tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế công ty diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP NHÓM
MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
LỚP : MBA12B – NHÓM 2.
Giảng viên: Thầy. Nguyễn Hùng Phong
12B 043-Nguyễn Thị Nhật Trâm
12B 017-Nguyễn Đỗ Nguyệt Hồng
12B 032 - Nguyễn Thị Bảo Quyên
12B 014 - Phan Thị Mỹ Hằng
12B 056 - Trịnh Văn Long
TP. HCM 12/2013
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
Mục lục
Mục lục 2
1.Giới thiệu 3
1.1.Sơ lược về Công ty Diebold 3
1.2.Lãnh đạo của DIEBOLD trong thời gian phát triển vượt bậc 4
1.3.Các thành tựu đạt được của Mahoney 4
2.Bài tập thảo luận 5
2.1.Tình huống về Công ty Diebold 5
2.2.Cơ sở lý thuyết 8
2.2.1.Xuất khẩu 8
2.2.2.Liên doanh 9
2.2.3.Sát nhập và mua lại công ty (M & As) 10
2.2.4.Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) 11
2.3.Trả lời câu hỏi 13
Câu 1 13
Câu 2 14
Câu 3 17

Câu 4 18
Tài liệu tham khảo 20
Trang 2
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
1. Giới thiệu
1.1. Sơ lược về Công ty Diebold
Công ty Diebold được thành lập vào 1859 do Carl (Charles) Diebold. Công ty đặt bản
doanh tại Ohio.
Công ty đã có hơn 150 năm trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp két sắt ngân hàng, máy
ATM. Ngoài ra Diebold còn cung cấp self-service, software, security/facility, những
sản phẩm card-based, cũng như tư vấn và hỗ trợ các dịch vụ cho khách hàng.
Tầm nhìn: Để được công nhận là đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện
những ý tưởng hiệu quả tối ưu, tiện lợi và an ninh.
Sứ mệnh : Chúng tôi cung cấp công nghệ tiên tiến và dịch vụ mà làm cho các doanh
nghiệp tốt hơn thông qua sự kết hợp mạnh mẽ của:
• Tư duy sáng tạo
• Cộng tác chu đáo
• kiến thức khách hàng
Giá trị
• TRUNG THỰC : Chúng tôi đang công khai, trung thực và trách nhiệm thông qua các
cam kết của chúng tôi.
• KIẾN THỨC : Chúng tôi khuyến khích phát triển liên tục của các kỹ năng và chuyên
môn của chúng tôi để phục vụ khách hàng tốt hơn.
• SỰ CỘNG TÁC : Chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác với khách hàng, đối tác và nhà
cung cấp.
• ĐỔI MỚI : Chúng tôi nuôi dưỡng tư duy sáng tạo làm tăng giá trị.
Khẩu hiệu : “Innovation Delivered” (Đạt được sự đổi mới).
“Nơi có những thách thức, chúng tôi đã gặp chúng. Khi những thị trường đã thay
đổi, chúng tôi đã thay đổi với chúng. Khi những giải pháp sáng tạo, đổi mới được yêu
cầu, chúng tôi đã phát triển chúng”.

