chiến lược phát triển kinh doanh công ty vật tư tổng hợp lạng sơn giai đoạn 2003 – 2006

DANH MỤC CÁC BẢNG.
STT TÊN BẢNG TRANG
3.1 Tình hình tài sản của Công ty vật tư tổng hợp Lạng Sơn 7
3.2 Tình hình nguồn vốn của Công ty vật tư tổng hợp Lạng Sơn 9
3.3 Tình hình lao động và thu nhập của người lao động trong Công ty 10
4.1 Kết quả kinh doanh của Công ty. 12
1
MỤC LỤC.
Trang
I/ LÝ DO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC. 4
II/ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN, PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ CÁC
CÔNG CỤ THỰC HIỆN XÂY DỰNG BẢN CHIẾN LƯỢC
4
1) Phương pháp tiếp cận. 4
2) Phương pháp xây dựng 5
3) Công cụ xây dựng chiến lược 5
III/ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 1998 ĐẾN NĂM 2003. 5
1) Vài nét về Công ty vật tư tổng hợp Lạng Sơn. 5
2) Tình hình tài sản, nguồn vốn, lao động và thu nhập của lao động trong Công ty 6
3) Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 1998 – 2003. 11
IV/ BỐI CẢNH, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU. 13
1) Bối cảnh 13
2) Cơ hội 15
3) Thách thức 15
4) Điểm mạnh 16
5) Điểm yếu 16
V/ QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY.
16
1) Quan điểm phát triển 16
2) Định hướng phát triển 16

3) Mục tiêu của Công ty 17
VI/ HOẠT ĐỘNG, GIẢI PHÁP. 18
1) Hoạt động 18
2) Giải pháp 19
2
VII/ TỔ CHỨC THỰC HIỆN 21
1) Xem xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và các chiến lược. 21
2) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn lực. 21
3) Xây dựng cơ cấu tổ chức. 22
4) Triển khai chiến lược hoặc thay đổi chiến lược 23
5) Đánh giá lại chiến lược. 23
3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH “CÔNG TY VẬT TƯ TỔNG HỢP LẠNG
SƠN” GIAI ĐOẠN 2003 – 2006
I/ LÝ DO XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.
Trong điều kiện kinh tế thị trường, quốc tế hóa và khu vực hóa ngày càng cao thì sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Việc phát triển lớn mạnh và sự hoạt động
phong phú, đa dạng của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường đòi hỏi phải có những công cụ
sắc bén để quản lý kinh tế và tài chính, và để phát triển kinh doanh đạt được hiệu quả cao thì cần
phải có một chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của
doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn
lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh
doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững
chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì thế, một lần nữa, chúng tôi khẳng định: trong hoạt động kinh doanh của mình, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Tồn tại trong nền kinh tế thị trường với xu hướng quốc tế hóa và khu vực hóa ngày càng
cao, đồng thời cũng là ở trong một môi trường với sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày

càng khốc liệt – Công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn là một doanh nghiệp Nhà nước nằm trong địa
bàn thành phố Lạng Sơn, một tỉnh miền núi phía bắc và cũng là một địa bàn có hoạt động kinh
doanh thương mại khá mạnh. Tuy nhiên, ở đâu mà có thị trường kinh doanh hoạt động càng sôi
động, càng mạnh mẽ thì cũng có sự cạnh tranh càng gay gắt, khốc liệt. Do vậy, để tồn tại và phát
triển thì vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là phải xây dựng một bản chiến lược
phát triển thật phù hợp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề đó đối với các doanh nghiệp
nên chúng tôi đã dựa vào bài luận văn Thạc Sĩ của Chu Ngọc Phượng với nội dung “ Phân tích
kết quả kinh doanh của công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn” để xây dựng lên một bản chiến lược
phát triển của công ty đó với tên gọi “ Chiến lược phát triển kinh doanh công ty vật tư tổng
hợp Lạng Sơn giai đoạn 2003 – 2006”.
II/ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN, PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ CÁC CÔNG CỤ
THỰC HIỆN XÂY DỰNG BẢN CHIẾN LƯỢC.
1) Phương pháp tiếp cận.
- Phương pháp tiếp cận hệ thống: Với phương pháp này, các nhà hoạch định chính sách đã
có sự tổng hợp và phân tích tổng thể tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ đó, nắm được tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xác định những ưu
điểm, cơ hội cũng như những hạn chế và thách thức của mình. Trên cơ sở đó đặt ra các mục tiêu
phát triển.
- Phương pháp tiếp cận từ trên xuống: Với phương pháp này, nhà hoạch định chiến lược đã
có sự phân tích vĩ mô từ bức tranh tổng thể nền kinh tế thế giới, khu vực và tình hình kinh tế đất
nước để có những nhận định, đánh giá tổng quan.
Với phương pháp tiếp cận từ trên xuống, các nhà hoạch định chiến lược của công ty đã nắm
được tình hình chung, tổng thể của nền kinh tế đất nước cũng như bối cảnh nền kinh tế thế giới
để xây dựng Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty mình.
4
- Phương pháp tiếp cận từ dưới lên: Ngược với phương pháp tiếp cận từ trên xuống, cách
tiếp cận từ dưới lên bỏ qua các điều kiện kinh tế vĩ mô mà đi vào tiếp cận trực tiếp các mặt hàng
thuộc thành phần kinh doanh qua các chỉ tiêu phát triển.
+ Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Tiếp cận quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó phân tích sâu các yếu tố ảnh

hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp; các cơ chế, chính sách tác động đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chính sách phát triển kinh doanh đi từ dưới
lên.
- Tiếp cận dựa trên quan điểm phát triển: Các nhà hoạch định chiến lược đã có sự tiếp cận
dựa trên các quan điểm phát triển:
+ Phát triển nhanh gắn liền với phát triển bền vững, phát triển bền vững là yêu cầu xuyên suốt
trong chiến lược
+ Mở rộng dân chủ, phát huy tối đa nhân tố con người; coi con người là chủ thể, nguồn lực
chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển
+ Phát triển mạnh mẽ lực lượng sản xuất với trình độ khoa học, công nghệ ngày càng cao;
đồng thời hoàn thiện quan hệ sản xuất trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa.
2) Phương pháp xây dựng.
- Phương pháp định tính: Chiến lược sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để đánh giá
về kết quả kinh doanh của doanh nghiêp giai đoạn 1998 – 2003.
- Phương pháp định lượng: Chiến lược đã sử dụng phương pháp định lượng để đưa ra các chỉ
tiêu tổng hợp, chỉ tiêu giá trị, chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ…để phát triển kinh doanh 2003 –
2006.
- Phương pháp khung logic: đây là một phương mà sinh viên thích sử dụng vì nó được lập
một cách dễ dàng hơn, chiến lược sử dụng phương pháp này để khái quát hóa một cách chi tiết
vấn đề của chiến lược.
3) Công cụ xây dựng chiến lược.
- Công cụ SWOT
Lựa chọn công cụ SWOT, tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của
Công ty để từ đó xây dựng lên một bản chiến lược có tính khả thi nhất giúp Công ty kinh doanh
đạt hiệu quả cao và đạt được sự phát triển bền vững.
III/ THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 1998 ĐẾN NĂM 2003.
1) Vài nét về Công ty vật tư tổng hợp Lạng Sơn.
- Thành lập năm 1968, tiền thân là trạm kim khí Lạng Sơn.
- Năm 1976, công ty trực thuộc Bộ vật tư nay gọi là Bộ Thương Mại.
- Năm 1994, công ty được chuyển giao từ Bộ Thương Mại về Sở Thương Mại Lạng Sơn trực

