Chiến lược Marketing -mix cho cạnh tranh nhẵn hiệu của công ty bia Nghệ An

Lời nói đầu
Trong những năm gần đây nền kinh tế cđa níc ta cã nh÷ng chun biÕn tÝch
cùc, tõ nỊn kinh tÕ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tÕ thị trờng có sự quản lý của
Nhà nớc. Trong điều kiện thị trờng mới vấn đề quan điểm Marketing trong sản xuất
kinh doanh đà làm các nhà quản trị rất quan tâm Marketing trở thành chìa khoá
điểm cốt lõi trong thành công của công ty.
Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt hơn trong
kinh doanh. Mỗi quyết định trong chiến lợc Marketing sẽ quyết định vấn đề sống
còn tồn tại thành công của mình. Thị trờng càng nhiều ngời cung ứng kinh doanh
càng trở nên khó khăn. Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh
nghiệp, các doanh nghiệp, các tập đoàn,... đang trở thành vấn đề quyết liệt. Trên
mức độ cạnh tranh ngành đà gay gắt thì trên mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu giữa
các công ty còn gay gắt quyết liệt hơn nhiều.
Trên thị trờng bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất nhiều loại nhÃn hiệu
khác nhau nh: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger,... Do vậy mà vấn đề cạnh
tranh nhÃn hiệu trên thị trờng bia là hết sức bức xúc .
Trong cuộc chạy đua này nhÃn hiệu bia Nghệ An của NABECO có dành
đợc thắng lợi không? Họ phải làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây
đúng là vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu của mình:
Chiến lợc Marketing -mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu
của công ty bia nghệ an
Trong quá trình nghiên cứu em chỉ xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh
nhÃn hiệu của công ty bia Nghệ An với các đối thủ cạnh tranh của mình. Và
giái pháp chiến lợc Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của NABECO.
Trong đề tài nghiên cứu này, mặc dù em đà rất cố gắng thu thập dữ liệu,
nhng phần lớn lại là dữ liệu thứ cấp và không tránh khỏi việc mất tính cập
nhật. Do vậy em rất mong đợc sự quan tâm và đánh giá của các thầy (cô)
trong Bộ môn Marketing.
Do trình độ nhận thức còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu cha dài do
đó không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp của các thầy
(cô) và các bạn.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo nguyễn viết tháI đà giảng
dạy và tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này.
1


Chơng I : Cơ sở lý luận chung
I-/

Những vấn đề lý luận về cạnh tranh.

Trong sản xuất kinh doanh hiểu đợc khách hàng thôi cha đủ. Nắm và hiểu
đợc đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là cả một vấn đề khó khăn cho các công ty, các
doanh nghiệp. Đây là vấn đề quan trọng góp phần quyết định cho sự thành công
của các công ty doanh nghiệp. Hiện nay những vấn đề về cạnh tranh là những
vấn đề đang đợc dần hoàn thiện về lý luận nó sẽ góp phần cho sự nhận thức của
các doanh nghiệp và các công ty. Để hiểu và nắm vững đợc những vấn đề về
cạnh tranh ta cần thấu hiểu và đề cập đến những vấn đề cụ thể sau:
1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty.

2


- Thông thờng ngời ta lầm tởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh
của mình là một việc đơn giản. Coca-Cola biết rằng đối thủ cạnh tranh chủ
yếu của mình là Pepsi - Cola. Song biết rằng đối thủ của mình là Matsushita.
Thế nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn
hơn nhiều. Các công ty cần phải tránh mắc bệnh cận thị về đối thủ cạnh
tranh. Các công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh của mình
ngấm ngầm chôn vùi hơn là các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây chúng
ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế

sản phẩm.
- Cạnh tranh nhÃn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán
sản phẩm và dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là
các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn nh Buick có thể xem đối thủ cạnh
tranh chủ yếu của mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault và những hÃng sản
xuất ô tô loại giá vừa phải. Nhng họ không thấy mình đang cạnh tranh với
Mercedes hay với Yago.
- Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những
công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh
tranh của mình. Trong trờng hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với
tất cả các hÃng sản xuất ô tô khác.
- Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa
là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch
vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trờng hợp này Buick thấy mình đang
cạnh tranh không đủ với những hÃng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản
xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
- Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả
những công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ
cạnh tranh của mình. Trong trờng hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh
tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu,
chuyến đi nghỉ ở nớc ngoài, và nhà ở mới.
- Cụ thể hơn ta có thể phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty theo
quan điểm ngành và quan điểm thị trờng.
1.1. Quan điểm ngành về cạnh tranh.
Ngành đợc định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản
phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau ®ỵc. Ta vÉn thêng

