CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP TỔ CHỨC NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7

 
Phần I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC NHÓM
1.1 KHÁI QUÁT VỀ NHÓM VÀ LÀM VIỆC NHÓM.
1.1.1 Định nghĩa nhóm
Nhóm là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng làm một công việc, gặp gỡ
để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề chung.
Nhóm không phải là một cơ chế, hay một tổ chức mang tính hình thức, một thứ
mốt nhất thời, một chuơng trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói
quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người. Nhóm làm thay đổi mối quan hệ
giữa người với người trong công việc.
Những đặc điểm của nhóm:
 Có ít nhất hai thành viên trở lên
 Có các kỹ năng bổ sung cho nhau
 Các thành viên tương tác với nhau và cùng tương tác với
trưởng nhóm
 Có sự phối hợp cao giữa các thành viên trong nhóm
 Nhiệm vụ và ranh giới được xác định rõ ràng,có mục đích
chung cần đặt được.
1.1.2 Các loại nhóm
Trong các tổ chức thường tồn tại hai loại nhóm cơ bản: nhóm làm việc
(nhóm chính thức) và nhóm không chính thức.
1.1.2.1 Nhóm chính thức (nhóm làm việc)
Là nhóm đựoc thành lập một cách chính thức nhằm cam kết thực hiện một
mục tiêu chung mang đầy đủ tính chất của một nhóm. Nhóm chính thức đựoc
chia thành nhiều loại:
a. Nhóm quản lý cấp cao:
Là nhóm chịu trách nhiệm quản lí, phát triển phương hướng hoạt động,
hoạch định chính sách và chỉ đạo chung.
 !"#$%&'' ()%
 

b. Nhóm chuyên trách:
Là nhóm thực hiện các kế hoạch đặc biệt để giải quyết vấn đề hay nắm bắt
cơ hội, ta thường thấy các nhóm thuộc loại này như nhóm dự án là một nhóm
được hình thành để thực hiện một công việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức,
xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn.
c. Nhóm chất lượng
Là nhóm chuyên làm việc về các vấn đề chất lượng, năng suất và dịch vụ.
d. Nhóm làm việc tự quản
Là nhóm thực hiện toàn bộ quy trình làm việc hằng ngày là một nhóm nhỏ
bao gồm các nhân viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ diễn ra liên
tục. Trong một số trường hợp, nhóm bầu chọn trưởng nhóm cùng các thành viên
mới và thậm chí có thể loại bỏ những thành viên không thể đóng góp hay không
đáp ứng được tiêu chuẩn của nhóm.
Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương
đối dài. Các thành viên của nhóm có quyền tự do nhất định trong việc quyết
định phương pháp làm việc hiệu quả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến
khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng như liên tục cải thiện quy
trình làm việc của mình.
e.Nhóm ảo:
Nhóm ảo kết hợp các cá nhân tách biệt nhau về mặt địa lý để cùng thực
hiện các nhiệm vụ đặc biệt thông qua các phương tiện công nghệ truyền thông.
1.1.2.2 Nhóm phi chính thức
Nhóm phi chính thức là nhóm mà các cá nhân gặp gỡ, liên kết tự nguyện
với nhau nhằm chia sẻ cảm giác hay thoả mãn nhu cầu quan hệ xã hội. Họ phát
triển qua các cuộc tiếp xúc và các hành động tương tác với nhau.
Nhóm không chính thức tồn tại vì nhiều lý do: nhóm những người có cùng
sở thích, cùng tính cách, cùng gia cảnh … Những nhóm không chính thức
thường từ 2 đến 12 thành viên. Nhóm không chính thức có thể tác động đến
năng suất, tinh thần của các nhân viên khác và sự thành công của các nhà quản
 !"#$%&'' ()'

 
trị và ngược lại những hoạt động quản trị của tổ chức cũng thường ảnh hưởng
đến sự phát triển của nhóm không chính thức. Sự ảnh hưởng của nhóm không
chính thức các cá nhân là rất lớn, do vậy nhà quản trị thường chú ý đến nhóm
này để có thể tạo nên hiệu ứng tích cực cho nhân viên của mình.
1.1.3 Phân biệt nhóm làm việc với tổ làm việc
Hiện nay tại nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc
một cách tuỳ tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích,
là sự phối hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình
đẳng. Tuy nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà
thông thường đó chỉ là các tổ làm việc. Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay
giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành viên và các thành viên đó không nhất thiết
phải hợp tác với nhau mới có thể hoàn tất nhiệm vụ của họ.
Hình trên minh hoạ cho sự liên kết giữa các thành viên trong tổ làm việc,
mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình dưới sự chỉ đạo của nhà quản lý và
chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng nhân viên riêng lẻ chứ không có sự
hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Giữa cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan
hệ báo cáo và thông thường nhà quản lý đưa ra mục tiêu và nhiệm vụ cho các
thành viên của tổ và mọi người làm theo sự hướng dẫn của của họ. Cấp trên sẽ
chịu trách nhiệm ra quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác
nhau của các thành viên, còn trong môi trường nhóm làm việc thì những chức
năng chủ chốt này do chính các thành viên thực hiện.
 !"#$%&'' ()$
Nhân viên 1
Nhân viên 4
Nhân viên 3
Nhân viên 2
cấp
trên
 

Tổ làm việc có một số ưu điểm nhất định. Vì nhu cầu phối hợp là rất nhỏ nên:
• Tổ có tất cả các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu chung của phòng
ban.
• Nhiệm vụ được giao phó hợp lý.
• Nhà quản lý nắm vững mọi yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chung.
Tuy nhiên tổ làm việc theo kiểu truyền thống cũng có một số nhược điểm:
• Nhà quản lý phải mất thời gian tập hợp mọi thông tin và hoạt động từ các
thành viên để ra quyết định.
• Quyền quyết định tập trung vào một người có thể sẽ gây nên rủi ro.
Khác với tổ nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho
nhau và cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các thành viên
trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung.
Các thành viên có quyền bình đẳng hơn ở trong nhóm .Các thành viên trong
nhóm phụ thuộc nhau hơn, họ kết hợp nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ.
 !"#$%&'' ()*
 
1.1.4 Lợi ích và chi phí của làm việc nhóm
Làm việc nhóm đem lại những lợi ích riêng khác với tổ làm việc, một số
lợi ích mà một nhóm được tổ chức làm việc hiệu quả đem lại là :
+ Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo.
+ Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng
thuận giữa những người phải thực thi quyết định.
+ Nhóm có nhân viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung
những kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải.
+ Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh
nghiệm, bí quyết hơn nhờ có nhiều thành viên.
+ Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức.
Các lợi ích này xuất phát từ ưu điểm của nhóm làm việc như có thể phối
hợp các kỹ năng và kinh nghiệm của những thành viên trong nhóm, khả năng
giải quyết vấn đề liên tục nhờ sự giao tiếp và hợp tác tốt ,ngoài ra làm việc th

Tuy nhiên bên cạnh lợi ích đem lại thì làm việc nhóm cũng phải đánh đổi
khá nhiều chi phí như thời gian để xây dựng nhóm đạt được yêu cầu, chi phí
quản lí nhóm, nguy cơ các thành viên nhóm không thể hợp tác với nhau dẫn đến
tan rã nhóm…
 !"#$%&'' ()+
Nhâ
n
viên
1
Nhâ
n
viên
4
Nhâ
n
viên
3
Trưởn
g
nhóm
Nhân
viên
2
 
1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÓM
LÀM VIỆC
1.2.1 Yếu tố con người.
a. Nhóm trưởng.
Nhóm trưởng có vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công
của nhóm. Một nhóm được tổ chức xây dựng thành công không thể thiếu vai trò

của nhóm trưởng. Nhóm trưởng sẽ mang các đặc điểm như:
• Nhóm trưởng là người có khả năng giao tiếp tốt, tạo được mối quan hệ
thân thiện với các thành viên trong nhóm.
• Có khả năng đánh giá, tổng hợp một vấn đề.
• Có khả năng nhân sự: phân chia nhiệm vụ, giao nhiệm vụ cho các thành
viên, đánh giá vấn đề…, ngoài khả năng chuyên môn, khả năng này cũng
rất quan trọng, nó đảm bảo công việc được thực hiện với hiệu quả cao
nhất.
Ngoài công việc như các thành viên trong nhóm, nhóm trưởng còn phải đảm
nhận các công việc:
• Thống nhất mục tiêu chiến lược cho nhóm.
• Chủ trì các cuộc họp.
• Đảm bảo tiến độ thực hiện các công việc, nhiệm vụ đã đề ra.
• Kiểm tra, phân tích, khắc phục sai sót.
• Là đại diện chính thức của nhóm.
• Phân nhiệm vụ thực hiện cho từng thành viên.
Thái độ tích cực đối với nhiệm vụ, luôn hết lòng vì sự phát triển của nhóm là
một yếu tố không thể thiếu.
b. Nhà quản lý
Là người có vai trò thật sự đối với kết quả làm việc và chịu trách nhiệm
về hiệu suất hoạt động của nhóm. Người quản lý có quyền xác định phạm vi
 !"#$%&'' (),
 
công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết hay từ chối công việc của nhóm,
bảo vệ nhóm và chống lại các thế lực phá hoại nhóm.
Nhà quản lý cũng giữ vai trò bảo vệ cho các mục tiêu của nhóm ở mức độ
cao nhất sao cho thành công của nhóm sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức.
c. Thành viên nhóm
Giữ vai trò là trọng tâm của nhóm , là người thực hiện phần lớn công việc
của nhóm.Do đó việc lựa chọn thành viên của nhóm là một việc hết sức quan

trọng ảnh hưởng đến sự thành công của nhóm.
Việc lựa chọn thành viên phù hợp với nhóm thường là giai đoạn tốn kém
nhiều công sức nhất trong việc tổ chức nhóm hiệu quả, việc lựa chọn thành viên
thường theo các cách sau:
• Phân công: nhà quản lý chọn nhân viên và mời họ tham gia nhóm.
• Tình nguyện: Những nhân viên quan tâm đến công việc tình nguyện đăng
ký làm thành viên của nhóm.
• Chỉ định: Những người quan tâm đến dự án chỉ định các nhân viên có kỹ
năng phù hợp và là những người mà họ tin tưởng.
Không có phương pháp nào là tối ưu, tùy theo trường hợp mà ta có thể áp
dụng cách này hoặc cách kia để có thể tổ chức một nhóm gồm những
thành viên phù hợp nhất.
d. Người hướng dẫn
Nhân vật cuối cùng liên quan đến nhóm là người hướng dẫn. Khác với
thành viên khác, người hướng dẫn không nhất thiết lúc nào cũng có mặt.Họ chỉ
có mặt khí nhóm thật sự cần giúp đỡ.
Người hướng dẫn thường là một chuyên gia tư vấn từ bên ngoài hoặc là
một nhân viên quản lý nguồn nhân lực đã được đào tạo đặt biệt về phương pháp
làm việc theo nhóm. Họ không tham gia vào các nhiệm vụ của nhóm mà thay
 !"#$%&'' ()-
 
vào đó, họ tư vấn chuyên môn hoặc hỗ trợ để tối ưu hóa việc hợp tác và giao
tiếp giữa các thành viên trong nhóm cũng như giữa nhóm với tổ chức.
1.2.2 Yếu tố về tổ chức
a. Quy mô nhóm.
Quy mô của nhóm có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của nhóm
, thông thường nhóm sẽ gồm từ 2 cho đến 16 người. Sô lượng của nhóm không
có tính chuẩn mực mà phụ thuộc vào yêu cầu công việc mà nhóm thực hiện.
Nhóm có quá ít thành viên có thể sẽ không đáp ứng được nhu cầu của
công việc mà nhóm thực hiện, ngược lại nhóm có quá nhiều thành viên có thể

gây ra sự ỷ lại hya lơ là công công việc, không cố gắng hết sức, khó khăn trong
quá trình quản lý nhóm. Sự quyết định quy mô nhóm phải dựa vào kinh nghiệm
và sự tính toán kỹ lưỡng thì mới có thể tổ chức được nhóm hiệu quả.
b. Sự đồng nhất trong nhóm
Sự đồng nhất trong nhóm là đặc điểm tâm lý giữ mọi người gắn kết với
nhau. Nhóm được tổ chức với các thành viên ít có sự đồng nhất nhau thì không
thể nào có hiệu quả.
Sự đồng nhất trong nhóm khuyến khích các thành viên cùng có ý thức
trách nhiệm về kết quả, là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu suất của nhóm. Khi
mọi thành viên trong nhóm đều cảm thấy có trách nhiệm với kết quả chung của
nhóm , họ sẽ hỗ trợ các thành viên khác trong nhóm .
Sụ đồng nhất trong nhóm sẽ nâng cao mức độ tận tâm cũng như nỗ lực
của thành viên .Khi ý thức đồng nhất trong nhóm được xây dựng tốt thì gánh
nặng của việc lãnh đạo nhóm cũng giảm đi rất nhiều.
1.2.3. Các yếu tố cần thiết để tổ chức nhóm làm việc hiệu quả.
a. Năng lực
Để thành công, nhóm được tổ chức phải tập trung toàn bộ năng lực, kiến
thức, kinh nghiệm chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc. Bất kì sự yếu
kém năng lực nào cũng đều ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu của nhóm. Trong
những trường hợp này, nhóm phải bù đắp những điểm còn yếu hay còn thiếu,
hoặc tuyển thêm người có các kĩ năng mà nhóm đang cần để có thể thành công.
b) Mục tiêu chung rõ ràng và có định mức về hiệu suất hoạt động
 !"#$%&'' ().
 
- Mục tiêu của nhóm thường sẽ được cấp quản lí giao cho nhóm. Cấp quản
lí này thường nhìn thấy vấn đề hay cơ hội và giao cho nhóm giải quyết những
điều đó. Mô hình lý tuởng nhất là cấp quản lí sẽ xác định mục đích chung cho
nhóm, còn biện pháp tiến hành cụ thể sẽ giao lại cho nhóm tự quyết định. Tuy
nhiên, các thành viên trong nhóm phải chia sẻ mọi thông tin và sự hiểu biết về
mục tiêu chung đó, nếu không, họ có thể lạc vào các đường hướng khác nhau,

làm tiêu hao thời gian và nguồn lực cũng như gây nên tình trạng mâu thuẫn và
tranh cãi.
- Sau khi mục tiêu chung đã được thông suốt và thấu hiểu, các thành viên
trong nhóm sẽ phối hợp với cấp quản lí để làm rõ mục tiêu đó theo các định mức
về hiệu suất hoạt động. Những định mức này không chỉ làm rõ hơn mục tiêu của
nhóm, mà còn tạo cơ sở đánh giá quy trình hoàn tất mục tiêu chung. Nếu không
có định mức về hiệu suất hoạt động, nhóm sẽ không thể xác định được liệu các
phương pháp họ đang thực hiện có đưa họ đến thành công hay không.
c) Sự hết mình vì mục tiêu chung
Ngoài sự hiểu biết về mục tiêu chung, để thành công, nhóm được tổ chức
còn phải có sự tận tâm của các thành viên đối với mục tiêu đó. Thái độ tận tâm
là một phẩm chất thuộc về bản năng, thôi thúc mọi người làm việc và tiếp tục
công việc kể cả khi gặp trở ngại, khó khăn. Sự tận tâm là hệ quả của một mục
đích có ý nghĩa, mọi người phải thấy được mục tiêu của nhóm có ý nghĩa quan
trọng và xứng đáng với những nỗ lực bỏ ra. Thiếu một mục đích như thế, một số
thành viên sẽ không gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của nhóm. Họ sẽ
không hết lòng với nhóm hay mục tiêu của nhóm. Sự tận tâm cũng là hệ quả của
tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục tiêu chung.
-Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng hơn nếu nhóm được tổ
chức chỉ có ít thành viên. Vì lí do đó, một số chuyên gia cho rằng một nhóm
không nên có quá 10 thành viên, và thậm chí càng ít càng tốt nếu trong nhóm
hội đủ mọi kĩ năng cần thiết.
- Sự tận tâm của các thành viên được nâng cao thông qua những phần
thưởng xứng đáng. Nếu các thành viên của nhóm biết rằng sự thăng tiến, tiền
thưởng và các khoản tăng lương… gắn liền với đóng góp của họ cho thành tựu
 !"#$%&'' ()/
 
chung của nhóm, thì sự tận tâm của họ sẽ tăng lên. Ngược lại, nếu thành viên
nhận thấy phần lớn tiền thưởng sẽ chảy vào túi cấp trên, thì sự tận tâm của họ sẽ
không còn.

- Đối với những thành viên quan trọng (sở hữu các kĩ năng đặc biệt quan
trọng đối với nhóm), nhưng thiếu sự tận tâm với muc tiêu chung của nhóm,
người trưởng nhóm cần phải xử lí việc này theo một số hướng sau:
• Giải thích rõ ràng với thành viên đó rằng mục tiêu của nhóm sẽ đóng góp
vào mục tiêu chung của công ty như thế nào.
• Chứng minh quyền lợi mà người đó sẽ được hưởng nếu tích cực tham gia
vào nhóm.
• Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên để thuyết phục thành viên này rằng công
việc của anh ta sẽ hỗ trợ cho mục tiêu của công ty thông qua đóng góp của anh
ta cho nhóm.
d) Mọi thành viên đều phải đóng góp để được hưởng lợi.
Tiến trình công việc phụ thuộc vào sự đóng góp của mọi người để cùng tiến
tới mục tiêu chung của nhóm. Những cá nhân chỉ biết đưa ra quan điểm của
mình nhưng lại không chịu thực hiện sẽ khiến công việc trì trệ và làm nản chí
các thành viên trong nhóm được tổ chức. Nếu các thành viên trong nhóm muốn
đạt được những giá trị cụ thể, họ phải hành động thực sự. Điều đó cũng có nghĩa
là nhóm không thể chấp nhận bất cứ thành viên nào không hành động mà lại
được hưởng lợi. Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc mọi thành viên
mọi thành viên phải dành một thời gian như nhau cho các hoạt động của nhóm.
- Trưởng nhóm cũng phải làm việc như mọi thành viên khác, kể cả chia sẻ
những công việc khó khăn. Trưởng nhóm không thể vừa là thành viên trong
nhóm, lại vừa có cách cư xử như một vị “sếp” giao toàn bộ công việc cho người
khác. Vì thế vai trò của người trưởng nhóm vẫn có gì đó chưa rõ ràng: họ phải
vừa giữ trách nhiệm lãnh đạo trong một khoảng thời gian nào đó lại vừa phải là
thành viên bình thường của nhó trong thời gian còn lại. Trong số các vai trò này,
vai trò lãnh đạo quan trọng hơn và đây là công việc thực sự của thành viên.
 !"#$%&'' ()%0
 
- Vì mỗi thành viên đều phải đóng góp vào công việc của nhóm, nên mỗi
thành viên cần nhận được lợi ích rõ ràng tương ứng. Những lợi ích này có thể

thể hiện dưới nhiều hình thức: sự động viên tình thần do làm công việc thú vị và
ý nghĩa, kinh nghiệm học hỏi hữu ích cho nghề nghiệp tương lai, hay tiền
thưởng…Thiếu lợi ích rõ ràng, mọi người sẽ chỉ làm việc một cách cầm chừng.
Những lợi ích hưởng được từ công việc sẽ thu hút sự quan tâm của mọi thành
viên và như thế hiển nhiên nhiệm vụ của nhóm sẽ được ưu tiên hơn.
e) Môi trường khuyến khích
Nhóm là một tổ chức nhỏ được hình thành trong một môi trường hoạt
động rộng lớn của các phòng ban. Nhóm phụ thuộc vào tổ chức ở một mức độ
nào đó về nguồn lực, thông tin và sự hỗ trợ Thái độ mà tổ chức biểu lộ (khuyến
khích, bàng quan hay thù địch) với nhóm và mục tiêu của nhóm sẽ tác động trực
tiếp đến hiệu quả làm việc của nhóm. Người xây dựng nhóm cần xem xét các
yếu tố môi trường sau đây :
• Sự hỗ trợ của cấp trên. Sự hỗ trợ này vô cùng quan trọng, đảm bảo
nguồn lực và giúp nhóm có thể tuyển chọn đúng người. Sự hỗ trợ của cấp trên
còn ngăn chặn tình trạng các phòng ban và nhà quản lí đầy quyền lực có xu
hướng làm tê liệt các nỗ lực của nhóm vì một lí do nào đó.
• Cơ cấu không nặng về thứ bậc. Nhóm sẽ làm việc hiểu quả và có khả
năng thành công hơn nếu tổ chức không áp đặt một cơ cấu thứ bậc cứng nhắc.
Một nhóm khi không nặng nề với các chức danh, thứ bậc sẽ tạo ra các thói quen
có lợi cho công việc của nhóm, cụ thể là sẵn sàng chia sẻ thông tin, hợp tác khắp
tổ chức mà cấp trên suy nghĩ mọi việc và chỉ đạo những người khác làm theo.
Những tổ chức như vậy không phù hợp với mô hình làm việc theo nhóm.
• Cơ chế khen thưởng phù hợp. Những công ty còn chưa quen thuộc với
hình thức làm việc theo nhóm cần kiểm tra cơ chế khen thưởng của mình trước
khi thành lập nhóm. Công ty cần phải thiết lập sự công bằng trong việc khen
hưởng cho thành công của cá nhân và nhóm. Đây là một trong những thử thách
dễ làm nản chí các nhà tài trợ nhóm và quản lý.
 !"#$%&'' ()%%
 
• Kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn khi

công ty và các thành viên có nhiều kinh nghiệm làm việc theo nhóm. Kinh
nghiệm đem lại sự hiểu biết sâu sắc về những điều có thể hữu ích cho việc thực
hiện mục tiêu, cà cách điều chỉnh nhóm tại những thời điểm khác nhau trong uqá
trình hoạt động. Nhiều công ty đã đề ra các phương pháp làm việc theo nhóm và
họ luôn có lí do chính đáng để làm như vậy. Cụ thể là họ cần phát triển các kĩ
năng như lắng nghe, giao tiếp với các đối tượng khác nhau, phối hợp với người
bên ngoái nhóm và chuyên tâm vào nhiệm vụ chung.
f) Phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức là yếu tố cần thiết cuối cùng để nhóm
hoạt động hiệu quả, yếu tố này liên quan đến sự phối hợp kế hoạch, nỗ lực và
khen thưởng tương ứng với mục tiêu cao nhất của tổ chức lẫn mục tiêu của
phòng ban hoặc nhóm của mình.Trong một tổ chức như thế, mọi người sẽ làm
việc theo một định hướng đuúg đắn và cơ chế khen thưởng sẽ tạo động lục
khuyến khích họ hoạt động như vậy.
Nhóm cần phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Thậm chí nhóm không nên tồn tại
nếu nó không phải là mô hình phù hợp nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu.
Điieù đó có nghĩa là các mục tiêu của nhóm phải phù hợp với các mục tiêu của
tổ chức và các thành viên trong nhóm nên có mục tiêu tương ứng với các mục
tiêu chung của tổ chức thông qua nhóm của mình. Nỗ lực của mọi ngưòi cũng
nên tương ứng với mục tiêu chung thông qua cơ chế khen thưởng.
Sự phù hợp của nhóm với mục tiêu của tổ chức sẽ giúp mọi người cùng đi theo
một hướng và là một hướng khả thi nhất.
1.2.4 Những hoạt động cần thiết trong công tác tổ chức làm việc nhóm
hiệu quả.
1.2.4.1 Tổ chức buổi họp ra mắt
Cách tốt nhất để giới thiệu nhóm là một cuộc họp toàn nhóm - một cuộc
họp chính thức và nghiêm túc. Giữa trưởng nhóm hoặc nhà tài trợ và các thành
viên sẽ cần đến một vài cuộc thảo luận và lên kế hoạch trước khi triệu tập buổi
 !"#$%&'' ()%'
 

họp ra mắt này. Song những cuộc gặp gỡ không chính thức này vẫn không thể
thay thế cho cuộc họp có sự tham gia của tát cả các thành viên, trưởng nhóm,
nhà tài trợ và đôi khi còn có cả lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Việc tham gia cuộc
họp này đóng vai trò quan trọng đặc biệt về mặt tâm lí, nhất là đối với những
nhóm phân tán về mặt địa lí vì các thành viên của nhóm ít khi có cơ hội tập
trung lại sau này. Việc gặp mặt ngay từ điểm khởi đầu hành trình dài và tìm hiểu
nhau ở mức độ cá nhân sẽ giúp các thành viên có thái độ tận tâm và ý thức rằng
cả nhóm, cả dự án này, đều mang một ý nghĩa quan trọng. Nếu thật sự có người
không thể tham gia cuộc họp ra mắt, trưởng nhóm nên thu xếp để người đó có
thể hiện diện ảo, thông qua màn hình hội thảo video. Tất nhiên, trong nhiều
trường hợp, một số nhóm vẫn thành công nếu duy trì được sự đồng nhất của
nhóm và các mục tiêu chung, và việc mọi thành viên đều có mặt không hẳn lúc
nào cũng sẽ đem lại lợi ích to lớn cho nhóm nhưng việc không cùng tham gia là
một sự bất lợi bằng mọi cách nên tránh.
Một số điều mà trưởng nhóm nên thực hiên trong cuộc họp nhóm đầu tiên:
 Đảm bảo có sự rõ ràng về thành phần của nhóm. Có thể nhóm có những
thành viên chủ chốt tham gia suốt quá trình nhóm tồn tại hoặc có những thành
viên thứ yếu với khả năng đóng góp giới hạn chỉ tham gia vào nhóm trong một
thời gian nhất định. Tuy vậy, hãy khẳng định rằng tất cả đều là thành viên của
nhóm và hãy chào đón tất cả mọi người trong buổi họp ra mắt này.
 Giải thích nội dung bản tuyên bố của nhóm. Trưởng nhóm nên giải thích
mục tiêu, kết quả cần đạt được, kế hoạch thời gian thực hiên v.v… trong bản
tuyên bố.
 Giải thích kĩ lưỡng để những người có liên quan đều hiểu biết và nhất trí
về bản tuyên bố. Nếu người lãnh đạo chỉ trình bày về mục tiêu, kết quả được
mong đợi, v.v thì chưa thể đảm bảo được mọi thành viên trong nhóm đều thông
suốt và nhìn nhận vấn đề theo cùng một cách. Hãy khuyến khích mọi người
tham gia thảo luận về bản tuyên bố với mục tiêu đạt được sự nhất trí cao nhất.
 !"#$%&'' ()%$
 

 Nhà tài trợ nên giải thích tầm quan trọng của mục tiêu của nhóm và mục
tiêu này sẽ phù hợp với các mục tiêu lớn của tổ chức như thế nào. Nhân viên cần
biết rằng họ tham gia vào một tập thể để giành được kết quả quan trọng đối với
tổ chức và với chính bản thân họ.
 Mô tả những nguồn lực có sẵn cho nhóm và những nguồn bên ngoài mà
thành viên có thể tiếp xúc. Đó có thể là nhân viên trong công ty, nhân viên của
đối tác, nhà cung ứng hoặc khách hàng.
 Mô tả các cơ chế khuyến khích và tạo động lực làm việc cho nhóm.
 Giới thiệu để mọi người làm quen với nhau. Bạn hãy tận dụng cuộc họp ra
mắt như một cơ hội để thực hiện mục đích này. Nếu nhóm có quy mô tương đối,
để những người tham gia tự giới thiệu về bản thân, đồng thời trình bày những
nguyện vọng mà họ có thể đóng góp vào thành tích chung của nhóm.
 Vào cuói buổi họp ra mắt, các thành viên của nhóm phải nhận thức được
một cách rõ ràng về phương hướng, tầm quan trọng của mục tiêu đối với tổ chức
, cách đánh giá thành quả sau cùng và những phần thưởng họ có thể nhận đuợc.
Họ nên biết những ai tham gia vào nhóm và những đóng góp của mỗi người. Và
nên bắt đầu nghĩ về mình như một nhóm thật sự.
1.2.4.2 Thống nhất về cách thức ra quyết định
Ngay từ đầu, nhóm cần nhất trí về cách thức ra quyết định. Nếu thiếu sự nhất trí
này, nhóm sẽ lãng phí nhiều thời gian, hoặc đưa ra những quyết định không
được sự ủng hộ của nhiều người.
Bên cạnh quyên ra quyết địh đối với mục tiêu của nhóm và mức độ nguồn
lực được phân chia cho nhóm, các nhà quản lí còn có quyền quyết định về:
- Nhân sự
- Khoản chi tiêu vượt quá ngân sách
- Nguồn lực bên ngoài
- Những thay đổi về chính sách và mục tiêu chung của toàn tổ
chức
 !"#$%&'' ()%*
 

- Những chọn lựa ảnh hưởng đến khách hàng, như việc định
gia và các đặc tính kĩ thuật của sản phẩm.
- Những thay đổi về kết quả cần đạt được và lịch trình làm
việc của nhóm.
Mặt khác, nhóm cũng có thẩm quyền tuyệt đối về các quyết định liên
quan đến quy trình và hoạt động của nhóm. Ngoài ra có thể đưa ra những
quyết định liên quan đén nguồn lực
1.2.4.3 Lập kế hoạch và lịch trình công việc
Nhóm có thể áp dụng các phương pháp đã được kiểm nghiệm qua thời gian để
lập kế hoạch làm việc và cùng nhau triển khai kế hoạch đó.Giai đoạn đầu việc
lập kế hoạch bao gồm hai vấn đề:
a. Làm rõ mục tiêu.
Tất cả các mục tiêu cần được cụ thể hóa và có thể đánh giá được, có như vậy
mới đánh giá được nhóm có hoàn thành nhiệm vụ hay không. Ngoài ra cần có
một kế hoạch thời gan chỉ rõ thời hạn nhóm phải đạt được mục tiêu.
b. Xác định nhiệm vụ.
Khi các mục tiêu đã rõ ràng và được mọi thành viên chấp nhận, thì bược tiếp
theo là xác định những nhiệm vụ cần hoàn tất để đáp ứng mục tiêu đó. Các
thành viên trong nhóm cần phải xác định rõ:
+ Tất cả các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu.
+ Các trình tự tối ưu để thực hiện các nhiệm vụ này. Các nhiệm vụ nào có
thể thực hiện một cách độc lập, các nhiệm vụ nào được giải quyết nối tiếp nhau.
+ Thời gian để hoàn tất từng nhiệm vụ.
1.2.4.4 Phân công nhiệm vụ.
Việc phân công nhiệm vụ cần phải dựa vào các tiêu chí sau
+ Phân công nhiệm vụ cho tất cả các cá nhân có kahr năng thực hiện công
việc tốt nhất.
 !"#$%&'' ()%+
 
+ Xác định mỗi nhiệm vụ được giao sẽ phù hợp với mức độ nào với các

mục tiêu cao nhất của nhóm, và mục tiêu của nhóm liên quan đến mục tiêu của
tổ chức như thế nào.
+ Khi phân công nhiệm vụ cần kèm theo cả nguồn lực và quyền hạn cần
thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó.
1.2.4.5 Xác định các phương pháp đánh giá thành công.
Trong quá trình tổ chức nhóm thì cần đồng thời các phương pháp đánh giá
cụ thể sẽ được sử dụng cụ thể để đo tiến độ của cả nhóm trong quá trình hướng
đến các mục tiêu, tuy nhiên chúng phải thể hiện rằng nhóm đã đạt đến cột mốc
nào trên đường tiến tới mục tiêu của nhóm.
1.2.4.6 Xây dựng ngân sách.
Cấp quản lý có thể dự đoán những lợi ích nhóm sẽ nhận được nếu thành
công cũng như ý thức được chi phí liên quan, chi phí này phải luôn nằm trong
phạm vi chấp nhận được. Nhóm phải xây dựng ngân sách để tận dụng tối đa các
nguồn lực,chi phí của dự án thường rơi vào các trường hợp.
+ Chi phí nhân sự cho nhóm.
+ Hỗ trợ bên ngoài như thuê chuyên gia, thuê nguồn lực ngoài.
+ Di chuyển.
+ Đào tạo
+ Chi phí vốn
+ Chi phí nghiên cứu.
1.2.4.7 Thiết lập các tiêu chí ứng xử.
Việc tập hợp các cá nhân để tổ chức thành một nhóm làm việc hiệu quả
cần có nhiều thời gian vì mỗi thành viên trong nhóm đều có những vấn đề riêng
của mình như lịch làm việc cá nhân, cạnh tranh nội bộ trong nhóm, đố kị, kỹ
năng tập thể kém, hay sự đa dạng về chuyên môn và phong cách làm việc trong
nhóm cũng có thể làm cho việc hợp tác trở nên khó khăn hơn. Một trong cách
tốt nhất để điều chỉnh vấn đề này là thiết lập ra những tiêu chí rõ ràng về các
hành vi ứng xử. Nó sẽ giảm thiểu rủi ro về sự bất dồng trong nhóm, giúp các
thành viên giao tiếp hiệu quả hơn, từ đó nâng cáo hiệu quả của nhóm.
 !"#$%&'' ()%,

 
1.2.5 Những nguyên nhân khiến việc tổ chức nhóm không đạt hiệu quả.
1.2.5.1 Mục tiêu của nhóm không rõ ràng
+ Kết quả làm việc của các thành viên mâu thuẫn với mục tiêu của nhóm.
+ Các thành viên thỏa hiệp với nhau, làm việc theo ý kiến số đông.
+ Nhóm lãng phí thời gian khi thảo luận những hành vi không phù hợp
với nhóm.
1.2.5.2 Các thành viên không tham gia nhiệt tình.
+ Các thành viên không hoàn thành nhiệm vụ.
+Các thành viên không tận tâm với nhóm.
+ Các thành viên thiếu tích cực trong các cuộc họp,có tâm lý ỷ lại các
thành viên khác.
1.2.5.3 Thiếu nguồn lực.
+ Nhóm được tổ chức nhưng lại thiếu ngân sách cho các nguồn lực cần
thiết hoặc thiếu sự tham gia từ bên ngoài.
+ Nhóm chưa tập hợp đủ nguồn lực con người, các thành viên trong nhóm
chưa tập hợp đủ các kỹ năng cần thiết hay quy mô nhóm quá nhỏ so với công
việc nhóm thực hiện.
1.2.5.4 Lãnh đạo nhóm không tốt.
+ Trưởng nhóm không thu hút sự đóng góp của các thành viên
+ Trưởng nhóm làm hết các việc.
+ Trưởng nhóm có quan điểm lãnh đạo thiển cận, chỉ đại diện cho một vài
thành viên.
+ Trưởng nhóm không có tầm nhìn.
1.2.5.5 Nhóm không có sự hỗ trợ của cấp quản lý.
+ Công việc của nhóm bị cấp quản lý từ chối.
+ Các nguồn lực cần thiết không được cấp quản lý cung cấp kịp thời.
1.2.5.6 Nhóm giao tiếp không tốt.
+ Các cử chỉ của thành viên trong nhóm không phù hợp đối với các thành
viên khác.

 !"#$%&'' ()%-
 
+ Các thành viên luôn im lặng trong cuộc họp nhóm, ít bày tỏ quan điểm.
+ Vấn đề trong nhóm chỉ được nói bóng gió,không đề cập chính thức vì
ngại bị chỉ trích, ghen ghét.
+ Các thành viên đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.
1.2.5.7 Mâu thuẫn trong nhóm không lành mạnh.
+ Thành viên nhóm thường xuyên công kích cá nhân.
+ Các thành viên nhóm hay tranh cãi, không ủng hộ quan điểm người khác.
+ Các thành viên ghen ghét nhau vì thành tích.
 !"#$%&'' ()%.
 
Phần II:
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÓM LÀM
VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7
2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN LILAMA 7
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Công ty cổ phần Lilama 7 là một trong những đơn vị thành viên của Tổng
Công ty Lắp máy Việt Nam (VIET NAM LILAMA CORPORATION) - Tổng
Công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng tại Việt Nam .
- Được thành lập từ tháng 12 năm 1977, ban đầu là Xí nghiệp lắp máy số
7. Công ty Lắp máy và Xây dựng số 7 có nhiệm vụ gia công, chế tạo, lắp đặt các
thiết bị tiêu chuẩn, phi tiêu chuẩn và xây dựng các công trình công nghiệp và
dân dụng trên cả nước.
2.1.2 Sự phát triển của công ty cổ phần LILAMA 7:
Ngày 01 tháng 02 năm 2008 công ty chính thức đăng ký thay đổi lần 1:
a. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7
(DN THỰC HIỆN CPH THEO QUYẾT ĐỊNH SỐ 392/QĐ-BXD NGÀY

15/03/2007 CỦA BỘ XÂY DỰNG)
Tên giao dịch: LILAMA 7 JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: LILAMA 7 JSC
b.Địa chỉ trụ sở chính: 322 đường 2/9, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng
Điện thoại: 0511.3245120 Fax: 0511.3565144
Email:
 !"#$%&'' ()%/
 
c. Ngành, nghề kinh doanh :
- Xây dựng, lắp đặt các công trình dân dụng, công nghiệp (xi măng, thủy
điện, nhiệt điện, dầu khí, các công trình công nghiệp khác, hạ tầng kỹ thuật khu
đô thị, khu công nghiệp), đường dây tải điện, trạm biến thế. Thi công xử lý nền
móng, trang trí nội thất. Lắp đặt thiết bị máy móc các công trình. Sản xuất, kinh
doanh vật tư, đất đèn, que hàn, ô xy, phụ tùng cấu kiện kim loại cho xây dựng,
sản xuất vật liệu xây dựng. Gia công chế tạo, lắp đặt, sữa chữa thiết bị nâng,
thiết bị chịu áp lực ( bình, bể, đường ống chịu áp lực), thiết bị cơ, thiết bị điện,
kết cấu thép phi tiêu chuẩn, cung cấp lắp đặt và bảo trì thang máy. Kinh doanh
xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, các dây chuyền công nghệ, vật liệu xây dựng,
điện máy, hóa chất (trừ hóa chất độc hại mạnh), phụ tùng, dụng cụ cơ khí, dầu,
mỡ, khí công nghiệp. Đại lý mua, bán, ký, gửi hàng hóa. Khảo sát thiết kế, tư
vấn xây dựng các công trình: Dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, tư
vấn đầu tư lắp đặt các dây chuyền công nghệ, kiểm tra mối hàn bằng phương
pháp không phân hủy (siêu âm, thẩm thấu, từ tính Xray). Thí nghiệm, hiệu chỉnh
thiết bị điện, hệ thống nhiệt, hệ thống điều khiển tự động các dây chuyền công
nghệ, chống ăn mòn bề mặt kim loại.
- Hiện công ty có trên 1000 cán bộ công nhân viên, trong đó hơn 100 kỹ
sư kỹ thuật và có trên 200 công nhân lành nghề, thợ hàn đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Đặc biệt, công ty đã trang bị đầy đủ các máy móc, thiết bị và phương tiện thi
công chuyên dụng tiên tiến, hiện đại cho các công trình lớn và đặc thù như:
Trạm biến áp 500KV Pleiku, TBA 500KV Đà nẵng, TBA 220KV Cát Lái, TBA

110KV Lộc Ninh, Định Quán, Ninh Hoà, An Khê, Krông Buk, Đại Lộc, Lệ
Thuỷ, Đồng Hới , nhà máy thuỷ điện YALY, Trị An, An Điềm, A Vương, Rào
Quán, các nhà máy xi măng Sao Mai, Nghi Sơn, Bỉm Sơn, Hoàng Thạch,
Luksvaxi, Sông Gianh, nhà máy điện đạm Phú Mỹ, nhà máy đường KCP, nhà
máy nước giải khát Coca-Cola, nhà máy Ceramic Huế, gạch Đồng Tâm, Nhà
máy Thuỷ Điện Sông Ông, Nhà máy Xi măng Thăng Long, Nhà máy Thuỷ Điện
An Điền II và gần đây nhất là gia công chế tạo và lắp đặt thành công toàn bộ
hệ thống thông gió hầm đường bộ qua đèo Hải Vân.
 !"#$%&'' ()'0
 
- Hiện tại Công ty có một xưởng cơ khí chế tạo kết cấu thép, thiết bị tại
Hoà Cầm có khả năng chế tạo các thiết bị cho các dự án lớn trong và ngoài nước
và đang thực hiện xây dựng các xưởng cơ khí chế tạo khác tại các tỉnh thành
trong khu vực nhằm đáp ứng công tác chế tạo thiết bị cho các công trình đang và
sẽ thi công của Công ty trong thời gian đến.
- Tiêu chí vĩnh cửu của Công ty là luôn luôn đặt mục tiêu an toàn, chất
lượng sản phẩm với giá cả hợp lý và uy tín khách hàng lên hàng đầu. Chính vì
vậy, công ty rất quan tâm và chú trọng đến việc tuân thủ, áp dụng các tiêu chuẩn
kỹ thuật hiện đại của các nước tiên tiến trên thế giới vào thi công. Bên cạnh đó,
thường xuyên triển khai công tác đào tạo cán bộ, kỹ sư chuyên sâu vào ngành
nghề được đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân. Đồng
thời, áp dụng các tiến bộ khoa học thế giới vào trong kinh doanh sản xuất.
- Công ty CP LILAMA7 cam kết luôn nỗ lực để đáp ứng thoả đáng mọi
yêu cầu của khách hàng, ứng dụng những tiến bộ và khoa học mới trong quản lý
và thi công chế tạo lắp đặt để đảm bảo chất lượng dịch vụ xây lắp và sản phẩm
cơ khí. Giao dịch thuận tiện và đúng hẹn. Tối ưu hoá chi phí, giá thành cạnh
tranh.
- Công ty mong được hợp tác và liên kết với các đối tác trong và ngoài
nước về lĩnh vực gia công, chế tạo, lắp đặt các thiết bị công nghệ và xây lắp trọn
gói công trình.

2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY
2.2.1 Chức năng:
Lilama 7 được nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp hạng I, hạch toán độc lập,
trực thuộc Tổng Công Ty Lắp Máy Việt Nam , hoạt động chủ yếu ở các lĩnh vực
sau:
- Lắp đặt máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ và gia công, chế tạo kết
cấu thép, đường ống, bồn bể áp lực và các thiết bị tiêu chuẩn, phi tiêu chuẩn -
bắt đầu từ năm 1997.
 !"#$%&'' ()'%
 
- Xây dựng, lắp đặt, thí nghiệm và hiệu chỉnh các thiết bị ngành điện, trạm
biến áp và đường dây truyền tải lên đến 500kV - bắt đầu từ năm 1985
- Hàn cắt kim loại, sơn kết cấu thép bảo ôn và xây lò - bắt đầu từ năm 1997
- Xây dựng dân dụng và công nghiệp - bắt đầu từ năm 1997
- Vận chuyển máy móc, thiết bị, cung cấp vật tư - bắt đầu từ năm 1994
- Cung cấp nhân lực cho các dự án trong và ngoài nước - bắt đầu từ năm 1992
2.2.2 Nhiệm vụ:
- Kinh doanh đúng ngành nghề đăng kí.
- Chịu trách nhiệm trước nhà nước và cấp trên trực tiếp quản lí về kết quả
kinh doanh của công ty
- Xây dựng chiến lược phát triển, lập kế hoạch kinh doanh toàn diện phù
hợp với mục tiêu đề ra.
- Mở rộng qui mô sản xuất tích lũy và phát triển vốn.
- Từng bước cải thiện và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, thực
hiện chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh công bằng và hiệu quả.
- Thường xuyên chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước.
- Đoàn kết phát huy sức mạnh của tổ chức đoàn thể trong công ty.
- Xác định và tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty theo
Pháp Luật của nhà nước hiện hành.

- Quản lý và sử dụng vốn theo đúng chế độ chính sách, đạt hiệu quả kinh
tế, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước, đảm bảo trang trải về tài chính, thực
hiện với ngân sánh nhà nước.
- Quản lý và sử dụng đội ngũ CBCNV theo đúng chích sách hợp đồng lao
động, chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá,
chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên.
 !"#$%&'' ()''
 
2.2.3 Quyền hạn:
- Được bình đẳng trước Pháp Luật.
- Công ty được quyền kinh doanh trực tiếp.
- Được quyền liên doanh,liên kết với các cơ sở kinh doanh khác, được
quyền vay và bán ngoại tệ tại ngân hàng ngoại thương.
- Được quyền huy động cổ phần vay ở nước ngoài và của cán bộ công
nhân viên trong công ty.
- Có quyền tự cân đối lực lượng sản xuất, hoàn thiện cơ cấu sản phẩm
theo qui trình công nghệ.
- Có quyền tổ chức và quản lí kinh doanh có hiệu quả nhất.
- Chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất của mình.
- Được quyền vay vốn bằng tiền Việt Nam hoặc ngoại tệ tại các ngân
hàng nhằm phục vụ các dự án đầu tư phát triển.
2.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 7:

Mô hình tổ chức quản lý của công ty có cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu
trực tuyến chức năng. Mô hình này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh
của Công ty vì nó đảm bảo quyền lực tập trung vào ban quản lý, việc triển khai
các quyết định xuống cấp dưới nhanh chóng và chính xác nhằm khai thác được
khả năng chuyên môn của các bộ phận tham mưu giúp việc .
 !"#$%&'' ()'$
 

2.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
 !"#$%&'' ()'*
 
2.4.2 Nhận xét:
Bộ máy quản lí của Công ty cổ phần Lilama 7 được tổ chức theo cơ cấu
trực tuyến chức năng. Các bộ phận trong bộ máy quản lí được tổ chức và hoạt
động dưới sự điều hành trực tiếp của các Phó Tổng Giám Đốc và các Trưởng
Phòng .
- Ưu điểm :
+ Với sơ đồ quản lý của công ty thì cấp lãnh đạo có thể trực tiếp chỉ
đạo cấp dưới của mình một cách có hiệu quả .
+ Các phòng ban có sự gắn bó, bổ trợ cho nhau trong công việc .
+ Các phòng ban có sự quản lý riêng của mỗi Phó Tổng Giám Đốc
bộ phận riêng nhằm giảm bớt công việc cho Tổng Giám Đốc .
+ Các bộ phận phòng ban có thể góp ý kiến, hoặc kiến nghị lên cấp
cao để giải quyết các mâu thuẫn còn vướng mắc dễ dàng.
+ Sự phân chia quyền lực rõ ràng, quản trị cấp cao bao gồm Tổng
Giám Đốc và các Phó Tổng Giám Đốc phụ trách các phòng ban.
+ Mỗi phòng ban quản lý đủ số lượng nhân viên của mình trong
phạm vi nhất định để báo cáo lên cấp trên, việc giải quyết công việc nhanh
chóng và chính xác.
- Nhược điểm :
+ Với đội ngũ quản lý thực tại như hiện nay thì công ty rất khó
khăn trong việc tuyển dụng, đào tạo thêm cán bộ mới trong tương lai. Lớp kế
cận chưa chưa thể áp dụng theo quá trình làm việc này.
+ Đội ngũ quản lý cán bộ các phòng ban chưa thể đáp ứng đủ nhu
cầu phát triển của công ty trong thời gian tới.
+ Đội ngũ năng lực chưa cao, chưa nhạy bén với công việc, chưa có
dây chuyền làm việc hiện đại.
 !"#$%&'' ()'+