tiếp quản lý và Công ty vẫn mang tên là: Công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn. Tên giao dịch quốc
tế: LATMIMEX.
5
- 5/1997, công ty đã tách bộ phận xăng dầu giao về công ty xăng dầu Hà Bắc và Công ty chủ
yếu kinh doanh hàng xuất nhập khẩu.
- Hiện nay, Công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn là một đơn vị có hoạt động kinh doanh với quy
mô vừa, số lượng hàng hóa tiêu thụ thay đổi theo từng năm.
- Từ khi chuyển đổi cơ chế xóa bỏ bao cấp sang cơ chế thị trường và do cạnh tranh của thị
trường thì các mặt hàng kim khí, vật liệu điện, hóa chất bị giảm xuống rõ rệt. Do vậy, Công ty
chuyển sang kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu nông hải sản và nhập khẩu một số các mặt hàng
vật tư công – nông nghiệp, thuôc bảo vệ thực vật.
Như vậy, thực chất đây là Công ty thương mại nhưng hiện nay Công ty đã có sự chuyển
hướng kinh doanh tổng hợp nên đã đầu tư lập cơ sở sản xuất hạt điều ở Bình Dương, thu mua hạt
điều của nông dân sau đó gia công, chế biến, đóng gói để chủ yếu xuất khẩu sang các nước Châu
Âu và Trung Quốc.
2) Tình hình tài sản, nguồn vốn, lao động và thu nhập của lao động trong Công ty
a) Tài sản.
- Tài sản phán ánh quy mô và kết cấu tài sản của Công ty đang tồn tại dưới mọi hình thức như
tài sản cố định hữu hình, sản phẩm tồn kho, các khoản đầu tư, khoản phải thu, tiển mặt.
- Tài sản lưu động là những tài sản thuộc quyền sơ hữu của Công ty mà thời gian sử dụng, thu
hồi luân chuyển trong một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh. Tài sản lưu động gồm vốn bằng
tiền, các khoản phải thu, tồn kho.
- Tài sản cố định gồm những tài sản tồn tại trong doanh nghiệp một thời gian dài như tài sản
cố định hữu hình, tài sản cố định vô hình, các khoản đầu tư dài hạn khác.
- Tỷ trọng tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong đó các khoản phải
thu. Điều đó thể hiện nguồn vốn của Công ty bị chiếm dụng ngày càng nhiều, công tác thu hồi
công nợ còn yếu kém. Hàng hóa tồn kho cũng chiếm tỷ trọng cao do việc dự báo nhu cầu thị
trường, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh không sát với thực tế gây nên tồn đọng một
lượng vốn lớn trong khi nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp đang còn thiếu.
- Đối với tài sản cố định và đầu tư dài hạn trong giai đoạn 2002, 2003 có tỷ trọng lớn. Như

vậy cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ngày càng được tăng cường và quy mô năng lực sản xuất
ngày càng cao. Tuy nhiên, một số tài sản cố định không sử dụng được nữa như ô tô, máy tính,
điều hòa nhưng thời gian khấu hao chưa hết. Như vậy việc xây dựng thời gian khấu hao của một
số tài sản cũng có phần chưa hợp lý ( bảng 3.1).
b) Nguồn vốn.
- Để tiến hành sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải có lượng vốn nhất định bao gồm vốn cố
định, vốn lưu động và các loại vốn chuyên dùng khác. Nhiệm vụ của Công ty là phải tổ chức huy
động và sử dụng vốn sao cho hiệu quả nhất trên cơ sở tôn trọng các nguyên tắc tài chính, tín
dụng và chấp hành pháp luật.
- Công ty vật tư tổng hợp Lạng Sơn cũng như nhiều Công ty khác, từ khi xóa bỏ bao cấp
chuyển sang cơ chế thị trường mọi cái đối với Công ty đều mới mẻ. Song với sự nhạy bén của
ban giám đốc công ty đã thống nhất quản lý tập chung công tác tài chính tại phòng kế toán tài vụ.
Kế toán trưởng là người thừa hành của giám đốc, quản lý và chỉ đạo các khâu theo một hệ thống
Nguồn vốn của Công ty bào gồm: vốn lưu động, vốn cố định, các loại vốn vay, các quỹ (quỹ đầu
6
tư phát triển, quỹ dự phòng tài chính, quỹ dự phòng mất việc làm, quỹ khen thưởng phúc lợi),
các hình thức góp vốn liên doanh.
Bảng 3.1 (phai pho to de dinh kem)
7
- Để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả cao, tăng lợi nhuận, nâng cao thu nhập
cho công nhân viên, mở rộng quy mô kinh doanh nên trước một kỳ sản xuất kinh doanh Công ty
đã xây dựng kế hoạch sử dụng vốn, kế hoạch vay và trả, kế hoạch huy động nguồn vốn khác.
- Bên cạnh nguồn vốn chủ sở hữu, Công ty còn sử dụng nguồn vốn tín dụng như vay ngân
hàng, vay của các tổ chức tín dụng khác, huy động vay của cán bộ công nhân viên. Vì Công ty có
khối lượng kinh doanh hàng xuất nhập khẩu lớn nên nhu cầu về vốn kinh doanh cao. Thực tế
nguồn vốn kinh doanh của Công ty là thiếu so với nhu cầu nên chủ yếu dựa vào nguồn vốn vay.
Trong những năm gần đây, nguồn vốn của Công ty bị khách hàng chiếm dụng nhiều. Vì thế để
đáp ứng nhu cầu kinh doanh cần nâng cao nguồn vốn vay nên hiệu quả kinh doanh đạt thấp do
phải trả lãi vay nhiều ( bảng 3.2).
- Nguồn vốn của Công ty năm 1998: nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn chứng tỏ tình

hình tài chính của Công ty ổn định và chủ động hơn trong mọi hoạt động kinh doanh. Từ năm
1999 cho đến nay nguồn vốn chủ sở hữu rất thấp đặc biệt trong những năm 2002 chiếm 18.87%
và năm 2003 chiếm 20% trong tổng nguồn vốn. Nguồn vốn kinh doanh cũng đang tăng dần qua
các năm nhưng tốc độ tăng chậm so với quy mô hoạt động của Công ty và cũng chiếm tỷ trọng
nhỏ.
- Đối với các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn trong những năm gần đây ngày càng tăng cao, dư
nợ lớn bởi nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty thấp mà quy mô sản xuất kinh doanh nhiều, ngoài
ra Công ty đầu tư thêm các tài sản cho hoạt động sản xuất điều, mua sắm nhà xưởng. Như vậy,
trong những năm tới Công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn về tình hình tài chính nếu hoạt động kinh
doanh không có hiệu quả cao.
c) Tình hình về lao động và thu nhập của lao động trong công ty.
- Công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn có số lượng lao động ở bộ phận quản lý và kinh doanh
dao động trong khoảng 40 đến 50 người. Trong những năm trước đây số lượng nhân viên trong
các phòng ban được bố trí nhiều nhưng hiệu quả công việc lại không cao. Từ năm 1999 Ban lãnh
đạo Công ty đã quyết định giảm bớt lượng nhân viên trong các phòng ban ra các đơn vị trực
thuộc hoặc các cá nhân tự nhận khoán nếu có năng lực kinh doanh. Ngoài ra Công ty đã ban
hành những chính sách mới về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Xây dựng chế độ làm
việc chặt chẽ về thời gian và công việc, kỷ luật cao, ban hành chế độ thưởng phạt nhất định. Sau
một thời gian hoạt động đã đi vào nề nếp và ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên tốt hơn.
- Trong những năm 2000 đến 2002 hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đã có phần tăng
trưởng nên mức thu nhập của người lao động được nâng cao. Năm 2001 có mức thu nhập bình
quân của người lao động cao nhất do năm này Công ty đạt được kết quả kinh doanh cao, ngoài ra
công nhân làm thêm giờ, vượt mức sản phẩm và được thưởng. Hằng năm vào cuối các quý, cuối
năm Công ty bình xét thưởng cho những cá nhân hay đơn vị có thành tích cao trong công việc.
- Đối với bộ phận sản xuất ngoài mức lương cơ bản yêu cầu số lượng sản phẩm hoàn thành
trong tháng, nếu vượt mức Công ty sẽ trả thêm lương cho số sản phẩm vượt mức. Ngoài ra cuối
các quý, các tổ sản xuất sẽ tiến hành bình bầu xét thưởng.
Tình hình lao động và thu nhập của người lao động trong Công ty (bảng 3.3).
8
Bảng 3.2 (Phải pho to để đính kèm)

9
Bảng 3.3(Phải pho to để đính kèm)
10
3) Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 1998 – 2003.
Công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn có mức doanh thu và doanh thu thuần khá cao và tăng
trưởng qua các năm. Tuy nhiên mức lãi gộp không cao so với doanh thu thuần đạt được. Lợi
nhuận thuần thấp, kết quả hoạt động tài chính nhìn chung lỗ, do vậy lợi nhuận trước thuế thấp.
Để phân tích biến động kết quả kinh doanh của Công ty chúng tôi dùng phương pháp so
sánh các năm với năm 1998. Tuy nhiên đây chỉ phân tích mức độ biến động đơn thuần của các
chỉ tiêu mà chưa tính đến ảnh hưởng của các nhân tố khác quan khác trong suốt một khoảng thời
gian dài như vậy.
Khi phân tích biến động thì trước hết phân tích biến động qua cả giai đoạn 1998 đến 2003
bằng cách so sánh % của năm 2003 với năm 1998.
Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 1998 – 2003 ( bảng 4.1).
Qua bảng 4.1 cho thấy.
- Mức doanh thu và doanh thu thuần.
Năm 2003 so với năm 1998 doanh thu thuần đạt 196% nhưng trong từng năm có biến động
khác nhau.
Năm 1999 so với năm 1998 doanh thu và doanh thu thuần giảm với tỷ lệ không lớn lắm. Các
năm sau đó tỷ lệ này tăng và tăng mạnh nhất vào các năm 2001, 2002 và năm 2003 tỷ lệ tăng có
thấp hơn so với năm 2001 và năm 2002
Nguyên nhân của sự biến động này là do sang năm 1999 Công ty chuyển hướng kinh doanh
chủ yếu sang lĩnh vực xuất khẩu để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng mạnh của thị trường
hàng hóa Trung Quốc. Ngoài ra nhằm tận dụng những hàng hóa nông sản có lợi thế ở Việt Nam,
chính sách khuyến khích cho xuất khẩu của chính phủ như được hoàn thuế GTGT và thuế xuất
khẩu 0%. Nhưng vì mới tiếp cận với hình thức xuất khẩu này nên doanh thu của Công ty năm
1999 không cao và bị giảm sút do phải giảm tỷ trọng hàng nhập khẩu. Bắt đầu từ năm 2000 mức
doanh thu và doanh thu thuần tăng mạnh do Công ty tăng được lượng hàng hóa xuất khẩu sang
Trung Quốc, giá của các nhà máy, xí nghiệp chế biến ở Trung Quốc tăng cao. Sang năm 2002
nhu cầu này có xu hướng giảm và đến năm 2003 giảm đáng kể. Hàng hóa xuất khẩu sang Trung

Quốc chỉ phục vụ nhu cầu tiêu dùng là chủ yếu.
- Lãi gộp.
Năm 1999 tỷ lệ lãi gộp tăng cao (73.68%) mặc dù doanh thu và doanh thu thuần giảm.
Tương tự các năm 2000 đến năm 2003 tỷ lệ lãi gộp tăng nhanh và cao hơn nhiều so với tỷ lệ tăng
của doanh thu.
Nguyên nhân chính của kết quả này là do trong những năm qua Công ty đã giảm thiểu được
giá vốn hàng bán. Điều đó đánh giá khả năng tìm kiếm được những nguồn hàng có giá bán thấp
và tiết kiệm được chi phi trong quá trình thu mua và sản xuất. Đối với hoạt động thu mua hàng
hóa để xuất khẩu, một số mặt hàng Công ty đã cử người đến tận các địa phương để thu mua của
nông dân. Ngoài ra với những mặt hàng có khối lượng xuất khẩu lớn, Công ty hợp đồng thu mua
hẳn với các cơ sở thu mua tại địa phướng đó. Như vậy sẽ giảm thiểu được các chị phí trung gian.
11
Bảng 4.1 (Phải pho to để đính kèm)
12
- Lợi nhuận thuần.
Nhìn chung lợi nhuận thuần của các năm so với năm 1998 đều tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp
hơn nhiều so với tỷ lệ tăng của lãi gộp. Nguyên nhân của kết quả này là các khoản chi phí bán
hàng, chi phí quản lý tăng cao qua các năm nên tỷ lệ tăng của lợi nhuận thuần thấp hơn so với tỷ
lệ tăng của lãi gộp. Như vậy cho thấy việc quản lý chi phí còn lỏng lẻo. Tỷ lệ tăng cảu các khoản
chi phí có thể tăng theo tỷ lệ tăng của doanh thu nhưng nó có hiệu quả khi tỷ lệ này tăng bằng
hoặc thấp hơn so với tỷ lệ tăng của doanh thu.
Qua thực tế cho thấy các khoản chi phí quản lý của Công ty còn rất cao như chi phí giao
dịch, xăng xe, điện thoại và một số các khoản chi phí khác. Việc chi tiêu cho các chi phí này
Công ty không để ra một định mức nhất định nên đã tạo nên một khoản chi phí lớn cho Công ty.
- Lợi nhuận trước thuế.
Nhìn chung mức lợi nhuận trước thuế của các năm so với năm 1998 đều tăng. Năm 1999 tỷ
lệ tăng thấp hơn tỷ lệ của lợi nhuận thuần do kết quả hoạt động tài chính bị lỗ. Các năm 2000 đến
năm 2002 tỷ lệ tăng cao hơn tỷ lệ tăng của lợi nhuận thuần và năm 2003 tỷ lệ tăng lại thấp hơn.
Tổng lợi nhuận trước thuế là kết quả của cuối cùng của hoạt động kinh doanh, ngoài việc
chịu ảnh hưởng của doanh thu, giá vốn, chi phí quản lý, chi phí bán hàng thì kết quả hoạt động

tài chính và bất thường cũng ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế của công ty.
Đối với Công ty vật Tư tổng hợp Lạng Sơn trong những năm qua kết quả hoạt động tài
chính nhìn chung là lỗ do chi phí trả lãi vay lớn, nhất là hai năm gần đây các khoản vay ngân
hàng tăng cao mà khả năng giải ngân thấp. Còn đối với các khoản thu nhập bất thường được thu
từ việc thanh lý một số tài sản không sử dụng đến và một số khoản nợ lâu đã xử lý nay đòi lại
được. Do vậy những khoản này cũng góp phần tăng lợi nhuận của Công ty.
Tóm lại: Trong sáu năm qua Công ty đã đạt được kết quả kinh doanh tương đối tốt. Mức
doanh thu và doanh thu thuần đạt được cao và tăng qua các năm, thể hiện năng lực kinh doanh
tốt. Tuy nhiên mức lãi gộp, lợi nhuận thuần, lợi nhuận trước thuế đem lại không cao so với mức
doanh thu đạt được do việc quản lý chi phí còn chưa chặt chẽ làm cho hiệu quả kinh doanh của
Công ty không cao. Vì thế cần có những giải pháp thiết thực trong việc quản lý chi phí.
IV/ BỐI CẢNH, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU.
1) Bối cảnh.
a) Bối cảnh quốc tế.
Bối cảnh thế giới đang thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó lường.
- Trong thập niên tới, hòa bình, hợp tác và phát triển tiếp tục là xu thế lớn, nhưng xung đột
sắc tộc và tôn giáo, tranh giành tài nguyên và lãnh thổ, nạn khủng bố và tội phạm xuyên quốc gia
có thể gia tăng cùng với những vấn đề toàn cầu khác như đói nghèo, dịch bệnh, biến đổi khí hậu,
các thảm họa thiên nhiên buộc các quốc gia phải có chính sách đối phó và phối hợp hành
động.
- Toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục phát triển về quy mô, mức độ và hình thức biểu hiện với những
tác động tích cực và tiêu cực, cơ hội và thách thức đan xen rất phức tạp.
- Tình hình khu vực Đông Nam Á: Các nước Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN)
bước vào thời kỳ hợp tác mới theo Hiến chương ASEAN và xây dựng Cộng đồng dựa trên ba trụ
13
cột: chính trị - an ninh, kinh tế, văn hóa - xã hội. ASEAN đang ngày càng khẳng định vai trò
trung tâm trong một cấu trúc khu vực đang định hình nhưng cũng phải đối phó với những thách
thức mới. Khu vực châu Á - Thái Bình Dương tiếp tục phát triển năng động và đang hình thành
nhiều hình thức liên kết, hợp tác đa dạng hơn.
b) Bối cảnh trong nước.

Tình hình đất nước
- Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tiếp tục được xây dựng và hoàn
thiện.
- Diện mạo của đất nước có nhiều thay đổi. Thế và lực của nước ta vững mạnh thêm nhiều; vị
thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng lên, tạo ra những tiền đề quan trọng để đẩy
nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân.
- Kinh tế tăng trưởng với tốc độ tương đối cao và cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo
hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa .
+ Tính ra trong 3 năm 2001-2003, bình quân mỗi năm tổng sản phẩm trong nước tăng 7,06%,
trong đó khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản tăng 3,40%/năm; khu vực công nghiệp và xây
dựng tăng 10,04%/năm; khu vực dịch vụ tăng 6,42%/năm.
+ Nền kinh tế Việt Nam đã lấy lại được đà tăng trưởng với tốc độ năm sau cao hơn năm trước.
+ Tốc độ tăng bình quân mỗi năm trong 3 năm 2001-2003 đạt 7,06% không những cao hơn
hẳn tốc độ tăng bình quân 6,95% mỗi năm trong kế hoạch 5 năm 1996-2000 mà còn đứng vào
hàng các nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và thế giới (Theo số liệu công bố của
Ngân hàng Phát triển Châu Á tháng 5/2003 thì tăng trưởng kinh tế của Châu Á (trừ Nhật Bản)
năm 2001 đạt 4,5%; năm 2002 đạt 5,7% và năm 2003 đạt 5,3%, trong đó tốc độ tăng trương ứng
của Trung Quốc là 7,2%, 7,9% và 7,2%; Ấn Độ là 5,4%, 5,0% và 5,3%; Hàn Quốc là 3,0%,
6,2% và 4,1%; Thái Lan là 1,8%, 4,5% và 3,5%; Malaixia là 0,4%, 5,1% và 3,5%; Philíppin là
3,2%, 3,0% và 3,5%).
+ Trong 3 năm 2001-2003, giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng bình quân mỗi
năm 5,3%, trong đó nông nghiệp tăng 4,3%/năm, lâm nghiệp tăng 1,5%/năm và thủy sản tăng
11,2%/năm. Giá trị sản xuất công nghiệp tăng 15% mỗi năm, trong đó khu vực doanh nghiệp
Nhà nước tăng 12,1%/năm, khu vực ngoài quốc doanh tăng 19,8%/năm và khu vực có vốn đầu
tư nước ngoài tăng 15,6%/năm. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ theo giá thực tế
năm 2001 đạt 245.300 tỷ đồng, tăng 11,3% so với năm 2000 và năm 2002 đạt 272.800 tỷ đồng,
tăng 11,2% so với năm 2001. Kim ngạch xuất khẩu năm 2001 đạt trên 15 tỷ USD, tăng 3,8% so
với năm 2000; năm 2002 đạt 16,7 tỷ USD, tăng 11,2% so với năm 2001 và sơ bộ ước tính năm
2003 đạt hơn 20 tỷ USD, tăng 16,7% so với năm 2002.
+ Nền kinh tế không những tăng trưởng tương đối cao trong 3 năm qua mà còn tiếp tục thúc

đẩy cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nếu phân chia nền
kinh tế thành 3 khu vực: Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản; công nghiệp và xây dựng; dịch vụ thì tỷ
trọng giá trị tăng thêm theo giá trị thực tế chiếm trong tổng sản phẩm trong nước của khu vực
công nghiệp và xây dựng đã không ngừng tăng lên qua các năm: Năm 2000 chiếm 36,73%; năm
2001 chiếm 38,13%; năm 2002 chiếm 38,55% và sơ bộ ước tính năm 2003 chiếm khoảng
38,13%. Tỷ trọng của khu vực doanh nghiệp Nhà nước duy trì ở mức 38% (năm 2001 chiếm
38,40% và năm 2002 chiếm 38,31%). Kinh tế quốc doanh chiếm gần 48%. Khu vực có vốn đầu
14
tư nước ngoài chiếm 13,91% (năm 2002). Cơ cấu vùng kinh tế cũng bắt đầu chuyển dịch theo
hướng hình thành các vùng động lực phát triển kinh tế, vùng chuyên canh và các khu công
nghiệp tập trung, khu chế xuất.
- Vốn đầu tư phát triển và cơ sở hạ tầng của nền kinh tế đã tăng lên đáng kể .
+ Tổng vốn đầu tư phát triển 3 năm 2001-2003 theo giá thực tế đạt 564.928 tỷ đồng, bằng
95,8% tổng số vốn đầu tư phát triển huy động được trong kế hoạch 5 năm 1996-2000. Tính ra,
vốn đầu tư phát triển bình quân mỗi năm trong 3 năm 2001-2003 đạt 188.295 tỷ đồng, bằng
159,7% mức bình quân mỗi năm trong kế hoạch 5 năm 1996-2000.
+ Nếu tính theo giá so sánh 1994 thì tốc độ tăng vốn đầu tư phát triển bình quân mỗi năm
trong 3 năm 2001-2003 là 13,5%, trong đó vốn của khu vực kinh tế Nhà nước tăng 12,9%/năm;
vốn của khu vực ngoài quốc doanh tăng 18,0%/năm; vốn của khu vực đầu tư nước ngoài tăng
9,4%.
+ Trong 2 năm 2001-2002, ngành giao thông vận tải đã cải tạo, nâng cấp và làm mới 4.567km
đường quốc lộ và các đường nhánh, 454km đường sắt, 35.937m cầu đường bộ và 4.690m cầu
đường sắt.
2) Cơ hội.
- Nền kinh tế Việt Nam đã và đang có xu hướng phát triển ổn định, hệ thống pháp luật ngày
càng hoàn thiện, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước theo chiều hướng công
nghiệp hóa, hiện đại hóa, đa phương hóa, đa dạng hóa ở đây là cơ hội để Công ty mạnh dạn đầu
tư kinh doanh.
- Kinh tế phát triển dẫn đến nhu cầu tiêu dùng hàng hóa dịch vụ của nhân dân ngày càng cao,
yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng tiên tiến, đòi hỏi Công ty nâng cao chất lượng hàng hóa

theo nhu cầu của xã hội, vì vậy phải nâng cấp và sửa chữa Công ty.
- Nước ta đang trong quá trình hội nhập kinh tế, thương mại và khoa học – công nghệ. Trong
bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, Công ty có cơ hội thuận lợi để tiếp thu tri thức khoa học, đồng
thời cũng có cơ hội trong viếc xâm nhập thị trường nước ngoài.
- Nước ta là một nước mà nền nông nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng cao, hoạt động nông nghiệp
diễn ra khá nhiều nên có cơ hội lớn để phát triển mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật.
3) Thách thức.
- Nhu cầu của khách hàng nước ngoài (Trung Quốc) đối với các mặt hàng nông sản luôn biến
động.
- Chính sách xuất khẩu có sự thay đổi về thủ tục hoàn thuế GTGT.
- Khoa học – công nghệ, kỹ thuật tinh chế chưa đáp ứng được yêu cầu tiều dùng của khách
hàng nước ngoài mà đặc biệt là khách hàng Trung Quốc.
- Giá cả các mặt hàng xuất khẩu của Công ty trên thị trường nước ngoài rất không ổn định.
- Tình hình an ninh, chính trị của một số nơi không ổn định nên sản phẩm của Công ty rất khó
thâm nhập.
- Nền kinh tế nước ta tuy có phát triển nhưng chưa mạnh ngang tầm với khu vực, lượng tiền tệ
lưu thong đôi khi chưa kiểm soát được chặt chẽ. Do vậy, nếu lạm phát xảy ra thì đó chính là mối
15
đe dọa đối với Công ty trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Ngoài ra còn một số
thay đổi như tỷ giá hối đoái, lãi xuất…cũng là mối đe dọa đối với Công ty.
4) Điểm mạnh.
- Giao thông thuận lợi giúp ích cho việc vận chuyển, phân phối.
- Nguồn cung ứng các mặt hàng nông sản lớn.
- Chính sách khuyến khích xuất khầu của nhà nước ban hành.
- Mối quan hệ với các khách hàng truyền thống.
5) Điểm yếu.
- Bộ máy còn yếu, trình độ chuyên môn có hạn.
- Hoạt động thị trường còn yếu kém trong việc tìm kiếm khách hàng mà vẫn chỉ duy trì những
khách hàng quen thuộc lâu năm.
- Hoạt động tiếp thị quảng cáo sản phẩm không được chú trọng quan tâm.

- Tài chính của Công ty giảm sút vì tồn đọng vốn lớn trong công nợ của khách hàng, dư nợ
ngân hàng lớn.
- Khó khăn trong khâu bảo quản và vận chuyển các mặt hàng hoa quả.
V/ QUAN ĐIỂM, ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY.
1) Quan điểm phát triển.
- Công ty phải có tiềm lực mạnh: về tài chính, về nguồn nhân lực,thống nhất về tổ chức nhằm
phát huy cao nhất tiềm năng của các đơn vị trực thuộc, có khả năng đầu tư mở rộng và đầu tư
theo chiều sâu, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
- Phát triển đồng bộ cả về cơ cấu tổ chức, về huy động các nguồn lực, cơ chế quản lý và hoạt
động. Các đơn vị thành viên phải được quyền tự chủ về tổ chức kinh doanh theo quan hệ cung
cầu trên thị trường, tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế. Trong sự phát
triển luôn lấy yếu tố kinh tế và thị trường làm nội dung xuyên suốt trong tổ chức, quản lý, điều
hành.
- Phát triển nhanh nhưng phải chắc chắn, lấy hiệu quả làm thước đo. Trong quá trình phát
triển, hội nhập quy mô càng rộng và trình độ ngày càng cao, với những bước đi thích hợp được
cân nhắc, tính toán kỹ nhằm tạo thế đứng mới trong thị trường trong nước, khu vực và thế giới,
tranh thủ được nhiều nguồn vốn và kỹ thuật tiến bộ, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
- Đẩy mạnh áp dụng khoa học công nghệ, nâng cao năng suất chất lượng và hiệu quả của mọi
hoạt động, ứng dụng nhanh công nghệ gắn liền với hoàn thiện cơ chế và phương pháp quản lý là
chìa khóa để nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.
2) Định hướng phát triển
- Phát triển công ty Vật tư tổng hợp Lạng Sơn với các hoạt động kinh doanh các mặt hàng
xuất khẩu nông hải sản và nhập khẩu mặt hàng vật tư công- nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật,
cùng với đó là hoạt động sản xuất chế biến hạt điều ở Bình Dương nhằm phục vụ cho nhu cầu
xuất khẩu sang các nước Châu Âu và Trung Quốc.
16
- Mở rộng thị trường xuất khẩu, từng bước chiếm lĩnh thị trường của các nước trong khu vực
và trên thế giới, nâng cao hơn nữa chất lượng và giá trị của sản phẩm xuất khẩu.
- Khai thác triệt để thị trường nội địa, mở thêm các chi nhánh trên nhiều tỉnh thành trên cả

nước, mở rộng tiêu thị sản phẩm điều nhân ở thị trường trong nước.
- Nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty bằng các hoạt động quảng bá , xúc tiến thương mại,
cải tiến mẫu mã,
3) Mục tiêu của công ty.
a) Mục tiêu chung.
- Mục tiêu phấn đấu thực hiện chiến lược của Công ty là:
+ Làm cho doanh thu thuần của Công ty tăng cao.
+ Từng bước áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào các lĩnh vực chủ yếu. Hiện đại hóa
thông tin tín hiệu, đưa tin học ứng dụng vào quản lý điều hành sản xuất kinh doanh.
+ Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm, tăng thu nhập chính đáng cho cán bộ
công nhân viên chức, tạo thêm lợi nhuận cho Công ty.
+ Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu Không
ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động
kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của Công ty, nâng cao giá trị Công ty và
không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động và làm tròn
nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.
+ Trở thành công ty uy tín trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp, đẩy mạnh
xuất khẩu thu ngoại tệ cho quốc gia.
b) Mục tiêu cụ thể.
- Đưa doanh thu thuần năm 2006 lên gấp 1.5 lần năm 2003. Nâng cao hiệu quả và sức cạnh
tranh của sản phẩm Công ty, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng thiết yếu, một phần đáng kể nhu
cầu sản xuất và đẩy mạnh xuất khẩu.
- Nâng cao chuyên môn về khoa học và công nghệ cho nhân viên để đủ khả năng ứng dụng
công nghệ hiện đại vào sản xuất.
- Tỷ trọng trong tổng doanh thu của Công ty:
+ Cá nhân nhận khoán: 30 – 35%
+ Đơn vị trực thuộc: 40- 45%
+ Văn phòng Công ty: 25 %
- Khối lượng tiêu thụ bình quân các mặt hàng mỗi năm tăng 14.5%
c) Mục tiêu dài hạn.

- Tối đa hóa lợi nhuận của Công ty, tăng thu nhập bình quân cho mỗi cán bộ công nhân trong
Công ty năm sau cao hơn năm trước từ 7- 10% bằng cách khai thác triệt để nguồn lực của Công
ty.
17
- Củng cố vị trí của Công ty tăng khả năng cạnh tranh, đuổi kịp và vượt lên đối thủ mạnh
nhất. Mở rộng thị trường bằng các biện pháp như:
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, phù hợp với công nghệ, có chính sách bảo hộ các sản
phẩm hàng hóa của Công ty để bán cho khách hàng.
+ Hạ giá thành sản phẩm phù hợp.
+ Phương thức bán hàng thuận lợi, hấp dẫn và có khuyến khích.
+ Cung cấp đầy đủ mọi yêu cầu của khách hàng.
- Tạo được ấn tượng với khách hàng, củng cố và nâng cao uy tín của Công ty để thu hút khách
hàng.
- Thực hiện tốt các nhiệm vụ của ngành theo yêu cầu, đồng thời thực hiện đầy đủ trách nhiệm
của mình đối với xã hội.
d) Mục tiêu ngắn hạn.
- Tập trung đầu tư khai thác các nguồn lực sẵn có vào các khâu sản xuất kinh doanh chính và
kinh doanh thêm để tăng thu nhập, tăng lợi nhuận.
- Duy trì lợi của Công ty về cung cấp hàng hóa chuyên dùng.
- Giải tỏa ngay khối lượng hàng ứ đọng để thu hồi vốn đưa vào kinh doanh bằng mọi biện
pháp.
- Tăng cường đào tạo và giữ vững đội ngũ cán bộ quản lý, thay thế ngay những người không
đủ năng lực để đảm bảo đội ngũ quản lý có trình độ và khả năng thực hiện và điều hành công
việc.
VI/ HOẠT ĐỘNG, GIẢI PHÁP.
1) Hoạt động.
- Tổ chức thu mua.
+ Hoạt động thu mua cần được triển khai một cách nghiêm ngặt, phải giám sát kỹ chất lượng
hàng hóa đầu vào.
+ Phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất và khối lượng nguyên vật liệu tồn kho, sản phẩm sản xuât

dở dang cuối kỳ để xác định số lượng nguyên vật liệu cần thu mua trong kỳ.
- Vận chuyển.
Vận chuyển hàng hóa đầu vào, đầu ra phải được chuẩn bị và tiến hành một cách chu đáo,
đảm bảo an toàn cho hàng hóa tránh tình trạng hỏng hàng.
- Tổ chức sản xuất:
+ Khâu tổ chức sản xuất cần phải được thực hiện nhịp nhàng và ăn khớp giữa các bộ phận từ
khâu thu mua nguyên vật liệu đến khâu cuối cùng đóng gói và kiểm tra sản phẩm.
+ Lập kế hoạch sản xuất trong mỗi kỳ
- Kiểm tra, phân loại, đóng gói và vận chuyển vào kho.
18
+ Kiểm tra chất lượng hàng hóa đầu ra: chất lượng hàng hóa đầu ra là một yếu tố mà xu hướng
xã hội ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng, mẫu mã, bao bì hàng hóa. Chú ý đến giá thành phải
phù hợp giữa chất lượng và giá cả.
- Quản lý hàng tồn kho.
+ Hàng tồn kho phải bảo đảm không để tình trạng thiếu hụt, không đủ khối lượng, làm mất
khách hàng và cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hàng tồn kho không được dự trữ quá lớn vì như
vậy sẽ dẫn tới tình trạng ứ đọng vốn và làm cho chi phí bảo quản hàng tồn kho tăng cao ảnh
hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hoạt động tiêu thu sản phẩm hàng hóa.
+ Marketing và bán hàng: Đây thực sự là vấn đề cần được quan tâm, cần có những chiến lược
Marketing linh hoạt và được áp dụng hiệu quả để có thể cung cấp cho khách hàng những sản
phẩm hoàn hảo đúng nhu cầu, tạo được số lượng khách hàng trung thành lớn.
- Hoạt động tìm hiểu, đánh giá tình hình thị trường.
+ Đánh giá đúng đắn tình hình thị trường mà sản phẩm của doanh nghiệp đang hướng vào là
cơ sở quan trọng bảo đảm cho việc chiếm lĩnh thị trường.
- Đổi mới công nghệ.
+ Cải tiến trình độ kiến thức sao cho nâng cao được năng lực có thể làm ra sản phẩm nhiều
hơn với mốt số lượng đầu vào như cũ hoặc có thể làm ra một lượng sản phẩm như cũ với khối
lượng đầu vào ít hơn.
2) Giải pháp.

a) Về công tác tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực.
- Hoàn chỉnh mô hình tổng công ty và tăng cường quản lý, giám sát của công ty đối với bộ
phận trực thuộc.
- Tiếp tục cải tổ, củng cố, kiện toàn bộ máy quản lý điểu hành và các bộ phận trực thuộc theo
hướng gọn nhẹ và chuyên sâu nhằm đảm bảo có đội ngũ cán bộ lãnh đạo, kỹ sư và chuyên viên
giỏi để điều hành sản xuất kinh doanh của toàn Công ty đạt hiệu quả cao.
- Xem con người là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của Công ty, đề cao việc đào tạo,
tuyển dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, có kinh nghiệm, thuê chuyên gia nước ngoài làm
việc ngay ở một số cương vị cần thiết như chuyên gia tư vấn, giám đốc dự án,…
- Công tác đào tạo phải trở thành kế hoạch thường xuyên hằng năm, từ việc đào tạo về ngoại
ngữ, các lớp chuyên môn ngắn hạn cho việc cử đi đào tạo ở nước ngoài.
b) Giải pháp về vốn.
- Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ của Công ty.
- Tăng hiệu quả sử dụng vốn bằng nhiều biện pháp như: đầu tư từng giai đoạn theo nhu cầu thị
trường, lấy nguồn thu từ khấu hao, lợi nhuận để đầu tư phát triển.
c) Về sản phẩm.
- Duy trì và tăng trưởng về mặt giá trị sản lượng xuất nhập khẩu.
- Đối với sản phẩm xuất nhập khẩu
19
+ về cơ cấu hàng xuất nhập khẩu
• Chú trọng đầu tư vào nhập khẩu các mặt hàng công –nông nghiệp, thuốc BVTVgóp
phần thúc đẩy sx theo hướng CNH-HĐH
• Đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng có lợi thế như: điều nhân và sắt thép, đa dạng hóa sản
phẩm xuất khẩu như hàng nông sản,dầu hồi…
+ Tổ chức thu mua hàng xuât khẩu:
• Để xuất khẩu tốt thì đầu tiên phải tổ chức thu mua hàng xuất khẩu tốt-đó là điều kiện
đảm bảo cho hoạt động xuất khẩu được tiến hành,nó quyết định số lượng,chất lượng hàng xuất
khẩu.
• Công tác bảo quản và vẩn chuyển hàng hóa cũng cần được chú trọng bởi nếu làm tốt
công đọan này thì sẽ góp phần giảm chi phí đầu vào

- Đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hóa
+ Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu và phân tích thị trường
+ Hoàn thiện công tác bán hàng
+ Tiếp tục duy trì thị trường đã đồng thời mở rộng thêm thị trường bằng cách thiết lập
thêm các đại lý tiêu thụ,tham gia các triển lãm,hội trợ quốc tế…
+ Hoàn thiện các chính sách kinh tế tài chính nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm
của công ty(đó là các chính sách về giá,chính sách chiết khấu,công tác quảng cáo giới thiệu sản
phẩm…)
+ Phát triển hệ thống kênh phân phối
• phát triển hệ thống kênh phân phối phải đặt lên hàng đầu và trong thế đồng bộ,liên hệ chặt
chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của doang nghiệp như:sản phẩm,giá
cả,xúc tiến hỗn hợp)
• Công ty cần luôn kiểm tra,giám sát để xử lý lịp thời và có hiệu quả những mâu thuẫn
xung đột trong kênh.Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh để có sự
quản lý,diều chỉnh kịp thời.
d) Về đầu tư XDCB và nâng cao năng lực thiết bị.
- Chủ động trong việc đầu tư nâng cao năng lực thiết bị để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng
như các mục tiêu phát triển của Công ty. Đặc biệt là đối với thiết bị chế biến, tinh chế sản phẩm
nông sản.
- Tăng cường đầu tư xây dựng nhiều nhà máy chế biến và kỹ thuật tinh chế để đáp ứng yêu
cầu tiêu dùng của khách hàng, đặc biệt là đối với khách hàng ngoại quốc.
- Đầu tư thiết bị vận tải, để phục vụ vận tải nguyên liệu, vật liệu sản phẩm của Công ty.
e) Giải pháp về công nghệ - khoa học
20
- Ứng dụng CNTT làm nền tảng công nghệ cho hệ thống quản lý, áp dụng phần mềm vào
công tác quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, tài chính…
- Cần tranh thủ và tăng cường hợp tác quốc tế với các đối tác liên doanh như Trung Quốc,
Mỹ, Úc,…để học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu và từng bước làm chủ, cải tiến, tiến tới sáng tạo công
nghệ trong các lĩnh vực.
- Đảm bảo toàn bộ các hoạt động sản xuất của Công ty tuân thủ theo các chính sách và quy

trình HSEQ ( sức khỏe, an toàn, môi trường và chất lượng)
VII/ TỔ CHỨC THỰC HIỆN.
Để đảm bảo thực hiện và có thể thực hiện thắng lợi chiến lược kinh doanh đã đề ra, công ty
cần phải dựa vào các bước sau để thực hiện hoạt động kinh doanh theo định hướng chiến lược.
1) Xem xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và các chiến lược.
Là cần phải thiết lập được mục tiêu hàng năm cho Công ty. Mục tiêu này chính là cái cụ thể
của chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc
thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi
từ đó làm cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Mục đích của việc xác
định các mục tiêu hàng năm có thể tóm lược như những hướng dẫn cho hành động, nó chỉ đạo và
hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong Công ty. Các mục tiêu hàng năm
nên đo lường được phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức xác định
trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng.
Từ đó xem xét lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan
đến mục tiêu, điều kiện - môi trường và chiến lược. Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo
chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm đối với công việc thực hiện nắm bắt được chính
xác nội dung của chiến lược. Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục
tiêu và chiến lược đề ra. Công việc này còn có thể tạo ra cơ hội để phát triển và đồng hóa
những biến đổi về điều kiện môi trường diễn ra kể từ khi phân tích cơ bản về điều kiện môi
trường được tiến hành.
2) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn lực.
Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt kế hoạch và chiến lược đề ra, phải tiến hành đánh
giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: tình hình cung cấp hàng hóa đầu vào; tình hình cung cấp
nguyên vật liệu. Đây là nhân tố chủ quan do bản thân doanh nghiệp đem lại có ảnh hưởng tới kết
quả kinh doanh của Công ty.
đó đề ra các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp. Chương trình đề ra các nội dung
cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần tiến hành thực hiện. Ngân sách đề ra chi phí cho các
hoạt động trong những chương trình. Các thủ tục là hệ thống các bước, các phương pháp được
đề ra để thực hiện công việc cụ thể việc đánh giá tổng quát các nguồn lực phải được tiến hành
như một phần công việc phân tích tình hình nội bộ của doanh nghiệp và đồng thời nó cũng

là một khâu trong quá trình lựa chọn chiến lược. Tại một thời điểm nào đó, có thể phải tiến
hành đánh giá lại để đảm bảo chắc chắn doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn
lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược. Có 3 vấn đề ở đây liên
quan rất lớn đến chất lượng nguồn lực đó là:
+ Sự cam kết của đội ngũ nhân viên: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược
của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược
21
đề ra phụ thuộc phấn lớn vào sự cam kết của toàn đội ngũ nhân sự trong tổ chức, từ bộ máy lãnh
đạo đến nhân viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và
đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm
vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những
mục tiêu đề ra.
+ Tinh thần thực hiện : Để làm tốt các mục tiêu đề ra,điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có
những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích
động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say : Ban lãnh đạo Công ty cần phải tạo ra đội
ngũ nhân viên có một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục
đích của Công ty . Thái độ như vậy sẽ tạo ra sự sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các
thay đổi thích hợp. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và
cáccông việc của chính mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp để thực hiện
tốt hơn chứ không phải làm theo mệnh lệnh của cấp trên.
Cùng với sự đánh giá tổng quát các nguồn lực, công ty cũng nên xem xét để điều chỉnh và
cần phải đảm bảo và phân bổ nguồn lực vấn đề quan trọng trong truyền đạt và tổ chức thực hiện
chiến lược là làm sao phải đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực
hiện các chiến lược của Công ty.
Trong việc tổ chức thực hiện thì thực chất việc phân bổ nguồn lực thường tập trung chủ yếu
vào phân bổ nguồn vốn. Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường được căn cứ vào chiến lược cấp
Công ty và đảm bảo phân bổ vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải
đảm bảo được những vấn đề sau:
+ Cần phải xem xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn, xem xét các khoản
chi đã hợp lý chưa, có thể giúp Công ty hoàn thành công việc mà chiến lược kinh doanh đặt ra

chưa …
+ Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động, hàng tồn kho, nợ phải thu, xem xét vấn đề phân
phối thu nhập. Đồng thời lập ngân sách về vốn .
+ Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực thi chiến lược của doanh
nghiệp.
Cơ cấu tài chính có ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn và mức chi phí huy động nguồn vốn cho
thực hiện chiến lược và sẽ ảnh hưởng tới mức lợi nhuận. Nhưng cơ cấu tài chính cũng bị ảnh
hưởng của các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn vốn phải
căn cứ vào mục tiêu và chiến lược cụ thể.
3) Xây dựng cơ cấu tổ chức.
Đặc biệt là khi Công ty đang hoạt động kinh doanh thì cần tiến hành phân tích cơ cấu tổ
chức để đảm bảo chắc chắn rằng cơ cấu này vẫn còn phù hợp để thực hiện chiến lược đã đề ra.
Để thực hiện chiến lược thì Công ty cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí
sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có
hiệu quả nhất. Vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức thể hiện trên hai khía cạnh:
+ Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến
lược một cách có hiệu quả nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
+ Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế khuyến khích động viên cho các
nhân viên học phương pháp làm việc mới.
22
Cơ cấu tổ chức định hướng mà các nhân viên ứng xử và quy định sẽ hoạt động như thế nào
trong vị trí của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh
tranh và thuận lợi trong tổ chức thực hiện chiến lược.
Mặt khác khi xây dựng cơ cấu tổ chức cũng sẽ gặp những yếu tố ảnh hưởng như: chiến
lược, quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức, công nghệ (có thể làm ra sản phẩm nhiều hơn với
1 số lượng đầu vào như cũ hoặc có thể tạo ra sản phẩm như cũ với số lượng đầu vào ít đi), mức
độ biến động của môi trường kinh doanh, thái độ của ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên cũng
như các khía cạnh về địa lý
4) Triển khai chiến lược hoặc thay đổi chiến lược.
Trong bước này công ty phải chú ý đến 4 vấn đề sau:

- Dự báo sự phản đối có thể xảy ra.
- Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn.
- Giảm bớt sự phản đối thực tế.
- Thiết lập lại nguyên trạng.
5) Đánh giá lại chiến lược.
là bước quan trọng, do định hướng chiến lược là một quá trình năng động nên khi đề ra kỳ,
kế hoạch chiến lược, lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận thức được rằng có thể sẽ phải cósửa
đổi chiến lược theo định tuy nhiên cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt Nhưng đôi
lúc cũng cần thiết phải làm như vậy khi tình thế bắt buộc. Giai đoạn thực hiện chiến lược là một
cơ hội tốt để đánh giá lại toàn bộ chiến lược. Đôi khi các chiến lược tỏ ra hoàn toàn logic và phù
hợp, nhưng chúng không thể thực hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó
như: không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp; sự phản đối của người lao động hay
hệ thống thông tin yếu kém Khi thời gian, công sức và chi phí bỏ ra để thực hiện chiến lược
gần đạt tới kết quả thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải đánh giá lại một cặn kẽ các kế hoạch
chiến lược. Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như: các mục tiêu đề ra có còn thích hợp không?
những thay đổi trong bối cảnh môi trường và chiến lược.
Tóm lại, việc thực hiện hoạt động kinh doanh phải theo định hướng chiến lược của
Công ty không diễn ra một cách ngẫu nhiên mà nó đòi hỏi phải có sự phân tích và kế hoạch hoá
cặn kẽ. Phần lớn quá trình thực hiện là do các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm.
23
24
25