bài giảng quản trị nguồn nhân lực

1
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Insert Product
Photograph Here
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Mục tiêu môn học
- Học viên tiếp cận được các lý thuyết cổ điển và đương đại
về quản trị nhân lực của một tổ chức.
- Học viên nhận thức được những xu hướng và thách thức
mới đặt ra trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong kỷ
nguyên mới.
- Vận dụng sáng tạo các lý thuyết vào việc giải quyết các vấn
đề trong thực tiễn quản trị nhân lực của một tổ chức, doanh
nghiệp.
- Rèn kỹ năng quản lý và phẩm chất của nhà quản trị tài
nguyên nhân sự.
2
Phân biệt
Nhân sự Nhân lực
Nhân lực l nguồn lực của mỗi con
ngưi, gồm c tr lực v thể lực.
Quản trị nhân lực l hệ thống giải pháp
bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy
tr, phát triển, s dụng, động viên v cung
cấp tiện nghi cho ti nguyên nhân sự
thông qua tổ chức.
3
Quản trị c hiệu quả nguồn nhân lực
l cha kha để giải phng sức sáng
tạo, nâng cao sức cạnh tranh
4

Thu hút
nhân lực
Mục tiêu
QTNNL
ĐT-PT
nhân lực
Duy trì
nguồn
NL
Mô hình quản trị nguồn nhân lực
• Những năm đầu của thế kỷ 20 : Học thuyết của F.W.
Taylor, F. Gilbreth, H. Ford, …
• Trưng phái “Quan hệ con ngưi” : Học thuyết của
Elton Mayo.
• Từ những năm 60 đến 80 của thế kỷ 20:
Khu rừng lý thuyết về quản trị, đại diện như các
thuyết X, Y, Z; lý thuyết về động cơ, nhu cầu
(Maslow, Hezberg…), lý thuyết kỳ vọng (V. Vroom)…
Lịch s các học thuyết về Khoa học lao
động v Quản trị NNL
5
• Từ những năm 80 đến nay : phát triển
- các lý thuyết về hnh vi ngưi lao động : sự gắn kết
và lòng trung thành;
- các lý thuyết về quản trị theo JS, quản trị theo mục
tiêu
- các lý thuyết về quản trị sự thay đổi
Lịch s các học thuyết về Khoa học lao
động v Quản trị NNL
• Giai đoạn từ 1950 - 1960, sản xuất được xem l lợi

thế cạnh tranh.
• Giai đoạn từ 1960 – 1970, ti chnh được xem l yếu
tố quyết định đến cạnh tranh.
• Giai đoạn từ 1970 – 1980, hoạt động Marketing
được chú trọng hng đầu.
• Giai đoạn từ 1990 đến nay, quản trị nguồn nhân lực
được xem l yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh
tranh.
Bối cảnh phát triển các lý thuyết
6
Ti liệu tham khảo
1. Quản trị nguồn nhân lực
PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Giáo dục, tái bản lần 3 có bổ sung, 2008.
2. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực
PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS. Mai Quốc Chánh – NXB Đại học Kinh
tế quốc dân.
3. Bộ Luật lao động VN và luật sửa đổi năm 2013 – NXB Chính trị quốc gia
4. Gestion des ressources humaines
Bernard Martry & Daniel Crozet, 3 ème édition, Nathan, 1988.
5. Gestion des ressources humaines
Joë Cauden & Adérit Alain Sanches, Edition Berger-Levrault, 1998.
6. Manager RH – Des concepts pour agir
François Stankiewicz, Edition De Bock, 2007.
7. Human resource and personnel management
William B. Werther, Jr. and Keith David – Mc. GRAW HILL International
Editions, 1995.
Test
7
NỘI DUNG
Chuyên đề I : Hoạch định nguồn nhân lực