3

nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành dợc phẩm,... các nhà kinh
tế định nghĩa những sản phẩm hoàn thành thay thế nhau là những sản phẩm có
cầu co giÃn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu
cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn
thay thế nhau đợc. Nếu giá xe ô tô Nhật tăng thì ngời ta chuyển sang xe Mỹ,
hai loại xe này hoàn toàn thay thế nhau.
Các nhà kinh tế còn đa ra một khung chuẩn nh Hình 1 để tìm hiểu động
thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều
kiện cơ bản tạo nên cơ sở hco cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hởng
đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lợt nó lại ảnh hởng đến sự chỉ đạo ngành
trong những lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá và chiến lợc quảng cáo.
Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, nh hiệu suất của
ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Sau đây là chúng ta tập trung vào những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành
Những điều kiện cơ bản

Cung

Cầu

Nguyên liệu, công nghệ. Tổ chức
Mức co giÃn của giá, sản phẩm thay
công đoàn, tuổi thọ của sản phẩm,
thế tốc độ tăng trởng, tính chất chu kỳ
trọng số của giá trị, thái độ của doanh
và thời vụ, phơng pháp mua sắm,
nghiệp, chính sách với công chúng.
dạng Marketing.
Cơ cấu ngành
Số ngời bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, rào cản

nhập và độ cơ động, rào cản ra và thu hẹp cơ cấu chi
phí, nhất thể hoá dọc, vơn ra toàn cầu
Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lợc sản phẩm và
quảng cáo, đầu t nhà máy, sách lợc công khai
Kết quả
Sản lợng và hiệu suất phân bổ tiến bộ công nghệ, khả
năng sinh lời, đảm bảo việc làm
Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành

1.2. Quan điểm thị trờng về cạnh tranh:
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm
ngành), ta có thể để ý đến những công ty thoả mÃn cùng một nhu cÇu cđa
4


khách hàng. Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thờng chỉ thấy những nhà sản
xuất máy tính khác là đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm
nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có khả năng viết nhu
cầu này có thể thoả mÃn đợc bằng bút dù bút máy, máy chữ,... Nói chung
quan điểm thị trờng về cạnh tranh đà giúp cho công ty để thấy rộng hơn các
đối thủ cạnh tranh thùc tÕ vµ tiỊm Èn vµ kÝch thÝch viƯc lËp kế hoạch chiến lợc
Marketing dài hạn hơn.
Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích
ngành với thị trờng thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm, thị trờng.
2-/ Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau.
Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau
trên một thị trờng mục tiêu nhất định (VD: hình 2).
Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đà nảy sinh ra những ý tởng

quan trọng. Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập khác nhau đối với từng
Chất l
A: công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần
nhóm chiếnNhóm
lợc. Một
ợng
- Chủng
cao đầu t tối thiểu
vốn
vàoloại
việchẹp.
nhất thể hoá dọc và vào các thành phần chất lợng
- Chi phí sản xuất thấp.
và danh tiếng.-Ngợc
lại,rất
công
đócao.
sẽ khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B
Dịch vụ
cao,tygiá
nhất. Thứ hai, nếu công ty nhập đợc vào một trong bốn nhóm đó thì các thành
viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty
Nhóm c:
này. Chẳng hạn nh, nếu công ty
nhập đợc
- Chủng
loạivào
vừanhóm
phải. B thì nó cần phải có đủ
sức mạnh chủ yếu để chống lại

General
Whiplpool
- Chi
phí sảnElectric,
xuất trung
bình. và Sears. Nếu
Dịch
vụ
trung
bình.
muốn thành công thì nó phải có một số u thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập
- Giá trung bình.
nhóm đó.
Mặc dù cạnh tranh diƠn ra qut liƯt nhÊt trong néi bé nhãm chiÕn lợc
Nhóm B:
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch. Thứ nhất, là một số nhóm chiến lợc có thể
- Chủng loại đầy đủ.
có ý đồ lấn chiếm
khách
hàng của nhau. Thứ hai, là các khách hàng
- Chicác
phínhóm
sản xuất
thấp.
- Dịchcóvụsựtốt.
có thể không thấy
khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Thứ
- Giá trung bình.
ba, là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khác thị trờng của mình,
nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ

động giữa các nhóm lại thấp.Nhóm D:
- Chủng loại rộng.
- Chi phí sản xuất trung bình.
- Dịch vụ ít.
Chất l
- Giá thấp.
ợng
thấp
Tập hợp lại5

Nhất thể hoá dọc cao
Mức độ nhất thể hoá dọc


Hình 2: Các nhóm chiến lợc trong ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu

Ta giả sử rằng hai tham biến chiến lợc quan trọng đó là hình ảnh chất lợng và mức độ nhất thể hoá dọc. Nhóm chiến lợc A gồm một đối thủ cạnh
tranh (Maytag). Nhóm chiến lợc B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu
(General Electric, Whirepool, và Sears). Nhóm chiến lợc C gồm bốn đối thủ
cạnh tranh và nhóm chiến lợc D gồm hai đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát hiện các nhóm chiến lợc một
ngành. Ngời ta còn sử dụng một số tham biến khác nữa nh mức độ tinh vi của
công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất,... Trong thực tế mỗi đối thủ
đều định hớng chuyên môn của mình đầy đủ hơn là chỉ theo hai tham biến.
Mỗi công ty có một cơ cấu chiến lợc khácn hau và vì thế cũng nhắm vào
những nhóm khách hàng khác nhau. Công ty cần có những thông tin chi tiết
hơn nữa về từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng
và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm
vi phân phối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, chơng trình quảng cáo, kích
thích tiêu thụ và phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và ác chiến

lợc khác nhau của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi
6


chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực
thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian. Vì vậy công ty cần phải nhạy bén
với những thay đổi mong muốn, nhu cầu của khách hàng và cách thức thay đổi
chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
Sau khi đà phát hiện ra đối thủ cạnh tranh và chiến lợc của họ ta phải đặt
vấn đề: từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng? Cái gì
đang điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh.
Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để
tăng tối đa lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trờng hợp này, các công ty có
cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi
nhuận lâu dài. Hơn nữa có một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc
thoả mÃn chứ không phải tăng tối đa. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu
và hài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể
đạt đợc lợi nhuận lớn hơn.
Một giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn
nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... khi biết đợc các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có
hài lòng hay không, với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản
ứng nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Ví dụ, một đối
thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ
hơn đối với trờng hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bớc đột phá về
quy trình sản xuất so với trờng hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều

yếu tố trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lÃnh đạo và tình trạng kinh
tế của họ.
4-/ Đánh giá mặc mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của
mình và đạt đợc những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần
phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh bớc
đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu vỊ t×nh h×nh kinh doanh cđa

7


từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận trên vốn đầu
t, đầu t mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Ví
dụ, các công ty t liệu sản xuất thấy rất khó ớc tính thị phận của đối thủ cạnh
tranh bởi vì họ không có dịch vụ cung cấp số liệu nh những công ty hàng tiêu
dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn
các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Những loại thông
tin này sẽ giúp cho công ty quyết định tấn công ai trên thị trờng có thể lập chơng trình kiểm soát.
Các công ty thờng tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh
tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có
thể tìm kiếm thông tin này bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực
tiếp các khách hàng, ngời cung ứng và đại lý của mình.
5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Những mục tiêu và các mặt mạnh yếu của một đối thủ cạnh tranh góp
phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với
những biện pháp của công ty nh giảm giá, tăng cờng khuyến mÃi hay tung ra
sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh, còn có một triết lý nhất định
về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin
chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối

thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán đợc cách đối thủ có thể hành
động.
Trong những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh có
thể dùng nhiều biện pháp đặc biệt có thể dùng chiến lợc Marketing - Mix áp
dụng cho phản ứng của họ.
Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh:
+ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản
ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể
cảm thấy khách hàng của mình là những ngời trung thành, họ có thể chậm
phát hiện ra biện pháp phản ứng, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng, công ty
phải cố gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng
với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu
tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó
không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí

8


quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết đợc những phản ứng của một
đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ
với mọi cuộc đột kích vào lÃnh địa của mình. Chẳng hạn nh P&G không để
hco một chất tẩy rửa mới đợc tung ra thị trờng một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh
tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn
công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu ®Õn cïng. TÊn c«ng mét con cõu bao giê
cịng tèt hơn là tất công một con cọp.
+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để
lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh tranh có
thể trả đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó, và không có

cách nào đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử,
hay bất kỳ điều gì khác nữa.
Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau.
6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.
Ta đà trình bày những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua
quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin
này phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và
thời gian để thu thập những thôn tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhng cái giá
của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải
thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiƯu qu¶
vỊ chi phÝ, cã bèn bíc chÝnh sau:
+ Chn bị hệ thống: bớc thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện những kiểu
thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt của thông tin đó
và cử ra một ngời quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó.
+ Thu thập số liệu: các số liệu đợc thu thập liên tục từ hiện trờng (lực lợng bán hàng, các kênh, những ngời cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trờng, các hiệp hội thơng mại) và từ những số liệu đà công bố (những ấn phẩm
của Nhà nớc, những bài nói chuyện, những bài báo). Công ty cần xây dựng
những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà
không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.

9


+ Đánh giá và phân tích: các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,
giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
+ Phân phát và trả lời: những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những ngời
thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản
trị về các đối thủ cạnh tranh.
Với hệ thống này những ngời quản trị công ty sẽ nhận đợc kịp thời những
thông tin về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, báo cáo, bản tin, Fax,... những

ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa
của một biện pháp đột ngột của đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt
yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ
cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty.
Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ phận chính thức chuyên
làm công việc theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định và nhập cuộc.
Những công ty nhỏ thì đà cử những ngời phụ trách về vấn đề này; Hệ thống
thông tin tình báo thực sự là sức mạnh của công ty sẽ đảm bảo và hỗ trợ đắc
lực cho chiến lợc cạnh tranh của công ty.
7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt những ngời quản lý dễ dàng hoạch
định đợc những chiến lợc cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn những
đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng. Ngời quản lý phải
quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào. Việc phân tích
giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngời quản lý thực hiện việc lựa chọn màu,
vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu của công ty so với các đối thủ
cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập trung trong những đòn tấn công của
mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây:
+ Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công của mình vào những
đối thủ cạnh tranh yếu. Vì nh vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính
cho mỗi điểm giành đợc. Nhng trong quá trình công ty có thể đạt đợc ít kết
quả trong việc nâng cao năng lực của mình công ty cũng cần phải cạnh tranh
với cả những đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả
những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể đợc
em là một đối thủ ngang sức.
+ Các đối thủ cạnh tranh gần và xa.
10

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất.
Đồng thời không nên phá rối đối với đối thủ cạnh tranh gần. Nếu ta không
tính đến điều này sẽ dễ phản tác dụng.
+ Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu.
Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh tốt
và xấu. Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và
tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số
đặc điểm. Họ chơi theo đúng luật của ngành, ho đa ra những giả thiết thực tế về
tiềm năng tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi
của ngành, họ thúc đẩy những ngời khác tham gia chi phí hay tăng thêm đặc
điểm khác biệt, và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những
đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi. Họ cố gắng mua thi phần chứ không
phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn, họ đầu t vào năng lực sản
xuất d thừa và nói chung họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
8-/ Cân đối các quan điểm định hớng theo khách hàng và theo đối thủ
cạnh tranh.
Ta đà nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty theo dõi chặt chẽ các
đối thủ cạnh tranh. Liệu có thể là dành quá nhiều thời gian và công sức vào
việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời là có! Một công ty có
thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ sao nhÃng việc tập trung vào
khách hàng.
Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các
biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng
của đối thủ cạnh tranh. Công ty đó theo các hoạt động và thị phần của các đối
thủ cạnh tranh trên từng thị phần. Đờng lối của loại công ty này nh sau:
Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm:
Tình huống:
- Đối thủ cạnh tranh W sắp dồn sức đánh bại ta ở thị trờng X.
- Đối thủ cạnh tranh Z đang mở rộng phạm vi phân phối của mình ở thị
trờng Y và gây thiệt hại chomức tiêu thụ của ta.

Phản ứng:
- Ta sẽ tăng chi phí quảng cáo ở thị trờng Y.
- Đề phòng với chiến lợc cạnh tranh ở thị trờng X.
11


Công ty lấy khách hàng làm trung tâm.
Tất cả mọi hành động phản ứng của công ty đều chú trọng quan tâm đến
các khách hàng và thị trờng mục tiêu của mình. Theo dõi những biến đổi về
nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Sau đó mới đề ra chiến lợc cách thức
phản ứng hành động của mình cho phù hợp với mục tiêu đó.

12


Chơng II : Thực trạng cạnh tranh nhÃn hiệu bia vida
I-/

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia nghệ an.

1-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Để có tên gọi nh ngày nay công ty bia Nghệ An phải trải qua nhiều giai
đoạn, nó thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định theo sự cho
phép của Nhà nớc.
Công ty bia Nghệ An nguyên là xí nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản
lý. Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xÃ
hội.
Công ty đợc hình thành vào năm 1980 do nhà máy bia Nghệ An đầu t và
xây dựng.Với mục đích là vừa kinh doanh có lÃi vừa sản xuất để phục vụ cho
nhu cầu toàn xà hội.

Sản lợng bia của công ty hồi đó đạt từ 300-600 lít/năm. Lúc đó nhu cầu
về bia của nhân dân là hầu nh không cao. Toàn bộ kỹ thuật sản xuất bia do sự
giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1980 chai bia đầu tiên của nhà
máy đà ra đời với sản lợng đạt 6 triệu lít/năm và từ đó đến nay Nhà máy đÃ
nâng công suất và đầu t sản lợng nên trong những năm 1980-1985 sản lợng
bình quân tăng gấp 6 lần so với năm 1980.
Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đà tiến hành đầu t mở rộng nâng
công suất 50 triệu lít/năm. Hầu hết các thiết bị đều của CHLB - Đức theo đơn
đặt hàng có chuyên gia sang lắp đặt gồm có: 2 hệ thống máy chiết bia và hệ
thống chiết bia lon, máy lọc, bồn men 20 triệu lít/năm, hệ thống máy lạnh,
máy nén khí CO2, máy thanh trùng bia để diệt men và tạp khuẩn.
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trải qua các giai đoạn:
+ Từ năm 1980 - 1989 nhà máy thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc.
+ Tháng 6/1989 Nhà máy bia Nghệ An đợc Bộ Nông nghiệp và Công
nghiệp thực phẩm quyết định cho phép Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán
độc lập có t cách pháp nhân đầy đủ.
Ngày 9/12/1993 theo Nghị định 388 về thành lập lại doanh nghiệp Nhà
nớc Nhà máy bia Nghệ An đổi tên thành công ty bia Nghệ An với tên giao
dịch quốc tế là Nghệ An Beer Company (viết tắt là NABECO).
13


2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty biaNghệ An.
2.1. Vị trí địa lý:
Công ty bia Nghệ An đợc đặt tại 42 - Nguyễn Tất Thành - TP.Vinh Nghệ An. Với diện tích tơng đối rộng (5ha). Đây là vị trí hết sức thuận lợi cho
việc lu thông sản phẩm hàng hoá. Hơn nữa ở vị trí này, công ty có nguồn nớc
đặc biệt ngay tại mặt bằng sản xuất của mình. Mà nguyên liệu nớc chiếm 90%
trong thành phần sản phẩm bia.
2.2. Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của ngời tiêu dùng.
* Đặc điểm về sản phẩm: công ty bia Nghệ An có 3 loại sản phẩm: bia

hơi, bia chai, bia lon. Mỗi loại có đặc điểm khác nhau.
Bia hơi: là loại sản phẩm tơi và mát chất lợng dinh đỡng cao, giá thành
rẻ, phù hợp với đông đảo tầng lớp dân c trong xà hội. Nhng đòi hỏi yêu cầu
đảm bảo vệ sinh một cách tuyệt đối. bia hơi đợc đóng trong thùng nhôm 100
lít và 50 lít khi bán ra phải đợc tiêu thụ trong ngày, nếu để qua đêm rất dễ bị
chua, giảm chất lợng. Do vậy bia hơi rất khó vận chuyển đi xa chỉ có những
nơi gần nơi sản xuất mới tiêu thụ đợc loại bia này.
Bia chai: là loại bia có chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu, vận chuyển
đi đợc xa nhng công kềnh và nó có khả năng bảo quản đợc lâu hơn vàn ó đợc
tuyệt trùng từ trớc khi đem đi tiêu thụ, nhng độ tiện lợi khi sử dụng kém.
Bia lon: có hàm lợng chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu hơn bia chai
vận chuyển đi xa đợc dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện lợi trong sử dụng. Mặc
dù vậy sản lợng bia lon tiêu thụ không cao.
+ Đặc điểm về thị hiếu và thu nhập của ngời tiêu dùng.
Nếu xét những năm trớc đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì
chúng ta sẽ không thấy nổi lên tính chất thời vụ. Bởi vì công ty bia Nghệ An sản
xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc giao chuyển sang cơ chế míi. ThÞ trêng
bÞ thu hĐp, ta míi thÊy râ nÐt tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm bia. ở
công ty biaNghệ An, sản xuất các sản phẩm chính là bia hơi, bia lon, bia chai
(tuy nhiên trong năm 1995 công ty đà ngừng sản xuất bia lon do lợng bia lon tiêu
thụ chậm song năm 1996 công ty đà tiếp tục sản xuất bia này).
Trên thực tế nhu cầu thị trờng bia ngày càng tăng lên. Nhng những ngày
ma rầm, trời lạnh lợng bia có giảm song hè đến lợng bia tiêu thụ lại khá mạnh.

