Tổng hợp lý thuyết ôn thi quản trị sản xuất điều hành

Contents
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 2
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH 3
Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 13
KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA DỰ BÁO 13
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO 13
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 14
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 19
CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH 21
Chương 9: Phân bố và đo lường cơng việc 23
I.Phân bố cơng việc 23
II. Tiêu chuẩn sản xuất và hoạt động Đo lường cơng việc 28
III.Đo lường cơng việc 28
Chương 10 : Độ tin cậy và bảo trì 31
CHƯƠNG 12 : ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 34
Chương 13 HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC VÀ ĐỒNG BỘ 37
- 1 -
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
I/ Một số khái niệm:
- Điều hành quản lý là một vấn đề rất cần thiết cho hệ thống điều hành sản xuất, sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được:
sản xuất ra hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo hay là các phương pháp và kỹ thuật sản xuất
được ứng dụng một cách linh hoạt trong một phạm vi rộng và cả những lĩnh vực bên ngoài sản xuất.
- Làm sao kiểm soát tốt được quá trình sản xuất: Phải thực hiện quá trình sản xuất đúng thời gian, sản xuất ra đúng
loại sản phẩm, bố trí đúng người, đúng việc và giảm chi phí đúng mức.
- Có 3 chức năng quan trọng nhất trong tổ chức kinh doanh là: điều hành , tài chính và marketing. Ba chức năng này
tồn tại một cách độc lập hoặc có mối quan hệ qua lại lẩn nhau để đạt được mục tiêu đề ra và các mục tiêu của tổ chức.
+ Quản trị điều hành (OM: Operations Management) là một trong ba hoạt động chính của tổ chức kinh doanh. Nó
bao gồm những vấn đề có liên quan đến tất cả các hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hóa và
cung ứng dịch vụ. Chức năng của điều hành sản xuất không chỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra
số lượng sản phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức khỏe, vận chuyển, thức ăn nhanh,
hàng bán lẻ…

+ Quản trị tài chính: Hoạt động tài chính bao gồm các hoạt động liên quan việc đảm bảo nguồn tài chính, tiền tệ đầy
đủ trong nền kinh tế thị trường và tổ chức phân phối nguồn tài chính đó. Tổ chức tài chính và nhân sự có mối quan hệ với
nhau nhằm mục đích trao đổi những hoạt động thông tin và chuyên môn như: nguồn vốn, phân tích tình hình kinh tế và kế
hoạch đầu tư, các nguồn dự phòng.
+ Quản trị marketing: Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động marketing là tổ chức bán hàng hóa hay cung cấp dịch
vụ. Nó kết hợp với hoạt động tổ chức điều hành có ảnh hưởng đến sản phẩm và quá trình thiết kế, dự báo, đánh giá kết quả
đạt được quyết định chất lượng và số lượng, ngoài ra giúp công ty đánh giá được điểm mạnh và yếu của công ty.
II/ Hệ thống tổ chức điều hành sản xuất:
- Qúa trình sản xuất là sự kết hợp về mặt kỹ thuật, thể hiện mối quan hệ về lượng của các yếu tố sản xuất nhằm sản
xuất ra sản phẩm có chất lượng thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng.
- Kết hợp về mặt kinh tế cho ra sản phẩm với chi phí thấp nhưng vẫn đảm bảo về mặt chất lượng.
Mô hình quá trình sản xuất:
Qúa trình chuyển hóa
Các yếu tố sản xuất đầu vào > Các yếu tố đầu ra



III/ Năng suất:
- Năng suất là thước đo mối quan hệ giữa đầu ra hay (hàng hóa hay dịch vụ) và đầu vào (nhân sự, khả năng thực hiện,
nguyên vật liệu hay các nguồn khác…) sử dụng để sản xuất ra chúng.
- 2 -
Gồm 5M:
- Lao động
- Máy móc, thiết bị
- Nguyên vật liệu
- Vốn
- Quản lý
- Sản phẩm, hàng
hóa, vật chất
- Sản phẩm dịch

vụ
Năng suất = Đầu ra/đầu vào
- Hai yếu tố cơ bản của năng suất được đo lường thông qua toàn bộ các yếu tố sử dụng để sản xuất như: năng suất lao
động và năng suất của nhiều yếu tố khác. Năng suất phản ánh số lượng sản phẩm sản xuất so với tổng thời gian làm việc và
hiệu suất máy móc thiết bị phản ánh mối quan hệ toàn bộ nguồn tài sản được sử dụng để tạo thành sản phẩm.
IV/ So sánh hệ thống sản xuất cổ điển và hiện đại:
- Khác nhau:
Cổ điển Hiện đại
- Còn tồn kho nhiều
- Công nhân chuyên môn hóa ( Biến người
công nhân làm việc giống như một cái máy)
- Sử dụng hệ thống đẩy
- Hạn chế tồn kho
- Công nhân đa năng
- Sử dụng hệ thống kéo
- Giống nhau:
+ Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra.
+ Quản trị có một tầm quan trọng trong sản xuất.
IV/ So sánh quản trị sản xuất và quản trị điều hành:
- Khác nhau:
QTSX(POM) QT điều hành (OM)
- Quản trị sản xuất chỉ quản trị trong giới hạn
sản xuất.
- Đối tượng quản trị là các xí nghiệp, nhà máy.
- Điều hành qui mô rộng hơn.
- Đối tượng ngoài xí nghiệp, nhà máy còn có
liên quan đến tổ chức khác, trường học, bệnh
viện, cửa hàng, UBND tỉnh rộng hơn trong lĩnh
vực hoạt động.
- Giống nhau:

+ Đều là khái niệm quá trình sản xuất là có yếu tố đầu vào và yếu tố đầu ra.
CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH
I. Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC
Hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực.
Kết hợp các yếu tố con người, tài chính,vật liệu thông tin lại với nhau - các yếu tố cần thiết cho hoạt động công ty có
hiệu quả.
Định hướng cả hệ thống nhằm đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
II. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Để xây dựng một chiến lược hiệu quả
- 3 -
B1: Xác định các cơ hội trong một nền kinh tế
B2: Đề ra các mục tiêu của tổ chức hoặc các mục đích của tổ chức muốn đóng góp cho xã hội (hay còn gọi là sứ
mạng của tổ chức)
B3: Hướng các hoạt động của các phòng ban trong tổ chức như: Marketing, Tài chính, Kế toán, bộ phận sx theo sứ
mệnh của tổ chức
B4: Hoàn thành sứ mệnh thông qua chiến lược của tổ chức
1. Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo hoạt động tập trung vào một mục đích chung của tổ chức. Đề ra sứ mạng
dựa trên những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Sứ mạng có thể được coi như mục tiêu của chiến lược,
là cái mà chiến lược cần đạt đến. Sứ mạng phải nêu ra được:
 Lý do của sự tồn tại của tổ chức
- 4 -
Phân tích tình hình cạnh tranh
Tìm hiểu về môi trường
Tìm hiều nhu cầu của công chúng
Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi trường
Nhận dạng các yếu tố then chốt của ngành
Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong
ngành

Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh
Phân tích tình hình công ty
Đánh giá tình hình hiện tại của công ty
Phân tích SWOT
Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh có liên
quan đến công ty
Xác định những vấn đề mang tính chiến lược
mà công ty cần hướng đến
Nhận dạng các điểm yếu của công ty
Xây dựng chiến lược
Những thay thế chiến lược
Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường ?
Những điểm yếu của công ty có thể khắc phục không ?
Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp không ?
Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh không ?
Công ty có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay ?
Hình thành chiến lược
Công ty cần tiến hành các bước chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh ?
Những hành động nào của công ty để Xây dựng thị phần ?
Công ty cần tiến hành các hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu ?
Công cần đưa ra các chiến lược then chốt gì cho sự thành công của công ty ?
Công ty có thể thực hiện được chiến lược không ?
Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng
 Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì ?
Khi xác định được sứ mạng thì ta có thể bắt đầu xây dựng và thực hiện chiến lược
2. Phân tích SWOT
Việc đánh giá SWOT cần  của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm
Mạnh.

Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh hoặc xác định những điểm
mạnh tiềm năng để phát triển. Tương tự, cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra.
Cơ Hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường:
 Văn hóa,
 Dân số,
 Kinh tế,
 Luật pháp,
 Công nghệ,
 Quan hệ công cộng (gồm quan hệ với: nguồn lực tài chính, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, nhu cầu, nguồn nhân
lực, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý.
Cơ hội/ Nguy cơ
Văn Hóa, Dân Số, Kinh Tế, Chính Trị, Pháp luật,
Công Nghệ, Quan Hệ Công Cộng
Cơ hội Nguy cơ
Điểm mạnh/ Điểm yếu
Điểm mạnh
Kết hợp Điểm
Mạnh với Cơ Hội
Tránh Nguy Cơ
Nhu cầu vốn
Khả năng quản lý
Khả năng sinh lợi
Khả năng sử dụng vốn
Năng lực sản xuất
Điểm yếu
Tránh Điểm Yếu Nguy Hiểm
Máy móc thiết bị
Sự đổi mới
Định vị thị trường
Bảng 2-2: Ma trận SWOT

3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành


 !!"#$%&'($)(*!+$*,-+.#/0*.$


,".)&)1/2$-+34$5+67
 Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận dạng được năng lực riêng của mình để có thể thích hợp với cơ
hội.
- 5 -
 Tìm cách tối ưu hóa các nguồn lực.
 Không phát triển thị trường với sứ mạng và chiến lược giống đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược khôn ngoan nhất là làm cách nào để chiến thắng mà không phải đi qua cuộc chiến nào
 Tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường.
Nhà quản trị điều hành là một nhân tố chủ động trong việc xác định sứ mạng, chiến lược của công ty cũng như làm
thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty. Việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực đòi hỏi hoạt động marketing và
tài chính phải hiệu quả hơn nữa
Có nhiều cơ hội chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành bao gồm việc định vị các nguồn
lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động sau:
 Tính năng, hiệu quả của sản phẩm
 Yêu cầu của khách hàng
 Thời gian giao hàng
 Các phương thức lựa chọn
 Chất lượng sản phẩm
 Sản xuất với chi phí thấp
 Kết hợp các công nghệ tiên tiến
 Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
 Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có
Nhà quản trị cần xác định những gì có thể và không thể thực hiện được. 8*/0'&5&90&)
:;

 Yêu cầu của môi trường
 Yêu cầu về cạnh tranh
 Chiến lược của công ty
 Chu kỳ sống của sản phẩm
Mặt khác, khi <"2*/0 cần &5=>;
 Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành
 Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành
 Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
?5@A;/#.)/2$1+$*/0+(5!*/0"2$#6B+C*+)/0*.
$
Tỷ lệ Phân loại
25% Sản xuất (sản phẩm/quy trình)
- 6 -
18% Marketing/ Phân phối
17% Động lực thúc đẩy
16% Chất lượng / dịch vụ
14% Hoạt động quản lý chung
4% Các nguồn lực tài chính
3% Khác
2% Địa điểmcủa công ty
1% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn)
B@D;2%*/0'($)(*!E6F)&,GH
- 7 -
Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty


Marketing Tài chính/Kế toán
Sản xuất và Điều
hành
Dịch Vụ Đòn bẩy tài chính

Phân Phối Chi phí vốn
Khuyến Mãi Vốn hoạt động
Giá Cả Nợ phải thu
Kênh Phân Phối Khoản phải trả
Định Vị Sản Phẩm Mức tín dụng
Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau:
8/;&I8J#KI+&$#K8$CL$LM2)*/0,N$*/0!OP
PIMS chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
 Sản phẩm chất lượng cao
 Khai thác năng suất tối đa
 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao
 Tỉ lệ đầu tư thấp
 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
Những đặc điểm này có thể nhận biết và đánh giá thông qua việc phân tích SWOT
$/QR$S(*!+$*/0*,N$(5!M5<TR7
Quyết định mang tính chiến lược thường cho khoảng thời gian dài (trên 1 năm)
Quyết định mang tính chiến thuật chủ yếu cho các hoạt động diễn ra trong vòng 1 năm hoặc ít hơn
Cả hai loại quyết định này đều hỗ trợ cho việc quản trị sản xuất và điều hành
Quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật cần thiết cho việc quản trị sản xuất và điều hành bao gồm:
1. Chiến lược sản phẩm
2. Chiến lược về cách thức sản xuất
3. Chiến lược về địa điểm
4. Chiến lược về bố trí sắp xếp
5. Chiến lược về nguồn nhân lực
6. Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just-In-Time
- 8 -
7. Tồn kho và phương thức Just – In – Time
8. Cách thức khi lên kế hoạch
9. Cách thức khi xác định chất lượng
10. Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì

4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành:
Sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ
mạng và chiến lược POM, tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động của POM từng công ty
Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất điều hành:
Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nói trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của
hoạt động điều hành của mỗi công ty.
Công việc của nhà quản trị điều hành là thực hiện các chiến lược POM nhằm làm tăng năng suất của hệ thống chuyển
đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của công ty.
Vạch rõ các nhiệm vụ chủ yếu: đảm bảo tối đa sự đóng góp của POM vào công ty.
- Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động
chính của công ty từ thiết kế đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất
lượng ưu việt và giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và
thiết lập qui trình sản
xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm tương thích
với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời
điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệm
Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí
nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu
- 9 -
Quản lý
chất lượng
Hoạch định
Bảo hành
và bảo trí
Thiết kế sản
phẩm
Thu mua

Địa điểm
Tồn kho
Chiến lược và sứ
mạng quản trị điều
hành
Bố trí, sắp xếp
Thiết lập
qui trình
Sắp xếp công
việc và nguồn
nhân lực
quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân.
Địa điểm và lắp đặt
trang thiết bị
Xác định địa điểm, thiết kế lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả
và kinh tế nhằm tạo ra gia trị cao cho công ty, nhân viên và cộng đồng
Quản trị nguồn nhân
lực
Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn định, thăng
tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân
vào công ty
Thu mua nguyên vật
liệu
Hợp tác với các nhà cung cấp nhằm ổn định nguồn cung, hiệu quả
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp, hiệu quả
Quản lý và đảm bảo
chất lượng
Đạt chất lượng vượt bậc phù hợp với sứ mạng công ty và mục tiêu
marketing
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị: bảo trì, phòng ngừa, thay

thế kịp thời
Chiến lược thay đổi khi môi trường thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến lược được xem là năng động do những thay
đổi bên trong của tổ chức. Sự thay đổi có thể diễn ra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: thu mua nguyên vật liệu, tài chính, công
nghệ và đời sống sản phẩm.
Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt với các hoạt động chức năng và các hoạt động hỗ trợ cho chiến lược
tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho công ty. Hoạt động điều hành đúng hướng sẽ tăng năng suất
và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Một công ty cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu thì được gọi là công ty có tầm cỡ quốc tế. Hầu hết các
công ty này đều có hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế. Hoạt động sản xuất và điều hành mang
tầm vóc quốc tế là hoạt động cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua sở trường về quá trình chuyển
đổi.
Một hoạt động sản xuất và điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự thành
công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm cho ngày mai.
- 10 -
Thêm nữa, ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều hành khác
nhau.
Bảng 2.7: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành:
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ
chức. Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc
nhằm thực hiện thành công các chiến lược, hoàn thành các sứ mệnh của công ty. Mỗi công ty sẽ tự mình lựa chọn các giải
pháp thực hiện hoạt động quản trị sản xuất và điều hành.
- 11 -
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bảo hòa Giai doạn suy thoái
Giai đoạn tốt nhất để gia
tăng thị phần
Thích hợp để thay đổi giá cả
hoặc chất lượng sản phẩm
Chi phí cạnh tranh có

tính chất quyết định
Kiểm soát chi phí giữ
vai trò quyết định
Hoạt động R&D có tính
chất quyết định
Hoạt động marketing có tính
chất quyết định
Không thích hợp để
thay đổi giá cả, hình
ảnh sp, chất lượng sp

Tăng cường các ưu thế
Bảo vệ vị thế trên thị
trường. Không thích
hợp gia tăng thị phần.

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát triển sp
có tính quyết định
Hoạt động dự báo có tính
quyết định Sự tiêu chuẩn hóa
Sự khác biệt hóa sp
rất ít
Thay đổi thường xuyên
việc thiết kế qui trình sx
và sp
Độ tin cậy của sp và qui trình
sx
Các thay đổi về sp
chậm dần, hạn chế thay

đổi mẫu mã sp hàng
năm
Tối thiểu hóa chi phí
Vượt công suất
Cách thức và cải tiến sp mang
tính cạnh tranh
Tối đa hóa năng lực sx
Năng lực sx của
ngành vượt nhu cầu
Tổ chức sx ngắn ngày Tăng công suất
Tăng tính ổn định của
quy trình sx
Lược bớt quy trình sx
các sp lợi nhuận thấp
Hàm lượng lao động KT
cao nhiều
Chuyển hướng các hoạt động
hướng tới sp
Giảm bớt lao động kỹ
năng. Tổ chức sx dài
ngày
Giảm năng lực sx
Chủng loại sp hạn chế
Chú trọng cải tiến sp
và cắt giảm chi phí

Chú trọng chất lượng sp Mở rộng hệ thống phân phối
Loại bỏ nhanh các thiết
kế có khuyết điểm

Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết kế

III. ĐẶC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH CÓ QUI MÔ TOÀN CẦU
1. Chiến lược sản phẩm ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Thiết kế sản phẩm có chất lượng
+ Liên tục cải tiến sản phẩm
+ Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa KH và nhà cung cấp
2. Chiến lược về qui trình sản xuất ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng thêm
+ Khuyến khích phát triển các qui trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền
+ Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn hàng
+ Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của đầu tư
3. Chiến lược địa điểm ở công ty có qui mô toàn cầu
+ Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường
4. Chiến lược về bố trí sản xuất ở các công ty có qui mô toàn cầu
+ Sử dụng máy móc chuyên biệt
+ Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển và nguyên vật liệu
+ Sắp xếp hợp lý quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu
U7 */0R#.+$:,/%F)'4(+'#
+ Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển có qui mô toàn cầu
+ Kết hợp hài hòa giữa nhà cung cấp và hệ thống sản xuất
+ Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just – In- Time
6. Chiến lược nhân lực ở các công ty có qui mô toàn cầu
+ Sự gia nhập của các nhân viên có bằng cấp cao và cam kết mục tiêu công việc
+ Nhân viên được đào tạo nội bộ và tạo điều kiện thể hiện nhiều công việc khác nhau
+ Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau và phát triển làm việc tập thể
7. Chiến lược lên kế hoạch
+ Sử dụng vốn một cách hiệu quả
+ Quy trình sx ngừng khi không có nhu cầu

+ tăng khả năng sử dụng vốn, máy móc thiết bị
+ Xây dựng kế hoạch sx ổn định
+ Linh hoạt trong lập trình sx
8. Chiến lược tồn kho
+ Giảm thiểu vốn cho tồn kho
+ Sử dụng JIT để giảm tồn kho thành phẩm
+ Sử dụng phương pháp đếm vòng, không tính tồn kho tự nhiên hàng năm
9. Chiến lược về chất lượng sản phẩm
- 12 -
+ Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng
+ Phổ biến tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng
+ Chất lượng quyết định quan hệ nhà cung cấp
+ Cải tiến liên tục
10. Chiến lược bảo hành
+ Bảo hành định kỳ
+ Nhân viên được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và qui trình
+ Hoạt động quản trị SX và điều hành giữ vai trò chủ đạo
+ Tổ chức xác định chính xác điểm mạnh và điểm yêu của mình
Chương 3 DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH.
KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA DỰ BÁO.
1.1. Khái niệm:
Dự báo là khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai. Đây là hoạt động rất quan trọng
đối với DN, vì có dự báo chính xác ta mới để ra những quyết định sản xuất và kinh doanh hợp lí. Những quyết định đó là cơ
sở để xây dựng các mục tiêu của chiến lực kinh doanh, để xác định lượng tồn kho và hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, lên
kế hoạch sản xuất, lập lịch và bố trí mặt bằng sản xuất…
1.2. Cơ sở của dự báo:
- Các yếu tố môi trường tác động đến DN, gồm:
 Các yếu tố bên trong, DN có thể kiểm soát được: chất lượng sản phẩm, thái độ phục vụ, năng suất lao động…
 Các yếu tố bên ngoài: chính sách pháp luật của nhà nước, tình hình kinh tế XH
- Tình hình thực tế của đơn vị

- Kinh nghiệm của người dự báo
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
1.3. Phương pháp dự báo định tính:
1.3.1. Phương pháp dự báo theo kinh nghiệm:
- Đơn giản, thu thập các số liệu dự báo của một số quản lí cấp cao từ các phòng ban khác nhau. Dựa theo số liệu quá
khứ, quản lí phòng ban đưa ra dự báo tương lai  Tổng hợp dự báo cá nhân thành dự báo của công ty.
- Số liệu dự báo được trình bày thông qua báo cáo hoặc ý kiến phát biểu. Để tránh bị ảnh hưởng bởi những người có
kinh nghiệm và địa vị cao thì người trẻ hoặc quản lí cấp thấp được ưu tiên trình bày trước.
1.3.2. Phương pháp delphi
- Tổng hợp quan điểm của các chuyên gia. Các chuyên gia đưa ra dự báo thông qua các bảng câu hỏi. Trong quá trình
tổng hợp, các chuyên gia sẽ được yêu cầu điều chỉnh để đạt được một khoảng dự báo dao động nhỏ.
- Khuyết điểm: lấy ý kiến trong thời gian dài nên dễ dẫn đến các ý kiến lẫn lộn, khó phân biệt; lựa chọn chuyên gia
ngẫu nhiên.
1.3.3. Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.
- Tổng hợp ý kiến từ lực lượng bán hàng để đưa ra dự báo cho khu vực họ phụ trách.
- Ưu: lực lượng bán hàng đạt tiêu chuẩn để giải thích về nhu cầu của sản phẩm, đặc biệt là trong vùng họ bán hàng.
- Nhược: những dự báo thấp có thể khiến họ mất việc, nên đôi khi dự báo của họ quá lạc quan.
- 13 -
1.3.4. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng:
- Lấy ý kiến của người tiêu dùng thơng qua phỏng vấn, phiếu điều tra, hay điện thoại…
- Ưu: tính khách quan cao
- Nhược: thời gian tiến hành dự báo lâu, tốn nhiều cơng sức và tiền bạc; gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập
thơng tin; có thể khơng chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng.
1.4. Phương pháp dự báo định lượng
1.4.1. Phương pháp giản đơn:
Dự báo nhu cầu thời kì sau bằng nhu cầu thực tế của thời kì trước. VD: DN sản xuất nước mắm, tháng 8/2000 bán được
1000L  dự báo nhu cầu tiêu thụ tháng 9/2000 là 1000L
Ưu điểm: đơn giản
Nhược điểm: khơng chính xác, thực tế nhu cầu có thể cao hơn hoặc thấp hơn do các yếu tố bên ngồi tác động (VD: tháng 8
dương rơi vào tháng 7 âm là tháng ăn chay nhiều  sản lượng tiêu thụ nước mắm giảm)

1.4.2. Phương pháp số bình qn di động:
Dự báo nhu cầu của thời kì sau bằng số bình qn của thời kì trước.
Ưu điểm: giản đơn, nhanh.
Nhược điểm: khơng chính xác do nhược điểm của số bình qn (con số cào bằng thiên hạ). Số liệu tăng giảm q nhiểu nên
khơng thể nói lên thực chát của vấn để.
Phạm vi áp dụng: khi đối phó nhanh, các sản phẩm có sự phân bố đồng đều trong năm, ít có sự biến động lớn( VD: gạo, nhu
cầu 1KG/ngày/người)
1.4.3. Phương pháp san bằng số mũ
San bằng số mũ bậc 1 (giản đơn): tương tự phương pháp tính số trung bình di động nhưng khơng đòi hỏi nhiều số liệu trong
q khứ.
Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng): cộng hoặc trừ giá trị dự báo theo mơ hình san
bằng số mũ giản đơn với một lượng điều chỉnh nhất định
1.4.4. Phương pháp dự báo theo đường xu hướng
Nghiên cứu biến động của dẫy số theo thời gian để tìm xu hướng nhu cầu.
Nghiên cứu biến động thuyến tính theo đường thẳng: y = ax + b
Nghiên cứu biến động theo chu kì (mùa)
Nghiên cứu biến động ngẫu nhiên
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
1.Khái niệm:
1a.Hàng tồn kho
Hàng tồn kho là các nguồn vật liệu nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở hiện tại
và trong tương lai.
1b.Tồn kho trung bình
Trong quá trình sử dụng hàng tồn kho, hàng trong kho có lúc cao, lúc thấp, để đơn giản trong việc
tính chi phí tồn kho, người ta sử dụng tồn kho trung bình.
2 Các chi phí về hàng tồn kho
2a Chi phí đặt hàng : là chi phí cho việc chuẩn bò và thực hiện đơn hàng.
- Chi phí cho việc tìm kiếm nguồn hàng
- Chi phí cho hoạt động cho trạm thu mua hay văn phòng đại diện.
- CP cho người môi giới.

- CP cho việc giao tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế.
- CP vận chuyển….
Đối với hàng tồn kho do đơn vò tự sản xuất (BTP, TP) thì chi phí đặt hàng là chi phí cho việc chuẩn bò sản xuất.
2b Chi phí tồn kho:
-Chi phí cho việc sử dụng kho ( khấu hao, tiền thuê kho).
-Chi phí cho các thiết bò bảo quản.
- 14 -
-Chi phí cho nhân viên quản lý kho.
-Các khoản hư hỏng mất mát về hàng tồn kho không kiểm soát được nguyên nhân.
-Phí tổn đầu tư vào kỳ tồn kho.
+ Trả lãi tiền vay,
+ Chi phí sử dụng vốn.
+ Các khoản bảo hiểm về hàng tồn kho.
Tồn kho Chi phí tồn kho cho 1 đơn vò
C
tk

= trung bình x hàng tồn kho trong năm
( Q
tb
) ( H = I x P )
Với I là tỷ lệ chi phí hàng tồn kho trong 1 năm so với giá trò hàng tồn kho
2c Chi phí mua hàng:
Đơn giá hàng C
mh
= Tổng nhu cầu HTK trong 1 năm x đơn giáhàng tồn kho
Có 2 loại đơn giá
- Đối với hàng tồn kho mua ngoài : đơn giá là giá mua
- Đối với hàng tồn kho tự sản xuất : đơn giá là chi phí sản xuất
Gọi C

htk
: Tổng chi phí về hàng tồn kho trong 1 năm
C
htk
= C
đh
+ C
tk
+ C
mh

=> Nội dung :
- Xác đònh sản lượng đơn hàng tối ưu Q
*
để C
htk
thấp nhất.
- Xác đònh khi nào thì đặt hàng.
3 CÁC MÔ HÌNH TỒN KHO:
3.1 Mô hình sản lượng đơn hàng kinh tế (EOQ) (Economic order quantity).
Mô hình EOQ là mô hình đơn giản và được sử dụng phổ biến nhất, nó cũng là cơ sở để xây dựng
các mô hình tồn kho khác.
Mô hình tồn kho này được xây dựng dựa trên 6 giả đònh :
+ Nhu cầu biết trước và không thay đổi.
+ Thời gian đặt hàng biết trước và không thay đổi.
+ Sản lượng của một đơn hàng thực hiện trong một chuyến hàng.
+ Không khấu trừ theo sản lượng.
+ Không xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho.
+ Duy nhất có 2 loại chi phí là chi phí đặt hàng ( bao gồm các chi phi như tìm nguồn cung ứng,
chuẩn bò sản xuất thử … và đònh phí khác) và chi phí tồn trữ ( chi phí kho bãi, lãi trả ngân hàng… và

biến phí khác).
d = nhu cầu hàng tồn kho bình quân 1 ngày.
ROP = d. t
đh

Theo mô hình : Q
min
= 0 ; Q
max
= Q
*

- 15 -
Q
*

Qb
O
A’
A
B’
B
B’
D
L
OA = AB = TBO
AA’ = BB’ = t
đh
=> Q
TB

= Q
*
/ 2
D : Nhu cầu nguyên vật liệu cả năm
S : Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng
H : Chi phí tồn trữ tính cho 1 đvò SP / năm
Qb : Lượng tồn kho bình quân
OA=AB : Chu kỳ đặt hàng
DA : Lượng tồn kho tối đa, lượng tồn kho này sẽ giảm dần theo thời gian
DB: Quá trình sử dụng lượng hàng tồn kho
Q
*
: Lượng đặt hàng tối ưu.
P : Đơn giá hàng tồn kho
ROP: Diểm đặt hàng lại là lượng tồn kho tối thiểu cần thiết ở thời điểm đặt hàng. ROP được
xác đònh trong trường hợp doanh nghiệp mua hàng nhưng không nhận được hàng ngay, nghiã là
thời điểm đặt hàng không trùng với thời điểm nhận hàng.
ROP = d. L ( L khoảng cách từ thời điểm đặt hàng đến thời điểm nhận hàng)
=> C
đh
= (D/Q).S ; C
TK
= (Q
*
/ 2) . H ; C
mh
= D x P
C
*

htk
= (D/ Q
*
) . S + (Q
*
/ 2) . H
Lấy đạo hàm cấp 1 và cho bằng O ta được :
3.2 Mô hình sản lượng đơn đặt hàng sản xuất (POQ – Production Order Quantity).
Mô hình POQ cũng có những giả đònh:
- Toàn bộ lượng hàng của một đơn vò hàng được nhận đủ trong một chuyến hàng
- Doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất đònh
- POQ áp dụng trong trường hợp vừa nhập hàng vừa xuất hàng hay vừa sản xuất vừa tiêu thụ
hàng.
OA = AB = TBO
OM = AN = t
p : mức độ cung ứng hàng tồn kho mức độ bình quân 1 ngày
d : mức độ sử dụng hàng tồn kho bình quân 1 ngày
Q
max
= (p - d) x t ; Q = p x t => t = Q/ p
⇒ Q
max
= (p - d).Q/p = Q (1 – d/p) => Q
tb
= Q (1 –d/p )/2
C
đh
= ( D/Q) S ; C
tk
= Q/2 (1 – d/p) H ; C

mh
= D.P
- 16 -
Q
max
O M A
t
A
N
B
Kho
d
p

V
W
2
*
=
 C
*
htk
= (D/Q)S + Q/2 (1 – d/p) H
Tương tự như EOQ lấy đạo hàm cấp 1 ta có :
VD: Tại 1 XN có nhu cầu về một loại vật tư là 50 đvò/ngày. Chi phí một lần đặt hàng cho loại vật tư
này là 300.000đồng. Mức độ cung ứng của đơn vò đối tác là 150 đvò/ngày. Chi phí tồn kho cho vật
tư này là 1.500đồng/đv/ năm. XN hoạt động 300 ngày/năm.Yêu cầu sản lượng đặt hàng tối ưu cho
loại vật tư trên?
Giải : d = 50 đv/ngày S = 300.000 đồng
p = 150 đv/ngày H = 1.500 đồng/đv/năm

N = 300 ngày D = 15.000 đv/năm
Q
*
= = 3.000 n = 5 lần
TBO = 60 ngày t = 20 ngày
Q
max
= 2000 đv
33. Mô hình tồn kho có khấu trừ theo số lượng (OD)
Mô hình này đề cập đến vấn đề giảm giá hàng hoá khi khách hàng mua hàng hoá với số lượng
lớn. Mô hình này tiến hành qua các bước
Bước 1: Xác đònh Q
*
tương ứng với các mức khấu trừ.
Q
*
= =
I: tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vò sản phẩm
P: giá đơn vò sản phẩm
Bước 2: Điều chỉnh các Q
*
cho phù hợp.
- Nếu Q* nằm trong mức khấu trừ thì giữ nguyên
- Nếu Q* thấp hơn mức thấp nhất của mức khấu trừ thì chuyển Q* lên thành mức thấp nhất
của mức khấu trừ
- Nếu Q* cao hơn mức cao nhất của mức khấu trừ thì bỏ Q* của mức này
Bước 3: Tính tổng chi phí hàng về hàng tồn kho tương ứng với mức SL đã điều chỉnh ở bước 2.
TC =(D/Q*) S + (Q*/2) I P

+ DP

Bước 4: Xác đònh SL đơn hàng tối ưu tương ứng với tổng chi phí về hàng tồn kho thấp nhất.
VD : D = 1.000 kg/năm , I = 20% , S = 200.000 đồng
Đơn vò cung ứng đưa ra chính sách giá như sau :
Số lượng một lần mua
( kg )
Đơn giá
( đồng/kg )
Dưới 300 kg 50.000
Từ 300 kg đến dưới 600 kg 49.000
Từ 600 kg 48.000
Giải:
Bước 1: Q
*
1
= 200 , Q
*
2
= 202, Q
*
3
= 204
Bước 2: Q
*
1
= 200 ; Q
*
2
= 300 ; Q
*
3

= 600
Bước 3:
C
htk1
= 1000/200x 200.000 + 200/2 x 0,2 x 50.000 + 1.000 x 50.000 = 52.000.000
C
htk2
= 1000/300 x 200.000 +300/2 x 0,2 x 49.000 + 1.000 x 49.000 = 51.136.686
C
htk3
= 1000/600x 200.000 + 600/2x 0,2 x 48.000 + 1.000 x 48.000 = 51.213.333
Bước 4 Kết luận chọn Q
*
= 300 kg/đơn hàng
3.4. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi (mô hình tồn kho có dự trữ an toàn).
Mô hình này cũng có những giả đònh
- Nhu cầu cả năm không chắc chắn
- 17 -
)1(
2
*
&
"

V
W
−
=

V2

I
V
.
2
- Mức độ đáp ứng nhu cầu có quan hệ với xác suất xảy ra
- Có khả năng thiếu hụt về hàng tồn kho. Để giảm bớt khả năng thiếu hụt này là duy trì một lượng
tồn kho tăng thêm gọi là lượng tồn kho an toàn (B), về thực chất tăng lượng tồn kho an toàn là
thay đổi điểm đặt hàng lại ( ROPb)
ROPb = ROP + B
Để xác đònh ROPb ta tiến hành qua các bước:
- Xác đònh ROP theo công thức ROP = d.L, thường là điểm có xác suất xảy ra lớn nhất
- Tính lượng tồn kho an toàn (B) và lượng thiếu hụt ở từng mức ( Qh)
- Tính chi phí tồn kho tăng thêm ở từng mức ( Ct) : Ct = Bx H
- Tính chi phí xảy ra thiếu hụt từng mức ( Cth) bằng công thức:
Cth = Qh x Pth x cpth x Đh
Pth: Xác suất xảy ra thiếu hụt ở từng mức
cpth: Chi phí thiếu hụt tính cho một đơn vò hàng tồn kho
Đh: Số đơn hàng trong năm ( số lần thiếu hụt)
- Tính tổng chi phí tăng thêm ở từng mức ( TCt): TCt = Ct + Cth
- Chọn mức ROPb và B có TCt thấp nhất
Ví dụ : Nhu cầu một
loại hàng tồn kho trong thời gian đặt hàng lại được thống kê như sau ( ROP = 80 đv) :
Nhu
cầu
50 60 70 80 90 100 110
Số lần
xuất
hiện
3 7 15 30 20 15 10
Xác

suất
0.03 0.07 0.15 0.3 0.2 0.15 0.1
- Chi phí tồn kho: 10.000 đồng/đv/năm
- Chi phí thiệt hại : 8.000đồng/đv
- Số lần đặt hàng trong 1 năm là n = 6 lần
Giải:
Gọi P (A) là xác suất thỏa mãn nhu cầu về hàng tồn kho
P (B) là xác suất xảy ra thiếu hụt về hàng tồn kho
- 18 -
90đv
ROP 80
Thiếu hàng


Đủ hàng
O
A’ A
DTAT
Ta có P (A) + P (B) = 1
Nếu ROP = 80 đv P (A) = 0,55 ; P (B) = 0,45
P(A) => DTAT (dự trữ an toàn)
=>Chi phí tồn kho
Chi phí thiệt hại do thiếu hàng ↓
Vấn đề đặt ra là xác đònh DTAT bằng bao nhiêu để cho tổng chi phí bao gồm chi phí tồn kho và chi
phí thiệt hại do thiếu hụt hàng-> min.
DTAT ROP CP tồn kho CP thiệt hại do thiếu hàng TC
0 80 0 (10 x 0,2 + 20 x 0,15 + 30 x 0,1) x 6 x
8.000 = 384.000
384000
10 90 100.000 (10 x 0,15 + 20 x 0,1) x 6 x 8.000 =

168.000
268000
20 100 200.000 (10 x 0,1) x 6 x 8.000 = 48.000
248000
30 110 300.000
300000
Kết luận : DTAT là 20 đv hay ROP = 100 đv
3.5. Mô hình lượng đặt hàng để l ( BOQ):
Đây là mô hình đề cập đến vấn đề có sự thiếu hụt trong tồn kho. Q* được tính như sau:
Q* = Q1* + Q2*
Trong đó :
Q1* : lượng tồn kho sẵn có
Q2* : lượng hàng tồn kho để lại
B: chi phí cho một đơn hàng tồn kho để lại hàng năm
Q1* = Q* x (B/ H+B)
Q* = 2 (D x S)H x (( H+B)/B)
CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
Để có 10 U vào tuần thứ 8 thì phải lắp ráp 10U vào tuần thứ 7, muốn lắp ráp 10U vào tuần thứ 7 thì
cần phải có 30D và20Q vào tuần thứ 7…
Muốn có 60N vào tuần thứ 4 thì phải lắp ráp 60 N vào tuần thứ 3,muốn lắp ráp 60N vào tuần thứ 3
thì cần phải có 60M và120T vào tuần thứ 3. Muốn vậy phải đưa 60M và120T đến vào tuần thứ 1.
Để có 60M vào tuần thứ 4 thì phải đưa 60M đến vào tuần thứ 2
- 19 -
1 2 3 4 5 6 7
T(120)
M (60)
N(60)
M (60)
M(20)
T(40)

m(80)
D(30)
N(20)
Q(20)
U(10)
- 20 -
CHƯƠNG 8: LẬP LỊCH ĐIỀU HÀNH
Mục đích: sử dụng nguồn lực hợp lý và hiệu quả
Các phương pháp và kỹ thuật lập lịch sản xuất điều hành:
1. Phương pháp xếp thứ tự công việc
1.1 Sắp xếp nhiều công việc cho 1 máy:
Điều kiện doanh nghiệp hoặc phân xưởng chỉ có 1 thiết bị, lao động hoặc 1 máy thực hiện.
Nguyên tắc Để xếp thứ tự các công việc này có các nguyên tắc sau:
 Ưu tiên theo thứ tự đặt hàng
(FCFS)
+ Không đạt hiệu quả cao trong các
chỉ tiêu nhưng không phải là nguyên
tắc xấu nhất.
+ Làm hài lòng khách hàng, là yếu
tố quyết định thành công trong dịch
vụ.
 Ưu tiên công việc có thời gian
thực hiện ngắn (SPT)
+ Hiệu quả nhất, cực tiểu hóa thời
gian hoàn thành thực tế bình quân
một công việc.
+ Tuy nhiên khách hàng có thể
không hài lòng do đẩy việc có thời
gian thực hiện dài xuống dưới.
 Ưu tiên công việc có thời gian

Kém hiệu quả nhất
- 21 -
thực hiện dài (LPT)
 Ưu tiên công việc có thời gian
hoàn thành theo kế hoạch sớm
(EDD)
Rút ngắn thời gian trễ bình quân cho
một công việc
2 chỉ tiêu cần tính:
o TG hoàn thành thực tế bình quân 1 công việc = X Y#2* /S3%
o TG trễ bình quân 1 công việc = X s3Z /3%
 Ví dụ xem trong sách trang 266-269.
1.2 Sắp xếp n công việc cho 2 máy - ứng dụng nguyên tắc Johnson
Tmin [i] : thời gian ngắn nhất nằm trên máy thứ i (i=1,2,3…)
Tmax [i] : thời gian dài nhất nằm trên máy thứ i (i=1,2,3…)
T[i]: thời gian máy thứ i (i=1,2,3…)
Điều kiện Có n công việc, 2 máy, mỗi công việc tiến hành trên 2 máy mới hoàn tất, xong
máy 1 đến máy 2
Nguyên tắc Bước 1: nhìn bao quát trên 2 máy, chọn thời gian ngắn nhất.
+ Nếu Tmin 1, ta bố trí công việc đầu.
+ Nếu Tmin 2, ta bố trí công việc cuối.
Bước 2:Loại trừ công việc vừa bố trí xong, trở lại Bước 1 cho đến hết
Bước 3: Vẽ sơ đồ công việc, tính tổng thời gian sản xuất và chờ đợi.
 Ví dụ xem trong sách trang 271.
1.3 Sắp xếp n công việc cho 3 máy - ứng dụng nguyên tắc
Điều kiện + Có n công việc, 3 máy, mỗi công việc tiến hành trên máy mới hoàn tất, xong
máy 1 chuyển máy 2 rồi đến máy 3
+ Tmin 1 và Tmin 3 >= Tmax 2
Nguyên tắc Bước 1: xét điều kiện
Bước 2: lập ma trận mới [T1+T2, T2+T3]

Bước 3: sắp xếp công việc theo thời gian tăng dần
Bước 4: áp dụng nguyên tắc Johnson để xếp thứ tự
Bước 5: vẽ sơ đồ
 ["E<L+#M)$@\@@\A7
1.4 Sắp xếp n công việc cho m máy
- Mở rộng nguyên tắc Johnson N/3 thành N/m
- Hoặc nguyên tắc SPT và EDD
 <L+M)$@\D
- 22 -
2. Phương pháp phân công công việc
Sử dụng thuật toán Hungary để:
- Bài toán cực tiểu: thời gian hao phí nhỏ nhất, tổng chi phí nhỏ nhất, định mức tiêu hao NVL thấp nhất
- Bài toán cực đại: năng suất cao nhất, lợi nhuận cao nhất, thu nhập nhiếu nhất
- Bài toán có ô cấm: ứng dụng trong trường hợp việc phân công bị khống chế về mặt thời gian hoàn thành, khống
chế về chi phí thực hiện, doanh thu lợi nhuận, hoặc trong trường hợp một số công việc công nhân không thực
hiện được.
Điều kiện + Có n công việc
+ n lao động (n máy)
+ mỗi lao động chỉ làm 1 việc
+ mỗi việc chỉ một lao động làm
Nguyên tắc Bước 1: dò từng dòng, tìm số nhỏ nhất của dòng, lấy tất cả các số trừ số nhỏ nhất
đó.
Bước 2:dò từng cột, tìm số nhỏ nhất của cột, lấy tất cả các số trừ số nhỏ nhất đó
Bước 3:tiếp tục dò dòng, dòng nào chỉ có 1 số 0, đánh dấu số 0 (0*) đó rồi gạch
cột
Bước 4:tiếp tục dò cột, cột nào chỉ có một số 0, đánh dầu số 0 đó rồi gạch dòng
Bước 3 và 4 lập đi lập lại cho đến khi mọi số 0 đều bị gạch, nếu số 0 được đánh
dấu bằng với n thì bài toán giải xong. Nếu không, qua Bước 5
Bước 5: Tìm số α là số nhỏ nhất nằm ngoài đường thẳng và xử lý như sau:
- Giao điểm giữa 2 đường thẳng cộng α

- Số trên đường thẳng giữ nguyên
- Số nằm ngoài đường thẳng trừ α
Ma trận mới được thiết lập, trở lại bước 3 và 4 cho đến khi bài toán giải
xong.
 Ví dụ xem trong sách trang 276.
3. Kỹ thuật dùng để lập lịch sản xuất điều hành
3.1 Lịch trình tiến tới
3.2 Lịch trình lùi
3.3 Kiểm soát đầu vào – đầu ra
3.4 Biểu đồ Gantt
3.5 Phương pháp sơ đồ PERT
Chương 9: Phân bố và đo lường công việc
I. Phân bố công việc
Mục tiêu của phân bổ công việc: tiết kiệm thời gian hao phí và sản lượng tạo ra trong 1 đơn vị thời gian là tối
ưu.
Trong sản xuất và cách đo lường, phân bổ công việc đi sau phân bố sản phẩm, phương pháp và trang thiết bị. Phân bố công
việc định rõ nội dung của từng công việc và xác định cách chia công việc trong phạm vi một tổ chức.
I.1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền
Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị, nên thường cảm thấy quá tải bởi những công
việc quá chi tiết. Để đối phó với tình trạng trên, những nhà quản lý cần phải :
- Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung.
- 23 -
- Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện ( những kỹ thuật trong cách sắp xếp của
nền kỹ nghệ rất có ích trong việc phân tích dẫn chứng ).
- Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng công việc.
- Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thường những công tác có thể chia ra từng yếu
tố một. Những yếu tố này được giao cho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một số yếu
tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyên môn. Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa
lao động này đã mang lại nhiều hiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại ít có
hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ. Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một

công việc, thì một vấn đề mới lại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm.
Sơ đồ hoạt động chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và
chia chúng bằng một đường thẳng đúng theo tỷ lệ thời gian. Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá dễ
dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương pháp nhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và
máy móc.
Sơ đồ dùng vận hành: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm
bắt được dòng chảy này, những nhà phân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thành một
trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn. Sơ đồ vận hành được thích nghi nhất nhằm nhắc
lại những giai đoạn kế tiếp của nguyên tắc chuyển đổi.
Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấp đôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng
suất. Sơ đồ dùng vận hành cung cấp một trình độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công
việc đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu: Năm loại hoạt động sản xuất là:
Thi hành : Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường được giao cho một trục làm một công việc đơn
giản.
Chuyên chở : Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong
sản xuất.
Lưu trữ : những khoản cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường chữ T trong một hình tam giác được dùng để
chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn. Khi một sản phẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày.
Kiểm tra : tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những sản phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về
cơ khí, kích thước và thi hành.
Trì hoãn : lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này
thường bị bỏ quên
Ba kỹ thuật cổ truyền : sơ đồ thực hành, sơ đồ hoạt động và sơ đồ phát triển làm dễ dàng việc phân tích bên trong
công việc ( từ vị trí của từng cá nhân một ) và những công việc liên đới ( từ vị trí này sang vị trí khác). Sau khi nghiên
cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư và những chuyên viên có thể tìm ra phương cách để
trao đổi những công việc mà trước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua. Một khi giảm được thời gian
chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáo loại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi
cách phối hợp những yếu tố.
Phương pháp sắp đặt cổ truyền – tóm tắt cách áp dụng những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau
Hoạt động Phương pháp phân tích

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ ngắn và
chậm để điều tiết lượng hàng sản xuất, đặt công
nhân ở một chổ cố định
Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiết kiệm
động tác.
Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật trong
một chu kì và điều tiết số lượng hàng hóa cao,
người công nhân làm việc chung với nhóm hay
những công nhân khác.
Sơ đồ hoạt động. Sơ đồ công nhân máy móc
– sơ đồ phát triển ngang
Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ tương Sơ đồ phát triển của những đồ thị
- 24 -
những công nhân, vị trí của từng công việc; mỗi
chuỗi công việc
Những nguyên tắc để tiết kiệm động tác – liệt kê các nguyên tắc có thể áp dụng cho các cửa hiệu và cho cả công việc
của một cơ quan.
Cách sử dụng thân thể để làm việc tốt nhất
Cách sắp xếp chổ ngồi
như thế nào để trợ lực
công việc
Cách dùng máy
móc để giảm sức
người
1. Công việc nên được sắp xếp thế nào cho có một
nhịp điệu tự nhiên và có thể trở thành tự động.
1. Nên có một chỗ nhất
định nào cho từng dụng cụ,
từng vật liệu.
1. Những con “vít”

và móc sắt có thể giữ
cho công việc nên
dùng chổ nào một
cách rõ ràng.
2. Sự cân xứng của thân thể cần được quan sát.
a) Hai cánh tay nên cử động cùng một lúc bắt đầu,
bổ túc những động tác dùng một lúc.
b) Hai cánh tay nên cử động tương phản nhau.
2. Tất cả những dụng cụ vật
liệu và tay lái nên đặt để
sao cho tiêu dùng.
2. Những máy điều
chỉnh có thể tham gia
vào việc mà không
cần đến sự quan tâm
của người thợ máy.
3. Thân thể là một cổ máy cuối cùng và tất cả năng
lực của nó phải được sử dụng.
a) Không một bàn tay nào bị bỏ quên.
b) Công việc được chia cho từng bộ phận của thân
thể tùy theo khả năng.
c) Phải quan sát những hạn chế của thân thể để đạt
mục đích chắc chắn.
d) Thân thể phải được tận dụng tối đa
3. Tất cả dụng cụ vật liệu
và tay lái nên đặt để sao
cho ăn khớp nhau.
3. Tay lái và cách để
chân khi làm việc có
thể nhẹ bớt công việc

cho đôi tay.
4. Cánh tay và bàn tay là chính của của định luật
vật lý và nghị lực cần được bảo quản:
a) Sức xung kích nên thực hiện cho con người chứ
không phải chống lại con người.
b) Lằn đạn cong vút sẽ đem lại hiệu quả hơn.
c) Khoảng cách giữa những tiếng động tác nên
được giảm tối đa.
d) Phải giao công việc cho máy móc.
4. Quan trọng hơn cả những
thùng đựng thức ăn và
những thùng đựng hàng
hóa đưa đến nơi tiêu dùng.
4. Máy móc có thể
giúp người nhận khả
năng của mình lâu.
5. Những công việc nên được đơn giản :
a) Nên tiếp cận với mắt ít và nên sử dụng 2 con.
b) Những động tác không cần thiết trì hoãn và thời
gian chết nên được hũy bỏ.
c) Chi tiết và kiểm tra nên hạn chế.
d) Số lần xê dịch cá nhân nên được làm tối đa song
song với số lần các cơ bắp tham gia.
5. Chổ làm việc nên được
đặt sao cho thích hợp với
công việc và với con người
5. Hệ thống máy móc
nên thích hợp với
người dùng.
- 25 -