Chuyên đề II : Phân tch v thiết kế công việc
Chuyên đề III : Tuyển dụng nhân lực -
Thu hút nhân tài
Chuyên đề IV : Đo tạo v phát triển -
Duy tr nguồn nhân lực chất lượng cao
Chuyên đề V : Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Chuyên đề I
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
8
Vấn đề 1
Lm thế no để giải quyết tnh trạng
thừa / thiếu nhân sự ?
Vấn đề 2
Các xu hướng trong quản trị
nguồn nhân lực
Vấn đề 1
Lm thế no để giải quyết tnh trạng
thừa / thiếu nhân sự ?
9
Hoạch định nguồn nhân lực l quá trnh
xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các
chnh sách v chương trnh hoạt động
nhm bảo đảm cho doanh nghiệp c đủ
nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng ph hợp để thực hiện công việc với
năng suất, chất lượng v hiệu quả cao.
Tiến trnh hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích môi trường, xác định chiến lược nhân sự
Dự báo nhu cầu nhân viên
Phân tích thưc trạng nguồn

nhân lực
Cân đối cung cầu về nhân lực
Xây dựng chương trình, chính sách hành động
Kiểm tra việc thực hiện
10
Phân tch môi trưng, xác định chiến lược nhân sự
Môi trường bên trong
- Mục tiêu của Công ty
- Chiến lược kinh doanh của tổ chức
- Người lãnh đạo và bầu không khí tâm lý
- Các đoàn thể trong tổ chức
Môi trường bên ngoài
- Chính sách pháp luật
- Thị trường lao động
- Môi trường văn hoá xã hội
- Đối thủ cạnh tranh
- Khách hàng
Dự báo nhu cầu nhân viên
về
số lượng
về
chất lượng
- Phương pháp
định tnh
- Phương pháp
định lượng
Phân tích
công việc
11
Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

• Về số lượng
• Về chất lượng
• Khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ
bên ngoài
Cân đối cung v cầu về nhân lực
Xây dựng chương trình,
chính sách hành động
Thừa
Thiếu
Tuyển dụng
Giãn thợ
Đào tạo

12
Kiểm tra việc thực hiện
Điều chỉnh chương trnh,
chnh sách hnh động
Case study
Chiến lược nhân sự của Microsoft
13
Chiến lược kinh doanh
Phải chiếm lĩnh 100% thị trường.
Đây là mục tiêu chính được đặt ra cho tất cả các
nhân viên trong toàn công ty. Mỗi quyết định,
mỗi cuộc họp, mỗi sáng kiến, mỗi mẫu thiết kế
sản phẩm đều phải hướng tới mục tiêu cơ bản
và hàng đầu này.
Chiến lược HRM
Thu hút nhân tài, khai thác tối đa sức sáng tạo
của cá nhân và hiệu quả làm việc theo nhóm.

Kết hợp với chế độ đãi ngộ tương xứng với giá
trị công việc thực hiện.
Với mục tiêu chiến lược kinh doanh như
vậy, công ty Microsoft đã hoach định các
chnh sách nhân sự như thế no ?
14
Chỉ tập hợp những ngưi giỏi nhất
Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết
chỉ thuê nhận vo lm việc những ngưi giỏi, thực sự
c năng lực. Bởi những ngưi mới được tuyển dụng
sẽ l đồng nghiệp, đồng sự, v sẽ cng lm việc; không
ai được trở thnh gánh nặng cho ngưi khác. Microsoft
cho rng, chất lượng nhân sự l quan trọng nhất, quyết
định đến năng suất của công ty. Không c hệ thống
quản lý no d tốt đến đâu c thể b đắp được sự thiếu
thốn lực lượng nhân viên giỏi.
Những nhân viên của Microsoft không bao gi
bị khiển trách khi không may gặp những sai
lầm, hay thất bại trong quá trnh lm việc (trừ
những trưng hợp quá mức); v sẽ được
thưởng xứng đáng khi thnh công. Do đ, mọi
ngưi luôn cố gắng, m không phải lo lắng về
những thất bại c thể xảy ra. Với Microsoft, thất
bại l điều bnh thưng ! Không ai c thể thnh
công m không từng thất bại.
Sẵn sng chịu thất bại
15
Các nh quản lý phải c kiến thức về chuyên
môn. Yêu cầu của Microsoft l các nh quản lý
phải hon ton hiểu rõ, v thực sự c khả năng

