kinh tế, nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt. Khối lượng tiền mặt trong lưu thông
còn rất lớn. Điều này kéo theo nhiều tiêu cực, như: Tăng chi phí phát hành (in ấn,
bảo quản, vận chuyển, tiêu huỷ tiền); nạn tiền giả; tham nhũng; hối lộ; trốn thuế;
đầu cơ và hoạt động mạnh của các thò trường ngầm.

24
- Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở
dòch vụ ngân hàng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài
chính, đầu tư, ngân hàng của người dân sẽ ngày càng tăng. Khách hàng ngày càng
có một đòi hỏi cao hơn về dòch vụ ngân hàng. Và do đó, thách thức cải thiện khả
năng phục vụ khách hàng đang đè nặng trên vai các ngân hàng Việt Nam.
2.2.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (EFE) (xem bảng 2.4)
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh của ACB
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm

quan trọng
1. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của
kinh tế Việt Nam
0,15 4 0,6
2. Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,2 3 0,6
3 Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng
ngày càng được hoàn thiện
0,1 4 0,4
4. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi
cho sự phát triển dòch vụ ngân hàng
0,10 3 0,30
5. Chính trò – xã hội Việt Nam ổn đònh 0,05 3 0,15
6. sự gia tăng cạnh tranh trong lónh vực ngân
hàng ở Việt Nam
0,2 3 0,6
7. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các đònh
chế tài chính khác
0,05 2 0,1
8. Thói quen sử dụng tiền mặt còn rất phổ
biến tại Việt Nam
0,1 2 0,2
9. Khách hàng ngày càng trở nên khó tính
hơn và mong đợi nhiều hơn ở DVNH
0,05 3 0,15
Tổng cộng 1,00 3,10

25
Qua Bảng đáng giá các yếu tố môi trường, tổng số điểm quan trọng bằng 3,15
(trung bình là 2,5) cho thấy các chiến lược của ACB tận dụng khá hiệu quả các cơ
hội hiện có và hạn chế khá tốt các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ

bên ngoài. Qua ma trận với mức phân loại là 4, cho thấy ACB tận dụng tốt cơ hội
về tiềm năng của thò trường và sự hoàn thiện của khung pháp lý cho hoạt động của
ngân hàng. Với mức phân loại là 3 cho thấy ACB đã có bước chuẩn bò khá tốt trước
khi nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng hội nhập kinh tế khu vực
và thế giới. Tuy nhiên, nền kinh tế tiền mặt vẫn còn là thách thức lớn cho ACB nói
chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng.
2.2.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Thuật ngữ đối thủ cạnh tranh được đề cập nhiều nhất trong các vấn đề liên
quan đến quản trò doanh nghiệp và marketing doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh của
một NHTM (sau đây gọi tắt là đối thủ cạnh tranh) là tập hợp các chủ thể kinh
doanh thực hiện cung cấp sản phẩm dòch vụ thỏa mãn các nhu cầu về ngân hàng –
tài chính với những ảnh hưởng làm suy giảm lợi ích của NHTM trong phạm vi
không gian, thời gian nhất đònh. Do đó, phân tích đối thủ cạnh tranh trở thành một
phần quan trọng và tất yếu trong công tác lập và triển khai kế hoạch chiến lược tại
mỗi NHTM.
Trên thực tế hiện nay, ACB có 02 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Sacombank
và EAB (xem bảng 2.5)