Kỹ năng truyền thông và làm việc nhóm Phần 6

1
1
CHƯƠNG 6:
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
6.1 Các giả thuyết về lãnh đạo
6.2 Các phẩm chất của người lãnh đạo
6.3 Các trường hợp thực tế / Ví dụ
2
2
6.1 Các giả thuyết về lãnh đạo
Thế nào là lãnh đạo: Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một
người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều
hành tổ chức theo cách khiến cho nó trở nên cố kết và chặt nhẽ hơn.
Có 3 giả thuyết cơ sở để giải thích vì sao một người trở thành lãnh đạo
(Bass)

Thuyết đặc điểm

Thuyết sự kiện trọng đại

Thuyết biến đổi khả năng lãnh đạo
Hai yếu tố then chốt của việc lãnh đạo hiệu quả:

Niềm tin và sự tin cậy

Truyền thông hiệu quả:

Giúp nhân viên hiểu được chiến lược tổng thể của tổ chức.

Giúp nhân viên hiểu họ cần phải đóng góp những gì để đạt mục tiêu chung.


Chia sẽ thông tin với các nhân viên về 2 vấn đề:

Tổ chức đang họat động thế nào

Mỗi nhân viên đang làm việc như thế nào trong mối tương quan với mục tiêu.
3
3
6.1.1 Sự thông minh trong lãnh đạo
Những người có chỉ số EQ (chỉ số cảm xúc) và chỉ số IQ (chỉ số
thông minh) cao đang nhanh chóng trở thành nhà lãnh đạo. Họ biết
cách điều hành công việc một cách trôi chảy vì:
1) Hiểu rõ khả năng và hạn chế của mình.
2) Luôn thể hiện sự chân thành, trung thực và đáng tin cậy trong mọi
hành động.
3) Mềm dẽo, có khả năng thích nghi nhanh chóng.
4) Có khiếi hài hước và vui vẻ trong công việc cũng như trong vui chơi.
5) Tinh thần lạc quan.
6) Cảm thông, chia sẽ và luôn biết nhìn nhận năng lực của người khác,
biết quan tâm và lắng nghe.
7) Cải thiện và phát triển những mối quan hệ với mọi người bên ngoài
công việc.
8) Phát triển phong cách lãnh đạo dân chủ.
9) Tìm kiếm, gặp gỡ những đối tác
4
4
6.1.2 Ích kỷ + thiếu nguyên tắc = Rào cản với lãnh đạo
1) Ích kỷ:

Độc đoán


Từ chối lắng nghe những lời khuyên hay phê bình
2) Thiếu nguyên tắc:

Không trung thành với những tiêu chuẩn đã đạt ra.

Dễ bị khuất phục trước những tiêu chuẩn do người khác đặt ra.
3) Rào cản mang tính chất cá nhân:

Thiếu các mục tiêu cá nhân

Không nắm được điểm mạnh và điểm yếu của mình

Thiếu sự rộng lượng.

Luôn là người đi sau, lưỡng lự trước mọi quyết định

Chỉ biết chỉ trích mà không ghi nận công lao của nhân viên

Thiếu sự chủ động

Không biết chịu trách nhiệm
4) Rào cản thuộc về tổ chức:

Thiếu sự định hướng

Hoạt động của tổ chức trì trệ, không có sự luân phiên và mở rộng trong công vệc

Mơ hồ về công việc.

Không có kế hoạch phát triển nhân viên lâu dài, không xem con nguoi là tài sản quý nhất.


Không nhân ra sự khác biệt giữa thống trị và quản lý, giũa chính sách và thực hiện, không thân thiện.

Không biết cách dung hòa sự đa dạng và khác biệt trong cùng một tổ chức
5
5
6.1.3 Bảy thói quen cho những nhà quản lý thành công
1) Hoạch định:

Thực hiện nhanh và dễ dàng hơn

Khám phá thêm về lĩnh vực hoạt động của mình, xác định biến cố.

Tiết kiệm thời gian
2) Tổ chức: kết hợp các nguồn lực khác nhau đã xác định và
cần điều hành.
3) Tuyển dụng người tài.
4) Ủy nhiệm một cách khôn ngoan
5) Giám sát, kiểm tra và kiểm soát.
6) Đo những thành tích đã thực hiện được.
7) Thông tin
6
6
6.1.4 Khi nào bạn được gọi là LÃNH ĐẠO
Tổ chức Nhà quản lý
Nhân viên Nhà lãnh đạo
Khi nghiên cứu về “nhà lãnh đạo” thì người ta chú ý đến các thành phần sau (Dave
Ulrich):

Các nhà lãnh đạo là ai (giá trị, động cơ và tố chất cá nhân)


Các nhà lãnh đạo biết gì (kiến thức, kỹ năng và khả năng)

Các nhà lãnh đạo làm gì (hành vi, thói quen, phong cách và trình độ)
Người lãnh đạo phải làm được:
1. Giúp nhân viên hiểu về môi trường đang làm việc
2. Giúp NV định hướng
3. Cho NV niềm tin vào các giá trị quan trọng của bản thân của
tổ chức.
4. Giúp NV cảm thấy có quyền lực
7
7
6.2 Những tố chất làm nên NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Trong chiến tranh, phẩm chất quan trọng nhất của NLĐ là
sự dũng cảm và hiểu biết điểm yếu của kẻ thù.

Khi bắt đầu xây dựng (một công ty, tập đoàn,…) – sự độc
đoán.

Trong mọi thời kỳ - sự sáng tạo

Sự tôn trọng sâu sắc các giá trị.

Lòng tin và sự kiên định
8
8
6.2.1 Luôn rõ ràng khi lãnh đạo
1) Hướng về tương lai: tuy không thay đổi được hiện tại nhưng
phải tìm ra cách khiến mọi người tin tưởng vào điều sắp xảy

ra sẽ thành công.
2) Biến lo lắng thành tự tin – xác định tương lai bằng những
thuật ngữ sinh động rõ ràng mà chúng ta có thể hình dung
được.
3) Rõ ràng về việc bạn phục vụ ai? Ai là người đánh giá thành
công của NV  tự tin, biết phải làm gì để hoàn thành nhiệm
vụ.
4) Rõ ràng vì sao ban sắp chiến thắng.
5) Rõ ràng trong tính toán thành công
6) Nếu bạn muốn rõ ràng, hãy hành động
9
9
6.2.2 Lãnh đạo giỏi phải giỏi xây dựng quan hệ
1) Sẵn sàng: luôn sẵn sàng có mặt và liên hệ với mọi người
(thừa nhận nhu cầu và đáp ứng nhanh chóng)
2) Tạo điều kiện cho các mối quan hệ hòa hợp:
3) Dễ tiếp cận
4) Sử dụng quyền lực thích hợp
5) Tin cẩn
6) Động viên
7) Hỗ trợ
8) Duy trì động cơ và tinh thần nhóm
9) Truyền đạt rõ ràng
10) Hiểu biết về động lực của tổ chức
10
10
6.2.3 Mở cửa phòng ra, sếp!
Sếp khó gần gũi:
-
Không tiếp thu những phản hồi tiêu cực

-
Làm việc sau những cánh cửa đóng kín
-
Dành thời gian họp quá nhiều
-
Đưa ra nhiếu nhận xét tiêu cực
-
Không dành thời gian cho NV
-
Vắng mặt quá nhiều ở VP
-
Không tiếp cận với các
thông tin cần thiết để hòan
thành nhiệm vụ
-
Thiếu tự tin trong công việc
-
Các xung đột trong NV
không được giải quyết kịp
thời.
NLĐ hãy:

Dành một số lượng thời gian cố định trong ngày để tró chuyện với NV

Hỏi NV những câu hỏi mở

Thực sự quan tâm đến thành công cá nhân và nghề nghiệp của NV

Dành thời gian để phản hồi hàng ngày


Phát đi những tín hiệu truyền thông phi lời nói.
11
11
6.2.4 Cẩn thận khi đánh giá một con người.
Một số trường hợp đánh giá sai:
-
Đọc một kế hoạch chiến lược  cần thực thi kế hoạch đó
-
Thấy một người QL đọc diễn văn hùng hồn  có khả năng tập hợp  làm QL ở cấp độ cao hơn.
-
Một người chưa được thử thách, chỉ dựa va một số lần tiếp xúc mà tin tưởng giao nhiệm vụ quan
trọng.
-
Một người tin tưởng vào một sản phẩm, nhưng sản phẩm đó không thành công  kết luận người đó
không có khả năng.
Như vậy:
1) Phán đoán tồi nghĩa là xây dựng thất bại.
2) Đi tìm sự thật:
-
Tập hợp đầy đủ các thông tin
-
Phát triển và áp dụng một qui trình chặt nhẽ
-
Nhớ rằng không ai hoàn hảo cả
Bí quyết đánh giá đúng NV:
1) Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng: phải gắn liền với nhiệm vụ, phải đưa ra từ đầu
2) Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến của cấp dưới
3) Kéo lên hay thả xuống
4) Đối thoại với NV
5) Cái tâm của NLĐ

12
12
6.2.5 Nhận trách nhiệm!

Đổ lỗi và bao biện: một dấu hiệu của lãnh đạo không thành công.

Nhận trách nhiệm ở nơi làm việc.

Vì sao mọi người thường không chịu nhận lỗi của mình.

Cơ chế tự bảo vệ:

Phủ nhận  Đổ lỗi / Sa thải NV / Nhũn nhịn / Đàn áp

Hợp lý hóa

Những kiểu bảo vệ thường gặp:

Đổ lỗi cho người khác.

Giảm giá trị hành động.

Hợp lý hóa / Biện hộ cho sai lầm

Đổ lỗi cho Chúa

NLĐ nhận trách nhiệm như thế nào?

Coi công việc là trách nhiệm của chính mình


Không bao biện

Lắng nghe chính mình

Xem xét một cách nghiêm túc các phản hồi
13
13
6.2.6 Học tập không ngừng – từ những điều đơn giản

Học để làm gì?

Học để mạnh mẽ nhưng không mất lịch sự

Học để luôn tốt bụng nhưng không yếu ớt.

Học cách dũng cảm, táo bạo nhưng không bắt nạt, ức hiếp

Học để khiêm tốn nhưng không rụt rè, nhút nhát.

Học cách tự hào nhưng không tự đắc, ngạo mạn.

Học cách phát triển sự hài hước mà không nực cười.

Học cách giải quyết vấn đề trong thực tế.

Học cái gì?

Đo lường việc lãnh đạo thực sự.

Lời nói, cử chỉ phải giữ thân phận


Giữ sự uy nghiêm

Sự kiên định

Hành động
14
14
6.2.7 Vai trò của nhà quản trị
Nhiệm vụ chính của nhà quản trị:

Đặt ra mục tiêu và phác thảo kế hoạch thực hiện.

Phân chia nhiệm vụ và chỉ định người thực hiện.

Cùng tham gia và kiểm soát quá trình thực hiện.

Kiểm soát và phân phối nguồn lực tài chính, nhân sự, kỹ thuật.

Tích lũy, cập nhật và vận dụng kiến thức quản trị mới vào quá trình cải tiến quản trị và chia sẻ với
đồng nghiệp và NV

Xây dựng và phát triển mối quan hệ nội bộ với NV và quan hệ xã hội có lợi cho quá trình cải tiến.

Tìm kiếm và phát triển nhân tài về quản trị.

Một người giỏi = nhiều người trung bình

Một người phải làm quá nhiều chức vụ?


Lắng nghe ý kiến phản hồi từ trong và ngoài để đưa ra những điều chỉnh hợp lý.
15
15
6.2.8 Bí quyết tự lãnh đạo
1. Luôn biết đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp cho vấn đề.
2. Phải sử dụng hết quyền lực của mình để phát triển bản
thân cũng như giúp những người khác trong cơ quan.

Chức vụ (position power).

Nhiêm vụ (task power).

Kiến thức (knowledge power).

Mối quan hệ (relationship power).

Quyền lực cá nhân (personal power).
3. Biết kêu gọi sự hợp tác, khuyến khích NV trao đổi về mục
tiêu công việc của cơ quan.
16
16
6.3 Một số ví dụ thực tế
1. Nghệ thuật quan sát đối tác kinh doanh của người Nhật.
2. Lean – Những câu chuyện ở Việt Nam.
3. Giải quyết vấn đề trong nhóm.
17
17
THẢO LUẬN