lm được công việc m nhân viên cấp dưới
đang thực hiện. V dụ các nh quản lý các
nhm lập trnh đều l những lập trnh viên c
trnh độ thuộc loại khá đến xuất sắc, kể cả
chính Bill Gates.
Nâng cao năng lực của nh quản lý
Sự quan tâm cao nhất của ngưi
quản lý
Tại Microsoft, công việc của từng ngưi v
từng bộ phận luôn được các nh quản lý kiểm
soát chặt chẽ, v điều chỉnh kịp thi nhm đạt
tới mục tiêu chung của ton công ty. Các nh
quản lý, kể từ Bill Gates, đều c thể nhanh
chng tập trung mọi năng lực để dễ dng giải
quyết các vấn đề phát sinh.
16
Tại Microsoft, mọi ngưi đều ý thức rõ rệt
được tinh thần ny. Đon kết v tinh thần
đồng đội l ưu thế quan trọng của công ty đối
với sự cạnh tranh gay gắt để phát triển trong
xu thế ton cầu ha hiện nay.
Tnh đon kết v tinh thần đồng đội
Microsoft đã được tổ chức như một tập hợp
nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập:
thiết kế, th nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. phần
lớn các chức năng được công ty thực hiện một
cách riêng biệt trong mỗi dự án, bng cách tổ
chức nhiều nhm nhân viên riêng biệt trong
công ty, mỗi nhm c một tiến trnh hoạt động
tốt nhất cho mnh. Nh vậy, hoạt động của

công ty năng động v c hiệu quả hơn.
Qui mô v cấu trúc công ty năng động
17
Tại Microsoft không hề s dụng một thư ký no
lm việc. Ngay cả Bill Gates v các ph chủ
tịch, mỗi ngưi chỉ c một trợ lý với trách
nhiệm rất khác biệt so với trách nhiệm của một
thư ký. Các trợ lý ny giúp nh quản lý trong
việc điều hnh các nhm nhân viên, họ được
phép c những quyết định khi cần thiết. Tất cả
mọi ngưi trong công ty, kể cả Bill Gates đều
tự mnh đánh máy, đọc e-mail khi lm việc.
Thực hiện tiết kiệm tối đa
Động lực chnh để thúc đẩy mọi ngưi tch cực
v hứng thú lm việc l mọi ngưi được đánh
giá qua hiệu suất v mức độ thnh công. Nỗ
lực lm việc của ngưi ny cũng l áp lực để
đồng nghiệp tch cực lm việc hơn.
Tạo ra động lực để mọi ngưi luôn nỗ lực
18
Không nên phổ biến ha những sai phạm
Ở các công ty khác, thưng đề ra các qui định
kỹ lưỡng để bảo đảm mọi ngưi lm đúng
những g công ty muốn. Microsoft chủ trương:
tất cả các nhân viên của mnh đều l những
ngưi thông minh v v vậy c thể x sự khôn
ngoan hơn. Nếu c ai đ không hnh động như
ý muốn của công ty, công ty chỉ x lý riêng cá
nhân ny, chứ không đề ra những qui định
không cần thiết đối với nhiều ngưi khác.

Tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái
Tại Microsoft, các nhân viên được lm việc
trong những điều kiện hon ton thoải mái như
ở nh: các văn phòng riêng biệt, v c thể tự
sắp xếp bố tr lại văn phòng theo sở thch
riêng. Không c qui định no về cách ăn mặc.
Bởi mối quan tâm hng đầu l công việc, chứ
không phải l cái g đ khác.
19
Bi tập thực hnh
Bạn khởi sự một doanh nghiệp hoặc đang kinh
doanh trên địa bn thnh phố Nha Trang. Căn
cứ vo bối cảnh môi trưng kinh doanh, hãy
hoạch định các chnh sách về nhân sự
cho Công ty của bạn.
Vấn đề 2
Các xu hướng trong quản trị
nguồn nhân lực
20
2. Kết nối mạng xã hội
3. Thuê gia công bên ngoài
1. Quản lý nhân ti
4. S dụng phần mềm như dịch vụ
5. Mua bán v sáp nhập
5 xu hướng hng đầu trong QTNNL
Năm 1990, hai nhà quản lý học Mỹ là Prahalad
và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh
của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review
Collection đã cho rằng sự thành công của một
doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường

cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt
nguồn từ chính nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân
lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp
không thể bắt chước hay sao chép từ bất kỳ công
ty nào khác.
21
Vai trò của HRM hiện nay c g khác
biệt so với triết lý Tổ chức lao động
khoa học ở na đầu thế kỷ 20 ?
02/09/14
1
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Insert Product
Photograph Here
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Chuyên đề II
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ
CÔNG VIỆC
02/09/14
2
Phân tích công việc là tiến trình xác
định một cách có hệ thống các
nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết
và trách nhiệm để thực hiện những
công việc trong một tổ chức.
02/09/14
3
Vấn đề 1
Quản trị bằng JD và JS
02/09/14

4
JD (Job Description)
Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến
các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc.
JS (Job Specification)
Là văn bản liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc.