mô hình phân tích swot

Mô hình phân tích SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa!

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt
của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà
soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
Tôi xin gửi tới các bạn loạt bài giới thiệu về ý nghĩa và nguồn gốc của mô hình
SWOT cũng như một số ví dụ hướng dẫn phân tích theo mô hình này.
I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)
2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh
doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và
“xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân
tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập
cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương
pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được
chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
II. Vai trò và ý nghĩa của SWOT.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo
thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng
một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích
bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng
hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,

- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới ),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể
thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ
hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST
(Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như
vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.

- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin
thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
Nghệ thuật thương thuyết: Tâm lý chiến

Một trong những vũ khí có thể làm cho một cuộc thương thuyết đang nghiêng
ngửa phải thay đổi cục diện là yếu tố tâm lý.
Chẳng hạn, nếu chủ đầu tư dự án “mê tít” các sản phẩm của bạn, công ty đối thủ

bắt đầu chán nản trong cuộc thương thuyết, hay chủ dự án tỏ ra e ngại một điều
gì đó nơi phương án của các công ty đối thủ, thì bạn đã đi gần tới mục đích
thắng thế và cầm chắc trong tay một yếu tố để lạc quan!
Cũng như trong các ván cờ tướng, cờ vua, địch thủ mà bị chạm vào tâm lý rồi thì
khó mà quẫy ngược lại được.
Ngay trong những trò chơi hoặc các bộ môn thể thao, như quần vợt, bóng đá,
nhất là điền kinh hoặc golf, tâm lý đóng một vai trò then chốt. Các huấn luyện
viên, trước khi cho cầu thủ ra sân, chỉ mong sao tiêm vào đầu của cầu thủ ý nghĩ
là họ sẽ thắng! Trong môn nhảy cao hoặc nhảy sào, vận động viên phải suy nghĩ
tích cực, tin chắc mình sẽ vượt qua mức xà nào đó, bằng không thì nhảy sẽ vô
ích!
Không chỉ có con người mới phải suy nghĩ tích cực. Những cuộc đá gà là gì nếu
không phải một trò chơi tâm lý: có những con gà đá to xác vừa nhảy vào chiến
trường đã chạy như… vịt. Chung quy chỉ vì vừa thấy con gà địch thủ đã sợ. Con
gà toát mồ hôi sợ hãi là một con gà sắp thua! Lớn, nhỏ hẳn không phải là yếu tố
quyết định. Cái ý chí khao khát triệt hạ đối thủ mới là yếu tố quyết định.
Trở về cuộc đàm phán, thế nào là đánh vào tâm lý? Nên dùng chiến thuật nào,
kỹ thuật nào?
Thứ nhất là gây lòng tin với khách hàng về công ty và sản phẩm của mình.
Năm 1988, tôi phải đi Ai Cập để thương thuyết một dự án nhà máy điện. Hồi đó
Alstom là một công ty đang ở thế “thiếu cơm áo” nên nhất thiết phải lấy cho
bằng được hợp đồng. Địch thủ toàn là “đấu thủ quốc tế hạng nặng” như General
Electric, Brown Boveri, Siemens, Mitsubishi… Cũng may hình ảnh của Alstom
về công nghệ điện lực còn rất cao. Tôi lợi dụng luôn hình ảnh tốt đẹp đó để
“đóng đinh vào cột”.
Vào ngày đầu của cuộc thương thuyết, tôi xin phép có lời tuyên bố mở màn như
sau: “Công nghệ mà các bạn muốn mua hiện thời chỉ có bốn công ty trên thế
giới có thể cung cấp, trong đó chỉ có công nghệ Alstom được hưởng ứng nhiều
nhất. Công nghệ của Đức thì có nhà máy mới bị nổ tại Phần Lan, công nghệ của
Nhật thì mới được một số nước sử dụng, e không thể đặt hết lòng tin vì số máy

chạy còn ít, riêng Hoa Kỳ thì tiêu chuẩn không phù hợp với hệ thống điện của
quý quốc. Trong khi đó Alstom đã tiến sang thời kỳ thứ hai của công nghệ
turbin mới, trong khi các nước kia còn ở thời kỳ sơ khởi, còn học tập kinh
nghiệm ”
Tất nhiên, ai mà chẳng nói được như thế! Nhưng tôi đã tiêm nọc độc vào phía
khách hàng. Bạn đừng quên họ là một tập thể chứ không phải một cá nhân mua
hàng. Họ sẽ phải học tập, bàn tán với nhau về những lời lẽ của tôi. Nọc độc nằm
ở chỗ “nhà máy của Đức bị nổ, và Nhật thì tập tễnh (tức cũng có khả năng nổ!)”.
Nọc độc này là một loại nọc tâm lý. Từ đó, cùng với nỗ lực chiều chuộng khách
hàng, chúng tôi đã ký được hợp đồng.
Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ,
thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế
nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ,
tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp
thêm mà không thay thế.
Yếu tố thứ hai phải chú ý là gây sự sợ hãi cho khách hàng.
Ngày tôi còn đi học trường kỹ sư, thầy tôi có lần đã giảng số đông nhân loại
thường cư xử theo độ sợ sệt của họ, và trong cơn lo sợ, bộ máy lý trí, logic
không làm việc nữa vì bị cái sợ chi phối. Nói tóm lại, khi sợ thì không còn lý
luận nữa, thái độ tránh là hơn trở thành chiến lược. Tất nhiên không thể nào
trong cuộc tranh chấp và dẫn lý chỉ đơn giản dùng yếu tố sợ. Tuy nhiên, khi cần,
yếu tố này luôn luôn ăn đứt!
Năm 1986, một công ty ở Hàn Quốc rất muốn mua cái turbin 100MW của công
ty chúng tôi. Vị chủ tịch công ty đó đã đích thân chọn công nghệ Alstom. Vì
kính nể vị chủ tịch của mình nên khi đàm phán, nhân viên của công ty chỉ đòi
hỏi về giá chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và chúng tôi đánh một đòn tâm lý:
Alstom chỉ còn vỏn vẹn một turbin 100MW để bán trọn trong năm 86 mà có một
công ty bên Ý cũng muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không mua được
chiếc turbin này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông
chủ tịch công ty trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy,

họ đã hết sợ, trông thoải mái ra mặt.
Yếu tố lịch sử phải được coi như là một vũ khí tâm lý quan trọng trong cuộc
thương thuyết.
Tôi rất thích đọc lịch sử các nước nên đôi khi cảm thấy yếu tố lịch sử đóng vai
trò quan trọng trong quan hệ giữa các quốc gia nói chung.
Bạn có biết, trong suốt thời kỳ 1986-1995 tôi đã đi Trung Quốc rất nhiều lần để
đưa đoàn vào những cuộc đàm phán tế nhị. Lần nào đọc diễn văn tôi cũng phải
nhắc nhở là Tướng De Gaulle với tư cách là Tổng thống Cộng hòa Pháp đã là vị
nguyên thủ đầu tiên công nhận Trung Quốc. Đến khi tôi vô tình quên nói đến sự
kiện lịch sử quan trọng này, người thông dịch viên cũng tự động dịch, dù bản
chính không nói tới! Tất nhiên đó là lý do tại sao nước Pháp đã ký nhiều hợp
đồng bên Trung Quốc, nhất là trong thời kỳ này. Có lúc ở Trung Quốc, công ty
của tôi đang yếu thế so với công ty Nhật, thì chúng tôi đã nhắc lại những hành
động của Nhật trong lịch sử cận đại tại Trung Quốc, song song với việc điều
chỉnh tốt “bài vở” của mình, thì y như rằng ngay ngày hôm sau, nụ cười đã trở
lại trong hàng ngũ thương thuyết với chúng tôi.
Khi đàm phán bên châu Âu cũng vậy, khi đối thủ là người Đức thì chỉ cần nhắc
phớt qua lịch sử cận đại là ăn tiền. Cạnh tranh là cạnh tranh. Hợp đồng thì phải
ký. Có thế thôi!
Yếu tố tâm lý cá nhân cũng đóng một vai trò lớn, bạn ạ.
Trong một cuộc thương thuyết về Metro Santiago tại Chile vào năm 1992, ông
trưởng đoàn phe Chile có một quá trình cá nhân khá đặc biệt. Cái may là trong
công ty của chúng tôi có một kỹ sư đứng tuổi là bạn đồng nghiệp xưa của vị
trưởng đoàn này. Tôi liền nhường vai thương thuyết cho anh ta và chỉ giữ trách
nhiệm điều hành. Chẳng phải nói, chúng tôi đã đàm phán trong một bầu không
khí thân mật, cho phép lướt qua một vài vấn đề tế nhị. Sự lướt qua này không
phải là chúng tôi có ý bất chính, mà đó là chỗ yếu của chúng tôi và chúng tôi đã
hứa sẽ điều chỉnh.
Và có một yếu tố không thể không nói đến là bẫy tâm lý.
Trong các loại bẫy, hiệu quả nhất là bẫy xuống giá có điều kiện. Trên nguyên

tắc, bẫy giống như một quầy bar, từ 4-6 giờ chiều thì bar hạ giá, uống hai chai
bia chỉ tính giá một chai… giống như là happy hours vậy (những giờ vui hạ giá).
Vậy thế nào là “happy hours” khi bán một metro hoặc một nhà máy lọc nước?
Chỉ khi nào sự cạnh tranh mạnh quá mà hy vọng hơi mong manh thì chúng tôi
mới áp dụng chính sách này. Lúc đó, chúng tôi bất thình lình xin nói chuyện với
cấp cao bên khách hàng, rằng sẵn sàng xuống giá thêm 10% nhưng với điều kiện
mới (ví dụ thời gian xây dựng dài hơn, tiền đặt hàng cao hơn một chút… ). Và
chúng tôi chỉ cho khách hàng 24 tiếng để quyết định, và sẽ không xác nhận
chuyện hạ giá qua văn bản viết.
Bạn ạ, tác dụng mạnh lắm, vì xuống thêm 10% trong một dự án 2 tỉ đô la, là
xuống 200 triệu đô la rồi. Nếu là chủ đầu tư, bạn có dám từ chối không?
Cái bẫy này thường đặt các công ty địch thủ trong cuộc đấu thầu vào thế rất khó
phản kháng, thứ nhất vì họ bán tín bán nghi, không tin là có thật, cho rằng khách
hàng “dọa chơi” vậy thôi, vì không có văn bản viết. Thứ nhì là địch thủ bị đánh
du kích, vì không thể nào phản ứng kịp: làm sao bố trí cho một cuộc xuống giá
200 triệu đô la trong vòng 24 tiếng đồng hồ?! Đôi khi hội đồng quản trị phải họp
nhiều lần để lấy một quyết định như vậy!
Phía nhà đầu tư dự án, cũng phải phản ứng nhanh, tất nhiên họ sẽ đòi hỏi gia hạn
để có thì giờ lấy quyết định, nhưng cuối cùng rất có nhiều khả năng là họ đầu
hàng. Thế là cái bẫy tâm lý đã giúp cho bạn từ một thế tuyệt vọng chuyển sang
là kẻ thắng thế.
Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ,
thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế
nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ,
tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp
thêm mà không thay thế.
Tuy nhiên, nếu yếu về tâm lý, đường đi sẽ nhiều chông gai, cái giá phải trả để đi
tới kết quả sẽ rất cao. Thử hỏi làm kinh doanh mà phải trả giá rất cao thì còn đâu
là kinh doanh bền vững!
Chỉ số tài chính - vẻ đẹp tiềm ẩn

Biết tính toán và sử dụng các chỉ số tài chính không chỉ có ý nghĩa với nhà phân
tích tài chính, mà còn rất quan trọng với nhà đầu tư cũng như với chính bản thân
doanh nghiệp và các chủ nợ…Các chỉ số tài chính cho phép chúng ta so sánh
các mặt khác nhau của các báo cáo tài chính trong một doanh nghiệp với các
doanh nghiệp khác trong toàn ngành để xem xét khả năng chi trả cổ tức cũng
như khả năng chi trả nợ vay…
Chỉ số tài chính giúp nhà phân tích có thể tìm ra được xu hướng phát triển của
doanh nghiệp cũng như giúp nhà đầu tư, các chủ nợ kiểm tra được tình hình sức
khỏe tài chính của doanh nghiệp. Trong bài viết này kienthuctaichinh.com xin
giới thiệu cách tính một vài chỉ số tài chính quan trọng.
Có 4 loại chỉ số tài chính quan trọng:
- Chỉ số thanh toán: các chỉ số trong loại này được tính toán và sử dụng để quyết
định xem liệu một doanh nghiệp nào đó có khả năng thanh toán các nghĩa vụ
phải trả ngắn hạn hay không?
- Chỉ số hoạt động: Các chỉ số hoạt động cho thấy doanh nghiệp hoạt động tốt
như thế nào. Trong các chỉ số của loại này lại được chia ra các chỉ số “lợi nhuận
hoạt động” và ”hiệu quả hoạt động”. Các chỉ số về lợi nhuận hoạt động cho biết
tổng thể khả năng sinh lợi của công ty, còn chỉ số về hiệu quả hoạt động cho
thấy doanh nghiệp đã sử dụng tài sản hiệu quả đến mức nào?
- Chỉ số rủi ro: bao gồm chỉ số rủi ro kinh doanh và rủi ro tài chính. Rủi ro kinh
doanh liên quan đến sự thay đổi trong thu nhập ví dụ như rủi ro của dòng tiền
không ổn định qua các thời gian khác nhau. Rủi ro tài chính là rủi ro liên quan
đến cấu trúc tài chính của công ty, ví dụ như việc sử dụng nợ.
- Chỉ số tăng trưởng tiềm năng: đây là các chỉ số cực kỳ có ý nghĩa với các cổ
đông và nhà đầu tư để xem xét xem công ty đáng giá đến đâu và cho phép các
chủ nợ dự đoán được khả năng trả nợ của các khoản nợ hiện hành và đánh giá
các khoản nợ tăng thêm nếu có.
1.Chỉ số thanh toán:
Chỉ số thanh toán hiện hành (current ratio):
Đây là chỉ số đo lường khả năng doanh nghiệp đáp ứng các nghĩa vụ tài chính

ngắn hạn. Nói chung thì chỉ số này ở mức 2-3 được xem là tốt. Chỉ số này càng
thấp ám chỉ doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn đối với việc thực hiện các nghĩa vụ
của mình nhưng một chỉ số thanh toán hiện hành quá cao cũng không luôn là
dấu hiệu tốt, bởi vì nó cho thấy tài sản của doanh nghiệp bị cột chặt vào “ tài sản
lưu động” quá nhiều và như vậy thì hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp là
không cao.
Công thức tính :
Chỉ số thanh toán hiện hành= tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn
Chỉ số thanh toán nhanh ( quick ratio):
Chỉ số thanh toán nhanh đo lường mức thanh khoản cao hơn. Chỉ những tài sản
có tính thanh khoản cao mới được đưa vào để tính toán. Hàng tồn kho và các tài
sản ngắn hạn khác được bỏ ra vì khi cần tiền để trả nợ, tính thanh khoản của
chúng rất thấp.
Chỉ số thanh toán nhanh=( tiền mặt+ chứng khoán khả mại+ các khoản phải
thu)/ nợ ngắn hạn.
Chỉ số tiền mặt:
Chỉ số tiền mặt cho biết bao nhiêu tiền mặt và chứng khoán khả mại của doanh
nghiệp để đáp ứng các nghĩa vụ nợ ngắn hạn. Nói cách khác nó cho biết, cứ một
đồng nợ ngắn hạn thì có bao nhiêu tiền mặt và chứng khoán khả mại đảm bảo
chi trả?
Chỉ số tiền mặt = (tiền mặt+ chứng khoán khả mại)/ nợ ngắn hạn
Chỉ số dòng tiền từ hoạt động:
Các khoản phải thu ít và giới hạn vòng quay hàng tồn kho có thể làm cho thông
tin nhà các chỉ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh không thật sự mang
ý nghĩa như kỳ vọng của các nhà sử dụng báo cáo tài chính. Bởi vậy chỉ số dòng
tiền hoạt động lúc này lại là một chỉ dẫn tốt hơn đối với khả năng của công ty
trong việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn với tiền mặt có được từ
hoạt động
chỉ số dòng tiền hoạt động= dòng tiền hoạt động/ nợ ngắn hạn
Chỉ số vòng quay các khoản phải thu:

Đây là một chỉ số cho thấy tính hiệu quả của chính sách tín dụng mà doanh
nghiệp áp dụng đối với các bạn hàng. Chỉ số vòng quay càng cao sẽ cho thấy
doanh nghiệp được khách hàng trả nợ càng nhanh. Nhưng nếu so sánh với các
doanh nghiệp cùng ngành mà chỉ số này vẫn quá cao thì có thể doanh nghiệp sẽ
có thể bị mất khách hàng vì các khách hàng sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh cung cấp thời gian tín dụng dài hơn. Và như vậy thì
doanh nghiệp chúng ta sẽ bị sụp giảm doanh số. Khi so sánh chỉ số này qua từng
năm, nhận thấy sự sụt giảm thì rất có thể là doanh nghiệp đang gặp khó khăn với
việc thu nợ từ khách hàng và cũng có thể là dấu hiệu cho thấy doanh số đã vượt
quá mức.
Vòng quay các khoản phải thu= doanh số thuần hàng năm/ các khoản phải thu
trung bình
Trong đó: các khoản phải thu trung bình= (các khoản phải thu còn lại trong báo
cáo của năm trước và các khoản phải thu năm nay)/2
Chỉ số số ngày bình quân vòng quay khoản phải thu :
Cũng tương tự như vòng quay các khoản phải thu, có điều chỉ số này cho chúng
ta biết về số ngày trung bình mà doanh nghiệp thu được tiền của khách hàng
số ngày trung bình= 360/ vòng quay các khoản phải thu
Chỉ số vòng quay hàng tồn kho:
Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả như thế nào. Chỉ số
vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh
và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh
nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng
tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không
tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu
thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị
đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào
cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì
vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất
đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

Vòng quay hàng tồn kho=giá vốn hàng bán/hàng tồn kho trung bình
Trong đó: hàng tồn kho trung bình= (hàng tồn kho trong báo cáo năm trước+
hàng tồn kho năm nay)/2
Chỉ số số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho:
Tương tự như vòng quay hàng tồn kho có điều chỉ số này quan tâm đến số ngày.
số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho=365/ vòng quay hàng tồn kho
Chỉ số vòng quay các khoản phải trả:
Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã sử dụng chính sách tín dụng của nhà cung
cấp như thế nào. Chỉ số vòng quay các khoản phải trả quá thấp có thể ảnh hưởng
không tốt đến xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp.
vòng quay các khoản phải trả=doanh số mua hàng thường niên/ phải trả bình
quân
trong đó
doanh số mua hàng thường niên= giá vốn hàng bán+hàng tồn kho cuối kỳ - hàng
tồn kho đầu kỳ
phải trả bình quân=(phải trả trong báo cáo năm trước + phải trả năm nay)/2
Chỉ số số ngày bình quân vòng quay các khoản phải trả:
số ngày bình quân vòng quay các khoản phải trả= 365/ vòng quay các khoản
phải trả .
2. Chỉ số hoạt động:
Chỉ số lợi nhuận hoạt động:
Lợi nhuận hoạt động được cấu thành bởi lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận đầu
tư
Lợi nhuận bán hàng:
Biên lợi nhuận thuần:
Chỉ số này cho biết mức lợi nhuận tăng thêm trên mỗi đơn vị hàng hoá được bán
ra hoặc dịch vụ được cung cấp. Do đó nó thể hiện mức độ hiệu quả của hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp. Dĩ nhiên là chỉ số này khác nhau giữa các
ngành.
Biên lợi nhuận thuần= lợi nhuận ròng/ doanh thu thuần

