Giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của công ty TM - DV Tràng Thi

Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 1 -

Lời mở đầu
Trên thế giới hiện nay không còn ai không phủ nhận vai trò của
marketing trong sự sống còn của doanh nghiệp, còn ở Việt Nam thì điều
này lại còn khá mới mẻ và nhiều ngời không nhận thức đợc đầy đủ
marketing là gì. Trong một số (rất ít) doanh nghiệp còn có những doanh
nghiệp không quan tâm nhiều lắm đến marketing, điều này là một sai lầm
rất nghiêm trọng. Trớc đây, ngời dân Hà Nội khá quen thuộc với cửa
hàng quốc doanh và mỗi ngời ít nhất một lần là đã từng nghe nói và thậm
chí mua hàng ở đó. Tuy nhiên hình ảnh của cửa hàng bách hóa trong tâm trí
khách hàng còn có những điều cần phải chấn chỉnh lại từ thời còn bao cấp
về thái độ phục vụ của nhân viên cửa hàng. Trong số các cửa hàng quốc
doanh thì phần lớn còn cha quan tâm nhiều đến marketing và trong phòng
của công ty thờng không có phòng marketing độc lập, thờng bị lồng ghép
vào các bộ phận, phòng khác, chức năng, nhân sự, phân cấp quản trị
marketing theo bậc và theo trách vụ còn bị phân tán, lồng ghép, kiêm nhiệm
ở những phòng quản trị chức năng khác và do vậy sự phối hợp làm việc và
hiệu quả không cao.
Công ty TM-DV Tràng Thi tuy cũng là một trong những cửa hàng
quốc doanh nhng cũng đã đạt đợc một số thành tựu đáng kể, tuy nhiên
không tránh khỏi một số mặt hạn chế. Nếu để lâu dài thì chắc chắn công ty
sẽ gặp nhiều khó khăn, do vậy rất cần một chiến lợc kinh doanh dài hạn và
có chiều sâu thì mới có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong một thị
trờng đầy cạnh tranh ở Việt Nam. Chính vì tính cấp thiết của tình hình đó
nên em chọn đề tài :"Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện và
nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng của Công ty TM-DV Tràng
Thi"
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn

- 2 -
Chơng I
Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty TM-DV Tràng Thi
I- Khái quát về môi trờng marketing và cạnh tranh.
1- Môi trờng marketing là gì?
Môi trờng marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lợng
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hởng tích cực hoặc tiêu cực
đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh
nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với khách hàng.
Những thay đổi của môi trờng marketing ảnh hởng sâu sắc và
mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Bao gồm cả ảnh hởng tốt và xấu tới kinh
doanh. Môi trờng không chỉ có những thay đổi, những diễn biến từ từ và
dễ dàng phát hiện và dự báo mà nó còn luôn tiềm ẩn những biến động khôn
lờng; thậm chí những cú sốc. Nh vậy, môi trờng marketing tạo ra cả
những cơ hội thuận lợi và cả những sức ép, sự đe doạ cho tất cả các nhà
kinh doanh. Điều căn bản là họ phải sử dụng các công cụ nghiên cứu
marketing, các hệ thống marketing để theo dõi, nắm bắt và sử lý nhạy bắn
các quyết định marketing nhằm thích ứng với những thay đổi từ phía môi
trờng.
Môi trờng marketing là tập hợp của môi trờng marketing vi mô và
môi trờng vĩ mô. Môi trờng marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên
quan chặt chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hởng đến khả năng của doanh
nghiệp khi phục vụ khách hàng. Môi trờng marketing vĩ mô bao gồm các
yếu tố, các lực lợng mang tính chất xã hội rộng lớn, chúng có tác động
ảnh hởng tới toàn bộ môi trờng marketing vi mô và tới các quyết định
marketing của doanh nghiệp.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn

- 3 -
Môi trờng marketing vi mô.













2- Các yếu tố và lực lợng bên trong doanh nghiệp.
Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống marketing là sáng tạo ra các sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ cụ thể để cung cấp cho thị trờng mục tiêu. Tuy nhiên,
công việc đó có thành công hay không lại chịu sự ảnh hởng của rất nhiều
nhân tố và lực lợng. Trớc hết các quyết định marketing phải tuân thủ
nhiệm vụ chiến lợc, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hớng phát
triển do ban lãnh đạo công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có
ảnh hởng lớn tới hoạt động và các quyết định của bộ phận marketing. Bên
cạnh đó, bộ phận marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ
phận chức năng khác trong công ty nh: tài chính - kế toán, vật t - sản
xuất, kế hoạch, nghiên cứu và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân
lực. Mỗi bộ phận có những mục tiêu hoạt động cụ thể, nếu mục tiêu của bộ
phận marketing không đợc sự đồng tình của bộ phận khác thì nó không thể
thành công.
a/ Những ngời cung ứng.

Những ngời cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đảm bảo
cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có
thể sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ nhất định.

Những
ngời
cung cấp
Doanh nghiệp
Những ngời
cạnh tranh

Các trung
gian
marketing

Khách
hàng
Công chúng và các tổ chức công cộng
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 4 -
Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía ngời cung ứng, sớm hay muộn,
trực tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ra ảnh hởng tới hoạt động marketing
của công ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác
về tình trạng, số lợng, chất lợng, giá cả... hiện tại và tơng lai của các yếu
tố nguồn lực cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thậm chí họ còn phải quan
tâm tới thái độ của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối
thủ cạnh tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội
thị trờng cho việc kinh doanh những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ
hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất.

b/ Các trung gian marketing.
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân
giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của
mình tới ngời mua cuối cùng.
Những ngời trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng
vai trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là
thực hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ,
đại lý độc quyền, các công ty kho vận...
Lựa chọn và làm việc với ngời trung gian và các hãng phân phối là
những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát
triển, trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn chỉ là các cửa
hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập. Xu thế đã và đang hình
thành các siêu thị, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và
tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời nh vận chuyển, bảo quản làm
tăng giá trị và phân phối hàng hoá dịch vụ một cách nhanh chóng an toàn,
tiết kiệm... qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà
sản xuất.
c/ Khách hàng.
Khách hàng là đối tợng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo
nên thị trờng, quy mộ khách hàng tạo nên quy mô thị trờng. Khách hàng
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 5 -
sẽ bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm
khách hàng và thờng xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại
chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, đến lợt mình nhu cầu và sự biến đổi của
nó lại ảnh hởng đến toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp.
Vì vậy doanh nghiệp phải thờng xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu
những biến đổi về nhu cầu của họ. để việc nắm và theo dõi thông tin về

khách hàng, doanh nghiệp thờng tập trung vào năm loại thị trờng khách
hàng nh sau:
Thị trờng ngời tiêu dùng: các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng
hoá và dịch vụ cho mục đích tác dụng cá nhân.
Thị trờng khách hàng doanh nghiệp là: các tổ chức và các doanh
nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng
vào một quá trình sản xuất khác.
Thị trờng buôn bán trung gian là: các tổ chức và cá nhân mua hàng
hoá và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời.
Thị trờng các cơ quan và tổ chức của Đảng và Nhà nớc: mua hàng
hoá và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động
cong cộng hoặc để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu
cầu sử dụng.
Thị trờng Quốc tế: khách hàng nớc ngoài bao gồm ngời tiêu
dùng, ngời sản xuất, ngời mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia
khác.
d/ Đối thủ cạnh tranh.
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh
khác nhau. Quan điểm marketing xem xét cạnh tranh trên bốn cấp độ:
Cạnh tranh mong muốn: là với cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể
dùng vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phơng tiện, đi du lịch...
khi dùng vào mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác,
dùng cho mục đích này nhiều sẽ hạn chế dùng vào mục đích khác.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 6 -
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để cùng thỏa mãn một mong
muốn. Mong muốn về phơng tiện đi lại có thể gây ra sự cạnh tranh giữa
các hãng xe con, xe gắn máy, các hãng vận tải khách.
Cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm.

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu
Công chúng trực tiếp.
Đó là bất kỳ một hóm một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc
có thể sẽ quan tâm hay ảnh hởng tới khả năng đạt đợc các mục tiêu của
doanh nghiệp. Mọi công ty đều hoạt động trong một môi trờng marketing
bị vây bọc hay chịu tác động của hàng loạt các tổ chức công chúng. Ngời
ta chia thành ba loại:
Công chúng tích cực là nhóm quan tâm tới doanh nghiệp với thái độ
thiện chí.
Công chúng tìm kiếm là nhóm mà công ty đang tìm sự quan tâm của
họ.
Công chúng không mong muốn là nhóm mà doanh nghiệp cố gắng
thu hút chú ý của họ, nhng luôn phải đề phòng sự phản ừng từ nhóm này.
3- Phân tích cạnh tranh.
Vấn đề cuối cùng của phân tích bên ngoài là việc phân tích tình hình
cạnh tranh. Micheal Porter quan niệm rằng, các điều kiện về cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố
này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành, còn có các
nhân tố khác mà chúng ta đã đề cập một phần nh; khách hàng, ngời cung
cấp, các sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm năng. Số lợng các doanh
nghiệp mà càng đông và giống nhau thì tình hình trong tơng lai càng
không ổn định. Mỗi doanh nghiệp đều cố dành lấy phần lớn của cái bánh.


THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 7 -

Hình 3.10. Năm lực lợng ảnh hởng đến điều kiện cạnh tranh


Đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Ngời cung cấp

Khách hàng

Đối thủ tiềm năng
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 8 -

Bảng 3.3. Phân tích các điều kiện cạnh tranh
Tơng tự vậy, sự phát triển chậm của ngành sẽ kéo theo sự cạnh tranh
không ngừng giữa các doanh nghiệp. Ngoài ra, một số nhân tố khác cũng có
vai trò nhất định. Vì vậy, chi phí cố định và chi phí dự trữ cao khuyến khích
các doanh nghiệp giảm giá để tăng lợng hàng bán ra và giảm thiểu các chi
phí này. Tơng tự nh vậy, bản chất hàng hoá và dịch vụ hoặc sẽ tăng
Đối thủ cạnh tranh:
Qui mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
Quy mô của chi phí cố định
Bản chất của sản phẩm
Những vấn đề đợc thua mang tính chất chiến lợc
Bản chất của các khoản đầu t

Đối thủ tiềm năng :
Tồn tại của các rào cản nhập cuộc
Rủi ro của các biện pháp trả đũa.

Sản phẩm thay thế :
Chức năng của các sản phẩm thay thế.
Sử dụng các sản phẩm thay thế.

Khách hàng:
Mức độ tập trung.
Tầm quan trọng của chi phí mua so với tổng chi phí.
Chi phí chuyển đổi ngời cung cấp
Nguy cơ sát nhập ngợc theo chiều dọc.

Ngời cung cấp:
Mức độ tập trung.
Khác biệt hoá sản phẩm.
Nguy cơ sát nhập xuôi theo chiều dọc

Tầm quan trọng của ngành với t cách là khách hàng.

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 9 -
cờng hoặc giảm nhẹ sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khi cạnh tranh
về giá càng mạnh thì tính mất ổn định của ngành càng cao. Tính mất ổn
định của một ngành còn do nhiều nguyên nhân khác nữa.
- Trớc hết, năng lực sản xuất tăng lên dẫn đến d thừa năng
lực sản xuất và gây áp lực về giá do việc tăng cờng máy móc thiết bị của
các doanh nghiệp. Sau đó, tầm quan trọng của các rào cản rút lui ; các rào
cản này sẽ làm ngăn cản sự rút lui khỏi thị trờng của một số doanh nghiệp
từ đó làm tăng lên mức độ cạnh tranh. Cuối cùng, do sự tồn tại của các trò
chơi chiến lợc nên một số doanh nghiệp có thể sẵn sàng hy sinh lợi nhuận
ngắn hạn để bám chắc vào 1 thị trờng đợc coi là tối quan trọng.
- Nhân tố thứ hai ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ
ngành là nguy cơ xâm nhập của các đổi thủ cạnh tranh mới. Trên thực tế,
khi đối thủ cạnh tranh mới xâm nhập vào thị trờng thì nói chung họ mang
theo một khả năng sản xuất mới và với mong muốn mạnh mẽ là bán sản

phẩm và dịch vụ của mình. Hệ quả tức thời của việc các nhà cạnh tranh mới
xâm nhập thị trờng là việc tăng cờng độ thách thức thơng mại giữa các
doanh nghiệp với nhau và tăng sức ép về mặt giá cả. Nguy cơ này đợc
đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập cuộc của ngành và các biện pháp trả đũa
từ phía các doanh nghiệp hiện tại. Các biện pháp này có thể là các hoạt
động thơng mại mang tính cạnh tranh nh là giảm giá, quảng cáo hoặc
khuyến mại, hoặc là các chiến dịch phản công trên thị trờng. Nếu các rào
cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp hiện tại sãn sàng
trả đũa thì nguy cơ xâm nhập sẽ rất nhỏ. Trong trờng hợp ngợc lại thì sự
việc lại sẽ khác đi. Ví dụ, việc thâm nhập thị trờng Pháp của các nhà sản
xuất ôtô Nhật bản đã bị chậm lại, điều này là do tồn tại hàng rào rất lớn đối
với việc thâm nhập: đó chính là "quota nhập khẩu". Quota nhập khẩu hạn
chế đợc sự tăng cờng độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nếu biện
pháp hạn chế nhập khẩu bị xoá bỏ thì ngời ta có thể phải tham gia vào
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 10 -
những cuộc chiến tranh giá cả, sản phẩm và dịch vụ của các hãng sản xuất
ôtô khác nhau.
- Nhân tố thứ ba ảnh hởng rất lớn đối với mức độ cạnh tranh trong
nội bộ ngành là nguy cơ sản phẩm thay thế. Mỗi một doanh nghiệp đang
hoạt động trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng, đều là cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác ở ngành khác. Chẳng hạn, sự cạnh tranh giữa doanh
nghiệp đờng sắt quốc gia (SNCF) và Hãng hàng không AirInter, thông qua
trung gian là tàu cao tốc TGV, trên tuyến vận chuyển hành khách Paris-
Lyon đã thể hiện rõ khái niệm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này,
hai dịch vụ khá khác nhau nên mức độ cạnh tranh khá yếu. Khi mà chỉ mất
2 giờ tàu hoả để đi từ trung tâm Lyon đến trung tâm Paris thì hãng AirInter
sẽ phải đối đầu với một dịch vụ thay thế và với một cờng độ cạnh tranh
mạnh hơn rất nhiều.

- Nhân tố thứ t là quyền lực của khách hàng. Khách hàng sẽ góp
phần đè nặng lên bản chất cạnh tranh trong một ngành nào đó bằng cách ép
phải giảm giá, buộc các hãng này chống lại các hãng khác bằng cách đòi
hỏi chất lợng cao hơn. Thái độ của khách hàng phụ thuộc vào nhiều nhân
tố: nhân tố thứ nhất là mức độ tập trung của khách hàng : ở một lĩnh vực
nào đó càng có nhiều khách hàng thì ở đó sự cạnh tranh giữa các hãng trong
lĩnh vực đó là càng gay gắt. Trong thực tế, việc buộc các nhà cung cấp phải
cạnh tranh lẫn nhau là dễ dàng bởi vì họ sẽ có ít khả năng hành động trong
việc tìm ra thị trờng mới. Yếu tố thứ hai là tỷ trọng của các hoạt động mua
sắm do khách hàng thực hiện trong một ngành nào đó, tỷ trọng này đợc đo
bằng tỉ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị
hàng mua càng lớn thì việc tìm kiếm giá mua hời hơn sẽ càng xui khiến
khách hàng đặt các nhà cung cấp của họ vào tình thế cạnh tranh. Nhân tố
thứ ba là sự khác biệt của các sản phẩm và chi phí chuyển đổi từ nhà cung
cấp này tới một nhà cung cấp khác mà khách hàng phải bỏ ra. Các sản
phẩm càng khác biệt hoá thì chi phí chuyển đổi từ nhà cung cấp này đến
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 11 -
nhà cung cấp khác sẽ càng cao và cuộc chiến để dành giật khách hàng giữa
các nhà cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn.
- Yếu tố thứ t là nguy cơ sát nhập. Nguy cơ sát nhập ngợc theo
nhiều dọc của các khách hàng lớn sẽ có một ảnh hởng xấu đối với giá cả
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này sẽ phải ngăn cản
khách hàng không cho họ tiến hành chiến lợc sát nhập này. Vì sức ép giá
cả sẽ làm giảm mực độ tự do của các doanh nghiệp trong việc lựa chọn
chiến lợc của mình, kéo theo các các hoạt động cạnh tranh trên dịch vụ và
sản phẩm. Quyền lực này của khách hàng đợc chứng tỏ thông qua việc
thành lập các trung tâm mua của các siêu thị phân phối, và áp đặt luật lệ
cho các nhà sản xuất.

- Cuối cùng, nhân tố thứ 5 ảnh hởng đến sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau là quyến lực các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp
lớn, bán các sản phẩm khác biệt hoá và khó thay thế, coi khách hàng của
mình là một cái trục hấp dẫn của sự phát triển thông qua sự sát nhập xuôi
theo chiều dọc, có thể tạo sức ép với ngành khách hàng của mình. Sức ép
này có thể là sự tăng giá hoặc việc thay đổi bản chất hoặc chất lợng của
các sản phẩm cung cấp.
4- Đánh giá về cạnh tranh.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 12 -
Bảng 3.4. Đánh giá sự cạnh tranh:
Điểm mạnh và điểm yếu của cạnh tranh:
Thơng mại (sản phẩm, phân phối, quảng cáo, vv.)
Kỹ thuật (chi phí sản xuất, loại hình công nghệ, vv.)
Tài chính (lợi nhuận, nợ, vv)
Tổ chức (cơ cấu, hệ thống kiểm soát, vv.)

Quan điểm cạnh tranh về môi trờng :
Giả thuyết về tiến triển của ngành
Giả thuyết về tiến triển của thị trờng
Giả thuyết về chiến lợc của các đối thủ.

Mục tiêu theo đuổi của các đối thủ cạnh tranh :
Bản chất của các mục tiêu
Thành phần danh mục sản phẩm
Phân bổ nguồn lực.
Chiến lợc.

Ra quyết định và phân chia quyền lực :

Bản chất của các nhóm quyền lực
Cơ cấu tổ chức.
Hệ thống kiểm soát - đánh giá - khen thởng
Giá trị cá nhân và truyền thống của tổ chức
Thái độ đối với rủi ro

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 13 -

Việc xác định 5 nhân tố trên sẽ cho phép doanh nghiệp tổng kết
những điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các doanh nghiệp khác.
Điều này cho phép doanh nghiệp dự tính đợc bản chất của cạnh tranh và
các hoạt động chiến lợc của các hãng khác có mặt trên thị trờng. Chẳng
hạn, các doanh nghiệp sẽ phải phản ứng nh thế nào khi đối mặt với nguy
cơ thâm nhập thị trờng của một đối thủ cạnh tranh mới? Hoặc là ngời ta
có thể thực hiện chiến lợc gì để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây
là những câu hỏi mà các doanh nghiệp phải trả lời để có thể đối mặt với các
đối thủ cạnh tranh, tác động đến các lực lợng cạnh tranh hiện tại nhằm đa
doanh nghiệp đứng ở vị trí tốt nhất.
Một đánh giá về tiềm lực của các doanh nghiệp, về mục tiêu và giả
thiết sẽ cho chúng ta biết thêm về định hớng của các đối thủ cạnh tranh
khác nhau. Trong đánh giá này, nhiều nhân tố có thể đợc đề cập (xem
bảng 3.4). Dĩ nhiên là việc tính đến tất cả các yếu tố là rất khó do vấn đề
thông tin về đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào cũng có sẵn. Tất nhiên,
chúng ta nên tập trung vào các doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hoặc
vào các doanh nghiệp đóng vai trò phát triển và định hớng của toàn ngành.
Phân tích các nhân tố này cho phép dự tính các hành động mà các đối
cạnh tranh có thể tiến hành. Chẳng hạn, nếu một trong các đối thủ cạnh
tranh ớc tính rằng thị trờng sẽ bị suy thoái, coi rằng hoạt động đó chỉ là

ngoài lề, có hệ thống đánh giá nhấn mạnh việc phát triển mới, có mục tiêu
chủ yếu là tăng trởng thì chúng ta sẽ hoàn toàn có lý khi nghĩ rằng đối thủ
này sẽ thực hiện chiến lợc rút lui. Tuy nhiên cạnh tranh thì lúc nào cũng
tồn tại. Khi phân tích các doanh nghiệp hiện tại, điều đặc biệt quan trọng là
xác định các doanh nghiệp thực hiện cùng một loại chiến lợc. Trên thực tế,
chiến lợc của các hãng có thể khác nhau về mặt chuyên môn hoá, về mặt
kênh phân phối, về mặt công nghệ, về mặt mức độ sát nhập, về mặt dịch vụ,
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 14 -
về mặt chính sách giá cả. Chính vì thế mà các hãng Bull, IBM, Apple
Computer, Hewlett Packard, DEC đã từng và đang có nhiều chiến lợc khác
nhau trong ngành tin học
1
. Các doanh nghiệp có cùng loại hình chiến lợc
tạo thành một "nhóm chiến lợc". Các doanh nghiệp áp dụng các chiến lợc
khác nhau sẽ cạnh tranh trong những "nhóm chiến lợc" riêng rẽ. Mỗi
nhóm chiến lợc có những thành công khác nhau trong ngành. Các lựa chọn
chiến lợc ít nhiều phải thích ứng với tình hình hiện tại. Vì lý do này, các
doanh nghiệp thuộc một nhóm nào đó mà có ít thành công thờng có xu
hớng chuyển sang một nhóm khác mà chiến lợc đợc coi là thành công
hơn. Tất nhiên là việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác không phải là
điều dễ dàng. Các nhân tố cản trở nh đã đề cập trong phần nghiên cứu các
rào cản nhập cuộc vào một ngành mới : tồn tại các sản phẩm khác biệt, chi
phí chuyển đổi nhà cung cấp tốn kém; tiếp cận các kênh phân phối khó
khăn, cha kể những khó khăn trong việc từ bỏ một chiến lợc đã chọn gây
ra. Nếu những rào cản này không tồn tại thì ngơì ta sẽ nhận thấy các
doanh nghiệp không may mắn sẽ không ngừng bắt chớc các doanh nghiệp
thành công.
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc cùng một nhóm chiến

lợc sẽ đợc tiến hành dựa trên cơ sở các nhân tố chiến thuật chủ yếu nh là
chất lợng sản phẩm, các điều kiện tài trợ, bản chất của dịch vụ, chi phí.
Ngợc lại thì cạnh tranh giữa các nhóm chiến lợc khác nhau sẽ phải dựa
trên các hoạt động chiến lợc mà mỗi một doanh nghiệp tiến hành nh là
mở rộng gam sản phẩm, thay đổi kênh phân phối, thay đổi một số đặc tính
kỹ thuật.


1
Sự tấn công của IBM vào phân đoạn "micro" và của Hewlett Parkard và Apple vào
phân đoạn "máy tính cá nhân" đã kéo các doanh nghiệp, mà chiến lợc của chúng cho
đến thời điểm đó là tơng đối khác nhau, lại gần nhau.

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 15 -
Chơng II
Thực trạng tổ chức hoạt động marketing bán lẻ ở
công ty TM-DV Tràng Thi.
I- Một vài nét về hoạt động kinh doanh của công ty TM-
DV Tràng Thi.

1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM-DV Tràng Thi.
Công ty TM-DV Tràng Thi đợc thành lập ngày 12 tháng 2 năm
1955 với mô hình và tên gọi ban đầu là Cửa hàng Ngũ kim thuộc công ty
Bách hoá Bộ Nội Thơng. Từ năm 1961đến năm 1965, theo quyết định 216
của Bộ Nội Thơng, thống nhất hai công ty Mô tô xe máy xe đạp và công ty
Kim khí hoá chất thành công ty Kim khí hoá chất với nhiệm vụ bán buôn,
bán lẻ theo sự chỉ đạo thống nhất trong lu thông phân phối các ngành hàng
kim khí điện máy - hoá chất, đồ điện dân dụng, sửa chữa mô tô, xe máy, xe

đạp. Mạng lới kinh doanh gồm 2 trung tâm, 2 xí nghiệp, 7 cửa hàng và 3
phòng ban. Tách môt bộ phận cổ phần hoá: công ty giứ 30% số vốn với chủ
tịch hội đồng quản trị công ty cổ phần TM-DV Nghĩa Đô. Số lợng
CBCNV là 475 ngời trong đó có 295 ngời là nữ. Đảng viên chiếm 132
ngời, lao động trực tiếp là 442 ngời và gián tiếp là 33 ngời.
Với sự đổi mới nền kinh tế của đất nớc, công ty đã từng bớc
chuyển dần hoạt động kinh doanh theo hình thức kinh doanh từ chuyên
doanh ngành hàng sang kinh doanh đa dạng, tổng hợp. công ty tiến hành
sắp xếp lại mạng lới kinh doanh, tinh giảm bộ máy, sắp xếp lại lao động,
thành lập thêm các cửa hàng mới. Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh
doanh mới, tạo điều kiện cho sự hoạt động và phát triển của công ty, ngày
20/4/1993 UBND thành phố Hà nội ra quyết định số 1787 QĐ-UB đổi tên
thành công ty TM-DV Tràng Thi trực thuộc Sở TM Hà nội với chức năng
chủ yếu sau:
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 16 -
Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, t liệu sản
xuất, vật t, hoá chất, thiết bị, phơng tiện... phục vụ nhu cầu của
thị trờng.
Làm đại lý tiêu thụ hàng hoá cho các thành phần kinh tế trong và
ngoài nớc.
Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử,
điện lạnh, phơng tiện, đồ điện.
Tổ chức các dịch vụ kinh doanh khách sạn, cho thuê văn phòng
đại diện và các dịch vụ du lịch.
Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc
để mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất,
dịch vụ của doanh nghiệp.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây nh

sau:
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 17 -
Đơn vị tính: 1.000.000đ
Chỉ tiêu TH 2002 KH 2003 TH 2003
%TH03/
KH03
%TH03/
TH02
Về doanh thu KD và DV:
Tổng doanh thu KD-DV: 149.816 145.000 172.289 119% 115%
Trong đó:
Khối KD hàng hoá 129.068 127.000 153.592 121% 119%
+ Bán buôn 42.292 47.000 69.360 148% 164%
+ Bán lẻ 74.541 80.000 84.232 105% 113%
Khối KD đồng hồ: 21.246 18.000 18.697 104% 88%
Chỉ tiêu nộp ngân sách:
Tổng số: 1.802 1.910 2.505 131% 139%
Trong đó:
+ Thuế VAT: 1.628 1.745 2.215 127% 136%
+ Thuế TNDN: 176 85 192 225% 109%
+ Thuế nhập khẩu: 20
+ Thuế môn bài: 24 80 78 98% 325%
Thu nhập bình quân của ngời lao động:
+ Kế hoạch 2003: 750.000đ/ ngời/ tháng
+ Thực hiện 2003: 836.000đ/ ngời/ tháng
+ So với kế hoạch 2003 đạt: 111%
+ So với năm 2002 đạt: 113%
Trong năm 2003 tổng số trích lập các quỹ của công ty là: 147,4 triệu đồng.

Trong đó:
+ Quỹ khuyến khích phát triển SXKD: 84,5 triệu đồng
+ Quỹ khen thởng phúc lợi: 10 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng tài chính: 25 triệu đồng
+ Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc: 522 triệu đồng
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 18 -
Dự kiến trong năm 2004 công ty sẽ phấn đấu thực hiện 4 mục tiêu sau:
1- Chỉ tiêu doanh số: 185 tỉ đồng
- Chỉ tiêu kim ngạch xuất khẩu: 200.000 USD
2- Nộp ngân sách: 2,6 tỉ đồng
3- Thu nhập bình quân: 850.000
đ
/ngời.
4- Xây dựng đơn vị an toàn, đảm bảo sự ổn định, phát triển của công ty giai
đoạn hiện nay và những năm tiếp theo.


Tổng doanh thu KD-DV:
120,000
140,000
160,000
180,000
TH 2002 TH 2003
Năm
Triệu đồng


Chỉ tiêu nộp ngân sách

0
1,000
2,000
3,000
TH 2002 TH 2003
Năm
Triệu đồng

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 19 -
Đơn vị tính: 1.000.000 đ
Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Tài sản.
14.899 15.229 17.048
A- TSLĐ và đầu t ngắn hạn.
13.499 10.658 12.628
1- Tiền. 1.858 2.451 4.352
2- Các khoản đầu t tài chính ngắn hạn. 66 66 66
3- Các khoản phải thu. 1.995 2.739 2.549
4- Hàng tồn kho. 8.756 4.774 5.348
5- TSLĐ khác. 862 660 311
B- TSCĐ, đầu t dài hạn.
4.400 4.571 4.420
1- TSCĐ. 3.644 3.441 2.002
2- Đầu t tài chính dài hạn. 660 660 660
3- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang. - 370 1.658
4- Các khoản ký quỹ, ký cợc dài hạn. 100 100 100
Nguồn vốn.
14.899 15.229 17.048

A- Nợ phải trả.
9.768 6.468 6.951
1- Nợ ngắn hạn. 9.762 6.453 6.943
2- Nợ dài hạn. - - -
3- Nợ khác. 6 15 8
B- Nguồn vốn chủ sở hữu.
8.131 8.761 10.097
1- Nguồn vốn, quỹ. 8.072 5.616 9.912
2- Nguồn kinh phí, quỹ khác. 59 145 185

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 20 -
0
5000
10000
15000
20000
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
TSCĐ, đầu t dài
hạn
TSLĐ và đầu t
ngắn hạn

0
5000
10000
15000
20000
Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Nguồn vốn chủ sở
hữu
Nợ phải trả



II- Thực trạng tình hình bán lẻ của các cửa hàng quốc
doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội nói chung và của
công ty TM-DV Tràng Thi nói riêng
.

Trong tình hình hiện nay đối với hầu hết các công ty quốc doanh thì
hoạt động marketing không đợc quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó.
Trong hầu hết các công ty đợc thăm dò thì đa số các công ty không có
phòng ban marketing riêng biệt mà chủ yếu là các phòng kinh doanh khác
đảm nhận thêm vai trò marketing nh: phòng thị trờng, phòng kinh doanh
và một số phòng ban khác, chỉ có khoảng 15% công ty quốc doanh có
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn

- 21 -
phòng ban marketing riêng. Điều đó cho thấy sự bất cập và chậm đổi mới
của các công ty quốc doanh là khá rõ ràng.
1- Một số đánh giá sơ bộ về tình hình hoạt động của công ty TM-DV
Tràng Thi thông qua ý kiến của khách hàng.
Theo điều tra về tỉ lệ khách hàng vào cửa hàng và mua đợc hàng ta
thu đợc bảng đánh giá nh sau:
Tiêu chí Có Không
Tỉ lệ vào cửa hàng và mua đợc hàng
69% 31%

Tỉ lệ vào cửa hàng và mua đợc hàng
69%
31%
Có
Không

Nh vậy là tỉ lệ khách hàng vào cửa hàng và mua đợc hàng là khá
cao: 69%, hầu hết khách hàng vào mua đợc hàng là họ thờng có ý định
trớc khi vào cửa hàng và khi vào cửa hàng thì họ chỉ thực hiện hành vi mua
sắm mà ít ngời vào mua hàng là bị động, nghĩa là họ chỉ đi xem và nảy
sinh ý đồ mua hàng trong khi xem sản phẩm của cửa hàng. Quá trình quyết
định mua sắm của những ngời vào dự định mua hàng này thờng là nhanh
(thời gian họ ở trong cửa hàng là ngắn và họ vào chỉ để mua sắm chứ ít
ngời nào ở lâu và xem các sản phẩm khác).
Thống kê về mức độ thờng xuyên mua hàng của khách hàng ta có
bảng sau:

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn

- 22 -
Mức độ thờng xuyên mua hàng của khách hàng. Tỉ lệ %
Chợ (1) 37%
Cửa hàng t nhân 22%
Siêu thị (2) 27%
Cửa hàng quốc doanh (3) 11%
(1) và (2) 2%
(2) và (3) 1%
Tổng số 100%
Địa điểm mua hàng thờng xuyên nhất.
37%
22%
27%
11%
1%
2%
Chợ (1) Cửa hàng t nhân
Siêu thị (2) Cửa hàng quốc doanh (3)
(1) và (2) (2) và (3)

Chợ là lựa chọn số một của phần lớn các khách hàng: 37%, tiếp theo
đó là siêu thị với 27% và cửa hàng t nhân với 22%, còn cửa hàng quốc
doanh thì thấp nhất với 11% phiếu bầu. Mức độ thờng xuyên mua hàng ở
cửa hàng quốc doanh đợc đánh giá theo bảng sau đây:
Thờng
xuyên
Khá thờng
xuyên
Bình thờng
Không thờng

xuyên
Thỉnh
thoảng
9% 5% 25% 17% 44%
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 23 -
Mức độ thờng xuyên mua hàng ở cửa
hàng quốc doanh
9%
5%
44%
17%
25%
Thờng xuyên Khá thờng xuyên
Bình thờng Không thờng xuyên
Thỉnh thoảng

Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ khách hàng mua hàng ở cửa hàng quốc
doanh là rất thấp: 61% trả lời là không thờng xuyên mua hàng ở cửa hàng
quốc doanh. Điều đó chứng tỏ tần suất mua hàng ở cửa hàng quốc doanh
của ngời tiêu dùng là không cao. Những ngời là khách hàng mua hàng ở
cửa hàng quốc doanh thì một phần không nhỏ là những khách hàng quen
của cửa hàng và họ đã mua hàng ở đây trong một thời gian khá dài. Điều đó
có nghĩa là các cửa hàng quốc doanh chỉ buôn bán đợc cho những khách
hàng cũ và việc thu hút khách hàng mới là một việc làm rất khó khăn và
hoạt động đó có hiệu quả rất thấp. Nếu để tình trạng đó lâu ngày sẽ làm cho
cửa hàng quốc doanh nói chung và cửa hàng TM-DV Tràng Thi nói riêng sẽ
đi vào khó khăn. Qua những đánh giá trên chúng ta thấy đợc phần nào tình
hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các cửa hàng quốc doanh ở địa bàn

Hà Nội. Lý do đâu mà thực trạng đó lại không suôn sẻ nh vậy? Qua những
bảng thăm dò ý kiến sau ta sẽ phần nào hiểu đợc nguyên nhân đó.
2- Một số nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên của Công ty.

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 24 -
Bảng thăm dò về sự thuận tiện trong việc đi lại của khách hàng:
Chỉ tiêu Tỉ lệ %
Có thuận tiện 67%
Không thuận tiện 33%
Tỉ lệ mức độ thuận tiện trong việc đi
lại của khách hàng.
67%
33%
Có thuận tiện
Không thuận tiện

Nh vậy tỉ lệ khách hàng thuận tiện trong việc đi lại là khá cao: 67%.
Điều này là một điểm mạnh của cửa hàng. Trong những ngời trả lời là có
thuận tiện trong việc đi lại thì lý do vì gần nhà chiếm 22 ngời (35%), vì
tiện đờng đi lại chiếm 40 ngời (62%), vì lý do khác chiếm 2 ngời (3%).
Còn những ngời trả lời là không thuận tiện trong việc đi lại của mình thì lý
do không gần nhà chiếm 15 ngời (48%), vì không tiện đờng đi lại chiếm
13 ngời (43%), vì không tiện đờng xe buýt có 1 ngời (3%) và lý do khác
là 2 ngời (6%). Điều đó chứng tỏ các cửa hàng quốc doanh có một vị trí
khá thuận tiện trong việc đi lại (67% đánh giá là thuận tiện trong việc đi
lại). Ngợc dòng lịch sử, ta thấy những cửa hàng quốc doanh đã tồn tại rất
lâu (từ thời bao cấp) nên vị trí, địa điểm của nó hồi đó toàn là chỗ trung tâm
của thành phố và nó là một lợi thế của tất cả cửa hàng quốc doanh nói

chung, thêm vào đó địa điểm đó đã in sâu vào trong trí nhớ của ngời tiêu
dùng trung niên và lớn tuổi. Đó là một lợi thế rất quý giá mà nếu các cửa
hàng biết tận dụng tối đa thì sẽ đạt hiệu quả cao.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN
Chuyên đề tốt nghiệp Trần Minh Tuấn
- 25 -
Một điều mà các cửa hàng quốc doanh cần lu tâm là phần lớn các
khách hàng khi đi mua hàng hiện nay thờng phải dùng phơng tiện đi lại
không phải là rẻ nh xe đạp mà thờng là xe máy, vì vậy địa điểm để xe
cũng là một yếu tố gây ảnh hởng không nhỏ đến việc khách hàng có muốn
đến xem hàng và mua hàng hay không. Nếu một cửa hàng mà không có chỗ
để xe nh ở một số khu phố mới hiện nay và nếu chỗ để xe quá gây khó
khăn cho những khách hàng thì đó sẽ là một trở ngại không nhỏ làm cho
khách hàng nản lòng khi muốn mua một mặt hàng nào đó. Đánh giá về tình
hình trên ta có bảng thăm dò về tình hình các cửa hàng có chỗ để xe không,
câu hỏi là cửa hàng có chỗ để xe không và ý thực tế là có tới 15% số lợng
cửa hàng quốc doanh không có chỗ để xe, đây là một điều mà các cửa hàng
quốc doanh cần phải quan tâm vì khách hàng nhiều khi sẽ không vào cửa
hàng nếu cửa hàng không có chỗ để xe. Với những cửa hàng có chỗ để xe
thì có 91% số lợng các cửa hàng quốc doanh có chỗ để xe, còn lại 9% là
phải gửi ở nơi khác.
Đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng về địa điểm gửi xe ta có
bảng thăm dò ý kiến sau:
Chỉ tiêu Có Không Không trả lời
Chỗ để xe có thuận tiện không? 74% 16% 10%
Chỗ để xe có mất tiền không? 45% 46% 9%
Chỗ để xe có an toàn không 75% 13% 12%
Nh vậy mặc dù đa số khách hàng đều thấy thuận tiện trong việc để
xe và mức độ an toàn cao (75%) nhng một nửa (45%) cửa hàng phải trả
tiền gửi xe, mà ta biết rằng các cửa hàng quốc doanh buôn bán những mặt

hàng có giá trị không cao ngời tiêu dùng thờng tiêu dùng đơn chiếc,
nghĩa là họ thờng mua chỉ một mặt hàng có giá trị không lớn, thậm chí là
nhỏ trong cửa hàng và thời gian họ vào mua hàng thờng là rất ngắn (thông
thờng là dới 5 phút) và họ phải trả tiền gửi xe thì đây là một rào cản cho
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN