100 điều nên làm nên tránh trong kinh doanh (tập 1)

Lời nói đầu
Những doanh nghiệp hiện đại lấy sức cạnh tranh để giành thắng lợi, sức cạnh tranh
mạnh hay yếu dựa vào rất nhiều yếu tố đánh giá khá sâu sắc và phức tạp, mà yếu tố
đầu tiên để công nhận lại là tác dụng của người lãnh đạo doanh nghiệp.
Người lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có làm cho doanh nghiệp phát triển lớn
mạnh hay không, yếu tố nội tại quyết định bởi tố chất bản thân anh ta, khả năng quyết
sách và trình độ học thức. Những điều kiện cơ bản này nếu khó phân cao thấp, vấn đề
then chốt là phải phát huy được hiệu lực, điều này phải xem ai có thể “ giao tiếp với
người thông minh hơn anh ta”. Những ai thường xuyên giao tiếp với người thông
minh hơn mình mà vẫn cao hơn họ một đẳng cấp tức là người đó có sức lãnh đạo nhất,
doanh nghiệp của người đó sẽ ngày càng lớn mạnh.
Cuốn sách này muốn thông qua những chủ đề nhẹ nhàng, cùng thảo luận với các
nhà lãnh đạo về “Đạo lãnh đạo”. Cái gọi là “Đạo lãnh đạo”, một là nguyên tắc lãnh
đạo, hai là trí tuệ lãnh đạo, ba là tài biện luận lãnh đạo, bốn là quan hệ lãnh đạo, năm
là nghệ thuật lãnh đạo, sáu là uy tín lãnh đạo, bảy là quyết sách lãnh đạo, tám là
phương pháp lãnh đạo, chín là quyền mưu lãnh đạo.
Những nhà lãnh đạo muốn nghiên cứu về lãnh đạo học, thông qua cuốn sách này,
trình độ lãnh đạo chắc chắn sẽ được nâng cao lên một tầng cao mới.


Chương I: Nguyên tắc lãnh đạo
Ai là người có thể phủ định một điều rằng hiệu suất làm việc của công ty càng cao
càng tốt? Để đạt được điều đó, phải làm cho công việc tương ứng với sở trường của
cấp dưới, có thể phát huy sở trường của anh ta.
Để phát huy được sở trường, cái khó là ở chỗ xác định được sở trường. Khi xác
định sở trường của cấp dưới, phương pháp dùng người theo truyền thống luôn là do
người lãnh đạo tự tiến hành. Đạo dùng người hiện nay là đối tượng được sử dụng đưa
ra nhiều hơn những cơ hội tự lựa chọn, cố gắng để cấp dưới tự tiến hành xác định.
Cũng có nghĩa là người lãnh đạo trước khi đưa ra quyết định cuối cùng về việc dùng
người, trước tiên nên lắng nghe những lời nhận xét của cấp dưới về chính bản thân họ,
để họ xác định sở trường của bản thân. Khi giữa nhận thức về bản thân của cấp dưới

và nhận định của lãnh đạo đối với anh ta có sự sai khác một cách rõ rệt về nhận thức,
đồng thời vì thế mà phát sinh ra các hành vi sai khác, người lãnh đạo nên trong trường
hợp mà điều kiện cho phép, tích cực đưa ra những cơ hội tự lựa chọn những công tác
có thể phát huy được sở trường nhất.
Trong khá nhiều tình huống, sở trường và sở đoản của đối tượng được sử dụng
không phải luôn luôn duy trì không thay đổi, mà dưới ảnh hưởng của những nhân tố
bên trong và bên ngoài vô cùng phức tạp, mỗi người sẽ xuất hiện một xu hướng phát
triển khác nhau một cách rõ ràng. Đôi khi, sở trường của anh có thể tiếp tục duy trì vị
trí dẫn đầu, nhưng cũng có lúc, sở trường của anh ta phát triển chậm chạp, trong khi
đó sở đoản của anh ta lại được bổ sung, vượt lên chiếm vị trí phía trước rồi nhanh
chóng trở thành một sở trường mới. Bởi vậy, một người lãnh đạo có con mắt nhìn xa
trông rộng, phải biết lấy quan điểm về phát triển thay đổi để phân tích một cách có
khoa học từng yếu tố cơ bản của cấp dưới, sau đó dựa vào xu thế phát triển của từng
yếu tố, lựa chọn trước những yếu tố cơ bản nào đó mà có khả năng nhất trở thành sở
trường mới của cấp dưới, lấy đó làm căn cứ cho quyết sách trong vấn đề sử dụng cấp
dưới.
Dám lựa chọn sử dụng những sở trường còn đang được tranh cãi của cấp dưới là
một trong những tố chất cơ bản cần phải có trong quá trình dùng người của một nhà
lãnh đạo sáng suốt. Do những nhận thức khác nhau của con người về lập trường, quan
điểm, phương pháp của những sự vật khách quan nên trình độ nhận thức và lợi ích
thiết thân cũng có những điểm khác nhau, khi đưa ra đánh giá đối với sở trường của
một người được sử dụng nào đó, nhất định sẽ xuất hiện một số những sai lệch rõ rệt
trong nhận thức. Đối với những cấp dưới có tài năng, phủ định sở trường của anh ta
tức là phủ định giá trị nhân sinh của anh ta. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo thận trọng sẽ
không vội vàng phủ định sở trường của cấp dưới, cũng giống như không vội vàng phủ
định bản thân thuộc hạ. Về một mặt ý nghĩa nào đó, dám bỏ qua ý kiến của số đông,
quyết đoán sử dụng sở trường còn đang được tranh cãi của cấp dưới chính là một mặt
quan trọng thể hiện rõ sự hơn người giữa những người lãnh đạo sáng suốt và những
người lãnh đạo bình thường.
Biểu dương sở trường là thể hiện sự quan tâm, tín nhiệm, yêu mến và giúp đỡ của

người lãnh đạo đối với cấp dưới, nhưng tuyệt đối không phải là sự ban ơn. Đối với
những cấp dưới có chí hướng cao xa, khi anh ta nhận định rằng một sở trường nào đó
của bản thân có tiềm năng phát triển lớn thì cho dù có yếu tố bên ngoài cản trở thì anh
ta vẫn sẽ khắc phục mọi khó khăn, kiên cường phát huy sở trường đó của mình. Trong
tình huống đó, không cho anh ta phát huy sở trường cũng không được. Làm trái tâm
nguyện của cấp dưới, để anh ta phát triển theo đường cong, thành tài trong nghịch
cảnh thì chẳng thà để anh ta phát triển điểm mạnh của mình, đi theo tâm nguyện của
anh ta, để anh ta phát triển theo một đường thẳng, thành tài trong hoàn cảnh thuận lợi.
Về điểm này, chỉ cần người lãnh đạo thể hiện được sự phóng khoáng, sự trông mong
và sự yêu mến thì sở trường của cấp dưới có thể giải phóng ra một nguồn năng lượng
khiến người ta phải kinh ngạc.
Khi cấp dưới chưa nhận thức ra được một sở trường nào đó mà bản thân mình có,
nhưng những người xung quanh đều đã công nhận anh ta có sở trường đó, người lãnh
đạo có trách nhiệm kịp thời nhắc nhở cấp dưới, đồng thời kịp thời áp dụng biện pháp,
lấy cương vị là lãnh đạo “ bắt” anh ta phải phát huy sở trường của mình, dùng sở
trường của anh ta để hoàn thành những nhiệm vụ đặc biệt.
Những doanh nghiệp đầu não chỉ tồn tại khi vận động, sự vận động của nó không
chỉ tiếp thêm chất bôi trơn cho sự phát triển kinh tế mà còn cung cấp nhiều cơ hội cho
những người có tài năng được dịp thể hiện. Đối với nhiều người tốt nghiệp với bằng
MBA hiện nay, những doanh nghiệp đầu não cần tri thức cao, trí lực cao là những lựa
chọn hàng đầu của họ khi tìm việc, lấy ví dụ như một cuộc điều tra trong số những
sinh viên tốt nghiệp bằng MBA tại một trường đại học nổi tiếng, những ngành mà họ
hứng thú nhất xếp theo thứ tự là: tư vấn, vi tính, ngân hàng, tiền tệ và kế toán…
Là doanh nghiệp với hình thức tập trung tri thức cao điển hình, những doanh
nghiệp đầu não có những yêu cầu khá cao đối với cách vận dụng thông tin kỹ thuật và
quản lí có hiệu quả cao, tố chất nhân viên. Họ cũng vô cùng coi trọng việc bồi dưỡng
năng lực nhân viên. Những doanh nghiệp đầu não ít nhất cũng có những yêu cầu như
sau đối với khả năng của nhân tài:
Đây nên trở thành một khả năng cơ bản của những nhân tài. Sự phát triển mạnh mẽ
của xã hội ngày nay khiến cho tốc độ đổi mới tri thức ngày càng nhanh. Quan niệm “

học một lần có thể dùng cả đời” đã trở nên lỗi thời và được thay thế bằng một quan
niệm mới “ luôn luôn học tập, luôn luôn giáo dục”. Nếu không có một năng lực về tri
thức và hành vi như vậy, thì tác dụng của nhân tài cũng sẽ đến điểm cuối. Đương
nhiên, đối với các doanh nghiệp đầu não, muốn duy trì sức sống cho doanh nghiệp thì
nhất thiết phải thiết lập được một cơ chế bồi dưỡng thường xuyên, để những nhân tài
trong doanh nghiệp có thể trực tiếp có được những cơ hội để tiếp tục học tập
Sáng tạo trong quản lí là vấn đề then chốt trong việc thể hiện trí tuệ của nhân tài.
Khoa học kỹ thuật phát triển ngày nay đã mang lại những vũ khí hoàn toàn mới cho
các doanh nghiệp đầu não, mạng lưới gần như trở thành sinh mệnh của họ. Việc quản
lí của các doanh nghiệp đầu não liên quan chặt chẽ, không thể tách rời với kỹ thuật
thông tin.Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều ý thức được một cách rõ ràng rằng,
những người nhân viên không thể chỉ là những người lãnh đạo kỹ thuật mới mà còn
phải trở thành những nhà nghiên cứu phát minh không ngừng tìm kiếm một hệ thống
quản lí có hiệu quả cao theo một mô hình mới, để đáp ứng yêu cầu về sinh tồn, phát
triển của doanh nghiệp trong thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt.
Các doanh nghiệp đầu não nhất thiết phải có một hệ thống quản lí thông tin toàn diện
để phòng tránh xuất hiện vấn đề “ thông tin cô lập” trong quản lí. Việc thực hiện hệ
thống quản lí thông tin toàn diện phải là một quá trình phát triển dần dần có tuần tự,
trong quá trình thực hiện, ở mỗi một tầng bậc khác nhau, cần phải có một kho số liệu
quy phạm, nó có thể quy nạp tất cả các số liệu thông tin về nghiệp vụ của doanh
nghiệp, được tập hợp bởi thông tin của tầng thao tác nghiệp vụ, tầng hộ trợ nghiệp vụ
cùng với tầng quyết sách doanh nghiệp, để tiến hành quản lí các quyết sách. Đối với
doanh nghiệp, thứ mà nó cần không phải chỉ là một kho số liệu về kỹ thuật thông tin
đơn giản, mà là một kho thông tin hàm chứa những kỹ năng về nghiệp vụ của doanh
nghiệp. Những nhân tài của các doanh nghiệp đầu não so với các nhân tài của bất cứ
một hình thái kinh tế nào đều càng cần có khả năng về trí tuệ sáng tạo và cơ hội sáng
tạo.
Hợp tác đồng đội là một yếu tố không nên xem nhẹ trong quá trình thành công sự
nghiệp. Việc đối đầu trí lực giữa các nhân tài là một sự lãng phí vừa vô hình, vừa cực
kỳ to lớn, sự phối hợp trí lực lại giúp cho khả năng của các nhân tài được phát huy tối

đa. Đối mặt với một thị trường to lớn đầy biến động, năng lực của một người luôn là
hữu hạn, nhưng việc liệu có được tinh thần hợp tác và năng lực hợp tác đồng đội hay
không cũng chính là một trong những tố chất cần thiết mà một nhân tài phải có. Việc
giao tiếp và hợp tác với người khác sẽ làm cho một năng lực hữu hạn trở thành một
động lực vô hạn của doanh nghiệp, điều này hoàn toàn không mâu thuẫn với yêu cầu
khích lệ sự phấn đấu và dám đối đầu với khó khăn đối với bản thân nhân tài. Nói cho
cùng, khả năng hợp tác đồng đội trên thực tế chính là một sản phẩm được kết hợp bởi
tố chất cá nhân và tinh thần doanh nghiệp, bất cứ lúc nào cũng không được coi nhẹ,
đặc biệt là trong giai đoạn thế giới đang phát triển với tốc độ nhanh chóng như ngày
nay, bất luận là đối với bản thân doanh nghiệp hay một cá nhân, muốn giành được
thành công trong cạnh tranh thị trường thì năng lực này lại càng thể hiện được tầm
quan trọng của nó.
Việc lựa chọn những cấp dưới có năng lực tốt, nhất là những người có năng lực
vượt qua cả bản thân để phục vụ cho doanh nghiệp, là yêu cầu của phát triển xã hội
hiện đại. Nhìn từ góc độ nhân tài quản lí học, người lãnh đạo ít nhất phải có thể giành
được 5 điểm lợi thế sau:
Việc lựa chọn những cấp dưới có năng lực phi thường sẽ làm phát sinh hiệu ứng
cộng hưởng hai bên cùng có lợi giữa họ và người lãnh đạo, sản sinh ra sự bổ sung về
tư tưởng, tri thức, năng lực, cá tính, kiến thức… từ đó nâng cao và tăng cường thực
lực của người lãnh đạo, khiến cho một người lãnh đạo vốn không hoàn thiện trở thành
một người thần thông quảng đại.
Dám lựa chọn những cấp dưới có năng lực vượt qua cả bản thân, bản thân hành
động đó đã có sức cảm hóa và thuyết phục, nó vừa biểu hiện được sự tự tin, sự mạnh
mẽ và độ lượng của người lãnh đạo, vừa thể hiện người lãnh đạo có đức tính yêu mến
nhân tài, tìm kiếm nhân tài, nó còn thể hiện rằng dưới quyền lãnh đạo của những
người lãnh đạo sáng suốt như thế, sự nghiệp nhất định sẽ hưng thịnh phát đạt, nhân tài
ở đó nhất định sẽ có tiền đồ sáng lạn. Bởi vậy người lãnh đạo chỉ cần cất nhắc đề bạt
một người có năng lực hơn mình ở một phương diện nào đó thì xung quanh anh ta,
chẳng mấy chốc sẽ có một đám những nhân tài bao quanh,
Từ xưa đến nay, điều mà tất cả những người thống trị ở các triều đại dù to hay nhỏ

mong muốn đều là “ thần dân” trung thành với mình. Để đạt được mục đích đó, có
những người lãnh đạo đã sẵn sàng sử dụng những kẻ nịnh thần chứ không chịu trọng
dụng những nhân tài. Dù sự thực đi ngược lại với sự mong mỏi, những người lãnh đạo
này dù đã phải trả giá cao nhưng vẫn không thực sự có được sự trung thành của mọi
người. Họ đã quên một điều đơn giản là: giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo,
chỉ bằng cách truyền tải những tình cảm chân thành thì mới có thể có được sự tin
tưởng và tôn trọng của những người dưới quyền, thứ tình cảm được thiết lập trên cơ
sở đó mới thực sự là sợi dây ràng buộc chắc chắn. Đối với cấp dưới, điều khiến họ
cảm động nhất chính là những hành động thực tế( chứ không phải là lời nói) được
người lãnh đạo dùng để biểu hiện sự tín nhiệm và sự trọng dụng của mình đối với cấp
dưới, đặc biệt là khi năng lực của mình về một phương diện nào đó lại vượt qua cả
người lãnh đạo. Bởi vậy, khi người lãnh đạo làm được điều này, thì họ có thể giành
được sự trung thành và ủng hộ quý báu của cấp dưới đối với mình.
Trong tình hình bình thường, tố chất tổng hợp của người lãnh đạo phải tốt hơn tố
chất của người bị lãnh đạo. Tại một số nơi, một số đơn vị, những cấp dưới có năng lực
tốt hơn người lãnh đạo chỉ là số ít. Nhưng họ lại nắm giữ một vị trí vô cùng quan
trọng trong cả bộ máy quản lí, năng lượng mà họ giải phóng ra, công việc mà họ làm
thường nhiều gấp mấy lần, thậm chí là mười mấy lần người bình thường. Bởi vậy,
việc duy trì tốt mối quan hệ với những người cấp dưới này không chỉ là một việc nhỏ
về cá nhân giữa người lãnh đạo và họ mà còn liên quan đến những việc lớn như những
“ linh kiện”này có thể phát huy được tác dụng quan trọng hay không, cả bộ máy quản
lí có thể vận hành bình thường hay không…. Việc cất nhắc những cấp dưới có năng
lực hơn mình để phục vụ cho người lãnh đạo, vừa có thể khai thác được những tiềm
lực của những “ linh kiện” này, khiến họ có thể phát huy được tác dụng quan trọng là
trục tâm tại các vị trí then chốt, từ đó mà có thể đảm bảo được sự vận hành bình
thường của cả bộ máy quản lí một cách có hiệu quả nhất.
Có những người lãnh đạo lo lắng rằng, đề bạt những người có năng lực hơn mình
thì sẽ đe dọa đến địa vị lãnh đạo của mình. Thực ra, sự lo lắng này là hết sức thừa. Họ
nên thấy được rằng: Những người có năng lực tốt hơn bản thân, họ đều là những
người có bản lĩnh thực sự, họ không cần và cũng không phải dựa vào những thủ đoạn

không chính đáng để kiếm cơm. Dựa vào bản lĩnh của mình, họ không những có thể
làm tốt một cách xuất sắc những công việc có mức độ khó cao mà vào những lúc cần
thiết, họ còn có thể áp dụng các biện pháp hợp pháp để đối đầu với những người lãnh
đạo mù quáng. Vì thế, muốn củng cố địa vị của bản thân, phương pháp đúng đắn duy
nhất chính là hãy sử dụng những người cấp dưới có bản lĩnh thực sự, dùng những
hành động thiết thực để đoàn kết họ, khiến họ vui vẻ, thành tâm phục vụ bản thân. Tại
một số những nước tư bản chủ nghĩa phát triển, rất nhiều nhà doanh nghiệp lớn chấp
nhận giao nhiệm vụ kinh doanh cho các cấp dưới có năng lực, chứ không trao cho đứa
con trai bất tài của mình. Nghiên cứu nguyên nhân, rõ ràng cũng là xuất phát từ những
vấn đề trên, tức là, củng cố hơn nữa địa vị lãnh đạo của mình, để đảm bảo sự nghiệp
do mình một tay gây dựng nên từ nay về sau sẽ luôn được tiếp tục phát triển.
Từ xưa đến nay, câu nói “ Nghi nhân bất dụng, dụng nhân bất nghi” ( có nghĩa là
người mình nghi ngờ thì không dùng, người mình đã dùng thì không nghi ngờ) vẫn là
một câu nói nổi tiếng mang tính triết lí, tuy nhiên cũng rất dễ phát sinh nghĩa khác,
trong đó vấn đề then chốt nằm ở từ “ nghi”. Nói về chữ “nghi” trong dùng người, có
hai hàm nghĩa: nghĩa thứ nhất là không hiểu, từ đó nghi ngờ không biết cấp dưới có
làm được việc hay không, bao gồm cả việc nghi ngờ năng lực của anh ta, vấn đề ở đây
là thích hợp hay không thích hợp; nghĩa thứ hai là nghi ngờ cấp dưới liệu có vấn đề gì
hay không, chủ yếu là vấn đề phẩm đức của cấp dưới, vấn đề ở đây là bản chất của
cấp dưới.
Nói về ý nghĩa của từ “ nghi” trong triết học, chúng ta đều biết, nghi là thứ phổ
biến, tuyệt đối, vô cùng, không nghi là thứ cá biệt, tương đối, hữu hạn và tạm thời ;
nghi là động lực của quá trình tiến bộ trong nhận thức, không nghi là mục đích của
nhận thức. Có nghi thì mới có không nghi.
Nghi ngờ một người là hoàn toàn bình thường, trong công ty nếu như ai cũng tốt thì
chẳng cần phải nghi ngờ gì, phòng nhân sự của công ty cũng sẽ không có lí do gì để
tồn tại, giám đốc có thể kê cao gối mà nghỉ ngơi. Nhưng chúng ta nên có một quan
niệm như thế này: người ta đã sử dụng không thể là một người toàn năng, cùng với sự
thay đổi của môi trường, tình hình công việc và độ khó của công việc cũng sẽ phát
sinh những thay đổi, con người cũng ở trong quá trình thay đổi không ngừng. Bởi vậy,

dùng người không thể không nghi ngờ, nghi ngờ chính là vì để không nghi ngờ,
nhưng luôn luôn phải giữ ở một mức độ nhất định. Nghi ngờ phải xuất phát từ sự quan
tâm đến người khác, mong muốn bồi dưỡng người khác, đồng thời, từ đó nhắc nhở
cấp dưới chú ý đến sự ràng buộc của kỷ luật và sự giám sát của pháp luật, chú trọng
tạo quan hệ tốt với mọi người. Nghi ngờ có thể thúc đẩy giám đốc quản lí cấp dưới
hơn nữa, giảm thiểu cơ hội mắc sai lầm, cho dù có vấn đề gì xảy ra thì cũng có thể kịp
thời giải quyết. Nếu không, rất nhiều những người có tài cũng có thể mắc sai lầm, từ
người có thể trông cậy trở thành người đáng nghi ngờ.
Thông thường, khi nghi ngờ một người nào đó, thì sẽ ở vào hai tình huống sau:
Một là, người này đã có đủ điều kiện để được sử dụng, có thể có khả năng được sử
dụng.
Hai là, người này đang được sử dụng, có thể sử dụng ở một nhiệm vụ khác. Bởi vì
nếu người này trong con mắt người lãnh đạo không đáng để đề bạt thì chẳng có lí do
gì mà phải nghi ngờ.
Bởi vậy, có nghi ngờ, đầu tiên là một việc tốt, chứ không phải là một việc xấu như
mọi người vẫn nghĩ. Vấn đề then chốt là người lãnh đạo giải quyết như thế nào đối với
m ối nghi ngờ trong lòng của mình, không được vì thế mà nghi ngờ lung tung, không
dám dùng người.
Nếu đồng ý nghi ngờ là một việc tốt thì cách xử lí vấn đề sẽ theo một hướng tư duy
khác so với trước. Trước tiên phải làm rõ nguyên nhân của sự nghi ngờ và nội hàm
của nó, sau đó nhanh chóng điều tra, chú ý lắng nghe ý kiến của nhân viên, trên cơ sở
đó để tìm hiểu về sự nghi ngờ, tùy trường hợp mà đưa ra những cách giải quyết khác
nhau, những người khi đã xác định rằng không có vấn đề gì thì nên mạnh dạn sử
dụng, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng; những người vẫn tồn tại những vấn đề
nhất định, nếu chỉ là vấn đề nhỏ thì nên tăng cường giám sát trong vấn đề giáo dục,
tùy theo khả năng mà sử dụng; những người có vấn đề lớn thì phải xử lí nghiêm khắc,
những người mà bản thân họ nhận thức được ra vấn đề và sửa chữa, nên giao cho
những công việc không mang tính quan trọng, qua một thời gian quan sát và cân nhắc,
những người không có vấn đề gì thì nên cho họ cơ hội để phát huy sở trường của
mình.

Trong hành vi dùng người, nếu hoàn toàn tin tưởng cấp dưới thì phải làm được việc
“ Dùng người không nghi ngờ”. Sự tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới thường được thể
hiện thông qua sự truyền tải tình cảm giữa cấp trên và cấp dưới và việc đáp ứng tâm
lí. Để làm được như vậy, người lãnh đạo phải phân tích một cách nghiêm túc hoạt
động tâm lí của cấp dưới, cố gắng đáp ứng những như cầu lành mạnh về tâm lí của
cấp dưới.
Thông thường, đa số cấp dưới khi tiếp xúc với cấp trên đều có những đặc điểm
giống nhau về tâm lí, ví dụ như: Khi nghiên cứu vấn đề luôn cố gắng duy trì sự nhất
trí với cấp trên; Trong công tác, hi vọng cấp trên có thể nhìn thấy thành tích của mình;
Khi ngẫu nhiên xuất hiện một sự sai sót nào đó trong công tác thì tự nguyện một mình
áp dụng các biện pháp khắc phục chứ không muốn để cấp trên biết; theo đuổi một
cách mãnh liệt sự bình đẳng hoàn toàn về nhân cách giữa cấp trên và cấp dưới; Mong
muốn có được sự tôn trọng và tin tưởng của cấp trên; mong muốn cùng cấp trên tham
gia vào công tác quản lí để những ý tưởng tốt đẹp của mình có thể được thể hiện trong
quá trình quyết sách của cấp trên; cầu mong cấp trên có thể hiểu được tâm nguyện tốt
đẹp và động cơ tốt của bản thân, ủng hộ công việc của mình; Khi chẳng may mắc phải
sai sót hoặc thất bại, hi vọng người lãnh đạo đưa ra quyết sách có thể thay mình đảm
đương trách nhiệm một cách tự nhiên; trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ công tác,
hi vọng sự ràng buộc và quản lí của cấp trên không quá chặt chẽ, cho bản thân có
được một sự tự do thích hợp…. Đối với những đặc điểm tâm lí chung của cấp dưới,
người lãnh đạo nên trên cơ sở nắm bắt một cách chính xác, không ngừng thay đổi
phương pháp làm việc, cố gắng làm sao để cho cấp dưới cảm thấy được thỏa mãn ở
một mức độ nào đó về mặt tình cảm và tâm lí. Chỉ có như thế, giữa cấp trên và cấp
dưới mới có thể duy trì một mối tình cảm hữu ích, cấp dưới mới có thể ở vào trạng
thái hoạt động lành mạnh về tâm lí, đồng thời tin tưởng vào sự tôn trọng và tin tưởng
của lãnh đạo đối với mình.
Nên nhớ rằng: Nếu yêu cầu tâm lí tích cực, lành mạnh của cấp dưới không được
đáp ứng hoàn toàn hoặc một phần, từ đó mà lần nào cũng rơi vào tình trạng thất vọng,
thì cho dù người lãnh đạo có biểu thị sự tin tưởng một cách chân thành đến mấy, sự
nghi hoặc của cấp dưới đối với cấp trên cũng khó có thể xóa được.

Về cách vận dụng cụ thể, cách biểu hiện sự tin tưởng của người lãnh đạo đối với
cấp dưới cũng phải tinh tế linh hoạt, muôn màu muôn vẻ.
- Trong hội trường lớn, trước sự chứng kiến của đông đảo mọi người, cố ý tạo ra
không khí long trọng, giao cho một người cấp dưới nào đó một nhiệm vụ quan trọng
khó khăn nhất, vinh quang nhất, làm cho anh ta cảm thấy đây là sự tín nhiệm lớn nhất
mà cấp trên giành cho mình.
- Khi cấp dưới có sai sót trong một công việc nào đó và tìm đến cấp trên để giải
thích, cố ý làm ra vẻ không quan tâm đến việc đó, cắt ngang lời báo cáo của anh ta, để
anh ta nghỉ ngơi, thậmchí còn an ủi và chăm sóc anh ta một cách đặc biệt, để anh ta
hiểu rằng anh ta cứ tiếp tục mạnh dạn làm, đừng vì việc đó mà cảm thấy hối lỗi.
- Khi nghe được những lời nhận xét không công bằng của người khác về cấp dưới,
phải phản bác lại họ ngay tại chỗ, đồng thời vẫn tiếp tục sử dụng cấp dưới như trước
đây.
- Không đánh giá cấp dưới thông qua những thắng thua nhất thời. Khi công việc
của cấp dưới không có tiến triển, không được vì thế mà rũ bỏ hết những thành tích
trước đây của anh ta, nghi ngờ tài năng vốn có của anh ta, thay người khác một cách
vội vàng, mà phải kịp thời đưa ra những sự ủng hộ và giúp đỡ đối với cấp dưới, làm
tiêu tan hết những u ám và nghi ngờ trong lòng anh ta, nhanh chóng khôi phục lại lòng
tự tin và sự dũng cảm chiến thắng khó khăn của anh ta.
Đối với những nhân tài đến từ phía đối phương, thông qua cân nhắc và tìm hiểu,
chỉ cần xác định rõ đức tài của anh ta thì cho dù trước đây anh ta từng có thù riêng với
bản thân thì cũng không nên để bụng, nên cư xử với anh ta như với cấp dưới của
mình, mạnh dạn để anh ta đảm đương những nhiệm vụ quan trọng. Khi cùng nghiên
cứu công tác với cấp dưới, nếu điều kiện cho phép, trước tiên nên lắng nghe ý kiến và
cách nhìn của cấp dưới. khi cấp dưới do ý kiến và cách nhìn của mình không giống
với cấp trên mà thể hiện sự hồ đồ hoặc cố gắng tán đồng quan điểm của cấp trên, là
cấp trên, nên kịp thời khuyến khích cấp dưới thẳng thắn đưa ra những ý kiến khác.
Khi cấp dưới được sự khuyến khích của cấp trên, mạnh dạn phát biểu ý kiến khác, mà
những ý kiến đó quả thực sáng suốt hơn những ý kiến mà cấp trên đưa ra, người lãnh
đạo nên chấp nhận những ý kiến đó; Nếu ý kiến mà cấp dưới đưa ra không thể áp

dụng được thì người lãnh đạo cũng không nên phủ định hoàn toàn một cách lạnh lùng,
mà trước tiên nên khẳng định rằng về một phương diện nào đó nó có giá trị tham
khảo.
Chương II: Trí tuệ lãnh đạo
Quản lí vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, có quy luật tuần hoàn, bởi vậy, phải tiến
hành quản lí một cách khoa học để phát triển công ty tốt hơn nữa.
Vì nhu cầu phát triển của công ty, cần phải xây dựng một kho số liệu về nguồn
nhân lực, bao gồm các số liệu về mỗi nhân viên trong công ty, như thế mới có thể nắm
được tình hình của nhân viên trong công ty như trong lòng bàn tay.
Việc xây dựng kho số liệu được tiến hành với mục đích nhằm vào yêu cầu về quản
lí sau này, bởi vậy khi thiết kế kết cấu số liệu và tài liệu phải cố gắng cân nhắc đến
yêu cầu về quản lí khoa học và sự thuận tiện trong thực tế xử lí vấn đề, tổ chức lại với
nhau những số liệu mà một tầng quản lí nào đó cần phải xử lí, để đơn giản hóa quá
trình xử lí vấn đề thực tế.
Lưu trữ số liệu cũng là để quản lí được tốt hơn, nếu nội dung ghi chép không đầy
đủ để có thể phản ánh được nhu cầu về quản lí, thì những ghi chép đó chưa được hoàn
thiện, bởi vậy, khi thiết kế ghi chép tài liệu không những phải làm cho cả kho số liệu
được lưu trữ những thông tin về các mặt một cách đầy đủ, mà còn phải cố gắng tổ
chức lại với nhau, tập trung một cách tương đối những nội dung ở cùng một phương
diện, những yêu cầu của cùng một tầng quản lí, để vừa phản ánh toàn diện sự vật
khách quan, lại vừa tập trung phản ánh được mặt trái của mỗi vấn đề.
Nói một cách đơn giản, độ dư thừa của số liệu chính là mức độ lặp lại giữa các số
liệu. Khi xây dựng kho số liệu, nhất định phải làm cho độ dư thưa của thông tin phải
nhỏ, như vậy vừa có thể tìm kiếm một cách nhanh chóng, lại vừa tiết kiệm được nhiều
không gian lưu trữ.
Ở đây bao gồm cả thu thập số liệu, phân tích số liệu và phân tích chức năng số
liệu…. Thu thập số liệu chủ yếu là xác định các kênh thu thập số liệu, nguồn lựa chọn
số liệu, chú ý phương pháp thu thập số liệu…. Trong phân tích số liệu phải chú ý tiến
hành phân tích xoay quanh mục tiêu của công ty: phân tích xem độ chính xác của
thông tin như thế nào, liệu có đáp ứng được nhu cầu quản lí hay không; tính kịp thời

của thông tin như thế nào, có đáp ứng được yêu cầu kịp thời xử lí hay không…. Phân
tích chức năng số liệu chủ yếu là xem chức năng của thông tin thu thập được đối với
quản lí thông thường, như điều tra, thống kê….
Mối quan hệ giữa người với người có ảnh hưởng rất lớn đối với hiệu suất công
việc, nó là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Các nhà quản lí trong thời đại ngày nay đều đặc biệt coi trọng mối quan hệ
giữa người với người, nỗ lực tìm kiếm phương pháp đúng đắn để thúc đẩy tính tích
cực của toàn thể nhân viên, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời, khiến cho
nhân viên được đáp ứng hơn nữa.
Để thiết lập được mối quan hệ giữa người với người có hiệu quả, khiến cho nhân
viên có được những dự đáp ứng theo nhu cầu, người quản lí phải tôn trọng nhân viên,
thiết lập được kênh giao tiếp ý kiến tốt. Căn cứ vào từng cơ chế tổ chức khác nhau mà
có thể thiết lập nên các kênh giao tiếp có kết cấu khác nhau. Hiện nay, mạng lưới giao
tiếp được sử dụng nhiều nhất bao gồm 2 loại: Kiểu mắt xích và kiểu đường thông.
Mạng lưới giao tiếp kiểu mắt xích giống như một mạng lưới giao tiếp ngang dọc.
Trong mạng lưới này, thông tin có thể được truyền tải từ trên xuống dưới hoặc từ dưới
lên trên, nhưng sau khi đi qua nhiều tầng như thế tính chân thực của thông tin sẽ rất dễ
mất đi. Nếu một hệ thống tổ chức nào đó quá đồ sộ, cần thực hiện việc quản lí chia
quyền và trao quyền, thì kiểu mắt xích là một lựa chọn phù hợp. Mạng lưới giao tiếp
kiểu đường thông là một hệ thống mạng lưới kiểu mở cửa, tất cả các thành viên đều
có thể liên hệ với nhau. Do kênh giao tiếp nhiều, tinh thần của thành viên tổ chức cao,
không khí hợp tác nồng hậu, kiểu mạng lưới này có tác dụng rất lớn đối với việc giải
quyết các vấn đề phức tạp, tăng cường tinh thần hợp tác, nâng cao tinh thần…. Tuy
nhiên, nhiều kênh giao tiếp cũng dễ gây ra sự hỗn loạn, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc.
Kết quả của kế hoạch phụ thuộc vào người chấp hành nó. Ví dụ, đối với một cơ chế
giáo dục có chất lượng giáo dục kém không thể kiểm soát nó bằng phương pháp phê
bình sản phẩm của nó ( học sinh tốt nghiệp); Đối với một nhà máy sản xuất ra những
sản phẩm chất lượng kém cũng không thể tiến hành kiểm soát bằng phương pháp vứt
sản phẩm của nó vào đống hàng phế phẩm; Một công ty bị khách hàng tố cáo nhiều

không thể kiểm soát nó bằng phương pháp không quan tâm đến khác hàng. Trách
nhiệm này phải do người đưa ra quyết sách không đúng đắn chịu trách nhiệm. Muốn
loại bỏ được những kết quả không mong muốn kiểu như vậy, cần phải áp dụng các
phương pháp như luyện tập hơn nữa, thay đổi trình tự hoặc áp dụng các phương châm
mới…, để thay đổi những hành động mà những người chịu trách nhiệm liên quan sẽ
áp dụng. Đây chính là vấn đề then chốt trong vấn để kiểm soát chất lượng công tác
quản lí.
Ưu điểm trong việc thiết lập mạng lưới quan hệ giữa người với người chính là ở
chỗ, trong quá trình quản lí có thể kiểm soát được trực tiếp. “ Kiểm soát trực tiếp”
chính là bồi dưỡng những nhân viên chủ quản tốt hơn để họ có thể vận dụng một cách
thành thục các khái niệm, kỹ thuật và quản lí, để họ có thể xem xét các vấn đề về công
tác quản lí và các vấn đề trong quản lí từ góc độ hệ thống, từ đó giảm thiểu những kết
quả không tốt do việc quản lí không đúng đắn gây ra.
Kỹ thuật mới có mối quan hệ mật thiết với hệ thống nguồn nhân lực, người quản lí
phải biết cách nắm bắt và tận dụng kỹ thuật mới, để nó phục vụ cho xây dựng và phát
triển doanh nghiệp. Cuộc cách mạng trong lĩnh vực thông tin có tác dụng thúc đẩy sự
thay đổi của hệ thống thông tin ngành thương nghiệp. Kỹ thuật mạng nội bộ, mạng
liên hỗ thành thục khiến cho mỗi một người nhân viên hoặc thậm chí là mỗi một
người tìm việc đều có thể tham gia vào trong hệ thống nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đó. Về mặt tuyển người, doanh nghiệp có thể công bố thông tin tuyển dụng ra
bên ngoài thông qua mạng internet, những người muốn dự tuyển có thể dựa vào ý
mình để lựa chọn những vị trí làm việc phù hợp, điền vào những thông tin cần thiết để
tham gia tuyển dụng. Sau khi đăng ký, người tham gia tuyển dụng sẽ nhận được một
số hiệu và mật mã cá nhân, có thể theo dõi tình hình tuyển dụng, quá trình xử lí việc
tuyển dụng.
Về mặt quản lí nội bộ, mạng internet càng thuận tiện hơn cho những nhân viên
trong việc giao tiếp, người quản lí có thể tìm thấy số điện thoại, số fax, số phòng,
ảnh… của những nhân viên khác. Các nhân viên có thể thông qua mạng, tìm hiểu về
những ghi chép về quá trình làm việc của bản thân, tình hình lương, giấy đi công tác
và chi phí công tác…. Thông qua loại hình phục vụ tự động này, người nhân viên

thâm chí có thể sửa đổi những số liệu của bản thân, điều này có nghĩa là phòng quản lí
nhân sự sẽ được giải phóng khỏi những công việc lặp đi lặp lại, tiêu tốn thời gian, để
tập trung tinh thần vào công tác mang tính chính sách ở tầng cao hơn.
Hệ thống mạng nội bộ tiết kiệm được khá nhiều thời gian cho bên chủ quản hành
chính, trong hệ thống cũ, hệ thống thống kê kiểm tra chuyên cần và hệ thống lương
không nối với nhau. Mỗi tháng, bên chủ quản phải bỏ ra rất nhiều thời gian lao động
chân tay vào việc nhập thông tin về thời gian làm việc của nhân viên trong hệ thống
lương. Hiện nay, các thông tin về thời gian của nhân viên đều được hiện thị rõ ràng
trong hệ thống, đồng thời, hiển thị luôn trong tính lương. Ngoài ra, hiệu suất làm việc
của dịch vụ y tế, kế hoạch bồi dưỡng… trong hệ thống nguồn nhân lực cũng được
nâng cao lên rõ rệt.
Thông tin hóa doanh nghiệp có tác dụng trực tiếp và gián tiếp đối với doanh
nghiệp. Về mặt gián tiếp, nó nâng cao được hàm lượng tri thức về hình tượng và tài
sản vô hình của doanh nghiệp; Về mặt trực tiếp, thông qua những tác dụng của nó đối
với quan niệm của người quản lí, hoạt động quản lí thông thường và hoạt động quản lí
chuyên môn, nâng cao sức cạnh tranh và mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Thông tin hóa doanh nghiệp đối với người quản lí có hai tác dụng: một là có tác
dụng đối với cá nhân người quản lí, hai là có tác dụng đối với doanh nghiệp.Tác dụng
đối với cá nhân người quản lí là chỉ hiệu suất làm việc của người quản lí cấp cao, tác
dụng đối với doanh nghiệp là chỉ thông tin hóa chắc chắn giúp nâng cao hiệu suất về
kinh tế cho doanh nghiệp. Hai tác dụng này sẽ giúp làm thay đổi cách nhìn của người
quản lí đối với thông tin hóa doanh nghiệp, đồng thời, có thái độ tích cực khẳng định
và kiên quyết ủng hộ. Tiến thêm bước nữa, nó còn gợi mở về mặt tư duy cho người
quản lí, khiến người quản lí đem kỹ thuật thông tin đến từng mặt trong hoạt động quản
lí.
Thông tin hóa doanh nghiệp có thể tăng cường năng lực quản lí, điều này được thể
hiện ở:
- Thông qua mạng lưới máy tính, việc trao đổi giữa các ban, giữa các nhân viên với
nhau càng trở nên dễ dàng, thông tin giữa cấp trên và cấp dưới được truyền đi với tốc
độ nhanh hơn.

- Tổng công ty có thể dễ dàng kiểm soát được hoạt động nghiệp vụ của chi nhánh,
giảm thiểu được những nhân tố không rõ ràng của chi nhánh, giảm thiểu sai lầm trong
quyết sách.
- Dễ dàng hơn trong việc thu thập những thông tin về nhu cầu sản phẩm của khách
hàng, thông tin của đối thủ cạnh tranh, thông tin về các thị trường khác, có lợi cho
việc đề ra kế hoạch sản xuất và kế hoạch tiêu thụ.
- Thúc đẩy tính tích cực trong công việc của nhân viên, khích lệ tính năng động chủ
quan của nhân viên.
- Các số liệu tham khảo có thể tìm thấy bất cứ lúc nào, nâng cao trình độ quyết sách
của lãnh đạo.
Khi chưa có mạng lưới máy tính, khó có thể tiến hành việc quản lí đa quốc gia hoặc
đa khu vực. Nhưng ngày nay, thông qua hệ thống máy tính và hệ thống ứng dụng của
nó, công việc này đã có thể được tiến hành một cách có hiệu quả, thuận tiện và kinh
tế. Tổng giám đốc chỉ việc ngồi trước máy tính là có thể nhanh chóng đưa ra mệnh
lệnh đến các công ty con ở nước ngoài, kịp thời tìm hiểu được tình hình kinh doanh
của công ty con trong ngày, thậmchí còn có thể tìm hiểu được tình hình làm việc cụ
thể của từng nhân viên trong công ty.
Chủ trương của nhà tư tưởng Lão Tử của Trung Quốc chính là vô vi nhi trị( có
nghĩa là thuận theo tự nhiên, không làm gì cả).Ông cho rằng, loài người nếu loại bỏ
được tà niệm quay về với bản tính thì có thể thực hiện chính sách vô vi nhi trị, những
điều tốt đẹp sẽ được tuần tự thực hiện một cách tự nhiên, có thể có được sự hòa hảo ở
khắp nơi trên đất nước.
Tư tưởng vô vi nhi trị của Lão tử không chỉ đơn giản là không có việc gì, không
làm gì, không nói gì, cứ để mọi thứ tự trôi đi. Vô vi nhi trị một cách thực sự tức là
trong cái vô hình có cái hữu hình, trong cái vô vi có cái hữu vi, nhìn thì có vẻ như
không làm gì nhưng thực ra lại là có làm. Đây là phép biện chứng trong làm việc.
Vô vi nhi trị là một nước cờ cao siêu, là một phương pháp hoàn toàn bao dung con
người, mà lại không khiến cho cấp dưới ý thức được rằng mình bị lãnh đạo, bị dẫn
dắt. Phương pháp này yêu cầu người lãnh đạo phải nắm được đại cục, hướng dẫn
hướng đi đúng cho cấp dưới từ xa.

Trạng thái cao nhất của quản lí là kiểm soát được sự tự do về ý chí của cấp dưới
nhưng lại cấp dưới lại không hề cảm nhận được điều đó, như vậy, sẽ có thể hình thành
nên sự hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới, khiến mọi người có thể cùng nỗ lực làm
việc chung sức đồng lòng cùng phấn đấu vì mục tiêu chung trong không khí hòa hợp.
Phải học cách đối phó với một vài người đồng cấp nào đó, quả là một việc khiến
người ta đau lòng bởi vì giữa những người đồng cấp nên duy trì sự hòa hảo, sống mà
không phải đề phòng ai thì vẫn thoải mái hơn. Tuy nhiên, mỗi người một kiểu, chẳng
ai giống ai, nếu bạn không cẩn thận đối phó thì sẽ có ngày phải chịu thiệt thòi.
Thông thường, những người đồng cấp thuộc vào những nhóm người dưới đây thì
nên đề phòng:
Người thuộc nhóm này mở miệng ra là anh anh em em, nghe có vẻ vừa tự nhiên,
vừa thân thiện, chẳng cần quan tâm xem mối quan hệ giữa bạn và anh ta sâu sắc đến
mức nào. Ngoài ra, anh ta còn rất giỏi trong việc nịnh nọt người khác, toàn nói những
lời dễ nghe, khiến bạn cảm thấy thoải mái. Loại người này không phải là loại “người
xấu” nhất thiết phải đề phòng mà là vì loại người này giỏi mồm mép, dễ làm cho mọi
người chủ quan không đề phòng, nếu anh ta có ý đồ đối với bạn, nếu không đề phòng
thì bạn sẽ rất dễ mắc lừa anh ta.
Những người thuộc dạng này dường như chẳng biết giận là gì, người khác trách
mắng anh ta, hạ nhục anh ta vẫn cười tươi, dù có không vui đến thế nào, anh ta cũng
sẽ giấu kín trong lòng, khiến bạn không nhìn thấy được. Loại người này cũng không
thể cho rằng đó là người xấu bởi vì bản chất anh ta là như vậy. Tuy nhiên bạn cũng
không biết được anh ta đang suy nghĩ gì, cũng không biết được anh ta ác đến mức nào
và sự thay đổi tình cảm của anh ta ra sao, và cũng chính vì thế, nếu anh ta có ý đồ gì
với bạn thì bạn không thể phòng ngừa được. Bởi vậy, đối với loại người này, bạn nên
tránh để lộ những bí mật nội tâm, càng không nên bàn luận chuyện riêng tư với họ, họ
không nhất thiết sẽ làm hại bạn tuy nhiên nhưng cũng khó có thể nói anh ta sẽ làm
những gì. Bởi vậy, tốt hơn hết là nên giữa một mối quan hệ xã giao lịch sự với loại
người này.
Loại người này thường che dấu bản thân, không muốn người khác biết về quá khứ,
gia đình của anh ta, cũng không muốn cho bạn biết cách nhìn của anh ta về một sự

viêc nào đó, nói cách khác, là một người nông sâu khó lường. Kiểu tính cách này có
thể được tạo thành do ảnh hưởng của môi trường xấu. Cũng không thể coi họ là người
xấu nhưng ở cùng với những người này quả là thật khủng khiếp, cách tốt nhất là hãy
giữ một khoảng cách nhất định, đợi sau khi đã có cơ hội để tìm hiểu sâu hơn thì hãy
tiến thêm bước nữa trong mối quan hệ.
Loại người này gió chiều nào xoay chiều ấy, mục đích trong các mối quan hệ giao
tiếp của anh ta là phải có lợi, cũng có thể vì lợi mà làm trái với lương tâm, làm hại
đồng nghiệp, lãnh đạo, có thể hôm nay anh ta tốt với bạn nhưng ngày mai anh ta có
thể làm hại bạn. Bởi vậy, đối với loại người này, không cần phải quan hệ sâu, thậm chí
đôi khi phải thể hiện cho anh ta thấy ở bạn chẳng có lợi lộc gì để tránh việc anh ta làm
hại bản thân.
Tóm lại, phải tìm hiểu tính cách của từng người đồng nghiệp, biết người biết ta,
tránh làm bản thân bị tổn thương.
Trong cuộc sống hiện thực, chúng ta thường xuyên nghe thấy có người bình luận về
người khác là có tài, nhưng lại tự cho mình là hơn người, cậy tài khinh người. Những
người cậy tài khinh người thực ra là một kiểu đối tượng mà những người lãnh đạo
thường xuyên gặp phải trong quá trình công tác. Người lãnh đạo nếu xử lí không hợp
lí sẽ rất dễ tạo ra ấn tượng mình là người tâm địa hẹp hòi, không biết cách khoan dung
người khác, nghiêm trọng hơn có thể bị người khác bài xích, công việc của đơn vị
không thể tiến triển tốt đẹp được. Vậy người lãnh đạo nên đối xử với những người cậy
tài khinh người như thế nào?
Cái gọi là người cậy tài khinh người thường là những người có tài, có ý kiến chủ
quan, nhưng không dễ tiếp xúc, thường có hai loại như sau:
- Thường làm tướng của quân lãnh đạo
- Làm việc dựa vào năng lực và tri thức, không dựa vào việc bợ đỡ xu nịnh. Họ cho
rằng, nhân cách của mình là bình đẳng với bất cứ một vị lãnh đạo nào, không thích lôi
kéo mối quan hệ, đút lót, tìm người nâng đỡ…. những người thuộc loại người này chủ
yếu là những người làm trong ngành nghiên cứu khoa học, nghiên cứu học thuật.
Còn có một số người do tính chất công việc mà ít khi liên hệ với quần chúng, cũng
dễ bị người khác coi là tự cao tự đại, cậy tài khinh người. Nếu không phân tích tìm

hiểu mà đã đánh giá họ là cậy tài khinh người thì những ý kiến đó là hoàn toàn phiến
diện.
Đối với những người cấp dưới thuộc loại người cậy tài khinh người, người lãnh đạo
phải nắm được 3 điểm dưới đây:
Một là phải biết cách phân biệt, nhận biết tài năng. Thế nào mới thực sự là “ cậy tài
khinh người”, thế nào là tự cao tự đại một cách cực đoan, thế nào là cố chấp…. Đầu
tiên phải phân định rõ sự khác biệt giữa nhân tài và người bất tài. Thông thường,
những người thực sự có tài khi phát biểu ý kiến thường xuất phát từ thực tế, phát biểu
một cách công tâm, dám chịu trách nhiệm, dám kiên quyết bảo vệ ý kiến đúng đắn.
Còn những người tự cao tự đại một cách mù quáng, thì lại luôn luôn chỉ vì lợi ích cá
nhân của bản thân, phát biểu xuất phát từ mong muốn chủ quan, kiên quyết giữ ý kiến
sai lầm một cách bảo thủ.
Hai là phải phóng khoáng cởi mở, dung nạp nhân tài. Một người lãnh đạo sáng suốt
phải hiểu được rằng biết dung nạp nhân tài, biết sử dụng nhân tài chính là tiêu chí để
có thể phát triển hưng thịnh của một đơn vị, một doanh nghiệp. Người lãnh đạo phải
biết lấy niềm vinh quang của nhân viên cấp dưới làm niềm vinh quang của bản thân,
tự hào với niềm tự hào của cấp dưới, coi sự thành công của cấp dưới là sự thành công
của chính bản thân mình.
Ba là phải yêu cầu nghiêm khắc rèn dũa nhân tài. Là nhân tài, không phải đã là một
con người hoàn thiện, đặc biệt là đối với những người cậy tài khinh người thì những
khuyết điểm lại càng rõ nét. Làm người lãnh đạo, phải thực hiện một cách nghiêm túc
chức trách của mình, vừa phải quan tâm, yêu mến cấp dưới, lại vừa phải yêu cầu
nghiêm khắc đối với họ, đặc biệt là đối với những người có khiếm khuyết về tính
cách, càng phải yêu cầu nghiêm khắc hơn, giúp đỡ họ hoàn thiện việc tu dưỡng nhân
cách.
Người lãnh đạo phải đối mặt với rất nhiều loại người, cùng làm việc chung với họ,
biết phát huy sở trường của họ, biết lấy ưu điểm bù khuyết điểm, đó là một trong
những nghệ thuật lãnh đạo mà một nhà lãnh đạo sáng suốt. Dưới đây là một số
phương pháp để đối xử với những người có khiếm khuyết về mặt tính cách
Ai cũng có thể nổi nóng nhưng phải tùy từng đối tượng thích hợp, đúng mức, vào

thời điểm thích hợp, với mục đích đúng đắn, sử dụng phương thức phù hợp. Nhưng
không phải ai cũng làm được như vậy, đó không phải là một việc dễ dàng. Ngày nay,
trong các đơn vị công tác, trong gia đình, ở những nơi công cộng, đâu đâu cũng có.
Nổi giận có nghĩa là dọa dẫm, bắt ép người khác phải khuất phục, nhượng bộ, nghe
lời, chấp nhận thua, cảm xúc của người khác chỉ là thứ yếu, đây là một hành vi không
lành mạnh, không văn minh. Cơn giận cũng giống như một ngọn núi lửa bất chợt tuôn
trào, cũng có thể giống như những đợt thủy triều dần dần dâng cao, dù là ở hình thức
nào, dụng ý của việc nổi giận đều là uy hiếp và dọa dẫm, bí quyết để đối phó với nó là
đừng nên sợ hãi.
Nếu nguyên nhân nổi giận là do một tình huống cụ thể nào đó trong công việc gây
ra, không có liên quan gì đến bạn, khi đó bạn có thể tạm thời tìm một cái cớ nào đó để
tránh đi. Có thể nói những câu như “ Có thể là anh đúng…. Tôi không trách anh…”…
Những người đang nóng giận rất cần có đồng minh, bạn có thể đóng vai đó, để đối
phương có thể dần dần bình tĩnh trở lại, nhưng sau đó phải nghiêm túc chỉ ra chỗ
không đúng của anh ta, cảnh cáo anh ta lần sau không được tùy tiện muốn làm gì thì
làm như thế.
Những người đa nghi luôn nghĩ rằng mọi người có thể tấn công, làm tổn thương
anh ta bất cứ lúc nào. Để bảo vệ bản thân, họ luôn cảnh giác cao độ, trong lòng họ,
người khác đều là những kẻ hai mặt. Đương nhiên, để bảo vệ không cho lợi ích của
một tập thể hay một cá nhân bị xâm phạm, trong các mối quan hệ giữa người với
người cũng rất cần có một chút nghi ngờ, nhưng nếu không tin người khác, đặc biệt là
những người đồng nghiệp của mình thì sẽ rất có hại. Nghiên cứu đã chứng minh,
những người đa nghi, không tin tưởng và thích châm chích người khác, cho dù không
nghiện rượu hay thuốc lá thì họ cũng không sống thọ bằng những người khác cùng
tuổi. Các bác sỹ cho rằng những người mắc bệnh đa nghi, tỉ lệ mắc bệnh tim cao hơn
nhiều so với người bình thường, các nhà tâm lí học nói rằng đa nghi là biểu hiện của
sự không khỏe mạnh.
Trong công tác quản lí, người lãnh đạo phải nắm được những đặc điểm của những
người đa nghi: Họ không bao giờ cảm thấy hài lòng, luôn đề phòng người khác mà
chẳng có lí do gì, khi phân tích vấn đề luôn cân nhắc từ mặt xấu của vấn đề. Đối với

những người này, không nên vội vàng bày tỏ bản thân, mà phải đưa ra những thông tin
đáng tin cậy và những bằng chứng có sức thuyết phục, như vậy mới có thể nâng cao
được uy tín của bạn, xóa đi sự nghi ngờ trong lòng anh ta.
Những ngôn ngữ, cử chỉ của người theo chủ nghĩa bi quan đôi khi khiến người
khác phải buồn cười nhưng đôi khi lại khiến người khác cảm thấy thương cảm. Những
người theo chủ nghĩa bi quan có thể chiếm dụng thời gian quý báu của bạn, làm hao
tổn tinh lực của bạn, làm mơ hồ những quyết định quan trọng của bạn, nhưng bạn phải
nhớ rằng, những người theo chủ nghĩa bi quan dù họ có tìm mọi cách để tìm kiếm
những mặt tối của sự việc thì thông thường họ chẳng hề có ác ý gì, họ chỉ yếu đuối,
đáng được đồng cảm. Quan điểm cho rằng họ tự làm tự chịu là không đúng đắn.
Đối với những người bi quan, không được coi sự ảnh hưởng của nhân sinh quan
của họ đối với thần kinh của bạn mà lơi lỏng cảnh giác. Trong một tập thể, nếu một
người nào đó có tư tưởng bi quan thì có thể làm cản trở đến sự tiến lên của cả một tập
thể, phải chú ý đến 2 kiểu kết quả: Một là thành tích của cả tập thể liệu sẽ tốt hay xấu,
hai là sự nhiệt tình trong công việc của bạn liệu có bị giảm sút.
Đối với những người bi quan, ngoài việc giúp đỡ về tinh thần, việc cho anh ta một
vị trí công tác phù hợp cũng là một việc nên làm. Nếu xếp cho anh ta làm việc ở bộ
phận cuối của dây truyền sản xuất, anh ta có thể trở thành một người giám sát tốt, dù
không có vấn đề gì thì anh ta cũng sẽ bới lông tìm vết, nếu đúng là có vấn đề sai sót
thì anh ta sẽ tìm ra được chỗ sai sót nhanh hơn những người khác.
Những người này cũng có mặt tích cực của họ, tức là không muốn đứng sau người
khác, nhưng họ cũng có mặt tiêu cực, đó chính là dễ dẫn đến cực đoan, đem lại ảnh
hưởng tiêu cực đối với công ty, công tác không được hiệu quả.
Đối với loại người này, nên một mặt trực diện hướng dẫn họ, phát huy mặt tích cực
của họ, thúc đẩy việc sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
mặt khác, tìm đúng cơ hội, chỉ ra ảnh hưởng tiêu cực của anh ta, để anh ta khắc phục
khiếm khuyết của bản thân.
Những người xu nịnh nếu một ngày nào đó được nắm quyền hành thì sẽ tạo ra rất
nhiều kẻ tiểu nhân, công ty sẽ rơi vào cảnh hiệu suất làm việc thấp, nghiệp vụ kém,
bởi vậy, người lãnh đạo nhất thiết phải ngăn chặn không để xuất hiện những kẻ bợ đỡ

nịnh hót, tăng cường tu dưỡng bản thân, nâng cao tố chất.
Trong giao tiếp với lãnh đạo và đồng nghiệp, việc nói ngay từ đầu là vô cùng quan
trọng, đó là một việc làm cần thiết để giảm thiểu sự hiểu lầm, giành được sự tín nhiệm
của đồng nghiệp.
Trong cuộc sống, có một số vị lãnh đạo, họ chỉ nghĩ đến lợi ích bản thân hoặc của
một phòng ban nào đó, mà không có quan niệm về đại cục, bởi vậy, có việc gì có lợi
thì đều không muốn nói cho người khác biết, sợ người khác cướp mất; Họ quen đơn
độc chiến đấu, không cần viện binh bên ngoài, như vậy công việc sẽ chẳng có được
kết quả tốt. Dù có người thực lòng muốn giúp đỡ, nhưng do anh ta không muốn tiết lộ
thông tin nên họ cũng không biết lúc nào thì nên giúp; Mặt khác dù có biết thì cũng có
thể làm được gì? Có việc không nói, tức là không tin tưởng người khác. Một người
không tin tưởng người khác thì người khác cũng sẽ không tin tưởng anh ta, sẽ không
coi anh ta là bạn và là đối tác hợp tác lí tưởng trong sự nghiệp, kết quả là anh ta chỉ
đơn độc một mình, tự chịu thất bại.
Đương nhiên, có một số lãnh đạo chỉ đơn giản là do bản tính vốn vậy, hoặc do cách
làm việc. Nếu vậy thì nên sửa đổi ngay. Ngoài ra, khi cấp trên đưa ra một quyết định,
muốn xử lí một người lãnh đạo đồng cấp với bạn, đồng thời lại chỉ đạo bạn đi điều tra
việc này. Bạn và người này vốn có mối quan hệ tốt, bây giờ bắt bạn đi tìm tài liệu về
anh ta, quả là một việc khó xử. Nhưng lệnh trên khó cưỡng, tốt nhất bạn nên nói
chuyện trước với anh ta, nói rõ rằng bạn không thể không làm việc này, chẳng phải
xuất phát từ thù hằn cá nhân gì, chỉ là do chỉ đạo của cấp trên, khi bắt đầu điều tra thì
sẽ làm theo việc công, để anh ta có sự chuẩn bị về tư tưởng. Bạn đừng coi thường
chiêu này, bạn làm như vậy, nếu sau này có xảy ra việc gì thì anh ta cũng sẽ không
trách bạn bởi vì bạn cũng có nỗi khổ của mình, anh ta có thể hiểu được; Nếu bạn
không làm như vậy, khi cấp trên có lệnh bạn đã tiến hành làm ngay thì dù bạn có công
tâm đến đâu, anh ta cũng sẽ nghi ngờ bạn nhân việc công để báo thù riêgn. Như vậy,
dù có hay không có chuyện gì xảy ra, anh ta cũng sẽ thù ghét bạn, mối quan hệ vốn tốt
đẹp sẽ vì thế mà bị cắt đứt.
Nói rõ trước khi sự việc xảy ra, một mặt thể hiện sự tôn trọng của bản thân đối với
đồng nghiệp, mặt khác bạn nói trước để anh ta hiểu về một sự việc, một quyết định

hay một quyết sách nào đó, thì anh ta có thể giúp bạn đưa ra những ý kiến để giải
quyết vấn đề. Nếu bạn đồng cấp với anh ta trong cùng một phòng ban, thì càng nên
làm như vậy, nếu công việc làm không tốt, bạn có thể kéo anh ta vào cùng chịu trách
nhiệm, như vậy còn tốt hơn là một mình chịu trách nhiệm.
Biểu hiện của lãnh đạo trong quá trình xử lí mâu thuẫn giữa các cấp dưới thể hiện
được rõ nhất trình độ xử lí và mối quan hệ với cấp dưới.
Khi giữa các cấp dưới có va chạm, người lãnh đạo phải giữ được bình tĩnh, không
được nổi giận nếu không sẽ chẳng khác gì thêm dầu vào lửa trong mối mâu thuẫn giữa
các cấp dưới. Lúc này, bạn nên thử xử lí theo phương pháp lạnh, phải thật từ tốn và
bình tĩnh, như vậy mọi người mới tin tưởng bạn sẽ công tâm xử lí vấn đề.
Khi các cấp dưới mâu thuẫn với nhau vì việc công, và bạn phải là người phân xử,
lúc này bạn không nên hỏi cả hai người cùng một lúc bởi vì tình hình đang căng
thẳng, hai bên sẽ có thể lại cãi nhau to trước mặt bạn, khiến bạn bị cuốn vào cuộc
chiến một cách không tự chủ.
Rốt cuộc thì gà có trước trứng hay trứng có trước gà, đây vẫn là một vấn đề rất khó
tranh luận. Bạn nên rót hai chén trà, mời họ uống trà xong rồi đề nghị cả hai đi về, rồi
gọi từng người đến sau. Khi gặp mặt từng người, phải để cấp dưới tường trình lại sự
việc một cách thật bình tĩnh, bạn không nên nói xen vào, không nên bình luận hay phê
bình. Dù rằng việc đúng hay sai là do bạn quyết định, nhưng khi đưa ra quyết định, dù
là trắng đen đã rõ ràng thì cũng không nên công khai nói ra ai đúng ai sai, để tránh
ảnh hưởng thêm đến mối quan hệ của hai người. Bạn có thể nói, mọi việc tôi đã rõ rồi,
cả hai không cần phải cãi nhau gay gắt như vậy. Sự việc đã qua thì không nên nhắc lại
nữa, mọi người phải lấy đại cục làm trọng, không nên thù hằn lẫn nhau mà nên hợp
tác với nhau”
Nếu là vì việc riêng thì chẳng cần phải hỏi rõ ngọn ngành, xem ai đúng ai sai. Có
rất nhiều việc vô cùng nhỏ nhặt, nhìn thì có vẻ đơn giản nhưng thực tế khi xử lí lại vô
cùng phức tạp, đôi khi còn dính đến nhiều người khác, như vậy sẽ làm ảnh hưởng đến
công việc tập thể của công ty.
Bạn có thể nói: “ Tôi không muốn biết chuyện riêng giữa hai người, nhưng tôi hi
vọng hai người biết hợp tác với nhau, không được để việc riêng làm ảnh hưởng đến

công việc, hi vọng các anh rõ điều đó.”
Khi giữa cấp dưới xảy ra xung đột, người lãnh đạo phải kịp thời giải quyết, bằng
không nó sẽ có ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ trong công ty.
Nếu mối xung đột giữa hai bên có thể do hai bên tự điều chỉnh, tự giải quyết được
thì là điều tốt nhất. Nhưng khả năng xảy ra tình huống này là rất nhỏ, bởi vì khi nổi
giận con người rất khó có được những sự phân tích khách quan.
Lúc này cần có sự xuất hiện của cấp trên. người lãnh đạo phải giải quyết triệt để sự
xung đột, không được để lại “ di chứng” gì. Để giải quyểt tốt được xung đột, nên chú
ý đến một số vấn đề sau:
Dù giải quyết bất cứ xung đột gì, nguyên tắc này luôn phải được giữ làm chuẩn
mực. Đối với hai bên xung đột, phải thật công bằng, không được thiên vị bên nào.
Thiên vị một bên chỉ làm cho xung đột thêm phần căng thẳng, làm phức tạp hóa tình
hình.
Khi xử lí xung đột, điều kỵ nhất là người lãnh đạo lấy ra một quyển sách, đọc một
thôi một hồi, giảng giải về những đạo lí to tát, để tỏ ra mình công tâm và hợp lí. Thực
ra, giải quyết xung đột trên cương vị một quan tòa chỉ gây ra sự phản tác dụng.
Xung đột có rất nhiều kiểu, cách giải quyết xung đột cũng có nhiều cách khác nhau,
không thể áp dụng cùng một sách lược được. phải căn cứ vào nội dung xung đột để
lựa chọn sách lược phù hợp để giải quyết xung đột giữa các cấp dưới: Sách lược hợp
tác - khuyến khích hai bên xung đột chấp nhận những điểm khác biệt của nhau; Sách
lược chia sẻ - mỗi người nhường một bước, tìm một phương án ở giữa để hai bên đều
hài lòng; sách lược điều hòa – áp dụng phương pháp tình cảm và an ủi để một bên đưa
ra sự nhượng bộ, đáp ứng yêu cầu của bên kia; Sách lược cạnh tranh – cho phép hai
bên áp dụng phương thức cạnh tranh để tìm ra người thắng; sách lược né tránh -
khuyến khích hai bên tự giải quyết mâu thuẫn; Sách lược người thứ ba - nếu có tồn tại
một người thứ ba được hai bên xung đột chấp nhận thì có thể thông qua người đó để
giải quyết xung đột.
Những con người đến từ khắp mọi nơi trong một tập thể hay trong một công ty, làm
người lãnh đạo, đã bao giờ bạn tự hỏi, tại sao những con người có tính cách khác nhau
lại tập trung lại xung quanh bạn, nghe bạn chỉ huy, lao động vì bạn không?

Có câu: muốn tưới cây thì phải tưới gốc, muốn mang được người thì phải mang
được cái tâm. Người lãnh đạo phải nắm được những tâm nguyện và nhu cầu của cấp
dưới, đồng thời cố gắng đáp ứng những tâm nguyện và nhu cầu đó, có như thế mới có
thể khiến mọi người đi theo bạn.
Những nguyện vọng và nhu cầu của cấp dưới chủ yếu gồm:
Đa phần mọi người đều mong muốn công việc của họ được đền bù xứng đáng. Cấp
dưới không bằng lòng với việc người khác cùng làm một công việc như họ hoặc giống
như vậy mà lại được nhiều tiền hơn. Họ mong muốn thu nhập của mình phù hợp với
mức bình thường.
Cấp dưới mong muốn mình trở nên quan trọng trong mắt của cấp trên hoặc đồng
nghiệp. Họ hi vọng những công việc họ làm tốt sẽ được thừa nhận. Chỉ cần cấp trên
khuyến khích vài câu, vỗ vai thân mật hoặc tăng lương cho họ là có thể thỏa mãn
được nhu cầu này.
Cấp dưới hi vọng trong công việc có được cơ hội thăng tiến. Việc phát triển tiến lên
là một việc rất quan trọng, một công việc không có tiền đồ sẽ khiến cấp dưới nảy sinh
sự bất mãn và có thể xin nghỉ việc.
Đây là một điều mà cấp dưới sẽ xếp lên trước rất nhiều yếu tố. Cấp dưới luôn hi
vọng có một môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, và thoải mái. Tuy nhiên, nếu bản
thân họ không có hứng thú đối với công việc thì dù môi trường làm việc có thoải mái
đến đâu thì cũng chẳng có tác dụng gì. Đương nhiên, mỗi công việc có sức hấp dẫn
khác nhau đối với từng người, có thể công việc này đem đến hứng thú cho người này
nhưng lại gây phản cảm cho người kia. Bởi vậy, người lãnh đạo phải lựa chọn và sắp
xếp công việc cho cấp dưới một cách nghiêm túc và có trách nhiệm.
Cấp dưới luôn mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp chấp nhận. Nếu không
được thì tinh thần của họ sẽ giảm sút và hiệu suất làm việc sẽ không cao, làm ảnh
hưởng đến công việc của cả công ty hoặc một bộ phận trong công ty. Cấp dưới cũng
mong được cùng lãnh đạo bàn bạc công việc. Như vậy họ thấy mình là một bộ phận
của công ty, được lãnh đạo tín nhiệm.
Cấp dưới cần người lãnh đạo tin tưởng ở họ, họ muốn làm việc cho những người
hiểu được chức trách của họ, có thể đưa ra những quyết sách đúng đắn và cư xử một

cách công bằng. Là người lãnh đạo, bạn nên ý thức được những nhu cầu của cấp dưới,
ý thức được sự khác nhau giữa các nhu cầu của từng người. Đối với một số người, cơ
hội thăng tiến có thể là quan trọng nhất, nhưng đối với một số người khác môi trường
làm việc và điều kiện làm việc mới là quan trọng nhất.
Việc nhận biết nhu cầu của người khác không phải là một chuyện dễ, bởi vậy người
lãnh đạo phải tìm hiểu thật kỹ, việc người ta nói họ muốn gì và điều họ thực sự muốn
có thể lại không giống nhau. Ví dụ họ có thể có ý kiến không hài lòng về mức lương,
nhưng cái mà họ thực sự muốn lại là có được sự thừa nhận của những người đồng
nghiệp khác.
Nếu bạn là một người lãnh đạo của một công ty lớn, bạn có quan tâm hỏi han đến
vấn đề no đói, ấm lạnh của từng nhân viên không? Trên thực tế, điều này là không thể,
bởi vì bản thân bạn không có nhiều tinh lực đến thế.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là vấn đề no đói ấm lạnh của nhân viên là
một việc chẳng đáng gì. Ngược lại, nên làm một số việc nhỏ nhặt vào những thời điểm
thích hợp, ở một mức độ thích hợp, khiến cấp dưới có thể cảm nhận được sự quan tâm
của bạn giành cho họ, nó sẽ chẳng chiếm của bạn nhiều thời gian, mà hiệu quả đạt
được thì thường ngoài dự tính.
Khi xử lí những việc nhỏ nhặt, nếu bạn xử lí không hợp lí không thỏa đáng, cấp
dưới cũng sẽ coi thường bạn, bởi vậy đừng coi nhẹ việc xử lí những vấn đề nhỏ nhặt.
Là một người lãnh đạo, nếu một việc nhỏ còn xử lí không tốt thì còn nói gì đến việc
lớn?
Có một vị phó tổng giám đốc hay quát mắng nhân viên nên nhân viên rất coi
thường. Một ngày nọ, ông tổng giám đốc mặt hầm hầm bước vào văn phòng, coi như
không có sự tồn tại của vị phó tổng giám đốc nọ, ông chỉ thẳng vào người trường
phòng kế hoạch nói : “ Viết cái kế hoạch gì thế này?” Lúc này, vị phó tổng giám đốc
thường ngày hay quát mắng nhân viên liền đứng ra nói : “ Là tôi yêu cầu anh ấy viết,
tôi sẽ chịu trách nhiệm !”
Từ đó về sau, mọi thứ đã hoàn toàn thay đổi, vị phó tổng giám đốc nọ vẫn quát
mắng nhân viên như trước đây nhưng thái độ của nhân viên cấp dưới đối với ông đã
hoàn toàn khác trước. Bởi vì họ ý thức được: Phó tổng giám đốc thực sự nghĩ cho họ.

Điều khiến mọi người kinh ngạc là, sau sự việc này, Tổng giám đốc lại càng tín
nhiệm phó tổng giám đốc hơn đồng thời nói với ông rằng “ Anh nên làm việc này từ
lâu rồi”.
Chỉ với một việc đơn giản như vậy mà vị phó tổng giám đốc không những lấy được
lòng của đồng nghiệp cấp dưới mà còn lấy được lòng của lãnh đạo cấp trên, đúng là
một công đôi việc.
Chương III: Tài biện luận lãnh đạo
Chân lí càng biện luận càng rõ ràng. Tuy nhiên, đối mặt với những con người và
những sự việc phức tạp trong hoạt động nghiệp vụ và hoạt động lãnh đạo, rất nhiều
người lãnh đạo đều trải qua kinh nghiệm này: Khi kiên trì ý kiến đúng đắn của mình
mà có quá nhiều người có ý kiến khác, khó có thể thuyết phục đối phương, khi phải
đối mặt với nhiều kiểu áp lực, không thể không bỏ qua nguyên tắc, giữ sự im lặng.
Theo đuổi chân lí, nhận thức chân thức, cuộc sống mới thực sự là cuộc sống có ý
nghĩa; Những người nhân viên và lãnh đạo biết nắm bắt chân lí, kiên trì nguyên tắc
mới là những người nhân viên và lãnh đạo đạt tiêu chuẩn. Biện luận không chỉ là một
phương pháp để theo đuổi chân lí mà còn là một nghệ thuật biểu đạt ngôn ngữ trong
quá trình thực hiện mục tiêu công việc của người nhân viên và lãnh đạo. Không biện
luận thì sự việc sẽ không rõ ràng, lí lẽ cũng sẽ không rõ ràng.
Khi biện luận, đôi khi có thể hỏi đối phương một số câu hỏi mang tính giả tưởng,
trong tình huống đối phương không đề phòng, dẫn dắt đối phương vào tròng.
Có một câu chuyện cười như thế này:
Harry: “ Thưa thầy, thầy có trách mắng một đứa trẻ vì nó không làm một việc gì đó
không ạ?”
Thấy giáo: “Đương nhiên là không rồi”
Harry: “ Thế thì tốt, em không làm bài tập về nhà”
Câu “ không làm một việc gì đó” trong câu nói của cậu bé có nghĩa khác, nó có thể
chỉ rằng không làm một việc xấu, cũng có thể chỉ rằng không làm một việc mà lẽ ra
phải làm. Harry đã lợi dụng cách hỏi ẩn ý để hỏi thầy giáo, thầy giáo do không nhận
ra được cái vòng mà Harry đã tạo ra nên kết quả là đã rơi vào tròng, chẳng thể nói
được câu gì.

Một ví dụ khác
Có một người ngư dân, không may bị chết đuối ở biển. Người con trai tiếp tục đội
mưa đội gió ra biển đánh cá. Có một “người thông minh” hỏi : “ Bố của cậu có phải bị
chết đuối ngoài biển không?”
“Đúng vậy”
“Thế tại sao cậu lại còn đến cái nơi nguy hiểm này để đánh cá?”
Con trai người đánh cá nghe thế liền hỏi lại: “ Bố của ông chết ở đâu?”
“Ông ấy à, ông ấy chết ở trên giường.”
“ Thế tại sao ông còn ngủ trên chiếc giường nguy hiểm đó?”
“… ”
“Người thông minh” chẳng nói được câu nào nữa.
Hài hước là sự kết tinh của trí tuệ con người. Trong biện luận, biết vận dụng những
từ ngữ hài hước, hóm hỉnh, có ngụ ý sâu sắc thì có thể biểu đạt quan điểm của mình
trong một không khí thoải mái, dễ chịu, tạo lợi thế cho bản thân, tạo sức ép cho đối
phương, từ đó mà giành được phần thắng.
Có một câu chuyện như thế này:
Có một cửa hàng bách hóa ở Mỹ, để một tấm biển to trước cửa, bên trên viết một
dòng quảng cáo: Hàng gì cũng có, nếu không có sẽ chịu phạt 100.000. Có một người
khách người Pháp rất muốn có số tiền 100.000 đó, liền đi gặp giám đốc và nói: “ Tàu
ngầm để ở chỗ nào?” vị giám đốc đưa ông ta đến tầng 22, quả nhiên có một chiếc tàu
ngầm ở đó. Ông ta lại nói: “ Tôi còn muốn xem phi thuyền” Vị giám đốc lại dẫn ông
ta đến tầng 9, quả nhiên có một chiếc phi thuyền ở đó. Vị khách người Pháp vẫn
không từ bỏ ý định, lại hỏi: “ Có người rốn mọc ở chân không?” Ông ta tưởng hỏi câu
hỏi này sẽ làm khó được vị giám đốc, nhưng không ngờ vị giám đốc chẳng hề bối rối,
quay sang nói với một nhân viên đứng bên cạnh: “ Cậu chồng cây chuối cho vị khách
hàng này xem đi!”
Vị giám đốc biết ông người Pháp này muốn đến quấy rối, với sự lanh lợi của mình,
chỉ với một câu nói hài hước, ông đã khiến cho đối thủ phải chịu thua, ngượng ngùng
rút lui.
Cái gọi là đón lời chuyển ý tức là phương pháp đón câu nói của đối phương và thay

đổi ý nghĩa vốn có của nó một cách khéo léo, thêm vào những từ ngữ mang tính bổ
sung hoặc giải thích, từ đó phủ định biện luận của đối phương.
Ví dụ, bạn có một người bạn rất thích bắn súng, nhưng dù tập luyện thế nào thì kỹ
thuật bắn súng của anh ta cũng không đạt yêu cầu, thậm chí là rất tồi, tham gia không
biết bao nhiêu cuộc thi bắn súng nhưng chẳng bao giờ giành được giải gì, bạn biết rõ
điều đó. Thế nhưng một hôm anh ta lại bốc phét với bạn rằng: “ Cậu đừng có coi
thường mình, mình là á quân trong giải bắn súng xx đấy.” Bạn chỉ cần nói với anh ta
rằng: “À, cậu là á quân thì mình tin, nhưng mà là trong giải đấu chỉ có hai người thôi.”
Điểm then chốt trong phương pháp này là ở chỗ chuyển ý và đón lời. Chuyển ý tức
là thông qua những từ ngữ mang tính bổ sung , giải thích làm thay đổi ý nghĩa trong
câu nói của đối phương, từ đó tạo ra sự đối kháng, đồng thời đạt được mục đích phủ
định biện luận của đối phương. Đón lời tức là đón theo câu nói của đối phương mà
thay đổi một cách khéo léo.
Khi áp dụng phương pháp này, phản ứng phải thật mẫn cảm, tư duy phải nhanh
nhạy, tổ chức ngôn ngữ phải kịp thời, đồng thời phải chú ý ngôn từ dùng để đón lời
phải có khả năng làm thay đổi ý nghĩa vốn có trong câu nói của đối phương, thay đổi
từ khẳng định sang phủ định hoặc từ phủ định sang khẳng định.
Ví dụ, có một người mà xét về mọi mặt anh ta chẳng có mặt nào có thể làm được
lãnh đạo trong tương lai, thế nhưng anh ta lại nói với bạn: “ Tôi nghĩ, dựa vào năng
lực của tôi, sau này giữ chức tổng giám đốc cũng chẳng có vấn đề gì.” Lúc này, bạn
chẳng cần phải phản bác lại anh ta, bạn chỉ cần tiếp lời anh ta nói: “ Tôi nghĩ anh có
thể làm tổng giám đốc, hơn nữa cũng chẳng cần phải đợi lâu, ngay tối hôm nay, khi
anh ngủ mơ là có thể làm được rồi.”
Trên công trường, những người công nhân đều tỏ ra mệt mỏi, đang tranh thủ nghỉ
ngơi, người thì hút thuốc, người thì tán gẫu, có một người thanh niên, đọc được vài
quyển sách đã tự cho rằng mình là bác học, nói chuyện với người bên cạnh anh ta về
quan điểm mới : mọi thứ đều là ảo giác. Còn lấy vài ví dụ để chứng minh.
Những người xung quanh nghe được, người thì lắc đầu, kẻ thì bán tín bán nghi.
Ngồi bên cạnh anh ta có hai người, sau khi nghe xong, một người đứng dậy chạy đi,
một lúc sau quay lại, nói với người thanh niên nọ: “ Nhanh lên, có điện thoại của anh!

Vợ anh bị ô tô đâm, được đưa vào bệnh viện rồi !”
Người thanh niên nọ nghe thấy thế mặt trắng bệch, vội vàng chạy đi, người kia liền
kéo anh ta lại, nói: “ Vội cái gì? Vợ anh bị ô tô đâm, đó chẳng qua chỉ là ảo giác thôi
mà !” Người thanh niên nọ cuống quýt : “ Chuyện lớn như vậy mà anh còn đùa
được !”
Người nọ cười và nói: “ Anh đừng lo, đúng là nói đùa anh đấy. Nhưng anh bị ảo
giác dọa cho sợ phải không?” mọi người xung quanh nghe thấy vậy thì đều cười ồ lên,
người thanh niên nọ chẳng còn lời nào để nói, tức mà không làm gì được.
Một trong những yếu tố cơ bản để thuyết phục đối phương là dẫn dụ một cách khéo
léo tâm lí và tình cảm của đối phương. Nếu một bên cứ nhấn mạnh vào những ưu
điểm của mình để nhằm chiếm ưu thế thì đối phương sẽ càng có tâm lí đề phòng. Bởi
vậy, nên chú ý đưa ra những khuyết điểm và lỗi sai của bản thân trước để đối phương
có cảm giác mình tốt hơn.
Khi một người cho rằng mình có thể sẽ bị người khác chỉ trích, tốt nhất nên kể lể
về bản thân một lượt, khi đối phương cảm thấy bạn đã nhận lỗi sai thì sẽ không tiện
chỉ trích bạn nữa. Khi có việc cần nhờ vả đối phương, nếu khi bắt đầu bạn nói những
câu đại loại như “ Yêu cầu này của tôi có thể rất vô lí”, “ Lời tôi nói ra có thể hơi quá
mức…” thì dù những lời lẽ của bạn quả có làm cho đối phương cảm thấy khó chịu thì
họ cũng sẽ không vì thế mà chỉ trích bạn. Nếu sử dụng lặp đi lặp lại, có thể còn có thể
làm tăng hiệu quả, làm cho đối phương vui vẻ nghe theo và đáp ứng lời thỉnh cầu của
bạn.
Thông thường, khi tiến hành thuyết phục, khuyên giải người khác cần phải nó lí lẽ
đúng và phải nghiêm túc, tuy nhiên xét về góc độ tâm lí, với những người cố chấp, họ
sẽ khó chấp nhận những lời khuyên giải, tranh luận với họ chỉ làm cho hai bên thêm
căng thẳng, không đạt được kết quả gì.
Ví dụ, ở một công ty nước ngoài, chính sách đãi ngộ của công ty rất kém, nhân
viên của công ty gặp rất nhiều khó khăn. Lãnh đạo công ty sở dĩ không muốn thay đổi
chế độ đãi ngộ đối với nhân viên bởi vì ông ta cho rằng nhân viên cấp dưới chỉ là
những kẻ bất tài, không tận tâm với công ty, làm việc không chăm chỉ, hơn nữa lại có
rất nhiều người kiêm nhiều chức. Khi có người so sánh công ty ông với công ty khác,

vị lãnh đạo này nói, nhân viên của công ty đó đều chuyên nghiệp chứ không như nhân
viên công ty ông.
Một hôm, một nhân viên cấp cao của công ty nói với ông về vấn đề đi muộn của
nhân viên dần dần tăng lên: “ Nhân viên công ty không thể nào đến công ty để làm
việc được.” lãnh đạo hỏi: “ Nguyên nhân là do đâu?” người này nói: “ Ngồi xe kéo thì
tiền xe đắt, đi xe điện thì không chen lên được, hơn nữa tiền đi xe điện hàng ngày
cũng không trả nổi. Vấn đề này giải quyết thế nào bây giờ?”
Vị lãnh đạo liền nói: “ Thế thì đi bộ, một đồng cũng không mất, lại còn có thể rèn
luyện được sức khỏe, chẳng phải là cách tốt hay sao?”
Người nhân viên nọ lắc đầu: “ Không được, giày với tất đi rách rồi, họ không có
tiền mua đồ mới. Tôi có một cách, mong lãnh đạo đưa ra thông báo, khuyến khích đi
bộ chân trần, kêu gọi mọi người chân đất đi bộ đi làm, vấn đề chẳng phải đã được giải
quyết rồi ư? Ai bảo số của họ không tốt, sinh không đúng giờ, ai bảo họ không nghĩ ra
cách mà phát tài, lại đi làm nhân viên ! họ không thể đi bằng xe điện, xe kéo, cũng
không thể giày tất nghiêm chỉnh đi làm, đúng là đáng đời ! Ông ta vừa nói vừa cười,
vị lãnh đạo bắt đầu bối rối, đành phải đồng ý cải thiện một số chính sách đãi ngộ.
Thường thì thái độ khi mọi người nói “ không” đều không được tự nhiên, ngược lại
nếu trả lời người khác nói “được” thì không những làm cho đối phương cảm thấy vui
vẻ mà bản thân cũng cảm thấy thoải mái.
Ví dụ: hỏi “ Thỏ chạy nhanh hơn rùa, có đúng không?” đối phương trả lời: “Đúng”
lại hỏi: “ Có lúc trong cuộc chạy đua thỏ cũng ngủ, có đúng không?” đáp “Đúng”. “
Thế thì lúc đó rùa sẽ đến đích trước thỏ, vậy thì rùa chạy nhanh hơn thỏ, có đúng
không?” đối phương đáp: “Đúng”
Thế là mục đích thuyết phục đã đạt được.
Phụ nữ đặt biệt dễ chấp nhận phương pháp thuyết phục này, bởi vậy, đối với những
phụ nữ khó thuyết phục, sử dụng phương pháp này đôi khi sẽ rất hiệu quả.
Đứng trên lập trường của người khác để phân tích vấn đề, có thể đem lại cho người
khác cảm giác mình đang nghĩ cho họ, đây là cách có sức thuyết phục vô cùng lớn lao.
Để làm được điều đó, việc “ biết người biết ta” là vô cùng quan trọng.
Một nhà máy cơ khí chính xác đang sản xuất một sản phẩm mới, họ ủy thác cho

một nhà máy nhỏ chế tạo một bộ phận của sản phẩm. Khi nhận được hàng, thì toàn bộ
số hàng họ ủy thác sản xuất đều không phù hợp với yêu cầu. Do đang cần gấp nên
người phụ trách chỉ còn cách yêu cầu họ nhanh chóng làm lại, tuy nhiên người phụ
trách của nhà máy nhỏ cho rằng họ đã sản xuất theo đúng quy cách mà bên ủy thác
yêu cầu, không muốn sản xuất lại. Hai bên cùng căng thẳng một thời gian dài. Giám
đốc nhà máy bên ủy thác thấy cục diện như vậy, sau khi hỏi rõ đầu đuôi, bèn nói với
người phụ trách nhà máy nhỏ: “ Tôi nghĩ sự việc này hoàn toàn là do lỗi của bên tôi
thiết kế chưa được chuẩn, lại còn khiến cho anh phải chịu thiệt thòi, thật là không
phải. Hôm nay, may mà có sự giúp đỡ của các anh, chúng tôi mới phát hiện ra khuyết
điểm này. Sự việc đã đến nước này, nhiệm vụ thì vẫn phải hoàn thành, các anh hãy
hoàn thiện sản phẩm sao cho tốt hơn, như vậy, đối với cả hai bên đều có lợi.” Người
phụ trách nhà máy nhỏ sau khi nghe xong, vui vẻ đồng ý.
Những người có thói quen cố chấp, không chịu nghe người khác thuyết phục, tâm lí
lúc nào cũng ở trong tình trạng “ không”, bởi vậy sẽ có những biểu hiện và thái độ
ương ngạnh. Đối với những người này, nếu ngay từ đầu đã đưa ra vấn đề thì sẽ rất khó
phá vỡ được tâm lí “ không” của họ. Phải nỗ lực tìm kiếm những vấn đề có cùng ý
kiến với đối phương, trước tiên hãy làm cho đối phương đồng ý với những ý kiến
không liên quan gì đến vấn đề, cảm thấy hứng thú với chủ đề của bạn, sau đó tìm cách
đi vào vấn đề chính, cuối cùng giành được sự đồng ý của đối phương.
Có một chàng trai yêu một cô gái làm kinh doanh, nhưng cô gái thì lại chẳng bao
giờ thèm nhòm ngó đến anh ta.vì anh ta bị gù.
Một hôm, anh ta đến tìm cô gái, lấy hết can đảm hỏi cô gái: “ Em có tin rằng hôn
nhân là do trời định không?” Cô gái mắt nhìn chăm chăm xuống sàn nhà trả lời “ Tin”.
Sau đó cô hỏi lại “ Thế anh có tin không?” chàng trai trả lời: “ Anh nghe người ta nói,
mỗi người đàn ông trước khi ra đời, thượng đế đã nói cho họ biết sau này sẽ lấy một
người con gái như thế nào. Khi anh ra đời, cô dâu trong tương lai của anh đã được
chọn sẵn rồi. Thượng đế nói với anh rằng, vợ anh sẽ là một người gù. Khi đó anh đã
khẩn cầu với thượng đế rằng: Thưa thượng đế, bị gù đối với một cô gái là một bi kịch,
cầu xin người hãy để cho con bị gù, để vẻ đẹp cho người vợ của con.” Lúc này, cô gái
ngẩng đầu lên nhìn chàng trai, trong sâu thẳm tâm hồn cô dường như có những ký ức

nào đó trỗi dậy làm cô bối rối. Cô đưa tay về phía chàng trai, sau này, cô trở thành
người vợ mà chàng trai hết lòng yêu thương.
Trong một lần hoạt động tập thể, khi mọi người mệt mỏi đến được khách sạn đã đặt
trước thì được thông báo là trong các phòng đã đặt trước không có nước nóng. Đội
trưởng liền hẹn gặp với giám đốc khách sạn.