“Cống hiến không mệt mỏi của chúng tôi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến công
nghệ và sự khéo léo, cho phép chúng tôi cung cấp đến khách hàng những giải pháp
Trang 3
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
thiết thực cho những nhu cầu của ngày hôm nay và các chiến lược khả thi cho các cơ
hội của ngày mai”.
1.2. Lãnh đạo của DIEBOLD trong thời gian phát triển vượt bậc
Với sức lôi cuốn và tràn đầy năng lượng Mahoney đã tham gia Diebold vào năm
1982 như là một phó chủ tịch cấp cao trong nhóm thiết bị điện tử. Ông là phó chủ tịch
và giám đốc điều hành vào năm 1983, chủ tịch và giám đốc điều hành (CEO) vào năm
1985, Chủ tịch và Giám đốc điều hành vào năm 1988.
Diebold may mắn là đã được lãnh đạo bởi một cá tính mạnh mẽ và có khả năng đưa
nó lên đỉnh cao mới khi phải đối đầu với những làn sóng mạnh trong cạnh tranh.
Robert (Bob) Mahoney đã lãnh đạo công ty từ năm 1982 đến khi nghỉ hưu vào năm
2000 – khi mà công ty đã có kinh nghiệm cả về tăng trưởng mạnh quốc tế và phát triển
sản phẩm mới phổ biến.
1.3. Các thành tựu đạt được của Mahoney
• 1988: Nilson Báo cáo xếp hạng Diebold là nhà lãnh đạo thế giới trong sản xuất
máy ATM.
• 1990: liên doanh InterBold bắt đầu với IBM, mở ra thị trường mới cho Diebold.
• 1991: InterBold giới thiệu iSeries ATMs cho phép khách hàng kiểm tra trực tiếp
trên màn hình.
• 1992: Đã tích hợp những trình chiếu hệ thống Campus Access Management.
• 1993: Biometrics and Video conferencing được tích hợp vào các máy ATM, liên
doanh ATM được thành lập ở Trung Quốc.
• 1994: Diebold mua nhà phân phối ở Mexico và 50 phần trăm nhà phân phối tại
Venezuela.
• 1995: MedSelect-RX được thành lập; thẻ đọc thông minh được tích hợp vào một
số máy ATM.
• 1996: Diebold hỗ trợ thế vận hội mùa hè ở Atlanta, với 75 máy ATM tại nơi diễn

ra Olympic, khái niệm Internet ATM được công bố.
• 1997: nhà chế tạo giới thiệu thẻ Source Plus; Diebold mua mua lại phần còn
trong liên doanh InterBold của IBM.
Trang 4
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
• 1999: Diebold ra mắt máy ATM đầu tiên nhận dạng bằng mắt tại Hoa Kỳ; mua
Procomp Amazon của Brazil và mở rộng sự hiện diện toàn cầu của mình thông qua liên
doanh, liên kết.
• 2000: Công ty mở rộng ở châu Âu với việc mua Getronics và Groupe Bull;
Procomp thắng hợp đồng lớn cung cấp các máy bỏ phiếu ở Brazil.
Nếu có một bí mật đằng sau thành công của công ty, Mahoney tin rằng đó là: "Điều
quan trọng nhất là làm khách hàng hài lòng, nên việc thiết lập các mối quan hệ trực tiếp
với khách hàng là rất quan trọng. Bằng cách đó chúng ta có thể biết những thách thức,
vấn đề và cơ hội của họ và giúp họ thành công". Mahoney, vẫn thường xuyên viêng
thăm trụ sở chính của Diebold-niềm tự hào nhất cho các nỗ lực của ông để thúc đẩy mở
rộng ra quốc tế của công ty. Ông đã từng nói với một phóng viên, ông đã viếng thăm
mỗi châu lục ít nhất hai lần, sau đó ông nói thêm: "Mặc dù, tôi chưa bao giờ đi đến
Nam Cực. Nhưng tôi cũng có thể đến đó… nếu những chú chim cánh cụt mua máy
ATM. "
 Những tổ chức cho sản xuất và phát triển của Diebold
♦ Asia-Pacific: Australia, China, Indonesia, Hong Kong, Kuala Lumpur, Phillipines ,
Singapore, Thailand, Taiwan
♦ Latin America: Argentina, Colombia, México, Peru , Venezuela
♦ North America: USA,India
♦ Europe, Middle East, and Africa: Switzerland, Austria, France, Hungary, Italia,
Luxembourg, Netherland, Poland,Portugal,Russia, Slovenia, Brazil
♦ Manufacturing/Development Operations: Shanghai- China, Argentina, USA, India
♦ Parts and Service Centers: với hơn 400 trung tâm dịch vụ ở Bắc Mỹ
2. Bài tập thảo luận
2.1. Tình huống về Công ty Diebold

Với bề dày lịch sử trên 144 năm, Diebold không lo lắng nhiều về việc kinh doanh
quốc tế. Là một công ty hàng đầu về két sắt của ngân hàng, sau đó là các máy ATM,
công ty đặt bản doanh tại Ohio và tập trung vào các thể chế tài chính tại Mỹ. Cho đến
Trang 5
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
thập niên 1970 và 1980, sự tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi sự chấp nhận
nhanh chóng máy ATM tại Mỹ. Diebold bán máy ATM đầu tiên ra thị trường nước ngoài
vào thập niên 1980. Thận trọng trong bước đi, Diebold đã ký một hợp đồng phân phối
với công ty điện tử đa quốc gia của Hà Lan là Philips. Theo hợp đồng này, Diebold sản
xuất các máy ATM tại Mỹ và xuất khẩu chúng đến những khách hàng ở nước ngoài sau
khi Philips thực hiện việc giao dịch bán máy.
Năm 1990, Diebold rút khỏi hợp đồng với Philips và thành lập một liên doanh với
IBM, gọi là Interbold, để thực hiện công việc R&D, và phân phối máy ATM trên toàn
thế giới. Diebold sở hữu 70% cổ phần trong liên doanh, cung cấp máy ATM, trong khi
IBM cung cấp các chức năng tiếp thị toàn cầu, bán máy, và dịch vụ. Việc Diebold liên
doanh tốt hơn là xây dựng một hệ thống phân phối quốc tế cho riêng mình bởi vì Diebold
cảm thấy chưa đủ nguồn lực để thiết lập một sự hiện diện trên thị trường quốc tế. Về
thực chất, Diebold xuất khẩu máy ATM thông qua mạng lưới phân phối của IBM. Việc
Diebold chuyển đối tác phân phối từ Philips sang IBM bởi Diebold tin rằng IBM sẽ theo
đuổi việc bán máy ATM quyết liệt hơn.
Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% tổng doanh
thu. Trong khi doanh thu tại Mỹ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà,
Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng
lớn của các thị trường đang và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn
Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số
lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột. Vào giai đoạn này, Diebold quyết
định mạo hiểm và thiết lập hệ thống phân phối ở nước ngoài cho riêng mình.
Ở bước đi đầu tiên, Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh
Interbold. Một phần việc mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán
máy của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold

chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được
ưu tiên hàng đầu. Diebold cảm thấy họ có thể chiếm được một thị phần lớn hơn nếu nắm
quyền điều khiển trực tiếp toàn bộ hệ thống phân phối. Diebold cũng cảm thấy rằng
trong suốt 15 năm qua, công ty đã tích lũy đủ kinh nghiệm kinh doanh quốc tế bảo đảm
cho việc kinh doanh một mình. Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ
Trang 6
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự
khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần
ở châu Á, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy
ATM. Để chiếm lấy thị phần này, Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận
và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia
khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng
thuế đến việc phân phối các vé xem hát. Diebold tin rằng việc đặt các cơ sở sản xuất gần
với các thị trường then chốt sẽ dễ dàng đáp ứng những yêu cầu khác biệt của địa phương
và làm gia tăng doanh số.
Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt
hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty
Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil, một công ty điện tử ở châu Mỹ
Latinh với doanh số 400 triệu USD và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế
tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan,
đây là hai công ty chính trên thị trường châu Âu với doanh số 160 triệu USD. Ở Trung
Quốc, do chưa có một đối thủ cạnh tranh đáng kể nào để mua lại, Diebold tiến hành thiết
lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính. Đến
năm 2002, Diebold đã có những dây chuyền sản xuất ở châu Á, châu Âu, và châu Mỹ
Latinh cũng như ở Mỹ và có mạng lưới hoạt động phân phối ở 80 quốc gia, trong đó đa
số là do Diebold làm chủ hoàn toàn. Doanh thu quốc tế của Diebold chiếm đến 41%
trong tổng doanh số 2,11 tỷ USD của công ty trong năm 2003, và được dự đoán sẽ tiếp
tục tăng ở mức hai con số.
Việc mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Brazil cũng giúp

cho Diebold bước vào một công việc kinh doanh mới có lãi và nhiều tiềm năng. Ngoài
việc kinh doanh máy ATM, Procomp kinh doanh máy bỏ phiếu điện tử. Vào năm 1999,
Procomp giành được một hợp đồng 105 triệu USD, lớn nhất trong lịch sử của Diebold,
để cung cấp cho các trạm bỏ phiếu của Brazil với các thiết bị bỏ phiếu điện tử. Các nhà
quản trị của Diebold nhận ra rằng đây có thể sẽ trở thành một lĩnh vực kinh doanh toàn
cầu rộng lớn. Năm 2001, Diebold mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào lĩnh vực
này bằng cách mua lại công ty Global Election Systems, một công ty của Mỹ chuyên
cung cấp các công nghệ bầu cử điện tử cho các tiểu bang và các quốc gia muốn nâng cấp
Trang 7
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
kỹ thuật bầu cử truyền thống. Đến năm 2003, Diebold là người đi đầu trong thị trường
toàn cầu về máy bầu cử điện tử mới này với doanh thu trên 100 triệu USD.
Câu hỏi thảo luận
1/ Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường
quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao
Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của
cách thức này là gì?
2/ Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào
năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết
các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm
nhập thị trường?
3/ Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với
hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao công ty lại làm như
vậy?
4/ Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược này
ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế nào?
2.2. Cơ sở lý thuyết
2.2.1. Xuất khẩu
Phần lớn các công ty bắt đầu mở rộng thị trường thông qua hoạt động xuất khẩu- đây
là con đường truyền thống của sự bắt đầu quốc tế hóa. Đặc trưng của hình thức xuất khẩu

đó là sản phẩm vật chất sẽ vượt ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình kinh doanh
quốc tế.Phạm vi,mức độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như việc những hoạt
động chủ yếu của công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài, lệ
thuộc vào hình thức xuất khẩu mà công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị
trường nước ngoài lệ thuộc vào hình thức xâm nhập mà công ty lựa chọn.
Trong trường hợp xuất khẩu gián tiếp, phần lớn các nhiệm vụ hoạt động quốc tế được
thực hiện với đối tượng thứ ba(các đơn vị trung gian xuất khẩu) và các công ty kinh
doanh này không thể naò biết được sản phẩm của mình được tiêu thụ như thế nào tại thị
trường hải ngoại.
Trang 8
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
Trong trường hợp xuất khẩu trực tiếp, công ty sẽ tiến hành các chức năng marketing
và bán hàng sẽ được thực hiện trực tiếp với đối tác nước ngoài.Điều này đòi hỏi cơ cấu
tổ chức và chiến lược của công ty phải thay đổi cho phù hợp,và đáp ứng với nhu cầu
riêng biệt của thị trường hải ngoại.
• Ưu điểm
– Tránh được các vấn đề của chu kỳ kinh tế.
– Thu được ngoại tệ.
– Rủi ro thấp do các hoạt động ở nước ngoài là ít nhất.
– Là loại hình ít phải quản lý nhất.
– Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế.
– Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ.
– Thu tiền ngay.
– Được sự ủng hộ của chính phủ chủ nhà vì quốc gia quan tâm tới cán cân thanh
toán.
• Nhược điểm
– Vấp phải hàng rào thương mại.
– Chi phí vận tải cao.
– Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái.
– Bị phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài.

– Thu được ít những hiểu biết về thị trường
– Thời gian phân phối dài.
– Lợi nhuận ít nhất.
2.2.2. Liên doanh
Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty cùng góp vốn để hình
thành nên một đơn vị kinh doanh,mức độ kiểm soát của mỗi bên tùy thuộc vào mức độ
góp vốn của họ và họ sẽ chia sẻ rủi ro trong phạm vi phần góp vốn của mình.
• Ưu điểm
– Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực
hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế của nhau.
– Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới.
– Tránh được hàng rào thương mại.
– Giảm được chi phí vận tải.
– Được sự ủng hộ của nước sở tại.
– Tạo được hình ảnh đẹp với nước sở tại. Liên doanh cho phép các Công ty đa quốc
gia (MNC) có thể thiết lập mối quan hệ tốt với nhà nước và các tổ chức sở tại (ví
dụ công đoàn,các tổ chức tài chính). Đặc biệt những liên doanh được thiết lập
giữa một MNC với một doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước thì liên doanh này
Trang 9
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
càng có những thuận lợi như được hưởng những ưu đãi về tài chính, sự hỗ trợ của
chính phủ.
• Nhược điểm
– Sự không ổn định về lâu dài.
– Những xung đột thường xuyên về quyền lợi,phân phối lợi nhuận,mối quan hệ
truyền thông giữa các đối tác không tốt,tầm nhìn chiến lược khác nhau ,sự mâu
thuẫn về phương diện văn hóa.
– Khó khăn cho việc chấm dứt.
– Cần một sự phối hợp ở mức độ cao.
– Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba.

– Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều.
2.2.3. Sát nhập và mua lại công ty (M & As)
– Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc năm 2005 thì xu hướng đầu tư ra nước ngoài
của các nước đang phát triển đang gia tăng nhanh chóng trong những năm gần
đây. Thực ra thì hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các công ty ở các quốc gia
như Hàn Quốc, Singapore đã diễn ra từ những thập kỷ 70 hay 80 khi điều kiện
kinh tế của các quốc gia đó gần như điều kiện của Việt Nam hiện nay. Bằng cách
đầu tư trực tiếp ra nước ngoài mà các công ty như Daewoo, Huyndai, Samsung…
từ các công ty nhỏ đã trở thành các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh trên thế giới.
Và hiện nay các công ty ở Trung Quốc đang nổi lên bởi các hoạt động đầu tư trực
tiếp ra nước ngoài khá táo bạo. Như công ty TCL không những xây dựng những
nhà máy sản xuất Tivi ở nhiều nước đang phát triển mà còn là các mua lại các
thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như mua lại công ty Schnerder (một công ty
truyền thông nổi tiếng lâu đời) của Đức và mua lĩnh vực điện thoại di động của
Alcatel, Pháp, hay mới đây là Lenovo mua lĩnh vực máy tính xách tay của IBM.
Các công ty thường kết hợp cả hai hình thức đầu tư: đầu tư mới và mua lại & sát
nhập để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Hình thức mua lại và sát nhập
còn được các công ty sử dụng nâng cao vị thế của mình như tiếp cận với công
nghệ hiện đại hay có được thương hiệu nổi tiếng trên thế giới.
– Mỗi hình thức đầu tư có những ưu nhược điểm riêng và áp dụng trong các
trường hợp khác nhau. Mua lại và sát nhập có 4 lợi ích cơ bản so với đầu tư
mới .
Trang 10
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
• Thứ nhất, công ty có thể nhanh chóng để hiện diện tại một thị trường nước ngoài
hơn là đầu tư mới.
• Thứ hai, bằng hình thức này, công ty có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là
trong các thị trường toàn cầu hoá nhanh chóng.
• Thứ ba, công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách
chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.

• Cuối cùng, M&As có thể ít rủi ro hơn đầu tư mới và có thể tận dụng được các tài
sản giá trị của công ty được mua như mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối,
nhãn hiệu, hệ thống sản xuất.
– Tuy nhiên, hình thức M&As có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh giá công
ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng
hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hoá
tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp.
Ngược lại, đầu tư mới có lợi thế hơn so với M&As là công ty có thể linh hoạt hơn
để có thể tạo ra một công ty theo ý muốn; xây dựng văn hoá tổ chức cho một công
ty mới dễ hơn là thay đổi văn hoá từ công ty khác
– Để mua một doanh nghiệp một cách hiệu quả, công ty đi mua phải chú ý cả 3 giai
đoạn: lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp và hòa
nhập hai tổ chức thành một. Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào (1) tình
hình tài chính, vị trí sản phẩm của công ty đó trên thị trường, (3) môi trường cạnh
tranh, (4) năng lực quản lý và (5) văn hóa doanh nghiệp.
2.2.4. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)
Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu
cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường nội địa
(multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp
ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ
Trang 11
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội
địa có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty.
Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa
phương và áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất
tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí
mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã
phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations) theo đó mỗi công ty con
ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển

những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con.
 Địa phương hóa sản phẩm
Địa phương hóa sản phẩm là một khía cạnh của chiến lược địa phương hóa, nó đòi
hỏi các MNC phải không ngừng hoàn thiện và cải tiến sản phẩm để thích nghi với nhu
cầu đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Sản phẩm ngoài những công dụng, đặc
tính còn có những công dụng, đặc tính riêng để phù hợp với nhu cầu của từng địa
phương khác nhau, nên việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm là cực kỳ quan
trọng. Sản phẩm tạo ra ngoài “phần cứng” còn phải có thêm “phần mềm”, đó là giá trị,
cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng khi mua một sản phẩm. Các MNC thường thành công
trong việc sản xuất sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước nên khi
mở rộng thị trường ra các nước khác thì họ thường gặp khó khăn, nhu cầu ở mỗi khu
vực, mỗi quốc gia, mỗi địa phương là khác nhau. Ví dụ người tiêu dùng ở Bắc Mỹ
thường sử dụng xe gắn máy như là một phương tiện thể thao và giải trí, do đó họ tìm
kiếm những sản phẩm có công suất lớn và tốc độ nhanh. Còn ở Châu Á thì xe gắn máy
thường sử dụng như một phương tiện vận chuyển nên họ đòi hỏi giá phí phải rẻ và dễ
dàng sửa chữa, bảo trì.
 Địa phương hóa lợi nhuận
Nó thể hiện việc tái đầu tư lợi nhuận vào thị trường địa phương. Các MNCs thực hiện
hoạt động này thông qua việc dùng lợi nhuận để mở rộng sản xuất kinh doanh tại địa
phương, xây dựng nhà máy mới. Các nhà chức trách địa phương thường ủng hộ những
hoat động này vì nó góp phần phát triển kinh tế địa phương và tạo công ăn việc làm cho
người dân bản xứ.
Trang 12
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
Thí dụ như Pepsico, công ty nước giả khát và thực phẩm lớn thứ hai thế giới. Pepsico
vào VN khá sớm, xây dựng nhà máy ở Bình Dương, liên tục mở rộng thị phần và năm
2005 trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất VN. Công ty đã giành ra
73 triệu USD để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nước giải khát ở Bắc Ninh. PepsiCo
gần đây đã quyết định đầu tư 250 triệu USD vào Việt Nam trong vòng ba năm kể từ năm
2011, đưa tổng số tiền đầu tư của họ lên hơn 500 triệu USD kể từ năm 1994 khi các sản

phẩm của công ty lần đầu tiên được tung vào thị trường Việt Nam.
 Địa phương hóa sản xuất
Địa phương hóa bao hàm việc sản xuất hàng hóa tại chỗ, nơi mà MNCs đang đầu tư.
Phần lớn MNCs bước vào thị trường quốc tế ở giai đoạn đầu chủ yếu là xuất khẩu.
Nhưng đó là chiến lược trong ngắn hạn còn về dài hạn thì nó sẽ xây dựng nhà máy, thành
lập chi nhánh để hoạt động tại nước đó. Nó sẽ tiến dần đến nội địa hóa sản phẩm đó.
Công ty Hoàng Anh Gia Lai, giai đoạn đầu nó hoạt động chủ yếu trong lĩnh và chế biến
gỗ xuất khