Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty scancom việt nam đến năm 2010.pdf

-1-
MỤC LỤC

Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các hình vẽ, bảng biểu
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược kinh doanh..........1
1.1 Tổng quan về quản trò chiến lược............................................................1
1.1.1 Khái niệm .......................................................................................1
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược .......................................................2
1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược......................................3
1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.....................................................3
1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược..........................................................4
1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược........................................................4
1.3 Cơ sở hoạch đònh chiến lược:...................................................................4
1.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (Cơ hội, thách thức)......................4
1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
(Điểm mạnh. điểm yếu).................................................................10
1.4 Một số công cụ hoạch đònh chiến lược:..................................................13
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..............................13
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................13
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)................................14
1.4.4 Ma trận SWOT ..............................................................................14
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam................................16
2.1 Giới thiệu về công ty SCC VN...............................................................16
2.2 Phân tích những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SCC VN .....................17

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.....................................................17
2.2.1.1 Tình hình chính trò, luật pháp và chính phủ........................18
2.2.1.2 Tình hình kinh tế.................................................................19
2.2.1.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật...............................20
2.2.1.4 Tình hình văn hóa xã hội....................................................21
2.2.1.5 Tình hình môi trường tự nhiên............................................21
2.2.1.6 Tình hình lao động..............................................................22
2.2.1.7 Thò trường ...........................................................................22
2.2.1.8 Các đối thủ cạnh tranh........................................................23
2.2.1.9 Nhà cung cấp ......................................................................24
2.2.1.10 Sản phẩm thay thế............................................................25

-2-
2.2.2 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) .............................25
2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh..........................................................26
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty ScanCom Việt Nam...............28
2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh.......................................................28
2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ ....................28
2.3.2.1 Marketing............................................................................28
2.3.2.2 Tài chính kế toán................................................................31
2.3.2.3 Quản trò sản xuất kinh doanh..............................................32
2.3.2.4 Công tác quản trò ................................................................33
2.3.2.5 Nghiên cứu và phát triển....................................................34
2.3.2.6 Hệ thống thông tin..............................................................34
2.3.3 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE)....................................34
2.4 Ma trận SWOT chưa đầy đủ...................................................................36
Chương 3: Chiến lược phát triển của công ty ScanCom Việt Nam
đến năm 2010...................................................................................37
3.1 Đònh hướng phát triển của công ty ScanCom VN đến năm 2010 ..........37
3.1.1 Cơ sở để xác đònh mục tiêu ...........................................................37

3.1.2 Mục tiêu của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010............39
3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận SWOT..................................................40
3.3 Các chiến lược được lựa chọn ................................................................41
3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung...................................................41
3.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập...................................................45
3.3.4 Chiến lược phát triển kinh doanh dòch vụ Logistic........................48
3.3.5 Chiến lược cắt giảm chi phí...........................................................49
3.3.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lựcï...........................................50
3.4 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược........................................50
3.4.1 Giải pháp tạo vốn ..........................................................................50
3.4.2 Giải pháp đổi mới quy trình công nghệ.........................................52
3.4.3 Giải pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm ......53
3.4.4 Các giải pháp về Marketing..........................................................55
3.4.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.............................................57
3.5 Kiến nghò ................................................................................................58
3.5.1 Kiến nghò đối với Nhà nước ..........................................................58
3.5.2 Kiến nghò đối với ngành ................................................................59
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục



-3-
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn:
Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ
quá trìnhï phát triển kinh tế – xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế
hiện đại. Xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp của nước ta đứng trước

những cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt hơn, các doanh nghiệp phải xác đònh cho
mình những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn. Vì vậy, việc hoạch đònh
chiến lược đã trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động của
công ty.
Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu sản
phẩm gỗ đang phát triển mạnh và được Nhà nước chú trọng đầu tư. Để đạt mục
tiêu 1 tỷ USD đồ gỗ xuất khẩu trong năm 2005, Nhà nước, hiệp hội và bản thân
mỗi doanh nghiệp phải có những điều chỉnh và đònh hướng phát triển đúng đắn.
Với mục đích lựa chọn một doanh nghiệp tiêu biểu để phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng những chiến lược, giải pháp
và đưa ra những kiến nghò cần thiết nhằm nâng cao tính cạnh tranh của các
doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam, tác giả xin chọn công ty
ScanCom Việt Nam, công ty 100% vốn nước ngoài kinh doanh mặt hàng bàn
ghế gỗ ngoài trời, để nghiên cứu với đề tài được chọn là:
“CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCANCOM
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010”

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược kinh doanh, tác giả đã
nghiên cứu thực trạng phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu ở
Việt Nam, đi sâu phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công
ty ScanCom để xác đònh các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự
phát triển của công ty trong thời gian qua; từ đó xây dựng đònh hướng chiến lược
phát triển và các giải pháp thực hiện cho công ty trong thời gian tới.



-4-
3. Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom từ
năm 2001 đến 2003, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát
triển của ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam. Đề tài chỉ phân
tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển của
công ty, không đi sâu vào những vấn đề mang tính chất chuyên ngành.

4. Phương pháp nghiên cứu:
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích của
phép duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp thống kê toán, phương
pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo, phương pháp logic.

5. Đóng góp của luận văn:
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch đònh chiến lược
kinh doanh, xây dựng chiến lược hoạt động cho công ty ScanCom trong những
năm tới, vạch ra giải pháp thực hiện cụ thể và đưa ra một số kiến nghò đối với
Nhà nước, với ngành.

5. Bố cục của luận văn:
Nội dung của luận văn gồm 59 trang, 4 hình vẽ và 12 bảng biểu.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
-Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược kinh doanh
-Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty ScanCom Việt Nam.
-Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty ScanCom Việt
Nam đến năm 2010
Ngoài ra, luận văn còn có 3 trang phụ lục và tài liệu tham khảo.

-5-



Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
1.1.1 Khái niệm:
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, từ thập niên 60
(thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ
“Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên quan niệm về chiến lược kinh doanh
cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách.
Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại
học Havard, “chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các
tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management,
“chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.
Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một hệ
thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vò thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thương trường.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh.
Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghóa
phổ biến nhất:
-Xác đònh các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
-Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

-Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp giữa các
yếu tố tác động đến chiến lược sau đây:
-Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.

-6-
-Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
-Giá trò cá nhân của nhà quản trò.
-Những kỳ vọng bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.


1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược:
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược:
Về lý thuyết, cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc
thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
-Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp các
nhà lãnh đạo xem xét và xác đònh tổ chức nên đi hướng nào và khi nào thì đạt
tới một vò trí nhất đònh.
-Giúp quản trò gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh khi
hội nhập kinh tế. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua
cạnh tranh, giành thắng lợi.
-Giúp quản trò gia đưa ra các quyết đònh để đối phó với từng môi trường
kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
-Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và
tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trò viên trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.

-Cuối cùng, lý do không kém phần quan trọng là phần lớn các công trình
nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trò chiến lược thì đạt được
kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả
của các công ty không vận dụng quản trò chiến lược.
I.1.2.2 Nhược điểm:
Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trò chiến lược vẫn có một
số nhược điểm sau:
-Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và
thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình
quản trò chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt. Hơn nữa, vấn đề thời gian

-7-
cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù
đắp nhiều lợi ích hơn.
-Các kế hoạch chiến lược nếu không được vận dụng đúng đắn sẽ trở nên
cứng nhắc và dẫn đến rủi ro. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển
vì: điều kiện môi trường luôn biến đổi và tổ chức có thể quyết đònh đi theo các
mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
-Giới hạn sai sót trong trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể
rất lớn. Tuy vậy dự báo vẫn là một việc cần thiết. Việc đánh giá triển vọng dài
hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được đề ra để
đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích
nghi được với những diễn biến môi trường.
-Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại.
Mặc dù có những khuyết điểm trên, nhưng nếu biết khắc phục chúng và
vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành
công cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược kinh
doanh .

1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược
Giai đoạn Hoạt động
Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực giác Đưa ra
chiến lược nghiên cứu và phân tích quyết đònh


Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên


Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh
và bên ngoài

1.2.1 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC:

-8-
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác đònh các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ
hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những
chiến lược thay thế.
Như minh họa trong hình 1.1, hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành
chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra
quyết đònh:
-Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin
về các thò trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất là xác đònh
các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lónh vực kinh doanh
chức năng.
-Hoạt động hợp nhất và phân tích được các nhà quản trò thực hiện bằng
nhiều công cụ. Một trong những công cụ đó sẽ được trình bày ở phần sau bao

gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT),…
-Các quyết đònh trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với
các sản phẩm, các thò trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một
thời gian dài.

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc thưc thi chiến
lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình,
các môi trường văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ
thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm.

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên
trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện
tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra
các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng
sự tàn lụi.

-9-

1.3 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC:
1.3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài:
1.3.1.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài:
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài là phát
triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích
cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh, đặc biệt

nhận diện các biến số quan trọng. Các công ty nên có được khả năng ứng phó lại
một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách soạn
thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh
hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
1.3.1.2 Môi trường vó mô:
Các nhà quản trò chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố
sau đây của môi trường vó mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường
chính phủ và chính trò, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và môi
trường công nghệ.
* Môi trường kinh tế:
Sự tác động của của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động
hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vó mô. Những diễn biến của môi
trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau
đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng
đến chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm
nhất:
-Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số
liệu này sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu
nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thò trường
của từng ngành và thò phần của doanh nghiệp.
-Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu
thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của
các doanh nghiệp.
-Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết đònh.
-Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đối
những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau
đối với các doanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

-10-
-Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng

là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thò trường trong
tương lai.
-Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến
khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thò trường tăng trưởng.
-Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với
các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế
hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh
nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
-Các biến động trên thò trường chứng khoán.
* Môi trường chính trò và luật pháp:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trò ngoại giao của chính phủ, và
những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
-Luật pháp: đưa ra những qui đònh cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
-Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật vàbảo vệ lợi
ích của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vó mô nền kinh
tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi
tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai
trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy đònh, ngăm cấm, hạn chế, vừa
đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các
chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là
nhà cung cấp các dòch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các
thông tin vó mô, các dòch vụ công cộng khác…
-Các xu hướng chính trò và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
sống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp
trong môi trường chính trò và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với
các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy
ra liên miên, đøng lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối

với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của
các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính

-11-
sách ổn đònh môi trường chính trò và “Việt Nam muốn là bạn của tất cả các
nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
* Môi trường văn hóa xã hội:
Bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà những chuẩn mực và giá trò này
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác
động của các yếu tố văn hóa thường có tính dài hạn và tinh tế nhưng phạm vi tác
động rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trøng văn hóa xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo
đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán,
truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức,
học vấn chung của xã hội…bởi nó xác đònh cách thức người ta sống, làm việc,
sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm, dòch vụ.
* Môi trường tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…
Trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp
nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là sự ô nhiễm của môi trường
tự nhiên ngày càng tăng; sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và
năng lượng; sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…
Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải
đáp ứng các yêu cầu sau:
-Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dòch vụ nhằm
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo
sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
-Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên

thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trò có ý thức trong việc
chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự
nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
-Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo
vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi
trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra.
* Môi trường công nghệ:

-12-
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ
có thể là: (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế
cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của
ngành hiện hữu; (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu
bò lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để
tăng cường khả năng cạnh tranh; (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điềi
kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng
làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng
thêmáp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe dọa thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp là: (1) Công nghệ mới giúp hạ giá thành nhưng
tăng chất lượng sản phẩm, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; (2)
tạo cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm; (3) Tạo ra nhiều sản
phẩm với nhiều tính năng và chất lượng tốt hơn, qua đó tạo ra những thò trường
mới cho các sản phẩm và dòch vụ của công ty.
1.3.1.3 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người

mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
*Đối thủ cạnh tranh:
Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được tóm tắt
trong sơ đồ sau:


Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được


-13-
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
-Đối thủ có bằng lòng với vò trí hiện tại không?
-Khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
-Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
-Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu
quả nhất?
Chiến lược hiện tại
Mục đích tương lai
Các tiềm năng
Các mặt mạnh và mặt yếu
Nhận đònh
Ảnh hưởng của nó và ngành
công nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh

* Khách hàng:

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Các đặc điểm cơ bản của
khách hàng là: qui mô nhu cầu sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi
ích mà khách hàng mong muốn, thò hiếu và các đặc trưng của sản phẩm, khả
năng thanh toán của khách hàng,..Thông thường các doanh nghiệp hay thành lập
“lý lòch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin đònh hướng tiêu thụ.
*Những nhà cung cấp:
Người cung ứng có thể khẳng đònh quyền lực của họ bằng cách đe dọa
tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể
chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi
phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm: Người cung cấo nguyên vật liệu cho
sản xuất; Người bán vật tư, thiết bò; Cộng đồng tài chính bao gồm ngân hàng,
các quỹ hỗ trợ tài chính, các công ty cho thuê tài chính; Nguồn lao động.
* Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,
với mong muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết.

-14-
Việc bảo vệ vò trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này bao
gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,
chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi
phí không liên quan đến vi mô và tính chất của các rào cản xâm nhập.
*Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bò khống chế. Do các loại hàng có thể thay thế cho
nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh trên thò trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng
thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay

thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của mình.

1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp:
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và
phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một
ý nghóa to lớn. Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và
điểm yếu của công ty, qua đó xác đònh các năng lực phân biệt và những lợi thế
cạnh tranh của công ty. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lónh vực chức
năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,
marketing và nề nếp tổ chức chung…
1.3.2.1 Các nguồn lực:
-Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng các nhà quản trò các cấp và nhân
viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Các tiêu chuẩn cần được quan tâm đánh giá
là đạo đức nghề nghiệp, năng lực chuyên môn, năng lực quản trò, kỹ năng tư duy,
khả năng tự hoàn thiện, nâng cao năng lực.
-Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có, vay; tỉ lệ trong cơ cấu, mức độ huy
động sử dụng các loại vốn (vốn cố đònh, vốn lưu động)…phân tích tính chủ động,
tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu
về nguồn vốn kinh doanh.

-15-
-Nguồn thông tin: thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập được
dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết đònh quản lý
môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh
hiện tại và tương lai.
-Nguồn vốn khoa học: Bao gồm công nghệ, dây chuyền sản xuất, phương

thức sản xuất kinh doanh, bí quyết công nghệ,..của doanh nghiệp.
-Nguồn vốn tự nhiên: vò trí đòa lý, diện tích đất đai, nhà xưởng,..của doanh
nghiệp.
1.3.2.2 Marketing:
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dòch
vụ. Marketing bao gồm 9 chức năng: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua hàng; (3)
Bán hàng; (4) Hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ; (5) Đònh giá; (6) Phân phối; (7)
Nghiên cứu thò trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội.
Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động
marketing và các chức năng của marketing cần được trả lời để làm rõ hoạt động
marketing của một doanh nghiệp:
-Các loại sản phẩm/dòch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm.
-Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
-Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thò trường.
-Thò phần hoặc tiểu thò phần.
-Cơ cấu mặt hàng/dòch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm (dòch vụ).
-Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
-Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
-Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dòch vụ).
-Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.
-Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc đònh giá.
-Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm
(dòch vụ) hoặc thò trường mới.
-Dòch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.
-Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
1.3.2.3 Tài chính – kế toán:

-16-
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
xây dựng các chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và yếu về tài chính của
tổ chức. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng
vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số
chiến lược trở nên khả thi hơn. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp
được sử dụng nhiều nhất để xác đònh điểm mạnh và yếu của tổ chức về đầu tư,
tài chính và tiền lãi cổ phần.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính doanh nghiệp:
-Nguồn vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp);
-Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính
thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại;
-Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;
-Tỉ lệ lãi;
-Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư,
-Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành;
-Quy mô tài chính;
-Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,
kế hoạch tài chính và lợi nhuận.
1.3.2.4 Sản xuất/ tác nghiệp:
Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm.
Đây là một trong các lónh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lónh vực hoạt động khác.
Các yếu tố sản xuất chính bao gồm:
-Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp;
-Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; chu kỳ luân chuyển hàng tồn kho;
-Sự bố trí các phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng các phương
tiện; hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;

-Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn.
-Việc sử dụng các đơn vò vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
-Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

-17-
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất phải chú ý đến qui trình sản
xuất, công suất máy móc, thiết bò tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất
lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp.
1.3.2.5 Quản trò:
Quản trò có 4 chức năng cơ bản: Hoạch đònh, tổ chức, điều khiển và kiểm
tra được thể hiện trong bảng phụ lục 1.
1.3.2.6 Nghiên cứu và phát triển:
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể
giúp nó giữ vững vò trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho hãng tụt hậu so với các
doanh nghiệp đầu ngành trong các lónh vực như phát triển sản phẩm mới, chất
lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh
nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển
tốt mà bộ phận chức năng này còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện
môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa
bộ phận Nghiên cứu phát triển kinh doanh và các lónh vực hoạt động khác, cụ
thể là marketing có ý nghóa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của tổ
chức.
1.3.2.7 Hệ thống thông tin:
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Nó là nền tảng của tất cả các tổ
chức. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của
công ty là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện phân tích nội bộ. Một hệ
thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các

thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng.
Do các tổ chức ngày càng trở nên phức tạp, phân tán hơn trên một không
gian rộng nên chức năng của hệ thống thông tin cũng ngày càng quan trọng. Các
hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược.

1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC:
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

-18-
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý, chính trò,
chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát
triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (phụ lục 2)
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là
4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện
tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe
dọa bên ngoài.
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vò
trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ
yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được
đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức
phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh
với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các
thông tin chiến lược quan trọng.

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển
theo 5 bước (phụ lục 3).
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội
bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
I.4.4 Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Đe dọa):
Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-threats)
là công cụ giúp cho các nhà quản trò trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi
trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan
trọng của kỹ thuật phân tích SWOT.
I.4.4.1 Xác đònh những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then
chốt:
*Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

-19-
Các nhà quản trò cần phải xác đònh các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
-Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh
thủ được cơ hội đó, đạt giá trò lớn nhất.
-Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó, đạt giá trò
lớn nhất.
*Xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:
Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích và đánh
giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố,
nhưng các nhà quản trò cần rút ra những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vò thế
cạnh tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

I.4.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:
Sau khi đã xác đònh các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên
ngoài, các nhà quản trò cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi
trường theo bảng tóm tắt bên dưới.
Sau khi đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, cần kết hợp giữa bốn
yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành một chiến lược mà qua
đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội,
lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT
Môi trường bên
ngoài

Môi trường bên
trong
O: Liệt kê những cơ hội
chủ yếu
1.
2.
3.
T: Liệt kê những đe dọa chủ
yếu
1.
2.
3.
S: Liệt kê các điểm
mạnh chủ yếu

1.
2.

3.
O-S: Các chiến lược kết
hợp điểm mạnh để tận
dụng cơ hội:
1.
2.
3.
T-S: Các chiến lược kết hợp
điểm mạnh để hạn chế và
né tránh đe dọa:
1.
2.
3.

-20-
W: Liệt kê các
điểm yếu chủ yếu

1.
2.
3.
O-W: Các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu để
tận dụng cơ hội:
1.
2.
3.
T-W: Các chiến lược kết
hợp khắc phục điểm yếu để
giảm bớt đe dọa:

1.
2.
3.

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp và xem xét
lại các chiến lược bằng cách
-Phân nhóm chiến lược.
-Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và
loại bỏ bớt các chiến lược nào không bảo đảm tính hệ thống.
Cơ sở lý luận trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng để phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty ScanCom Việt Nam
trong những năm qua, từ đó đưa ra chiến lược hoạt động trong những năm tới.

-21-
Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM:
Nhận thấy được nhu cầu về hàng bàn ghế gỗ ngoài trời ở khối các nước
Bắc Âu, năm 1995, công ty ScanCom Aps quốc tòch Đan Mạch đã được thành
lập và đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam với chức năng kinh doanh thương
mại. ScanCom là tên xuất phát từ Scandinavian Company. Văn phòng đại diện
ban đầu chỉ có khoảng 30 nhân sự có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ công ty
mẹ ở Đan Mạch và đi đặt hàng lại ở các cơ sở sản xuất, theo dõi tiến độ sản
xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm và sau đó theo dõi việc xuất hàng sang cho
khách hàng nước ngoài.
Từng bước từng bùc một, Scan Com đã mở rộng thò trường sang các nước
khác ở Châu Âu và Mỹ, sản phẩm cũng ngày một đa dạng hơn để đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Không chỉ kinh doanh trong lónh vực bàn ghế gỗ, ScanCom còn

phát triển sang bàn ghế sắt, dù, nệm đi kèm, mây tre lá, hàng gốm sứ, …
Cùng với xu hướng toàn cầu hóa trên thế giới, Việt Nam trong những
năm qua đã và đang khuyến khích xuất khẩu. Mặt khác, nhờ lao động nhiều và
tương đối rẻ, đất đai nhà xưởng dồi dào cộng với chính sách thu hút đầu tư ở
nước ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi để ScanCom củng cố và phát triển. Đặc
biệt hàng thủ công mỹ nghệ là một trong những nhóm hàng được ưu tiên đẩy
mạnh xuất khẩu.
Căn cứ theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và các văn bản pháp lý
khác có liên quan, công ty TNHH ScanCom Việt Nam đã được thành lập vào
tháng 2 năm 2001 theo giấy phép đầu tư do Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu
tư SCCI cấp. Công ty TNHH ScanCom Viet Nam đã có tư cách pháp nhân, có
con dấu riêng và mở tài khoản giao dòch tại Hongkong Bank.
Tên công ty : Công ty TNHH ScanCom Việt Nam
Tên viết tắt : SCC VN
Đòa điểm chính : Khu công ngihệp Sóng Thần – Tỉnh Bình Dương
Điện thoại/Fax : 0650 791056/ 0650 737510

-22-
Ngoài văn phòng chính ở tỉnh Bình Dương, công ty có các văn phòng đại
diện ở Đà Nẵng, Qui Nhơn và Kontum. Công ty mẹ là ScanCom International
Aps đặt tại Đan Mạch, có văn phòng đại diện ở rất nhiều nước như: Anh, Đức,
Pháp, Hà Lan, Tây Ban Nha, Hongkong và ScanCom chỉ bán hàng thông qua các
đại lý hoặc các cửa hàng, không bán lẻ cho người tiêu dùng cũng như không bán
trên thò trường nội đòa.
Nhà máy của công ty đặt tại khu công nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình
Dương. Ban đầu ScanCom chỉ đầu tư nhà máy sản xuất khung bàn ghế bằng kim
loại với công suất 60 container/tháng. Đầu năm 2002, do nhu cầu phát triển sản
xuất, nhà máy chế biến gỗ được xây dựng và đưa vào hoạt động để sản xuất một
số mặt hàng chủ lực và sản xuất các chi tiết gỗ cho bàn ghế kim loại.
Ngoài ra công ty còn ký hợp đồng gia công với trên 30 nhà máy chế biến

gỗ ở Đà Nẵng, Qui Nhơn, Kontum, Quãng Ngãi và thành phố Hồ Chí Minh ; 2
nhà máy sản xuất các loại nệm đi kèm với bàn ghế, gần 10 nhà máy chế biến
hàng mây tre lá và gốm sứ. Hàng năm công ty SCC VN xuất đi nước ngoài hơn
4000 container hàng hoá chủ yếu sang các nước châu Âu và thời gian gần đây
phát triển sang thò trường Nam Mỹ. Số lượng lao động ở nhà máy đến nay đã lên
đến gần 2000 công nhân.

2.2 PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY SCC VN:
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:
Trong những năm gần đây, mặc dù có nhiều khó khăn nhưng do thực hiện
một số chính sách khuyến khích sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ, sự quan
tâm chỉ đạo điều hành của các ngành và đòa phương, sự nỗ lực của các doanh
nghiệp trong việc sản xuất và tìm kiếm thò trường xuất khẩu, công nghiệp chế
biến gỗ và sản xuất, xuất khẩu sản phẩm gỗ nước ta đã có bước phát triển mới;
vươn lên thành một ngành hàng có kim ngạch xuất khẩu đáng kể (năm 2003 đạt
567,2 triệu USD), với tốc độ tăng trưởng cao (năm 2003 tăng khoảng 30% so với
năm 2002 và 150% so với năm 2000). Dự báo cả năm 2004 đồ gỗ xuất khẩu sẽ
có khả năng chạm ngưỡng 1 tỷ USD. Đây là điều hoàn toàn hiện thực bởi chỉ
mất 3 năm, kim ngạch đồ gỗ xuất khẩu nước ta từ 218.3 triệu USD (năm 2000)
đã tăng lên 567.2 triệu USD (năm 2003), trong nửa đầu năm 2004 kim ngạch đã

-23-
bằng 113% cả năm 2002 và bằng 87% cả năm 2003. Trong bối cảnh đó, hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty SCC VN cũng bò tác động bởi từng yếu tố
của môi trường vó mô sau đây.

2.2.1.1 Tình hình chính trò, luật pháp và chính phủ:
Việt Nam dưới sự lãnh đạo của một Đảng Cộng Sản vững mạnh với một

nền chính trò, một chính phủ ổn đònh đã tạo môi trường thuận lợi cho các doanh
nghiệp nước ngoài và trong nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu.
Việt Nam đang có một lợi thế rất lớn trong thu hút đầu tư nước ngoài và thu hút
khách hàng. Nhiều nước xuất khẩu đồ gỗ mạnh trong khu vực như Malaixia,
Indonexia do sự bất ổn về chính trò đã mất dần khách hàng.
Là một trong những ngành xuất khẩu trọng điểm trong những năm tới,
ngành công nghiệp chế biến, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ của nước ta
luôn được sự quan tâm, khuyến khích và bảo vệ thích đáng của chính phủ. Điều
này được thể hiện thông qua các chính sách của chính phủ có liên quan:
-Chính phủ đã có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chế biến gỗ bằng
việc bãi bỏ giấy phép nhập khẩu gỗ, hạ mức thuế nhập khẩu gỗ xuống 0%, giảm
thuế VAT xuống 5% cho mặt hàng gỗ mộc có nguồn gốc từ rừng tự nhiên.
-Quỹ hỗ trợ và phát triển (QHTPT), một tổ chức tài chính nhà nước được
thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hỗ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự
án xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lónh vực sản xuất, chế biến mặt
hàng đồ gỗ xuất khẩu.
-Chỉ thò của Thủ tướng chính phủ số 19/2004/CT-Ttg ngày 01/06/2004 đã
đặt ra một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ và xuất khẩu sản phẩm gỗ.
- Chính sách thưởng kim ngạch xuất khẩu
-Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy
tắc và luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đền liên quan đến giao dòch
thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh,…
-Ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài: thuế thu nhập cho doanh nghiệp nước ngoài là 25% trong khi các
doanh nghiệp trong nước phải chòu mức thuế 32%.
-Chủ trương khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi.
Môi trường chính trò và luật pháp đã tạo điều kiện khá thuận lợi cho sự
phát triển của ngành công nghiệp chế biến, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ.

-24-

2.2.1.2 Tình hình kinh tế:
Trong thập kỷ qua, thương mại quốc tế phát triển mạnh, giá trò thương mại
về hàng hóa và dòch vụ tăng đáng kể, từ 4300 tỷ USD năm 1990 lên 7479 tỷ
năm 2000 và 13109 tỷ năm 2002. Tốc độ tăng trưởng khối lượng thương mại thế
giới trung bình trên 7% một năm, vượt xa tốc độ tăng trưởng thương mại của thời
kỳ trước đó (thập kỷ 1980 trên 5%). Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế
trong thập kỷ vừa qua, nhiều tổ chức kinh tế – thương mại khu vực đã ra đời và
hoạt động khá hiệu quả. Đồng thời dưới tác động của tự do hóa thương mại, mức
độ mở cửa nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới được cải thiện đáng kể.
Các công cụ bảo hộ truyền thống như thuế quan, hạn ngạch giảm đáng kể trong
thập kỷ 1990. Tuy vậy, do nhu cầu bảo hộ sản xuất trong nước nên xu hướng áp
dụng các biện pháp bảo hộ mậu dòch lại được sử dụng phổ biến như: đánh thuế
với những mặt hàng bán phá giá, đánh thuế với hàng hóa được trợ cấp, và nhiều
công cụ bảo hộ khác. Sự xuất hiện ngày càng nhiều các rào cản bảo hộ mới này
đã làm cho các nước (chủ yếu là các nước đang phát triển) bò đối xử phân biệt và
bò đơn phương chòu đựng các “chiêu” bảo hộ của các nước phát triển. Bối cảnh
thương mại thế giới đó đang đặt ra rất nhiều cơ hội và thách thức khó khăn đối
với xuất khẩu của các nước trên thế giới, trong đó có ngành xuất khẩu sản phẩm
gỗ của Việt Nam.
Về tình hình kinh tế trong nước, kể từ khi tiến hành công cuộc đổi mới và
mở cửa, nền kinh tế Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao (bình
quân 7,3%/năm trong thời gian 1990-2003), đánh dấu một bước ngoặc rất quan
trọng trong lòch sử phát triển kinh tế hiện đại của mình. Tuy điểm xuất phát vẫn
còn rất thấp, nhưng những thành quả thu được đã khích lệ rất nhiều trên con
đường tiếp tục các chính sách đổi mới kinh tế theo hướng thò trường và hội nhập.
Nền kinh tế Việt Nam đang tiếp tục con đường chuyển đổi sang kinh tế thò
trường. Sự chuyển đổi này được bắt đầu một cách toàn diện và dứt khoát về
phương diện quan điểm kể từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (1986), đến nay đã
trải qua gần 20 năm, với kết quả tăng trưởng kinh tế được ghi nhận là vượt bậc

so với bất kỳ thời kỳ nào trong quá khứ, và được xếp vào số ít những nước
chuyển đổi đạt thành tích tăng trưởng cao. Với sự phát triển kinh tế kể trên, Việt
Nam sẽ tạo môi trường kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh
doanh và xuất khẩu.

-25-
Tuy nhiên, về cơ cấu kinh tế, ở thời điểm hiện tại, khi mà các nước công
nghiệp phát triển đã chuyển sang giai đoạn khu vực dòch vụ chiếm phần lớn nhất
trong cơ cấu kinh tế quốc gia và đóng góp phần lớn nhất cho mức tăng tưởng
GDP hàng năm, thì cơ cấu ngành của Việt Nam vẫn chủ yếu phản ánh tình trạng
của một nền kinh tế kém phát triển.
2.2.1.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật:
Toàn cầu hóa đang là một tiến trình hiện hữu, khách quan, và có tác động
ngày càng quyết đònh tới sự phát triển của mọi quốc gia. Điểm nổi bật đầu tiên
của toàn cầu hóa là sự đònh hình nền kinh tế tri thức, mà trọng tâm là bước ngoặt
mới của sự phát triển khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống.
Nền kinh tế tri thức đang đònh hình ngày càng rõ nét hơn, với những dấu hiệu
đánh dấu sự phân biệt rõ rệt vai trò của tri thức đối với sản xuất của thời đại
ngày nay so với trước kia. Những dấu hiệu ấy là:
-Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh, qui mô lớn.
-Việc sử dụng kiến thức khoa học – công nghệ vào sản xuất trở thành nhu
cầu thường nhật của xã hội.
-Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra hết sức nhanh
chóng, rộng khắp, nhờ vào sự phát triển vượt bậc của hệ thống công cụ hiện đại,
trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết đònh.
Với sự phát triển trên tạo điều kiện thuận lợi cho giao thương quốc tế,
liên lạc với khách hàng nước ngoài được nhanh chóng, chi phí rẻ…
Tuy nhiên tại Việt Nam tình trạng máy móc thiết bò chế biến gỗ còn lạc
hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu thiết bò tinh chế mang tính hiện đại,
độ chính xác chưa cao nên chất lượng sản phẩm khó cạnh tranh, năng suất thấp

dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm.
Một điểm yếu nữa là mối liên hệ kinh tế – kỹ thuật giữa các đơn vò trong
cùng ngành không được thiết lập, thậm chí còn tình trạng đóng cửa, dấu bí quyết
công nghệ...
Điểm yếu thứ ba là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân
phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ
cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ, am hiểu về thò trường và thiếu kiến thức về
marketing.