Yếu tố con người trong quản lý chất lượng tại công ty may TNHH Hòa Long

1
LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay trên thế giới, vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng ngày càng
được quan tâm và chú trọng. Ở Việt Nam tầm quan trọng của chất lượng và quản
lý chất lượng được hình thành và phát triển trong thời kỳ hội nhập kinh tế khu
vực và quốc tế. Nhất là hiện nay, Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc
tế WTO - Một môi trường có nhiều thuận lợi cũng như thách thức đối với các
doanh nghiệp.
Trên thực tế những năm qua, vai trò của con người trong quản lý chất
lượng thường bị coi nhẹ, đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém về
chất lượng trong mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh hang hoá, dịch vụ
ở nước ta.
Đối với các doanh nghiệp, trong khi các nguồn lực quan trọng khác như:
vốn, công nghệ… còn nghèo nàn, lạc hậu và thiếu thốn, thì yếu tố con người
chính là nguồn lực cơ bản nhất, quan trọng nhất để cải tiến chất lượng sản phẩm,
cải tiến hoạt động quản lý chất lượng.
Trên cơ sở khai thác các nguồn lực hiện có và các nguồn lực tiềm năng, yếu
tố con người sẽ là động lực cơ bản để kiện toàn và gia tăng các nguồn lực khác.
Để nâng cao một bước đáng kể trình độ chất lượng của hàng hoá, dịch vụ, đáp
ứng yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước, nâng cao khả năng cạnh tranh
cho doanh nghiệp trong thời kỳ mới.
Trong quá trình thực tập và quan sát doanh nghiệp. Em nhận thấy vấn đề
cần quan tâm để nâng cao chất lượng cho sản phẩm, đó là con người trong công
tác quản lý chất lượng. Nên em đã chọn đề tài: “Yếu tố con người trong
quản lý chất lượng tại Công ty may TNHH Hoà Hưng”

2
Nội dung đề tài được chia làm 3 phần:
Phần I: Lý luận về chất lượng, quản lý chất lượng và vai trò của yếu tố

con người trong quản lý chất lượng.
Phần II: Thực trạng về yếu tố con người của công ty may TNHH Hoà
Hưng và Vai trò của nhân tố con người trong công tác quản lý chất lượng tại
công ty.
Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động.








PHẦN I: LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG VÀ VAI TRÒ CỦA YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG.

1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động của hàng
loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong
muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố.
1.1. Khái niệm chất lượng.
Trên thế giới đã từng có những quan điểm tiếp cận đến thuật ngữ này.

3
Theo tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đưa ra định nghĩa về chất lượng
trong ISO 8402-1986: “Chất lượng là một tập hợp các tính chất và đặc trưng của
sản phẩm tạo cho nó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã được xác định hay
còn tiềm ẩn”

Các chuyên gia về chất lượng cũng đề cập quan điểm của minh:
 Juran: Chất lượng là sự phù hợp giữa sử dụng và công dụng.
 Crosby: Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc
tính nhất định.
Định nghĩa của ISO năm 1986 về chất lượng đã nêu được bản chất vàmục
đích của vấn đề, tuy nhiên các khái niệm về “đặc trưng” và “đặc tính” không
được xác đinh rõ.
Ở Việt Nam chúng ta không tách riêng hai khái niệm trên mà vẫn dùng một
thuật ngữ “tính chất” để bao hàm chung cho khái niệm đó.
Theo ISO 9000:2000: “ Chất lượng lá mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có của thực thể “đối tượng” đáp ứng các “yêu cầu”.
 Đặc tính là đặc trưng phân biệt của một thực thể
 Yêu cầu là nhu cầu hoặc mong đợi đã được công bố, được
ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc.
 Sự thoả mãn của khách hàng: Là sự cảm nhận của khách hàng
về sản phẩm, độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.2. Khái niệm về “ quản lý chất lượng”
Quản lý chất lượng là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và
thực hiện chính sách chất lượng.
Hiện nay đang tồn tại các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng

4
Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô( GOST 1567-70), quản lý chất lượng là
xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết
kế,chế tạo, lưu thông và tiêu dùng.
Theo tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản(JIS) thì:
“ Quản lý chất lượng là hệ thống phương pháp tạo điều kiện sản xuất tiết
kiệm những hàng hoá có chất lượng hoặc đưa ra những hàng hoá có chất lượng
thoả mãn người tiêu dùng”
Tiêu thụ sáng tạo các luồn tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa

trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã đưa ra khái
niệm quản lý chất lượng như sau”
“ Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý
chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện
chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất
lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”.
Trong khái niệm này nhấn mạnh quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất
cả các cấp, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo. Việc thực
hiện công tác quản lý chất lượng liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ
chức.
Như vậy về thực chất quản trị chất lượng chính là chất lượng của hoạt động
quản lý chứ không đơn thuần là chất lượng của hoạt động kỹ thuật.
Mục tiêu của quản trị chất lượng là nâng cao thoả mãn, nâng cao chất lượng
trên cơ sở chi phí tối thiểu.
Đối tượng của quản trị chất lượng: Mọi khâu từ nghiên cứu thiết kế sản
phẩm, tổ chức cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất cho đến phân phối tiêu dùng
Nhiệm vụ của quản trị chất lượng:
 Xác định mức chất lượng cần đạt được.

5
 Tạo ra sản phẩm dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đề ra.
 Cải tiến để nâng cao mức phù hợp với nhu cầu.
Tầm quan trọng của quản lý chất lượng được quyết định bởi:
Vị trí của công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Bởi theo quan
điểm hiện đại thì quản lý chất lượng quản lý có chất lượng, quản lý toàn bộ quá
trình sản xuất-kinh doanh.
Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với phát triển kinh tế, đời
sống của người dân và sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp
Với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tiết
kiệm được lao động xã hội do sử dụng hợp lý, tiết kiệm tài nguyên, sức lao

động, công cụ lao động, tiền vốn…Nâng cao chất lượng có ỹ nghĩa tương đương
như tăng sản lượng mà tiết kiệm được lao động. Trên ỹ nghĩa đó chất lượng
cũng có nghĩa là tăng năng suất
Nâng cao chất lượng sản phẩm là tư liệu tiêu dùng có quan hệ trực tiếp tới
đời sống và sự tín nhiệm, lòng tin của khách hàng. Chất lượng sản phẩm xuất
khẩu tác động mạnh mẽ tới hoàn thiện cơ cấu và tăng kim ngạch xuất khẩu.
Các chức năng cơ bản của quản trị chất lượng được thể hiện trong vòng tròn
chất lượng sau:
Sơ đồ : Vòng tròn Shewart hay vòng tròn Derming










A P



C D

6

1. Plan(P) : Lập kế hoạch chất lượng
2. Do(D) : Tổ chức thực hiện
3. Check(C) : Kiểm tra, kiểm soát chất lượng

4. Action(A) : Điều hành và cải tiến chất lượng
Một số thuật ngữ trong quản lý chất lượng
“ Chính sách chát lượng”: Toàn bộ ý đồ và định hướng về chất lượng do
lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố. Đây là lời tuyên bố về
việc người cung cấp định đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nên tổ chức thế nào
và biện pháp để đạt được điều này.
“Điều khiển chất lượng hoặc kiểm soát chất lượng”: Các kỹ thuật và các
hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng.
“ Hoạch định chất lượng”: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và
yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng.
“Đảm bảo chất lượng”: Mọi hoạt động có kế hoạch và có hệ thống chất
lượng được khẳng định để đem lại lòng tin thoả mãn các yêu cầu đối với chất
lượng.
“Cải tiến chất lượng”: Các hoạt động tiến hành trong toàn bộ tổ chức để
nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích
cho cả tổ chức và khách hàng.
“ Hệ thống chất lượng”: Bao gồm các cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và
nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng.
“ Quản lý chất lượng tổng hợp”: Là cách quản lý của một tổ chức tập trung
vào chất lượng dựa trên sự tham gia của tất cả mọi thành viên, nhằm đạt được sự
thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các
thành viên của tổ chức và cho xã hội.

7
2. Quan điểm về con người của các nhà kinh tế
2.1. Taylor
Vào đầu thế kỷ XX, một kỹ sư người Mỹ. Frederick. W.Taylor đã đưa ra
một biện pháp quản lý có tính cách mạng và sau đó được gọi là phương pháp
Taylor.
Theo Taylor, lãnh đạo các xí nghiệp và kỹ sư là người ấn định mức sản

xuất, còn người công nhân chỉ tuân theo mệnh lệnh.
Vậy người ta không quan tâm đến yếu tố con người, yếu tố tinh thần trong
công việc. Do vậy cũng chẳng cần thi đua, chẳng có thưởng, con người làm việc
như một bộ phận của máy móc. Chính vì vậy người ta cho rằng máy móc quyết
định năng suất, con người phải chạy theo năng suất máy móc. Trình độ, tay
nghề, sự sáng tạo và khéo léo của người công nhân đã không tính đến.
Những năm đầu thế kỷ phương pháp này của Taylor đã phát huy được hiệu
quả là do những yếu tố sau:
 Người công nhân và đốc công có trình độ thấp, không đủ kiến
thức để tự lập kế hoạch sản xuất và xây dựng tiêu chuẩn định
mức lao động.
 Mức sống của công nhân còn thấp, vì vậy trả lương theo sản
phẩm kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động.
 Sức mạnh kinh tế của giới chủ( nhà tư bản) lớn có khả năng kìm
chế sự chống đối của người lao động với một chế độ quản lý
theo kiểu này.
Theo em, sai lầm trong cách quản lý này của Taylor là đã không quan tâm
đến yếu tố con người.
2.2. Lý thuyết về hành vi trong lãnh đạo.

8
Năm 1960, Merger cho ra đời lý thuyết XY của quản lý dựa trên sự trái
ngược nhau về bản chất con người. Ông nhìn nhận con người có hai mặt, đó là
tích cực và tiêu cực:
Lý thuyết X: Người ta nhìn nhận con người dưới những mặt tiêu cực
Lý thuyết Y : Nhìn nhận con người dưới mặt tích cực
2.3. Lý thuyết thoả mãn nghề nghiệp
Lý thuyết này cho rằng doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động tốt khi mọi thành
viên trong doanh nghiệp thoả mãn với chính công việc của mình đang làm.
Theo lý thuyết này có hai nhóm yếu tố thoả mãn nghề nghiệp:

Nhóm yếu tố lành mạnh: Gồm những yếu tố không thể hiện qua tỷ suất đảm
bảo hoạt động của người lao động diễn ra bình thường: điều kiện môi trường làm
việc, lương bổng, phúc lợi, mối quan hệ đồng nghiệp và bầu không khí khi làm
việc, ổn định yên tâm trong công việc, các chính sách của doanh nghiệp.
Nhóm yếu tố động viên kích thích người lao động:
 Cảm giác hoàn thành công việc đối với mỗi người nghĩa là
người lãnh đạo phải nhận thức được vai trò và vị trí của người
lao động trong doanh nghiệp.
 Cơ hội để cáp trên và mọi người nhận biết được vị trí của họ,
công việc họ thực hiện, cổ vũ thực hiện của họ
 Công việc là một cơ hội học hỏi phấn đấu vươn lên
 Viễn cảnh của nghề nghiệp trong tương lai nghĩa là khi thực
hiện công việc người lãnh đạo phải làm cho người lao động có
hy vọng, kỳ vọng về công việc đó trong tương lai.
 Dựa vào các đặc tính này cần tập trung những vấn đề sau:
 Huỷ bỏ hoặc giảm các hoạt động kiểm tra ở một số khâu không
cần thiết

9
 Khi giao việc thì phải giao trọn cả công việc để tăng vai trò và
trách nhiệm của người được giao. Không được giao công việc
quá dễ mà giao công việc hợp khả năng nhưng tăng dần mức
độ khó của công việc, để tạo ra sự thách thức của công việc đó.
 Luôn luôn đánh giá được kết quả thực hiện của nhân viên và
thông tin trực tiếp tới từng người.
 Cho phép mọi người( nhân viên) hoạt động một cách sáng tạo
và kích thích tính sáng tạo cuả họ.
2.4. Quan niệm của Toole về lao động:
Cuối thế kỷ XX, vào những năm 1970, ở Mỹ người ta chú ý đến con người
trong lao động. Theo O’Toole “ Lao động là một hoạt động sản sinh ra một cái

gì đó có giá trị đối với một số người khác”. Ông đã chỉ trích cách khuyến khích
người lao động quá thiên về thưởng bằng tiền
Cùng với thời gian đó, tiến sĩ Níshibori (Nhật) nêu ra 3 yếu tố của lao động:



Sơ đồ: Ba yếu tố của lao động:






Tính
Xã hội
Sáng tạo


Làm vui suy nghĩ
lòng
người
khác






lao động
Lao

động

10







hoạt động
cụ thể

1. Sáng tạo ( thích suy nghĩ tìm tòi)
2. Hoạt động cụ thể ( thích làm việc chân tay trí óc)
3. Tính xã hội ( chia sẻ niềm vui nỗi buồn với đồng nghiệp)
Định nghĩa của Toole và quan điểm của Nishibori mặc dù được nêu ra độc
lập với nhau trong cùng một giai đoạn, nhưng thống nhất về quan điểm rằng lao
động không chỉ là những hoạt động đơn giản bằng tay chân, mà là quá trình
sáng tạo của con người phục vụ xã hội. Ở đây, tính con người nhấn mạnh cả ở
hành động và mục tiêu. Phương pháp Taylor đã bỏ qua hai yếu tố sau cùng và
chỉ coi lao động là một hành động theo một tiêu chuẩn (quy phạm) đã định
trước.
Vậy thì muốn đẩy mạnh sản xuất( lao động) phải chú ý đến yếu tố sáng tạo
và xã hội của những người tham gia sản xuất. Lao động tiêu hao phải được đền
bù bằng đồng tiền cho người lao động và tái tạo sức lao động.
3. Vai trò của yếu tố con người trong quản lý chất lượng.
3.1. Khách hàng
Khi chúng ta tiến hành sản xuất kinh doanh, chìa khoá để có được lợi thế
cạnh tranh lâu dài đó là liên tục đáp ứng được những mong đợi của khách hàng

theo cách mà họ nhìn nhận. Để có được lợi thế này, chúng ta phải xác định
khách hàng của mình là ai, họ mong muốn cái gì, phải hiểu được nhu cầu tiềm

11
ẩn và kỳ vọng của họ về sản phẩm và dịch vụ của công ty để từ đó cung cấp
những cái họ muốn một cách tốt nhất.
Có hai loại khách hàng:
 Khách hàng bên ngoài: Là những cac nhân, tổ chức trực tiếp có
những nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp
cung cấp. Từ khái niệm này, ta thấy khách hàng từ ngoài là người
trực tiếp sử dụng sản phẩm của chúng ta, do đó họ rất hiểu sản
phẩm đó có thể đáp ứng được đến đau và còn tồn tại những thiếu
sót gì. Chính vì lẽ đó phải tích cực quan tâm và tìm hiểu khách
hàng bên ngoài để hoàn thiện chất lượng sản phẩm. Còn nếu
không xác định đúng khách hàng, coi nhẹ yếu tố khách hàng bên
ngoài thì sẽ rất khó có thể tìm hiểu, điều tra được ý kiến của
khách hàng đối với sản phẩm của mình.
 Khách hàng bên trong:
Quá trình sản xuất kinh doanh có nhiều công đoạn sản xuất. Công
đoạn sản xuất sau là khách hàng của công đoạn sản xuất trực tiếp.
Khách hàng bên trong có vai trò quan trọng trong quản lý chất
lượng đối với doanh nghiệp, đặc biệt đối với doanh nghiệp sản
xuất.
Thật vậy, giả sử trong một doanh nghiệp sản xuất, nếu công đoạn sản xuất
trước mà không để ý đến việc điều tra, tìm hiểu xem công đoạn sản xuất sau đó
yêu cầu đối với sản phẩm của mình như thế nào? Có bao nhiêu sai lỗi sản xuất
trước? Do đó sẽ ảnh hưởng đến dây chuyền, đến các công đoạn sản xuất sau và
làm giảm năng suất lao động của cả doanh nghiệp. Dẫn đến sự giảm sút chất
lượng trong toàn doanh nghiệp.

12
Qua phân tích ở trên cho thấy khách hàng bên trong có vai trò rất quan trọng
trong quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp phải quan tâm
đến khách hàng bên trong để đề ra chính sách chất lượng hợp lý để quản lý tốt
hơn.
3.2. Người lãnh đạo
Khi nói đến hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp thì cần phải
chú ý đến vai trò của người lãnh đạo.
Trong ISO 9000 -2000 đã nói đến vai trò của cán bộ lánh đạo như sau:
“ Thông qua sự lãnh đạo và các hành động, lãnh đạo cấp cao đã tạo ra môi
trường để huy động mọi người tham gia và để hệ thống hoạt động có hiệu lực.
Lãnh đạo cấp cao nhất có thể sử dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng làm cơ
sở cho vai trò.
 Thiết lập, duy trì chính sách và mục tiêu chất lượng của tổ chức.
 Phổ biến chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng trong
toàn bộ tổ chức để nâng cao nhận thức, động viên huy động sự
tham gia của mọi người.
 Đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hướng vào các yêu cầu của
khách hàng.
 Đảm bảo các quá trình thích hợp được thể hiện để tạo khả năng
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng cùng các bên quan tâm
và đạt được mục tiêu chất lượng.
 Đảm bảo thiết lập, thực thi và duy trì một hệ thống quản lý chất
lượng có hiệu quả và hiệu lực
 Đảm bảo có sẵn các nguồn cần thiết
 Xem xét định kỳ hệ thống quản lý chất lượng.

13
 Quyết định hành động đối với các chính sách chất lượng và mục
tiêu chất lượng.

 Quyết định các hành động cải tiến hệ thống quản lý chất lượng.
 Ngoài ra nếu không có sự cam kết của người lãnh đạo thì doanh
nghiệp không thể thực hiện được hệ thống quản lý chất lượng.
Khi lãnh đạo cam kết sẽ tiến hành các hoạt động quản lý chất
lượng
Vì vậy muốn các hoạt động quản lý chất lượng có hiệu quả thì người lãnh
đạo phải là người hiểu biết và nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng. Thực
hiện quản lý đối với chất lượng, thì hoạt động đó mới có hiệu quả cao, có thể
nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp cùng với khả năng cạnh tranh.
3.3. Cán bộ công nhân viên
Là những người trực tiếp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đây cũng là
yếu tố rất quan trọng có ảnh hưởng đến chất lượng của toàn doanh nghiệp.
Về phía người cán bộ: Là người trực tiếp quản lý công nhân, người lao
động trong quá trình sản xuất. Vì vậy họ phải quản lý như thế nào để cho người
công nhân thấy được vai trò và tầm quan trọng của họ trong doanh nghiệp, để từ
đó động viên mọi người. Khi đã tác động tích cực tới công nhân, họ sẽ hăng say
lao động, nhiệt tình tham gia vào công tác quản lý chất lượng của công ty.
Ngoài ra, trong khi làm việc cùng với công nhân, người cán bộ cần có
phong cách làm việc gần gũi và hoà đồng với công nhân. Không nên để họ thấy
được sự khác biệt giữa vị trí nghề nghiệp.
Về phía công nhân: Là người lao động trong qúa trình sản xuất. Chính vài
thế họ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản lý chất lượng của doanh
nghiệp. Nếu họ nhận thấy vai trò quan trọng của mình trong doanh nghiệp, họ sẽ

14
có động lực trong lao động và sáng tạo, từ đó góp phần cải tiến công tác quản lý
chất lượng tốt và hiệu quả hơn.
4. Hiệu quả cảu việc vận dụng yếu tố con người vào quản lý chất lượng.
Sản xuất là quá trình tác động của con người vào nguyên vậ liệu. Với tay
nghề và máy móc để cho ra các sản phẩm có giá trị phục vụ cho xã hội. như vậy,

vai trò của con người là vai trò chủ động, có tính quýêt định cho cả quá trình
biến đổi từ nguyên vật liệu đến thành phẩm.
Về lý thuyết, ai cũng hiểu nhưng thực tế không phải lúc nào con người cũng
làm theo. Khi muốn cải tiến, nâng cao chất lượng, người ta thường nghĩ ngay
đến phải mua máy mới, sau đó phải đào tạo công nhân để có đủ trình độ, tay
nghề sử dụng máy. Sau thời gian sản xuất, máy móc công nghệ lạc hậu dẫn đến
sản phẩm không phù hợp với thị trường. Ở đây, không phủ nhận vai trò của
chuyển giao đổi mới công nghệ và đào tạo nhân lực, mà điều muốn nói đó là
chúng ta thường bỏ qua vai trò sáng tạo và tính quyết định của chính những
người tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh ở mọi khâu, từ đơn giản đến
phức tạp.


PHẦN II: THỰC TRẠNG YẾU TỐ CON NGƯỜI CỦA CÔNG TY
MAY TNHH HOÀ HƯNG, MỐI QUAN HỆ GIỮA NHÂN TỐ
CON NGƯỜI VÀ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY.

1. Thực trạng yếu tố con người của công ty may TNHH Hoà Hưng.
1.1. Thực trạng của công ty may TNHH Hoà Hưng.
1.1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp
Công ty TNHH Hoà Hưng được thành lập theo quyết định số
1581/1999QĐ-UB do UBND tỉnh Hà Tây cấp.

15
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 073908 do sở Kế hoạch và Đầu tư
tỉnh Hà Tây cấp ngày 06/01/2000.
Vốn điều lệ : 630.000.000đ Bằng tiền mặt gửi Ngân Hàng.
Tên giao dịch : Hoà Hưng Sewing clothing Co,ltd
Số điện thoại : 034.882667 – 884188 – 884630
Fax : 034.8833757

Mã số thuế : 0500361156
Địa chỉ Email : @tsq.it.pl
Trụ sở chính : Xã Hoà Xá - Ứng Hoà – Hà Tây
Giám đốc công ty: Đỗ Mạnh Hùng
Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất, kinh doanh gia công và xuất nhập khẩu các sản phẩm dệt may.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, nguyên liệu thuộc lĩnh vực dệt may.
Công ty TNHH Hoà Hưng là mang hình thức sở hữu tư nhân.
Mặt hàng truyền thóng của công ty là : Áo Jacket, Áo sơ mi, Bộ trượt tuyết,
Bộ bảo hộ lao động, váy, quần áo các loại…
Kể từ khi thành lập , quy mô công ty còn nhỏ, đến nay công ty đã được mở
rộng và phát triển cả về chất và lượng. Công ty không những đóng góp một phần
nhỏ trong công cuộc xây dựng sự phát triển của toàn tỉnh nói chung và phát
triển toàn huyện nói riêng, mà còn góp phần giải quyết vấn đề việc làm cho
người lao động. Chủ yếu ở đây là đối tượng thanh niên nông thôn không có việc
làm, góp phần rút ngắn khoảng cách giữa đời sống nông thôn và đô thị. Tuy
nhiên đội ngũ lao động này đã được Công ty đào tạo trở thành những công nhân
lành nghề. Có trình độ kỹ thuật cao, luôn đảm bảo cho công ty về mặt số lượng
và chất lượng sản phẩm.

16
Ngoài ra Công ty còn có những thuân lợi về đường xá như nằm gần dường
quốc lộ 21B thuận lợi cho việc đi lại và vận chuyển hàng hoá của công ty, chi
phí nhân công thì rẻ. Hơn nữa công ty cũng đã chủ động về vốn trong quá trình
sản xuất kinh doanh.
Do nhu cầu của thị trường ngày càng đòi hỏi cao, công ty luôn cố gắng
khắc phục mọi khó khăn, đổi mới thiệt bị, công nghệ để nâng cao sản xuất, chất
lượng sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng sản xuất. Công ty đã từng bước nâng cao
uy tín và mở rộng thị trường kinh doanh không những ở thị trường truyền thống
như Ba Lan, các nước EU, mà còn xuất khẩu sang các thị trường khó tính khác

như Mỹ, Australia…
Bên cạnh những thành tựu và thuận lợi mà công ty có thì trong quá trình
phát triển công ty cũng gặp phải không ít khó khăn như: Công ty TNHH Hoà
Hưng là một công ty đơn lẻ, không nằm gần khu công nghiệp của tỉnh nên mọi
chế độ ưu tiên trong sản xuất kinh doanh bị hạn chế. Việc tận dụng các phụ liệu
trong quá trình sản xuất của các đơn vị khác không có, phần lớn là phải nhập
khẩu từ nước ngoài và các vùng lân cận dẫn đến giá thành sản phẩm cao.
Nhưng với quýêt tâm không lùi bước, luôn luôn trao đổi, đánh giá những
kết quả và những mặt tồn tại để học tập và khắc phục, thuê các chuyên gia tư vấn
đào tạo để không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, ngày càng mở rộng và
phát triển hơn
Mục tiêu của công ty trong những năm tới là tiếp tục mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng
tốt hơn nhu cầu thị trường, không ngừng cải thiện về điều kiện tinh thần và vật
chất cho cán bộ công nhân viên.
Trong quá trình hoạt động và sản xuất kinh doanh từ khi thành lập tới nay,
Công ty TNHH Hoà Hưng đã đạt được các thành tích sau:

17
 Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác sản xuất
kinh doanh các năm 2000, năm 2002, năm 2005.
 Bằng khen của UBND tỉnh Hà Tây về công tác an toàn và
bảo hộ lao động suốt 5 năm liền từ khi thành lập đến nay.
 Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc về công tác thể dục thể
thao, đặc biệt là đã phát động và tổ chức thành công các giải
bóng đá và bóng chuyền mở rộng. Không những góp phần
nâng cao sức khoẻ và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân
viên mà còn thúc đẩy phong trào thể dục thể thao của địa bàn
xã Hoà Xá và huyện Ứng Hoà.
 Và nhiều bằng khen, cờ thi đua khác của các ban ngành,

huyện, tỉnh trao tặng
 Hiện nay công ty có hơn khoảng 1500 cán bộ công nhân
viên, với 10 phòng ban chức năng, 6 phân xưởng sản xuất và
đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân
lành nghề.
 Năm 2000, công ty đã xây dựng và áp dụng thành công Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9002-1994.
 Năm 2003, công ty đã quyết tâm chuyển đổi thành công
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000 vào quí
III.
 Đưa váo hoạt động thêm phân xưởng May 6 vào Quí
III/2003, thu hút khoảng hơn 300 lao động trong khu vực địa
bàn xã Hoà Xá và một số lao động trong các xã lân cận.
1.1.2. Khái quát tình hình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng thống kê số lượng sản phẩm sản xuất :

18
Đvt: chiếc

2001 2002 2003 2004 2005
Hàng dệt kim
956452000 99897122 100256000 109782000 110926000
Hàng gió
15250000 17962000 20989400 25000500 25500000
Quần lửng
57220000 65000000 78230000 84162300 85737000
Quần soóc
75500000 65000500 89523200 90546200 91104000
SP kinh doanh và
Gia công khác

43256000 47563200 50000000 50717000 69608000
Áo sơ mi
396569000 425123000 502103000 514259000 539263000

Trong các thành phẩm bao gồm nhiều loại vật tư. Như thành phẩm hàng dệt
kim bao gồm : Bộ nam, quần dai, áo jilê, áo khoác, quần thể thao, quần dệt kim
các loại, áo nỉ…Thành phẩm hàng gió gồm: bộ gió nam, quần đùi gió các loại.
Thành phẩm quần lửng gồm: quần lửng người lớn, quần lửng trẻ em, quần lửng
ranri, quần lửng khaki các loại… Thành phẩm quấn soóc có các loại như: quần
soóc, quần soóc người lớn, quần soóc khaki thường… Thành phẩm kinh doanh
và gia công khác có: quần dai, quần dài khaki các loại mã, quần dài ranri, áo jilê
các loại… Thành phẩm áo sơ mi gồm: áo sơ mi, áo sơ mi Polar, áo sơ mi
thường, áo bảo hộ Polar các loại…
Bảng chỉ tiêu thống kê tình hình sản xuất của doanh nghiệp trong 5 năm:

Stt Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005
1 Doanh thu XNK 8,716,500,000 6,113,640,000 10,205,835,000 11,216,740,000 11,933,768,000
2 GVHB 7,534,205,000 5,100,978,000 6,699,875,023 6,785,513,000 7,702,206,000
3 CPBH 0 0 130,428,000 122,098,000 0
4 CPQLDN 442,596,210 359,614,200 675,984,000 405,274,211 662,996,242

19
5 CP Tài Chính 2,596,325 4,054,789 6,123,450 9,538,776 5,331,630
6 DT HĐ Tài Chính 2,367,000 1,056,987 987,000 615,000 1,987,500
7 Lãi khác 0 987,652,100 0 675,642,200 858,267,000
8 Lợi nhuận trước thuế 742,065,790 1,641,756,887 2,700,534,977 4,580,111,989 4,428,820,258
9 Thuế TNDN 207,778,421 459,691,928 756,149,794 1,282,431,357 1,240,069,672
10 Lợi nhuận sau thuế 534,287,369 1,182,064,959 1,944,385,183 3,297,680,632 3,188,750,586
11 Giá trị TSCĐ bq 9,235,456,200 7,985,666,000 16,676,933,000 21,265,890,000 21,715,780,500
12 Vốn LĐ bq 11,218,512,360 13,569,655,000 20,549,005,000 19,896,655,544 21,060,168,000

13 Số lao động bq 780 900 1500 1500 1500
14 Tổng chi phí sx 7,979,397,535 5,464,646,989 7,512,410,473 7,322,423,987 8,370,533,872


Qua bảng số liệu trên ta thấy: Doanh thu của các năm có sự thay đổi. Năm
2002 giảm xuống so với năm 2001 là 2,602,860,000 (đ).
Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 4,092,195,000 (đ)
Năm 2004 cũng tăng so với năm 2003 là 1,010,902,000 (đ)
Năm 2005 về doanh thu tăng lên so với năm 2004 là 717,028,000 (đ)
Doanh thu các năm đều tăng. Việc tăng này có thể thấy là do có sự thay đôi
về số lượng sản phẩm tăng, số công nhân lao động tăng . Và quy mô sản xuất sản
phẩm của công ty.
Tài sản cố định của công ty cũng tăng lên qua các năm. Quy mô tài sản với
giá trị từ 9,235,456,200 (đ) của năm 2001 đã tăng lên đến 21,715,780,500 (đ)
trong năm 2005. Như vậy chứng tỏ cho chúng ta thấy tình hình kinh doanh của
công ty có nhiều thay đỏi theo chiều hướng tích cực. Qua các năm, công ty đã mở
rộng thêm nhiều phân xưởng sản xuất mới trên nhiều địa bàn, đến nay có tới 8
phân xưởng với công suất hoạt động liên tục. Ban giám đốc luôn luôn có chiến
lược mở rộng quy mô sản xuất với gía trị lớn.
Vốn lưu động bình quân của công ty ngày càng gia tăng và ổn định từ năm
2001 đến năm 2005.
Do việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và thuận lợi. Nên số
lượng lao động của công ty từ 780 công nhân năm 2001. Đến năm 2003 đã có số

20
lượng là 1500 công nhân và giữ mức ổn định như vậy cho tới năm 2005. Điều
này cho ta thấy việc sản xuất của công ty luôn ổn định và mở rộng. ngoài số
lượng công nhân cố định hàng năm công ty cũng tuyển mới và thuê ngoài gia
công. Nên việc đảm bảo đủ số lượng, chất lượng đơn đặt hàng luôn được duy trì.
1.1.3. Dây truyền công nghệ sản xuất

Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

















+ Bông, vải được xuất kho xuống các phân xưởng. Các phân xưởng có trách
nhiệm quản lý và đưa vào sản xuất.
+ Bông, vải nguyên vật liệu được trải lên bàn cắt giáp mẫu, sau đó cắt thành
chi tiết các bộ phận và đưa vào dây chuyền may.
+ Bộ phận may được bố trí từng tổ sản xuất theo dây chuyền, chuyên môn
hoá từng chi tiết sản phẩm, cách bố trí này tạo điều kiện cho công nhân nâng cao
năng suất lao động cũng như chất lượng sản phẩm.
Vải, bông,
NVL nhập
kho
Tổ cắt
May

Kho hoàn
thiện
Là gấp đóng
gói

Kiểm
hàng(KCS)
Thành phẩm
xuất kho

21
+ Sản phẩm may xong chuyển sang là ủi, sau đó được phòng KCS kiểm tra
chất lượng từng sản phẩm một, sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn sẽ được đóng gói
nhập kho.
+ Căn cứ vào tiến độ giao hàng và chuyển đến nơi tiêu thụ theo hợp đồng
đã ký
1.1.4.Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của doanh nghiệp.
1.1.4.1. Tổ chức sản xuất.
Công ty TNHH Hoà Hưng là một doanh nghiệp sản xuất gia công hàng may
mặc xuất khẩu. Trong đó gia công xuất khẩu chiếm 80%, còn sản xuất xuất khẩu
chỉ chiếm 20%, và sản phẩm chủ yếu của công ty là Áo Jacket các loại, quần các
loại, hàng dệt kim…
Thị trường chính của công ty là: Ba Lan chiếm 50% tỷ trọng may mặc, còn
là xuất khẩu vào thị trường EU và các thị trường khác như : Mỹ, Australia, Nhật
Bản, Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á
Quy trình sản xuất theo kiểu liên tục theo một số trình tự nhất định, sản
phẩm của công ty được sản xuất trên dây truyền công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến
với số lượng .
1.1.4.2.Kết cấu sản xuất của doanh nghiệp
Khách hàng giao nguyên vật liệu, phòng kế hoạch vật tư sẽ làm các thủ tục

tiến hành nhập kho nguyên vật liệu. Số nguyên vật liệu này sẽ được phân loại và
cấp phát đến các phân xưởng.
Tại mỗi phân xưởng, nguyên vật liệu sẽ được chuyển đến các bộ phận cắt,
sau đó chuyển đến tổ may và may thành sản phẩm. Nếu sản phẩm phải được thêu,
in thì vật liệu sau khi cắt được chuyển xuống phân xưởng thêu – in, sau đó mới
chuyển đến bộ phận may.

22
Ở bộ phận may, chuyền trưởng sẽ dựa vào tay nghề của công nhân để bố trí
họ vào những vị trí thích hợp và tiến hành may sản phẩm, dựa trên định mức thời
gian, vật tư cho từng công đoạn, theo một quy trình cụ thể do cán bộ kỹ thuật lập
ra.
Sản phẩm hoàn thành ở bộ phận may sẽ được chuyển thẳng tới bộ phận
KCS - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, nếu sản phẩm nào phải giặt thì sẽ chuyển từ
bộ phận may đến bộ phận giặt, sau đó mới chuyển đến bộ phận KCS, sản phẩm
được kiểm tra xong chuyển đến tổ hoàn thiện.
Trong tổ hoàn thiện sản phẩm, các phụ kiện như: cúc, mác (cỡ, chính, treo),
túi… được chuyển đến để hoàn chỉnh sản phẩm, sản phẩm được dập cúc, đính
mác, là, đóng gói và chuyển đến phòng KCS - kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp
công ty. Sản phẩm đúng quy cách, đảm bảo chất lượng sữ được nhập kho thành
phẩm và giao cho khách hàng khi đến hạn.
Chức năng của phòng KCS không chỉ phát huy khi kiểm tra sản phẩm đã
hoàn thiện, chờ nhập kho mà còn được thực hiện trong toàn bộ quá trình sản
xuất, kể từ khi đưa nguyên liệu vào sản xuất.
Đây là một quy trình sản xuất sản phẩm liên tục, có sự phối hợp nhịp
nhàng ăn khớp giữa các bộ phận, được các cán bộ kỹ thuật lập ra tỉ mỉ, chính
xác cho từng nguyên công. Do vậy mà các đơn đặt hàng đều được thực hiện
đúng kế hoạch về chất lượng, số lượng, mẫu mã và thời gian.
1.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Tổ chức sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố rất quan trọng của

quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, nó ảnh hưởng tới chất lượng sản
phẩm, tới việc tiết kiệm chi phí và hạ thấp giá thành sản phẩm.

23
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH HOÀ HƯNG

Giám đốc
PGĐ sản xuất và
kinh doanh
PGĐ tổ chức
hành chính
Phòng
Cơ
điện
Phòng
Kỹ
thuật
Phòng
KCS
Phòng
KD
XNK
Phòng
Kế

hoạch
Phòng
TC
LĐTL
Phòng
HC
Phân
xưởng
SX
Phòng
TV
Phòng
QSBV
Phân xưởng
may 1
Phân xưởng
may 2
Phân xưởng
may 3
Phân xưởng
may 4
Phân xưởng
thêu

24
Mối quan hệ quản lý chỉ đạo

Mối quan hệ hỗ trợ về HTCL

Mối quan hệ hỗ trợ nghiệp vụ

Bộ phận không thuộc HTCL


Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban:
Bộ máy quản lý của công ty bao gồm:
* Ban giám đốc công ty bao gồm:
 Giám đốc công ty: là người phụ trách chung,chỉ việc tổ chức sản
xuất chung của công ty, đồng thời là người chịu trách nhiệm trước
Nhà nước và công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty.
Giám đốc không chỉ chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập của cán
bộ công nhân mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần,
chuyên môn tạo cho họ có những cơ hội thăng tiến.
 Phó giám đốc tổ chức hành chính: phụ trách công tác tổ chức hành
chính, tham mưu giúp việc cho giám đốc chỉ huy điều hành và chịu
trách nhiệm trước giám đốc.
 Phó giám đốc kinh doanh: tham mưu giúp việc cho giám đốc, phụ
trách về ký kết hợp đồng sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, công
tác đối ngoại.
 Các phòng ban trong công ty: chiụ sự quản lý trực tiếp của ban giám
đốc. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ, chức năng nhất định và độc lập
tương đối với nhau.
 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: thực hiện các chức năng tiêu thụ
sản phẩm hay ký hợp đồng kinh tế, làm các thủ tục xuất nhập khẩu


25
hàng hoá và hoàn thành bộ chứng từ thanh từ. Có nhiệm vụ là tổ
chức tìm kiếm nguồn hàng, tìm kiếm thị trường, và tổ chức thực
hiện kinh doanh các mặt hàng xuất nhập khẩu trong và ngoài nước.

Tiếp thị quảng cáo sản phẩm và công ty với thị trường.
 Phòng kế toán tài vụ: thực hiện công tác tài chính kế toán của đơn
vị, giám sát và kiểm tra các hoạt động của công ty qua các chứng từ,
sổ sách kế toán, vào sổ thực hiện quyết toán hàng quý, lập báo cáo
tài chính. Tham mưu cho ban giám đốc trong việc ra các quyết định
công tác quản lý tài chính cũng như công tác khác.
 Phòng cơ điện: Thực hiện bảo dưỡng máy móc thiết bị, điều phối
điện và hơi theo dõi lý lịch máy móc thiết bị.
 Phòng kỹ thuật: Thiết kế và đồ giác mẫu, xây dựng định mức kỹ
thuật, định mức vật tư.
 Phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm): Là đại diện của công ty
kiểm tra chất lượng sản phẩm từ quá trình sản xuất đến thành phẩm
hoàn thiện đóng thùng xuất khẩu.
 Phòng kế hoạch vật tư: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty (lập kế hoạch sản xuất, tiếp nhận và cân đối vật
tư gia công, cung ứng vật tư mua ngoài…)
 Phòng tổ chức lao động và tiền lương: Có nhiệm vụ kết hợp với
phòng Tài vụ, phòng Kỹ thuật xây dựng định mức lao động,ký hợp
đồng lao động, theo dõi, chấm công và tính tiền lương cho cán bộ
công nhân viên.
 Phòng hành chính: Có nhiệm vụ xây dựng và quản lý toàn bộ hệ
thống văn bản tài liệu toàn công ty theo nguyên tắc văn thư bảo