Trong đó: lợi nhuận ròng= doanh thu thuần- giá vốn hàng bán
Biên lợi nhuận hoạt động:
Biên lợi nhuận hoạt động= thu nhập hoạt động/ doanh thu thuần
Trong đó: thu nhập hoạt động= thu nhập trước thuế và lãi vay từ hoạt động kinh
doanh bán hàng và cung cấp dịch vụ
Biên EBITDA
Biên EBITDA= Lợi nhuận trước thuế và khấu hao/ doanh thu thuần
Biên EBT:
Chỉ số này cho biết khả năng hoạt động của hoạt động doanh nghiệp.
Biên lợi nhuận truớc thuế= thu nhập trước thuế/ doanh thu
Biên lợi nhuận ròng
Biên lợi nhuận ròng= thu nhập ròng/ doanh thu
Biên lợi nhuận phân phối:
Chỉ số này cho biết bao nhiêu doanh thu được phân phối cho các chi phí cố định
trong mỗi đơn vị hàng bán ra.
Biên lợi nhuận phân phối = tổng doanh thu phân phối/ doanh thu
Trong đó: doanh thu phân phối = doanh thu – chi phí biến đổi
Lợi nhuận đầu tư
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ( ROA):
Đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không quan tâm đến cấu trúc tài
chính
ROA= thu nhập trước thuế và lãi vay/ tổng tài sản trung bình
Trong đó: tổng tài sản trung bình= (tổng tài sản trong báo báo năm trước+ tổng
tài sản hiện hành)/2
Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần thường ( ROCE):
Đo lường khả năng sinh lợi đối với các cổ đông thường không bao gồm cổ đông
ưu đãi.
ROCE= (Thu nhập ròng - cổ tức ưu đãi)/ vốn cổ phần thường bình quân
Trong đó : vốn cổ phần thường bình quân= (vốn cổ phần thường trong báo cáo
năm trước + vốn cổ phần thường hiện tại)/2

Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần (ROE):
Đo lường khả năng sinh lơị đối với cổ phần nói chung, bao gồm cả cổ phần ưu
đãi.
ROE=Thu nhập ròng/ tổng vốn cổ phần bình quân
Trong đó: vốn cổ phần bình quân= (tổng vốn cổ phần năm trước+ tổng vốn cổ
phần hiện tại) / 2
Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn ( ROTC)
Tổng vốn được định nghĩa là tổng nợ phải trả và vốn cổ phần cổ đông. Chi phí
lãi vay được định nghĩa là tổng chi phí lãi vay phải trả trừ đi tất cả thu nhập lãi
vay ( nếu có). Chỉ số này đo lường tổng khả năng sinh lợi trong hoạt động của
doanh nghiệp từ tất cả các nguồn tài trợ
ROTC = (thu nhập ròng+ chi phí lãi vay)/ tổng vốn trung bình
Chỉ số hiệu quả hoạt động:
Vòng quay tổng tài sản:
Chỉ số này đo lường khả năng doanh nghiệp tạo ra doanh thu từ việc đầu tư vào
tổng tài sản . Chỉ số này bằng 3 có nghĩa là : với mỗi đô la được đầu tư vào
trong tổng tài sản, thì công ty sẽ tạo ra được 3 đô la doanh thu. Các doanh
nghiệp trong ngành thâm dụng vốn thường có chỉ số vòng quay tổng tài sản thấp
hơn so với các doanh nghiệp khác.
Vòng quay tổng tài sản= doanh thu thuần/ tổng tài sản trung bình
Vòng quay tài sản cố định:
Cũng tương tự như chỉ số vòng quay tổng tài sản chỉ khác nhau và với chỉ số
này thì chỉ tính cho tài sản cố định
Vòng quay tài sản cố định= doanh thu thuần/ tài sản cố định trung bình
Vòng quay vốn cổ phần:
Chỉ số này đo lường khả năng doanh nghiệp tạo ra doanh thu từ việc đầu tư vào
tổng vốn cổ phần( bao gồm cổ phần thường và cổ phần ưu đãi). Tỷ số này bằng
3 có nghĩa là với mỗi đô la đầu tư vào vốn cổ phần, công ty sẽ tạo ra 3 đô la
doanh thu.
Vòng quay vốn cổ phần= doanh thu thuần/ tổng vốn cổ phần trung bình.

3. Chỉ số rủi ro
Chỉ số rủi ro kinh doanh
Rủi ro kinh doanh được định nghĩa như là rủi ro liên quan đến những biến động
trong doanh thu. Để đo lường rủi ro kinh doanh ngưòi ta dùng nhiều phương
thức từ đơn giản đến phức tạp.
Phương thức đơn giản:
Bốn chỉ số dưới đây đại diện cho phương thức đơn giản trong việc tính toán các
chỉ số rủi ro kinh doanh. Rủi ro kinh doanh là rủi ro mà công ty có thể kiếm
được ít tiền hơn hoặc tệ hơn là mất tiền khi doanh số giảm xuống. Trong một
môi trường có doanh số đang trên đà sụp giảm, một công ty có thể thua lỗ nếu
công ty ấy sử dụng chi phí cố định quá nhiều. Nếu phần lớn chi phí trong công
ty chỉ là chi phí biến đổi thì nó sẽ ít khi nào rơi vào tình trạng trên. Tất cả các
doanh nghiệp đều sử dụng chi phí cố định và chi phí biến đổi. Do vậy việc hiểu
được cấu trúc chi phí cố định của doanh nghiệp thật sự là điều cần thiết khi đánh
giá rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp đó. Một vài chỉ số thường được sử dụng
là :
Chỉ số biên lợi nhuận phân phối.
Chỉ số này cho biết phần lợi nhuận tăng thêm từ sự thay đổi của mỗi đô la trong
doanh thu. Nếu chỉ số biên phân phối lợi nhuận của công ty bằng 20%, sau đó
nếu có sự sụp giảm $50.000 trong doanh thu thì sẽ có sự sụp giảm $10.000 trong
lợi nhuận
Biên phân phối= 1 - (chi phí biến đổi/ doanh thu)
Mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy kinh doanh (OLE)
Chỉ số đòn bẩy kinh doanh được sử dụng để dự đoán bao nhiêu phần trăm thay
đổi trong thu nhập và tỷ suất sinh lợi trên tài sản đối với mỗi phần trăm thay đổi
trong doanh thu.
Nếu doanh nghiệp có OLE lớn hơn 1 thì sau đó đòn bẩy kinh doanh vẫn được
duy trì. Nếu OLE bằng 1, sau đó tất cả các chi phí là biến đổi, vì vậy cứ 10% gia
tăng trong doanh thu, thì ROA của công ty cũng gia tăng 10%
chỉ số ảnh hưởng đòn bẩy kinh doanh ( OLE)= chỉ số Biên lợi nhuận phân phối/

phần trăm thay đổi trong thu nhập (ROA)
Mức độ ảnh hưởng đòn bẩy tài chính( FLE):
Công ty sử dụng nợ để tài trợ cho các hoạt động, do đó sẽ tạo nên ảnh hưởng của
đòn bẩy tài chính và gia tăng tỷ suất sinh lợi cho các cổ đông, thể hiện rủi ro
kinh doanh tăng thêm khi doanh thu thay đổi.
FLE = thu nhập hoạt động/ thu nhập thuần.
Nếu một công ty có FLE bằng 1.33 thì, khi thu nhập hoạt động gia tăng 50% sẽ
tạo nên sự gia tăng 67% trong thu nhập ròng.
Chỉ số hiệu ứng đòn bẩy tổng thể (TLE) bằng sự kết hợp giữa OLE và FLE ta có
hiệu ứng đòn bẩy tổng thể (TLE).
TLE được xác định bằng:
TLE= OLE x FLE
Trong ví dụ trước, doanh số gia tăng $50.000, OLE bằng 20% và FLE bằng
1.33. Chỉ số hiệu ứng đòn bẩy tồng thể bằng $13,333, ví dụ, thu nhập ròng sẽ
tăng $13.33 cho mỗi $50.000 doanh thu tăng thêm.
Chỉ số rủi ro tài chính
Các chỉ số về rủi ro tài chính liên quan đến cấu trúc tài chính của công ty
Phân tích việc sử dụng nợ của công ty.
Tỷ số nợ trên tổng vốn:
Chỉ số này cho thấy tỷ lệ nợ được sử dụng trong tổng cấu trúc vốn của công ty.
Tỷ số nợ trên vốn lớn ám chỉ rằng các cổ đông đang thực hiện chính sách thâm
dụng nợ và và do đó làm cho công ty trở nên rủi ro hơn.
Nợ trên tổng vốn= tổng nợ/ tổng vốn
Trong đó:
Tổng nợ = nợ ngắn hạn + nợ dài hạn
Tổng vốn = tổng nợ + tổng vốn chủ sở hữu.
Tỷ số nợ trên vốn cổ phần:
Nợ trên vốn cổ phần= tổng nợ/ tổng vốn cổ phần
Phân tích các chỉ số khả năng thanh toán lãi vay
Chỉ số khả năng thanh toán lãi vay:

Chỉ số này cho biết với mỗi đồng chi phí lãi vay thì có bao nhiêu đồng EBIT
đảm bảo thanh toán và được đo lường:
Khả năng thanh toán lãi vay = thu nhập trước thuế và lãi vay ( EBIT)/ lãi vay
Chỉ số khả năng thanh toán các chi phí tài chính cố định:
Trong doanh nghiệp ngoài lãi vay thì còn một số chi phí tài chính cố định khác
như chi phí thuê tài chính, thuê hoạt động,…
Chỉ số khả năng thanh toán các chi phí tài chính cố định = thu nhập trước các
chi phí tài chính cố định/ chi phí tài chính cố định
Khả năng tiền mặt đảm bảo chi trả lãi vay:
Dòng tiền hoạt động điều chỉnh được định nghĩa là dòng tiền hoạt động + chi
phí tài chính cố định + thuế phải trả
Khả năng tiền mặt đảm bảo chi trả lãi vay = dòng tiền hoạt động điều chỉnh/ chi
phí lãi vay
Khả năng tiền mặt đảm bảo chi trả các chi phí tài chính cố định:
Khả năng tiền mặt đảm bảo chi trả các chi phí tài chính cố định = dòng tiền hoạt
động điều chỉnh / chi phí tài chính cổ định
Chỉ số chi tiêu vốn :
Chỉ số này cho biết thông tin bao nhiêu tiền mặt được tạo ra từ hoạt động của
doanh nghiệp sẽ được để lại sau khi thực hiện các nghĩa vụ thanh toán của chi
tiêu vốn để phục vụ cho các khoản nợ của công ty. Nếu chỉ số này bằng 2, có
nghĩa là công ty đang hoạt động bằng 2 lần so với những gì nó thật sự cần để tái
đầu tư cho doanh nghiệp tiếp tục hoạt động, phần thặng dư có thể được phân bổ
để trả bớt nợ.
Chỉ số chi tiêu vốn = dòng tiền hoạt động/ chi tiêu vốn.
Chỉ số dòng tiền với nợ:
Chỉ số này cung cấp thông tin cho biết bao nhiêu tiền mặt của công ty tạo ra từ
hoạt động có thể được sử dụng để trả tổng nợ
Chỉ số dòng tiền so với nợ = dòng tiền từ hoạt động/ tổng nợ
4. Chỉ số tăng trưởng tiềm năng
Chỉ số tăng trưởng

G =RR x ROE
Trong đó: RR= Tỷ lệ lợi nhuận giữ lại = 1- ( cổ tức/ tổng thu nhập ròng)
ROE = thu nhập ròng / tổng vốn chủ sở hữu= thu nhập ròng/ doanh thu * doanh
thu/ tổng tài sản * tổng tài sản/ vốn cổ phần.
Trên đây là một số các chỉ số tài chính cơ bản nhằm đánh giá tình hình hoạt
động kinh doanh cũng như khả năng tài chính và tiềm năng tăng trưởng của
doanh nghiệp. Tuy nhiên cần phải hết sức lưu ý rằng các chỉ số đứng một mình
thì nó cũng không có nhiều ý nghĩa. Các nhà phân tích khi sử dụng các chỉ số tài
chính cần phải kết hợp với nhiều yếu tố khác thí dụ như:
Chỉ số trung bình ngành: So sánh công ty với trung bình ngành là dạng so sánh
phổ biến hay gặp
So sánh trong bối cảnh chung của nền kinh tế: Đôi khi cần phải nhìn tổng thể
chu kỳ kinh tế, điều này sẽ giúp nàh phân tích hiểu và dự đoán được tình hình
công ty trong các điều kiện thay đổi khác nhau của nền kinh tế, ngay cả trong
giai đoạn nền kinh tế suy thoái.
So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp : đây cũng là
dạng so sánh thường gặp. So sánh dạng này tương tự như phân tích chuỗi thời
gian để nhìn ra khuynh hướng cho các chỉ số.
Hạn chế của các chỉ số tài chính:
Dưới đây là các hạn chế của chỉ số tài chính mà các nhà phân tích nên lưu tâm:
* Nhiều công ty lớn hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của các ngành khác
nhau. Đối với những công ty như thế này thì rất khó tìm thấy một loạt các chỉ số
ngành có ý nghĩa.
* Lạm phát có thể là yếu tố làm cho bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp bị”
bóp méo” đi đáng kể. Trong trường hợp này, lợi nhuận có thể cũng bị ảnh
hưởng. Tuy nhiên phân tích các chỉ số tài chính của một công ty qua thời gian
hay qua phân tích so sánh với các đối thủ cạnh tranh nên được xem xét kỹ càng
* Yếu tố mùa vụ cũng có thể là sai lệch các chỉ số tài chính. Hiểu yếu tố mùa vụ
ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp có thể giảm thiểu khả năng hiểu sai
các chỉ số tài chính. Ví dụ, hàng tồn kho của doanh nghiệp bán lẻ có thể cao

trong mùa hè để chuẩn bị cung cấp cho khách hàng vào năm học mới. Do đó,
khoản phải trả của doanh nghiệp tăng lên và ROA của nó thấp xuống.
* Các phương pháp kế toán khác nhau cũng có thể bóp méo sự so sánh giữa các
công ty với nhau, thậm chí là ngay trong 1 công ty.
* Thật khó để nhận định được một chỉ số là tốt hay xấu. Một chỉ số tiền mặt cao
trong quá khứ đối với công ty tăng trưởng có thể là một dấu hiệu tốt, nhưng
cũng có thể là một dấu hiệu cho thấy công ty đã chuyển qua giai đoạn tăng
trưởng và nên được định giá thấp xuống.
* Một công ty có thể có những chỉ số tốt và cả những chỉ số xấu, do vậy thật khó
mà nói được đó là một công ty mạnh hay yếu.
Nói chung, phân tích chỉ số một cách máy móc thì rất nguy hiểm. Nói cách
khác, sử dụng chỉ số phân tích tài chính một cách thông minh sẽ cung cấp cho
bạn rất nhiều thông tin bổ ích.
Quản trị rủi ro trong tài chính doanh nghiệp

Quản trị tài chính doanh nghiệp là quản trả các quan hệ tài chính phát sinh trong
doanh nghiệp, bao gồm: lựa chọn để quyết định và tổ chức thực hiện các quyết
định, các giải pháp về tài chính trong suốt quá trình tạo lập, phân phối, sử dụng
các quỹ tiền tệ nhằm đạt được những mục tiêu của hoạt động tài chính doanh
nghiệp. Đây cũng là lĩnh vực tiềm ẩn những rủi ro lớn và không ít trường hợp,
khi rủi ro xảy ra, việc khắc phục chúng trở thành bất khả kháng đối với các
doanh nghiệp.
Những rủi ro thường gặp trong tài chính doanh nghiệp
Theo từ điển Tiếng Việt phổ thông, “rủi ro là điều không lành mạnh, không tốt
bất ngờ xảy ra”. Vậy, rủi ro trong tài chính là “những điều không lành mạnh,
không tốt, bất ngờ xẩy ra trong tài chính doanh nghiệp”. Khoa học về quản trị tài
chính doanh nghiệp (TCDN) và tổng kết từ thực tiễn đã cho thấy, rủi ro trong
TCDN luôn luôn gắn liền với tình trạng lạm phát trong nền kinh tế và gồm có:
Một là, rủi ro về cân đối dòng tiền
Các luồng tiền vào doanh nghiệp (dòng thu) và các luồng tiền ra khỏi doanh

nghiệp (dòng chi) diễn ra một cách thường xuyên liên tục. Trên thực tế, tại
những thời điểm nhất định có thể xảy ra, hiện tượng lượng tiền vào doanh
nghiệp (số thu) nhỏ hơn lượng tiền ra khỏi doanh nghiệp (số chi) đến hạn. Khi
đó, tình trạng mất cân đối về dòng tiền đã xẩy ra. Sự mất cân đối này tiềm ẩn
một rủi ro lớn đối với hoạt động kinh doanh. Do thiếu tiền, việc mua nguyên
liệu, vật liệu, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh có thể bị dừng lại,
dẫn đến ngừng sản xuất, kinh doanh; tiền lương của công nhân và các khoản vay
(nếu có) không được trả đúng hạn ảnh hưởng lớn tới uy tín của doanh nghiệp,
v.v
Sự mất cân đối dòng tiền được chia thành: mất cân đối tạm thời và mất cân đối
dài hạn. Có thể nói, ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng xảy ra mất cân đối tạm thời
do việc thu hồi các khoản nợ phải thu không đúng kế hoạch; việc góp vốn không
được thực hiện đúng cam kết Mất cân đối tạm thời về dòng tiền có thể khắc
phục được bằng nhiều biện pháp và hậu quả thường không lớn. Mất cân đối dài
hạn xảy ra do những nguyên nhân quan trọng như: phần định phí trong tổng chi
phí của doanh nghiệp quá lớn; vốn lưu động tự có quá ít; nợ khó đòi tăng lên;
doanh thu chưa bù đắp đủ các khoản chi phí thường xuyên, v.v… Khi lạm phát
xảy ra trong nền kinh tế, do tác động dây chuyền giữa các doanh nghiệp, số nợ
phải thu, đặc biệt là nợ phải thu khó đòi tăng lên, mất cân đối tạm thời rất dễ
chuyển thành mất cân đối dài hạn. Mất cân đối dài hạn về dòng tiền có thể làm
cho doanh nghiệp bị phá sản.
Hai là, rủi do về lãi suất tiền vay
Để phục vụ kinh doanh, đầu tư, hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải sử
dụng vốn vay. Do đó, lãi suất tiền vay - chi phí sử dụng vốn - trở thành bộ phận
cấu thành quan trọng trong chi phí sản xuất kinh doanh và đầu tư của doanh
nghiệp. Khi lập kế hoạch kinh doanh và dự án đầu tư, lãi suất tiền vay đã được
dự tính. Song, có rất nhiều nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp
tác động đến lãi suất tiền vay. Thông thường khi lạm phát xảy ra, lãi suất tiền
vay tăng đột biến. Do đó, những tính toán, dự kiến trong kế hoạch kinh doanh,
đầu tư bị đảo lộn. Một rủi ro lớn đã xảy ra và ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh

doanh. Lượng tiền vay càng lớn, tác động tiêu cực của rủi ro này càng nghiêm
trọng và có thể dẫn đến tình trạng phá sản doanh nghiệp nếu nó tồn tại trong một
thời kỳ dài.
Ba là, rủi ro về sức mua của thị trường
Sức mua của thị trường là nhân tố quyết định khả năng tiêu thụ hàng hóa của
doanh nghiệp và do đó, nó cũng quyết định dòng tiền vào doanh nghiệp. Song,
sức mua của thị trường lại phụ thuộc vào khả năng thanh toán. Khi lạm phát, giá
cả hàng hóa trên thị trường tăng cao, thu nhập của người lao động và các tầng
lớp dân cư không tăng hoặc tăng chậm hơn chỉ số lạm phát và tất yếu dẫn đến
sức mua giảm. Quan trọng hơn nữa, cơ cấu tiêu dùng cũng thay đổi. Phần lớn
khả năng thanh toán tập trung cho những nhu cầu thiết yếu. Vì vậy, sẽ có không
ít mặt hàng lượng tiêu thụ sẽ giảm đi đáng kể. Khi đó, rủi ro về sức mua của thị
trường đã xảy ra. Nó thể hiện qua số lượng hàng hóa tiêu thụ được giảm, giá bán
không bù đắp được chi phí sản xuất, kinh doanh.
Bốn là, rủi ro về tỷ giá hối đoái
Là rủi ro xẩy ra khi các giao dịch kinh tế được thực hiện bằng ngoại tệ và tỷ giá
hối đoái biến động theo hướng làm cho đồng nội tệ bị mất giá. Với những doanh
nghiệp sử dụng nhiều ngoại tệ, khi tỷ giá hối đoái tăng, số lỗ về tỷ giá có thể làm
giảm đáng kể, thậm chí là triệt tiêu toàn bộ lợi nhuận thu được trong kinh doanh.
Đây là rủi ro bất khả kháng của các doanh nghiệp trong một nền kinh tế nhập
siêu với tỷ lệ lớn.
Năm là, rủi ro về khả năng tái đầu tư
Muốn phát triển bền vững, quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phải
diễn ra liên tục, vòng sau phải cao hơn vòng trước. Đó chính là quá trình tái đầu
tư. Nguồn vốn để tái đầu tư là quỹ khấu hao, lợi nhuận thu được từ quá trình sản
xuất kia doanh trước đó. Khi lạm phát xẩy ra, nguồn vốn để tái đầu tư bị giảm
đi, thậm chí là một số âm. Do đó, khả năng tái đầu tư bị triệt tiêu, doanh nghiệp
sẽ không thể hoạt động liên tục, quy mô kinh doanh bị thu hẹp. Nếu điều đó xẩy
ra trong một thời gian dài, doanh nghiệp có thể sẽ "biến mình trên thị trường.
Với những doanh nghiệp đang thực hiện các dự án đầu tư lạm phát có thể làm

cho dự án đầu tư phải dừng lại thậm chí là "nằm chờ vĩnh viễn" do tổng mức
đầu tư tăng đột biến, lãi suất tiền vay tăng cao, việc vay vốn bị chặn lại
Quản trị rủi ro trong tài chính
Các doanh nghiệp - phòng hơn chống
Nguyên nhân xảy ra các rủi ro về tài chính doanh nghiệp có ở tầm vi mô - hay là
công tác quản trị của bản thân các doanh nghiệp và cả ở tầm vĩ mô - hay là
những biến động trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Vì vậy, phòng
ngừa rủi ro từ việc quản trị và điều hành hàng ngày phải được coi là nhiệm vụ
đặc biệt quan trọng trong việc quản từ các rủi ro đối với từng doanh nghiệp. Với
nhiệm vụ đặc biệt quan trọng này, các doanh nghiệp cần thực hiện những biện
pháp sau đây:
Tôn trọng nguyên tắc thận trọng khi lập kế hoạch KD hoặc dự án đầu tư: Thận
trọng là việc xem xét, cân nhắc, phán đoán cần thiết để lập các ước tính trong
KD, đầu tư. Nguyên tắc thận trọng đòi hỏi:
Phải lập các khoản dự phòng nhưng không tạp quá lớn;
Không đánh giá cao hơn giá trị của các TS và các khoản thu nhập;
Không đánh giá thấp hơn giá trị của các khoản nợ phải trả và chi phí;
Doanh thu và thu nhập chỉ được ghi nhận khi có bằng chứng chắc chắn về khả
năng thu được lợi ích kinh tế, còn chi phí phải được ghi nhận khi có bằng chứng
về khả năng phát sinh chi phí.
Thường xuyên phân tích tình hình tài chính nhằm nhận diện những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp. Một trong những công cụ để phân tích tình hình
tài chính của doanh nghiệp là xác định và đánh giá tình hình tài chính của doanh
nghiệp thông qua sự biến động của các chỉ tiêu tài chính quan trọng như: Hệ số
vốn tự có; Hệ số thanh toán hiện thời; Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn; Hệ số
thanh toán nhanh; Hệ số thanh toán của vốn lưu động. v.v
Quản lý chặt chẽ nợ phải trả và nợ phải thu: Biện pháp này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thường xuyên nắm chắc danh mục các khoản nợ phải trả và nợ phải
thu; có kế hoạch thanh toán nợ và thu nợ; không để nợ phải trả cộng dồn quá lớn
và không để phát sinh nợ phải thu khó đòi

Thực hiện nghiêm túc các quy định về thời hạn trong kinh doanh, đầu tư: Trong
kinh doanh, cố gắng thực hiện các thương vụ với thời hạn ngắn; trong đầu tư,
tập trung giải quyết dứt điểm từng phần công việc theo đúng tiến độ… Điều đó
sẽ giúp doanh nghiệp tránh được sự biến động bất khả kháng của thị trường.
Kiện toàn bộ máy kế toán, thực hiện nghiêm túc chế độ kế toán quản trị để
thường xuyên có được những thông tin trung thực, chính xác và đầy đủ về tình
hình tài chính của doanh nghiệp phục vụ cho việc phân tích và ra những quyết
định quản lý. Đồng thời, bên cạnh lực lượng cán bộ kế toán, mỗi doanh nghiệp
cần có một giám đốc tài chính - người thực hiện chức năng quản trị tài chính của
doanh nghiệp; thực hiện những biện pháp phòng ngừa rủi ro trong tài chính
doanh nghiệp.
Nhà nước - Không thể đứng ngoài cuộc
Các rủi ro trong tài chính doanh nghiệp thường gắn liền với hiện tượng lạm phát
trong nền kinh tế. Lạm phát xảy ra do rất nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu là
những nguyên nhân khách quan từ thị trường thế giới, từ việc điều hành kinh tế
vĩ mô của Nhà nước. Hơn nữa, các doanh nghiệp là những tế bào của nền kinh tế
quốc dân, là nơi tạo ra của cải vật chất, là lực lượng chủ yếu trong việc đóng góp
vào ngân sách nhà nước. Do đó, khi lạm phát xảy ra, các doanh nghiệp phải đối
mặt với tất cả các rủi ro về tài chính thì nhà nước không thể đứng ngoài cuộc.
Có một số ý kiến cho rằng, lạm phát lại là một thời cơ để thị trường thanh lọc và
loại trừ các doanh nghiệp yếu; để các doanh nghiệp tiến hành cải tổ và phát triển
bền vững hơn. Điều đó không hoàn toàn sai. Song, cũng không nên quá nhấn
mạnh ý nghĩa của điều đó rồi phó mặc cho các doanh nghiệp “lặn, ngụp” trong
vô vàn khó khăn do lạm phát. Lạm phát là một căn bệnh của nền kinh tế. Không
ai nhờ bệnh dịch để thanh lọc cuộc sống con người. Vì vậy Nhà nước - người có
quyền thu thuế và có chức năng quản lý nền kinh tế quốc dân - cần có những
biện pháp cấp bách và hữu hiệu để giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp nhỏ và vừa, chống đỡ được với những rủi ro về tài chính do lạm phát.
Sức mạnh của thương hiệu!

Vấn đề thương hiệu thật ra là trung tâm của chiến lược marketing. Ngày nay do
sự tham gia của nhiều học giả vào lĩnh vực này, marketing đã khoác vào bản
thân của nó quá nhiều thuật ngữ chuyên môn khó hiểu, chẳng hạn “khúc thị
trường” (market segment), “phân khúc thị trường” (segmentation), “kẻ khống
chế thị trường” (market leader), “thị trường tí hon” (niche) … Cả vấn đề thương
hiệu cũng thế, nào là “siêu thương hiệu” (megabrand), “thương hiệu phụ” (sub-
brand), “đồng thương hiệu” (co-brand), “thương hiệu bảo trợ” (shadow
endoser), “thương hiệu viên đạn bạc” (silver-bullet brand), “thương hiệu động
lực” (driver brand), “kiến trúc thương hiệu” (brand architecture), “phổ thương
hiệu” (brand spectrum), “quản trị danh mục thương hiệu” (brand portfolio
management) …
Tất cả những thuật ngữ này xuất hiện trong các tác phẩm viết về chiến lược kinh
doanh từ Philip Kotler, Peter Drucker cho đến Jack Trout, Al Ries, Laura Ries,
David A. Aaker, Duane E. Knap, Lynn B. Upshaw, cũng như các bản dịch
“khập khiễng”, chủ yếu dịch các tác phẩm viết về thương hiệu của David A.
Aaker, đang tràn ngập bát nháo trên thị trường sách vở hiện nay. Ngày nay kinh
doanh đã trở thành đối tượng cho mọt ngành nghiên cứu hàn lâm thật sự trong
các trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh trực thuộc các trường đại học lớn, cho
nên việc phát triển một hệ thống thuật ngữ chuyên biệt là một điều tất yếu.
Thuật ngữ gây rắc rối đầu tiên là “giá trị thương hiệu” (brand equity). Có người
còn dịch thành “tài sản nhãn hiệu”. Theo giáo sư David A. Aaker, giá trị thương
hiệu gồm có bốn yếu tố cấu thành: sự trung thành của khách hàng đối với
thương hiệu (brand loyalty), việc khách hàng nhận ra thương hiệu một cách mau
chóng (brand awareness), chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp trong nhận
thức của khách hàng (percived quality), những liên tưởng của khách hàng khi
nghe hoặc nhìn thấy thương hiệu (brand associatión). Giá trị thương hiệu như
vậy không phải giá trị tiền mặt (thư giá = book value) của thương hiệu. Chẳng
hạn giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm (Viện đào tạo quản trị kinh doanh UBI,
Bruxelles) chỉ ra rằng Tập đoàn thuốc lá Philip Moris năm 1988 đã mua lại công
ty Kraft với giá 12,6 tỷ USD, gấp sáu lần giá trị các tài sản có thực của công ty

này.
Những thương hiệu bá chủ như Coca Cola, Microsoft, GM, Sony, Toyota, Nokia
… đương nhiên là có giá trị thị trường rất cao, và một trong những chiến lược
xây dựng thương hiệu mạnh để nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường là
“mở rộng thương hiệu” (brand extension). Cũng nên phân biệt thuật ngữ này với
“mở rộng chức năng của cùng một sản phẩm” (line-extension). Chẳng hạn để
liên tục phát huy lợi thế cạnh tranh, công ty Nokia cải tiến, bổ sung thêm nhiều
chức năng cho các sản phẩm điện thoại di động của mình, đó là “line-
extension”, không phải “mở rộng thương hiệu”. “Mở rộng thương hiệu chính là
tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên cơ sở uy tín
của thương hiệu đang sẵn có. Ví dụ hãng xe hơi Toyota vừa tung thêm một
thương thương hiệu xe là Vios, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand)
“ăn theo” trên uy tín của “siêu thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe
sang trọng Lexus (cũng của hãng Toyota nhưng đứng độc lập, không nêu tên,
cũng không sử dụng logo quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn
toàn. Trong trường hợp này, thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò
của “thương hiệu bảo trợ trong bóng tối” (shadow endoser). Tại sao Toyota lại
làm như vậy ? Nhìn từ quan điểm giá trị thương hiệu, từ lâu Toyota đã định vị
trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của một loại xe bình dân, dành
cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại xe sang trọng
có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng thương
hiệu Toyota mà phải tìm một thương hiệu mới. Nhưng nếu có ai thắc mắc về
nguồn gốc thật sự của thương hiệu Lexus thì Toyota sẽ “bước ra khỏi bóng tối”
để trình diện vì sao thương hiệu Toyota cũng có đủ sức nặng đáng kể của nó
tỏng ngành công nghiệp xe hơi. Hãng Honda cũng áp dụng cùng một chiến lược
với loại xe Acura.
Dĩ nhiên, không phải nhà chiến lược nào cũng ủng hộ việc “mở rộng thương
hiệu”. Hai tác giả Jack Trout và Al Ries cực lực phản đối việc này. Điều rắc rối
là hai tác giả này lại dùng thuật ngữ “line extension” để chỉ việc “mở rộng
thương hiệu”. Jack Trout và Al Ries nổi danh thế giới với tác phẩm Định vị:

cuộc chiến tranh giành vị trí trong đầu khách hàng (Positioning: the battle for the
Mind). Theo hai tác giả này, sức mạnh thương hiệu tỷ lệ nghịch với sự mở rộng
thương hiệu và những thương hiệu hàng đầu chỉ tập trung vào một thế “định vị”
duy nhất trong đầu óc người tiêu dùng: Coca Cola chỉ có nghĩa là “nước ngọt
giải khát có gas”, Nokia chỉ có nghĩa là “điện thoại di động”, Mercedes chỉ có
nghĩa là “xe hơi hạng sang, cao cấp” … Nếu Coca Cola cũng nhảy vào lĩnh vực
điện ảnh, Nokia tham gia bán thức ăn nhanh hay Mercedes “mở rộng” sang lĩnh
vực kinh doanh may mặc, chắc chắn không sớm thì muộn họ cũng phải rút khỏi
thị trường thứ hai này. Điển hình cho loại công ty ôm đồm nhất thế giới là
Unilever, trên 1600 sản phẩm, kinh doanh từ bột giặt (thương hiệu Omo khá nổi
tiếng tại VN), kem đánh răng, xà bông (thương hiệu Dove), cho đến mỹ phẩm,
trà (thương hiệu Lipton); nhưng dù sao Unilever không dùng tên Unilever cho
các sản phẩm của mình mà cẩn thận sử dụng những thương hiệu hoàn toàn độc
lập với nhau.
Để hoạt động Marketing trực tuyến thành công bạn sẽ phải trang
bị cho mình những gì?
Sự phát triển mạnh mẽ của Internet đã làm thay đổi bộ mặt của toàn thế giới.
Cùng với nó là sự thay đổi về thói quen cũng như tập quán tiêu dùng của khách
hàng. Đứng trước những thay đổi đó, những người làm marketing trực tuyến
ngoài những phẩm chất vốn có, Cần phải có:
Kỹ năng quản lý thông tin: Những nhà marketing có những thông tin hay về
khách hàng và những thông tin hay hơn cho họ. Trong thế giới điện tử, thông tin
về khách hàng rất dễ tìm kiếm với một khoản chi phí không đáng kể. Những nhà
quản lý marketing có thể có những thông tin rộng lớn mang tính toàn cầu. Do
vậy, họ phải có những kỹ năng quản lý các thông tin này để có thể rút ra được
những thông tin thật sự hữu ích, giúp cho công việc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hiểu biết về công nghệ thông tin: Các nhà marketing trực tuyến cần phải hiểu
biết về các kỹ năng công nghệ thông tin để ứng dụng trong công việc của mình.
Ví dụ như các nhà marketing trực tuyến cần phải biết sử dụng công cụ tìm kiếm

(Search Engines) để có thể tìm kiếm thông tin một cách nhanh nhất và hiệu quả
nhất trên Internet. Hoặc khi khách hàng tiến hành mua hàng tại một website,
người làm marketing trực tuyến phải biết cách xây dựng các giải pháp tiếp nhân
và tự động xử lý các đơn đặt hàng, cũng như tự động theo dõi quá trình bán hàng
cho đến khi người mua nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đặt mua. Tất cả
đều không có sự ngắt quãng. Thực hiện được điều đó sẽ tiết kiệm được chi phí
và giữ được khách hàng tiếp tục quay lại mua hàng. Do vậy, các nhà marketing
trực tuyến cần phải có sự hiểu biết về công nghệ thông tin để thành công.
Vốn tri thức: Trí tưởng tượng, sự sáng tạo và khả năng kinh doanh là những yếu
tố quan trọng hơn cả vốn bằng tiền. Vì chúng ta đang ở trong thế kỷ 21 nơi mà
sự giàu có về tiền tệ đang dần được thay thế bằng những sáng kiến, sáng tạo có
ý nghĩa. Những tài sản vô hình như vốn tri thức hay các kiến thức chuyên môn
là nguồn tài sản vô giá mà người làm marketing cần phải có.
Khả năng xử lý thông tin nhanh: Thời gian mà một nhà marketing kiểm soát
được khách hàng của họ qua màn hình máy tính là 30 giây. Nó được bắt đầu
bằng việc lướt qua các kênh, kiểm tra và nhấn chuột. Tất cả những người mua là
các cá nhân hay các doanh nghiệp đều đang rất khắt khe và khó tính bởi vì đang
có một số lượng rất lớn các nhà cạnh tranh trên toàn cầu, tất cả đều đang cạnh
tranh rất khốc liệt. Do vậy, khả năng xử lý thông tin và đưa ra những giải quyết
kịp thời là yếu tố vô cùng quan trọng.
Các phương tiện Marketing trực tuyến ?
Các phương tiện marketing trực tuyến bao gồm nhiều phương thức khác nhau
mà các công ty có thể sử dụng để giới thiệu về sản phẩm đến các doanh nghiệp
và cá nhân tiêu dùng. Tuy nhiên, việc ứng dụng các phương tiện marketing trực
tuyến thường khác so với việc sử dụng các phương tiện truyền thống. Một số
phương thức thông dụng trong marketing trực tuyến như sau:
* Quảng cáo trực tuyến
Trong phương thức này, các công ty mua không gian quảng cáo trên trang web
được sở hữu bởi các công ty khác. Có sự khác biệt giữa quảng cáo trực tuyến và
việc đưa nội dung lên trang web của mình, rất nhiều công ty đã nhầm lẫn giữa

hai công việc này và nghĩ rằng trang web của mình chính là một quảng cáo trực
tuyến. Quảng cáo trực tuyến có ý nghĩa rất đặc biệt trong hoạt động marketing:
Khi một công ty trả tiền cho một khoảng không nhất định nào đó, họ cố gắng thu
hút được người sử dụng và giới thiệu về sản phẩm và những chương trình
khuyến mại của họ. Có nhiều nhiều cách để tiến hành quảng cáo trực tuyến. Ví
dụ, các công ty có thể mua quảng cáo được đặt trong thư điện tử được gửi bởi
những công ty khác. Hoặc đặt những banner quảng cáo trong các bản tin được
gửi đi từ các website.
* Catalogue điện tử
Một trong những thay đổi so với marketing truyền thống là khả năng của các
công ty để đưa mẫu sản phẩm lên mạng. Đó là tất cả các sản phẩm cho phép
khách hàng nhìn thấy, tìm kiếm thông tin về tính năng sử dụng, chất liệu, kích
thước Thêm vào đó, những phiếu thưởng trực tuyến và những chương trình
xúc tiến bán hàng khác sẽ tiết kiệm được chi phí cho các nhà marketing trực
tuyến khi giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng.
* Phương thức thư điện tử
Có ba loại marketing bằng thư điện tử.
Loại thứ nhất liên quan đến thư điện tử được gửi đi từ công ty đến người sử
dụng nhằm mục đích quảng bá sản phẩm - dịch vụ, thúc đẩy khả năng mua hàng.
Dạng thứ hai của email là các kênh ngược lại; từ người sử dụng đến công ty.
Người sử dụng mong muốn nhận được một sự gợi ý và những câu trả lời đầy đủ
cho những đòi hỏi của họ. Theo Amazon.com, chức năng này rất quan trọng để
phát triển quan hệ khách hàng và họ đã đưa một số nhân viên có tài năng vào
trong dịch vụ khách hàng.
Hình thức thứ ba là thư điện tử từ người tiêu dùng đến người tiêu dùng. Thư tín
điện tử từ người tiêu dùng đến người tiêu dùng được sử dụng để hỗ trợ các công
ty marketing.
* Chương trình đại lý (Afiliate programes)
Chương trình affiliate thực chất là một phương pháp xây dựng đại lý hay hiệp
hội bán hàng qua mạng dựa trên những thoả thuận hưởng phần trăm hoa hồng.

Bạn có thể xây dựng một hệ thống đại lý bán hàng cho bạn thông qua phương
pháp này. Ưu điểm của phương pháp này là bạn chỉ phải trả tiền khi đã bán được
hàng. Ai cũng biết đến sự thành công của chương trình liên kết kiểu đại lý ở
Amazon.com, chính vì vậy mà các chương trình liên kết được thiết kế để thúc
đẩy khả năng truy cập có định hướng. Thông thường các chương trình đại lý
thanh toán tiền hoa hồng dựa trên khả năng bán hàng hay đưa truy cập tới
website. Phần lớn các chương trình đại lý này đều thanh toán theo tỷ lệ phần
trăm doanh thu, một số thì tính theo số lượng cố định.
Các chương trình này có thể hoạt động trên quy mô tương đối lớn. Theo như
thông báo, Amazon.com đã phát triển trên 60.000 địa chỉ website đại lý. Mỗi
một địa chỉ website đại lý có thể được xem là một đại lý của website chủ. Khi
khách hàng truy cập vào website đại lý rồi nhấn vào đường liên kết để đến với
website chủ và mua hàng, website đại lý sẽ được hưởng một tỷ lệ phần trăm
doanh thu nhất định. Nhiều chương trình đại lý lớn hiện nay còn cho phép triển
khai các đại lý cấp dưới, có nơi tới 10 cấp. Bản chất của chương trình này là,
một website làm đại lý cho website chủ, một người truy cập qua website đại lý
nhưng không mua hàng mà lại đăng ký làm đại lý cho website chủ và trở thành
một đại lý. Khi người này bán được hàng cho website chủ và nhận tiền hoa hồng
thì website chủ cũng trả một khoản tỷ lệ phần trăm cho website đại lý ban đầu.
Phương pháp này gọi là triển khai đại lý thứ cấp, đôi lúc còn được gọi là
marketing đa cấp (Multi Levels Marketing - MLM)
* Search Engines (công cụ tìm kiếm)
Công cụ tìm kiếm là một công cụ cơ bản dùng để tìm kiếm các địa chỉ trang web
theo những chủ đề xác định. Khi bạn đến một công cụ tìm kiếm và gõ vào đó
một từ khoá hay một câu về chủ đề bạn cần tìm kiếm. Công cụ tìm kiếm đó sẽ
liệt kê cho bạn một danh sách các trang web thích hợp nhất với từ khoá mà bạn
tìm kiếm. Xin nhớ rằng các công cụ tìm kiếm khác nhau có những trình tự khác
nhau để sắp xếp các trang web theo mức độ tương thích với từ khoá mà bạn tìm
kiếm. Công cụ tìm kiếm được coi là sự lựa chọn đầu tiên để truy nhập tin tức
hay thông tin về một sản phẩm và dịch vụ nào đó không chỉ đối với những người

mới truy cập vào mạng Internet mà ngay cả những nhà marketing chuyên
nghiệp.
Bốn quy tắc để hấp dẫn khách hàng trên mạng
* Quy tắc thứ nhất: Bạn không phải là khách hàng
Những người mua sắm trên mạng hoàn toàn khác với những người đã tạo ra các
website. Các nhà thiết kế web biết sự khác nhau giữa Java và JavaScript, và họ
thích tải về các trình hỗ trợ. Khách hàng thường chỉ vào một trang web và hỏi
"Tôi đặt vé máy bay ở đâu và khi nào nhận được?". Sau đó việc tìm kiếm lại
chẳng dễ dàng gì. Khi tìm kiếm sẽ thấy có rất nhiều website liên quan đến vấn
đề này nhưng lại không thực hiện được yêu cầu đơn giản đó. Và nhiều trang web
trong công cụ tìm kiếm còn không xử lý được một cụm từ dài, chẳng hạn như
"áo cộc tay Ralph Lauren màu xanh", hay đưa ra một loạt trang không thích hợp
với kết quả tìm kiếm.
Vấn đề rất quan trọng là phải tạo ra phương tiện tìm kiếm thật chính xác, chặt
chẽ. Các website nên làm các công cụ tìm kiếm thật phổ thông. Húng tôi có thể
giới thiệu với bạn một phương pháp có tên gọi "cách sắp xếp từ khoá": mỗi tuần,
xác định những hàng hoá mà khách hàng thường xuyên tìm kiếm nhất, sau lập
trình để công cụ search của bạn giới thiệu trực tiếp khách hàng vào các trang có
những sản phẩm đó, thay vì buộc họ phải lựa chọn, tìm kiếm trong hàng đống
dữ liệu không chọn lọc.
* Quy tắc thứ hai: Tổ chức theo cách nghĩ của khách hàng
Nhiều công ty sử dụng luôn cách tổ chức nội bộ của họ như là một khuôn mẫu
để thiết kế website. Mỗi dòng sản phẩm có một khu vực riêng. Theo Chúng tôi,
đó là một sai lầm. Bạn cần phải sắp xếp cơ cấu hàng hoá dựa trên cách mua
hàng của khách. Khi mua hàng, họ thường muốn có luôn các phụ kiện hay các
vật dụng liên quan kèm theo, mà các công ty lại thường hay sắp xếp ở những
trang khác nhau. Mà khách hàng lại không muốn lần mò từ trang này đến trang
khác để tìm cho đủ các phụ kiện của một món hàng, chẳng hạn như khi mua một
dàn âm thanh, họ cần tìm mua cả loa, dây loa, đầu đĩa,
* Quy tắc thứ ba: Nghĩ nhỏ, và nghĩ đơn giản

Các khách hàng tham quan website nhiều khi phát mệt bởi các nhà thiết kế quá
hăng hái, các chuyên viên công nghệ quá tham vọng. Tất cả chúng ta (những
người tạo ra các website) đều có các đường truyền tốc độ cao và những máy tính
lớn, nhưng đa số khách hàng của chúng ta dùng các máy tính cũ, modem kết nối
chậm và màn hình nhỏ. Web, dù sao cũng chỉ là phương tiện trung gian miễn
cưỡng mà thôi. Vì vậy, điều rất quan trọng là phải giảm sự e ngại của khách
hàng bằng môi trường hình ảnh và chữ viết cần thiết nhất.
Việc nhồi nhét quá nhiều biểu tượng, lời quảng cáo, tệp tin âm thanh, hay những
ứng dụng Java nhúng vào trang web sẽ khiến khách hàng nản lòng, mất kiên
nhẫn để tìm kiếm món hàng mình cần.
* Quy tắc thứ tư: Giải thích rõ ý định của mình
Rất nhiều website đề nghị khách hàng phải kích chuột vào những nút nhấn rất là
khó hiểu. Ví dụ về một nút nhấn trên trang web Starbucks có cái tên rất ngớ
ngẩn là "Beyond the Bean".Khách hàng sẽ nghĩ rằng “Tôi thiếu gì những thứ
hay ho để làm mà phải ngồi nhấn vào cái nút Beyond the Bean”. Cho nên, bạn
cần phải làm sao để người ta hiểu tại sao họ phải kích chuột vào trang này, vào
nút nhấn này.
Để thành công trong thương mại điện tử, phải làm sao cho khách hàng mua sắm
thật dễ dàng.
Các biện pháp chăm sóc khách hàng trực tuyến
Trên web, thông tin được truyền đi rất nhanh chóng - và việc dịch vụ của bạn
được khách hàng đánh giá cao là một điều vô cùng quý giá. Nếu khách hàng
cảm thấy họ bị một công ty ngược đãi, thì tin này sẽ lan đi nhanh hơn cả khi họ
được đối xử tốt. Ngày nay, các công ty làm mọi cách để thu hút khách hàng, tuy
nhiên để có được những đánh giá tốt của khách hàng, các công ty phải làm thoả
mãn tất cả các khách hàng trong quá trình chăm sóc khách hàng.
Các phương pháp chăm sóc khách hàng có thể kể đến từ các biện pháp hỗ trợ
bằng công nghệ, kiểm tra hoá đơn, cung cấp tình hình chuyển hàng tới những
phương pháp phản hồi cổ điển hữu ích. Những người sử dụng web, đặc biệt là
những người trả tiền cho dịch vụ trực tuyến, thường yêu cầu hỗ trợ công nghệ và

họ muốn yêu cầu đó phải được đáp ứng thật nhanh. Những khách hàng đặt mua
sản phẩm có thể muốn theo dõi hàng hoá trong suốt lộ trình vận chuyển, và một
số khách hàng thích cung cấp những thông tin phản hồi cho công ty hay dịch vụ
về những phát sinh họ gặp phải trong quá trình đặt hàng. Việc chăm sóc khách
hàng có thể tạo nên hay phá vỡ những hiệu quả kinh doanh trực tuyến của bạn.
Hãy nghiên cứu thật kỹ về Internet và hãy tìm hiểu những doanh nghiệp chú
trọng đến dịch vụ khách hàng và coi đó như một yếu tố bán hàng quan trọng.
Cung cấp những hỗ trợ sau bán không chỉ giúp đỡ khách hàng, mà nó còn tạo ra
một mối quan hệ tốt và có lợi với khách hàng.
Phương pháp chăm sóc khách hàng mà website của bạn phải áp dụng phụ thuộc
hoàn toàn vào sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đang bán. Nó có thể đơn giản như
là: "cam kết trả lại tiền đối với tất cả các sản phẩm bị khách hàng hoàn trả mà
không thắc mắc", hay cung cấp sự hỗ trợ công nghệ thư điện tử nhanh chóng và
hiệu quả, hay cung cấp một số điện thoại trả lời các câu hỏi của khách hàng; bất
kỳ một phương thức chăm sóc khách hàng nào mà bạn đưa ra, đều nên chú ý đến
website của bạn xem làm thế nào để công ty bạn thành công trong những quan
hệ sau bán hàng. Khi bạn đã có kinh nghiệm thảo luận qua thư điện tử, tiếng tăm
của bạn sẽ được những khách hàng hiện tại và những khách hàng tiềm năng
khác biết đến.
* Các phương thức chăm sóc khách hàng
Chúng ta đã xem xét một cách nghiêm túc vấn đề chăm sóc khách hàng đối với
bất kỳ người nào viếng thăm website, bây giờ hãy xem chính xác bạn cần cung
cấp những cái gì. Thế giới của những phương pháp chăm sóc khách hàng là vô
hạn và khả năng sáng tạo là vô cùng rộng lớn, tuy nhiên có một số phương thức
chăm sóc khách hàng cơ bản bạn nên cung cấp thường xuyên.
* Những chỉ dẫn về website
Sự chăm sóc khách hàng không chỉ nhắm tới những mối quan hệ với khách hàng
sau bán hàng. Hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng những lời chỉ dẫn rõ ràng
và minh bạch về cách thức sử dụng website của bạn.
Hãy chỉ cho họ thấy làm thế nào để bổ sung thêm hàng vào giỏ mua hàng của

họ, làm thế nào để đặt hàng và duyệt những sản phẩm của bạn. Sau đó, hãy chỉ
cho họ cách tiến hành thanh toán và những việc cần làm trong quá trình thanh
toán. Ví dụ: Bạn chấp nhận những loại thẻ tín dụng nào? Các phương thức
chuyển hàng là gì? Công ty nào sẽ vận chuyển hàng hoá? Bạn cũng nên giải
thích cho khách hàng xem làm cách nào họ có thể theo dõi gói hàng sau khi
hàng được gửi đi.
Nếu website của bạn không cung cấp một sản phẩm có thực, hãy chỉ cho khách
hàng cách sử dụng dịch vụ của bạn. Nếu bạn cung cấp những đoạn chương trình
giới thiệu dịch vụ, hãy chỉ cho khách hàng cách sử dụng chúng và nơi đặt chúng.
Hãy cung cấp cho họ một nơi để ghi lại những lỗi hệ thống và những vấn đề về
website khác hay những vấn đề hỗ trợ. Hãy cung cấp cho khách hàng tất cả các
phương thức và chỉ dẫn họ để họ có thể liên hệ với bạn khi cần thiết.
* Thường xuyên trả lời những câu hỏi của khách hàng.
Những trang câu hỏi FAQ đều dễ thiết kế và cực kỳ hiệu quả trong việc trả lời
những câu hỏi của khách hàng một cách nhanh chóng. Với những site mới,
người xây dựng web nên lường trước những câu hỏi mà anh hay chị nghĩ rằng
người sử dụng sẽ đặt ra. Sau vài lần, và khi những vấn đề thắc mắc khác được
khách hàng nêu ra thông qua email hay điện thoại, họ sẽ đưa vào trang FAQ.
Nếu số lượng câu hỏi quá lớn, hãy xem xét đến việc tạo ra một công cụ tìm kiếm
cho họ.
* Những diễn đàn thảo luận
Những diễn đàn thảo luận là một công cụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời -
chúng có thể giảm bớt công nghệ hỗ trợ khá nhiều. Do những diễn đàn này là
công khai, bất kỳ khách hàng nào của công ty bạn cũng có thể trả lời các câu hỏi
của những khách hàng khác đặt ra, điều đó khiến bạn được rảnh rỗi hơn và
những nhân viên của bạn có thể thực hiện các công việc khác. Nhiều công ty có
trang web đã thực hiện điều này một cách có hệ thống và đã nhận thấy rằng
những diễn đàn thảo luận này còn hữu ích đối với những mục tiêu khác, chẳng
hạn: để gửi các thông báo về dịch vụ của công ty họ.
* Hỗ trợ qua email

Phương pháp hỗ trợ qua email là phương pháp rẻ tiền, bạn chỉ cần đầu tư một
chút nhưng hiệu quả của nó vô cùng to lớn. Tuy nhiên, khi sử dụng email để hỗ
trợ khách hàng, cần đặc biệt chú ý đưa ra mốc thời gian phục vụ, nghĩa là tổng
thời gian cho một câu trả lời mà bạn có thể cung cấp qua email cho khách hàng.
Nếu bạn có một đội ngũ công nghệ hỗ trợ làm việc trong tất cả các lĩnh vực, hãy
cung cấp cho khách hàng của bạn những địa chỉ email khác nhau, và hướng dẫn
họ cách nhanh nhất để gửi những thắc mắc đến những người phụ trách hỗ trợ
thích hợp.
* Hỗ trợ qua điện thoại
Nếu công ty của bạn tương đối lớn, và có doanh thu khá cao, bạn có thể xem xét
việc hỗ trợ khách hàng qua điện thoại. Việc tạo ra một số điện thoại hỗ trợ sẽ tạo
ra độ tin cậy cho công ty của bạn, và hãy cho khách hàng biết bạn luôn luôn sẵn
sàng trả lời những thắc mắc của họ miễn phí.
* Hỗ trợ kiểm tra hàng
Nếu bạn bán những sản phẩm vật lý, hãy cung cấp cho khách hàng phương thức
theo dõi đơn hàng của họ. Sau khi gói hàng đã được gửi đi, hãy cung cấp cho
khách hàng một số hiệu theo dõi và một đường kết nối tới hệ thống theo dõi của
công ty vận chuyển.
Các phương thức chăm sóc khách hàng nêu trên chỉ là một trong những phương
thức có thể ứng dụng trên Internet. Trước tiên, hãy nhớ lại tại sao bạn lại xây
dựng website: Để đẩy mạnh các sản phẩm và dịch vụ của bạn, và cung cấp các
biện pháp hỗ trợ khách hàng đơn giản và hiệu quả nhất.
Khách hàng đang tìm kiếm một điều tương tự như thế, đặc biệt khi điều đó liên
quan đến tiền nong. Nếu khách hàng không cảm thấy hài lòng với những hỗ trợ
khách hàng sau bán của công ty bạn, thường là họ sẽ không mua sản phẩm của
bạn.
* Những vấn đề thiết yếu
Phương pháp hỗ trợ bằng email là phương pháp phổ thông nhất, và có thể coi là
phương pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả nhất. Bạn chỉ cần bỏ ra một chút
thời gian tìm kiếm những nguồn script, bạn có thể tìm ra rất nhiều cách hỗ trợ

thực thi một hệ thống để tổ chức và quản lý tất cả các yêu cầu hỗ trợ. Ngoài việc
tự lập trình một hệ thống thẻ hỗ trợ, bạn có thể tải và lấy những script có sẵn từ
những cơ sở dữ liệu script như: MyCGIScripts (),
HotScripts (),ResourceIndex
().
Tải một số script xuống, chạy thử và quyết định lấy script nào phù hợp nhất với
bạn. Tất nhiên, không có script nào hoàn toàn đáp ứng yêu cầu, vì một địa chỉ
email có thể hỗ trợ tốt nhưng một số script lại hỗ trợ việc tổ chức và quản lý
những yêu cầu hỗ trợ trong những môi trường cần có nhiều sự hỗ trợ.
* Kết luận
Chăm sóc khách hàng có thể quyết định doanh thu của doanh nghiệp. Việc làm
thoả mãn và hỗ trợ khách hàng trước và sau bán sẽ thu hút những khách hàng
mới đến với website của bạn và thu hút họ quay lại lần sau. Hãy cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn và họ sẽ quay lại với thiện ý tốt!
Email marketing là gì?