14


Ngời tiêu dùng bia trên thị trờng Nghệ An hiện nay có rất nhiều loại thị
hiếu khác nhau, nhng nhìn chung có thể phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: tập hợp những ngời thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống

và uống nhiều không bị say. Đây là những ngời uống bia kém và phần lớn là
phụ nữ. Và sự tiêu dùng của họ là vào những dịp tết, lễ hoặc vào những buổi
liên hoan.
Nhóm 2: tập hợp những ngời thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây
chủ yếu là những ngời uống đợc bia và những ngời nghiện bia. Tuy vậy họ là
những ngời tiêu dùng không nhiều.
Nhóm 3: gồm những ngời thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để
giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn. Đây thực sự là nhóm
tiêu dùng lớn vì họ dùng thờng xuyên và nhiều.
Ngoài thị hiếu thu nhập ngời tiêu dùng liên quan đến tiêu thụ những ngời
có thu nhập cao thờng tiêu dùng bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng. Còn những
ngời có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia
hơi và bia chai vì chất lợng và giá cả cũng phù hợp với họ. Nh vậy bia chai và
bia hơi của công ty hiện nay đợc tiêu thụ rất mạnh.
2.3. Đặc điểm về nguyên vật liệu.
2.4. Đặc điểm về quy trình công nghệ.
2.5. Đặc điểm về lao động.
2.6. Về tổ chức quản lý.
2.7. Đặc ®iĨm vỊ vèn s¶n xt.
3-/ KÕt qu¶ s¶n xt kinh doanh đạt đợc và mục tiêu phát triển của
công ty bia Nghệ An những năm 2000.
3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua (94-97).
Chuyển sang nền kinh tế thị trờng, trong điều kiện hạch toán kinh doanh
độc lập, cũng nh nhiều doanh nghiệp Nhà nớc khác, công ty bia Nghệ An đÃ
gặp không ít khó khăn, đặc biệt là về vốn sản xuất, máy móc thiết bị cũ, lạc
hậu,.... Sự chuyển đổi cơ chế đà chấm dứt các thời chỉ có bia Hà Nội và bia Sài
Gòn ngự trị trên thị trờng và rất ít bia ngoại thị trờng ngày càng nhiều hÃng
bia lớn nhỏ trong và ngoài nớc lần lợt xuất hiện đà trở thành những đối thủ
cạnh tranh gay gắt của công ty.

15


Trớc tình hình đó, để đứng vững trong thị trờng, công ty đà xác định lại
phơng án sản xuất kinh doanh là: vừa sản xuất vừa đầu t có trọng điểm. Công
ty đà mạnh dạn vay vốn để đầu t đổi mới công nghệ máy móc thiết bị nâng
cao chất lợng sản phẩm thông qua ba nguồn:
- Vốn tự có.
- Vốn vay.
- Vốn ngân sách cấp.
Kết quả là, sau 2 đợt đầu t (từ năm 1985-1994) với tổng số đầu t là 206 tỷ
đồng Việt Nam (trong đó ngoại tệ là 16,5 triệu USD). Công ty đà nâng đợc
công suất sản lợng từ 30 triệu lít/năm lên 50 triệu lít/năm chất lợng bia thay
đổi một cách đáng kể, cơ cấu sản phẩm tăng lên.
Nhờ có sự đánh giá tình hình đúng đắn cũng nh kịp thời thực hiện các
phơng án sản xuất kinh doanh từ năm 1994 đến nay sản lợng và chất lợng sản
phẩm của công ty không ngừng tăng lên. Mặc dù chất lợng sản phẩm của công
ty cha sánh đợc cùng các loại bia thuộc hàng anh, chị nh Heineken, Tiger,...
nhng sản phẩm bia của công ty đà đợc nhiều ngời tiêu dùng chấp nhận. Nhờ
vậy trong những năm qua, công ty luôn có u thế trong việc tiêu thụ cụ thể nh
không phải tìm khách hàng mà tự khách hàng tìm đến công ty. Sản lợng sản
xuất ra không đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trờng cho nên hàng năm không có
sản phẩm tồn kho (xem h×nh 3).

16


Hình 3: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty bia nghệ an

TT
Chỉ tiêu
1 Sản lợng TH
- Bia hơi
- Bia chai
- Bia lon
2 Doanh thu
- Bia hơi
- Bia chai
- Bia lon
3 Lợi nhuận
- Bia hơi
- Bia chai
- Bia lon
4 Nộp ngân sách
Số LĐ bình quân/
5
năm
Năng suất LĐ
6
bình quân
Thu nhập
7
bình quân

Đơn vị
lít
1.000đ
1.000đ

1.000đ

1994
1995
1996
1997
40.194.285 44.025.000 48.582.333 46.489.000
17.947.392 17.678.400 18.363.480 13.317.958
21.547.590 26.346.600 28.873.919 30.123.000
729.303
1.344.934
3.048.042
269.069.326 311.294.360 382.570.205 394.683.050
71.789.568 70.713.600 73.453.920 66.589.790
185.309.360 240.580.760 288.739.190 300.123.000
11.970.398
20.377.095 27.670.260
35.911.691 43.850.001 74.650.198 79.826.192
8.135.866
7.424.928
712.661 11.320.264
26.826.834 36.425.073 56.973.054 60.730.888
948.990
964.483
7.775.040
143.900.000 153.425.000 199.041.084 226.328.185

ngời

630

710

710

695

l/năm

63.800

62.534

68.426

66.890

đ/tháng

800.000

1.100.000

1.330.000

1.730.000

II-/ Thị trờng tiêu thụ bia trong những năm gần đây và một số
đối thủ cạnh tranh chính của nABECO.

1-/ Nhu cầu về bia ở nớc ta nói chung và ở Nghệ An nói riêng đang tăng
lên cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân.
+ Thứ nhất: bia là loại nớc giải khát cao cấp đợc đông đảu ngời tiêu dùng
a thích vì nó chứa hàm lợng dinh dỡng cao.
+ Thứ hai: dân số tăng nhanh, thu thập tăng họ có xu hớng tiêu dùng bia cao.
+ Thứ ba: trong những năm gần đây, môi trờng kinh tế rất thuận tiện cho
việc phát triển ngành bia.
+ Thứ t: môi trờng văn hoá - xà hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hởng
đến nhu cầu bia.
Nhu cầu tiêu thụ bia bình quân ®Çu ngêi ë mét sè níc trong khu vùc.
ViƯt Nam

: 7 lít/năm/ngời.

Trung Quốc

: 13 lít/năm/ngời.

Thái Lan

: 19 lít/năm/ngời.

ASEAN

: 18 lít/năm/ngời.

17


Đức

: 144 lít/năm/ngời.

Tiệp

: 131 lít/năm/ngời.

2-/ Tình hình cung cấp bia trên thị trờng của các đối thủ.
Hiện nay, ngành sản xuất bia, nớc giải khát là một trong những ngành
đem lại lợi nhuận tơng đối cao. Và có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó
rất nhiều cơ sở đợc thành lập, các hÃng đầu t công nghệ máy móc hiện đại, thu
hút mọi nguồn vốn nhằm cạnh tranh với các đối thủ của mình.
Trên thị trờng xuất hiện gần 30 nhÃn hiệu bia trong những năm gần đây nhng ta chỉ xét những đối thủ cạnh tranh ở mức ®é nh·n hiƯu víi HABECO. Chóng
giµnh giËt nhau tõng khóc thị trờng tạo ra sự sôi động trên thị trờng bia.
Các đơn vị sản xuất
Công ty bia Nghệ An
Nhà máy bia Đông Nam á
Công ty bia Sài Gòn

NhÃn hiệu
VIDA
Halida
333, Sài Gòn

Bảng 4: NhÃn hiệu bia VIDA cùng một số đối thủ cạnh tranh

TT

Các đơn vị sản xuất

1
2
3

Công ty bia Sài Gòn
Nhà máy bia Đông Nam á
Công ty bia Nghệ An

Công suất năm 1997
(lít/năm)
140
50
50

Công suất
năm 2000
150
100
50

Bảng 5: Khả năng cung cấp bia của các đối thủ so với khả năng
cung ứng của NaBECO

3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh.
3.1. Công ty bia Sài Gòn: với nhÃn hiệu Sài Gòn, 333.
Đây là đối thủ mạnh, công ty là một công ty lớn đặt tại TP. Hồ Chí Minh,
với dây chuyền sản xuất hiện đại, năng suất cao.
Với chiến lợc tập trung mạnh vào:
+ Chất lợng sản phẩm.
+ Mở rộng chủng loại.

+ Dịch vụ khác.
Công ty bia Sài Gòn với mục tiêu là chiếm lĩnh đợc thị trờng trong nớc và
tiến tới hội nhập cạnh tranh ra thị trờng ngoài nớc. Chứ còn hiện tại thị trờng
TP. Hồ Chí Minh đà bị nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 chiễm lĩnh với tỉ phần cao.
18


Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: là công ty lớn tại TP. HCM, với dây
chuyền công nghệ hiện đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn.
Điểm yếu của công ty bia Sài Gòn là khó tiếp cận xa các thị trờng trong
nớc. Cha thực sự làm quen với phong cách ngời miền Bắc. Phản ứng của công
ty bia Sài Gòn rất mạnh mẽ với những chính sách giá hợp lý, dịch vụ khá,
mạng lới phân phối rộng lớn có thể đè bẹp các đối thủ.
3.2. Nhà máy bia Đông Nam á: với nhÃn hiệu Halida
Đây là nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ hiện đại đội ngũ công
nhân viên lành nghề.
Nhà máy bia Đông Nam á với chiến lợc mở rộng thị trờng đánh mạnh
vào tiềm thức ngời tiêu dùng Việt Nam. Nâng cao chất lợng sản phẩm. Hệ
thống phân phối rộng khắp, dịch vụ hậu mÃi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm
chiếm lĩnh thị trờng trong nớc,... Halida nhằm vào những ngời thành đạt
những doanh nhân những ngời có địa vị trong xà hội.
Những chiến lợc của Halida là nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng
cao doanh số.
Điểm mạnh của nhà máy bia Đông Nam á đó là có dây truyền công nghệ
hiện đại, cách quản lý mang tính hiện đại của một công ty liên doanh, máy
móc thiết bị còn mới.
Nhợc điểm:
+ Giá bán cao.
+ Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên về những ngời thành đạt).
Halida phản ứng rất mau lẹ và thờng đi trớc những chi phí cho xúc tiến

hỗn hợp rất mạnh, hậu mÃi cao.
Tập trung mạnh vào những đối tợng có thu nhập khá.
4-/ Công ty bia Nghệ An lựa chọn đối thủ để tấn công và né tránh.
Đối với thị trờng miền Trung thì nhÃn hiệu Halida xuất hiện nhiều hơn
nhÃn hiệu Sài gòn và 333. Do vậy ở thị trờng miền Trung NABECO cần tấn
công vào Halida nhng cần chú ý đây là một đối thủ mạnh.
Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều ở thị
trờng miền Trung.
Nhng cần phải né tránh với Carlsberg và Tiger, Heineken.
19


5-/ Sự cân đối trong chiến lợc của công ty bia Nghệ An.
Nếu mà công ty cứ tập trung nhiều vào việc đối phó với các đối thủ cạnh
tranh thì thực sự là không cân đối. Do vậy việc nghiên cứu nhu cầu mong
muốn của khách hàng trong khuôn khổ nhu cầu mong muốn về sản phẩm của
công ty thực sự là điều quan trọng.Do vậy một chiến lợc hợp lý tối u là phải
quan tâm đến đối thủ cạnh tranh và khách hàng sao cho hợp lý.
III-/ Chiến lợc Marketing - Mix cho c¹nh tranh nh·n hiƯu bia
vida.

Trong nỊn kinh tế thị trờng, mục tiêu lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của
các nhà kinh doanh. Muốn vậy các doanh nghiệp mở rộng thị trờng hiện tại,
làm thoả mÃn nhu cầu tối đa của ngời tiêu dùng trong điều kiện có thể. Để đạt
đợc điều đó, ngoài việc sử dụng các lợi thế cạnh tranh của mình sẵn có, mỗi
công ty phải biết sử dụng một cách nhuần nhuyễn các công cụ Marketing Mix thì mới có thể đứng vững trong thơng trờng. Tuy vậy mỗi công ty sẽ vận
dụng các chính sách bộ phận của chiến lợc Marketing sao cho phù hợp với
chiến lợc chung của công ty mình.
Chiến lợc tổng quát

Chính sách
sản phẩm

Chính sách
giá cả

Chính sách
phân phối

Chính sách
giao tiếp
và khuyến
trơng

Các quyết định về sách lợc (chiến thuật) cụ thể
Mỗi quyết định Marketing đều xuất phát từ chiến lợc chung của công ty.
Trên cơ sở chiến lợc chung Marketing mà các chính sách bộ phận đợc hình
thành một cách chi tiết.
Bốn chính sách này không tồn tại một cách độc lập mà thờng bổ trợ cho
nhau rất đắc lực. Thực hiện đồng bộ chính sách này có tác dụng nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
1-/ Chính sách s¶n phÈm (Product)

20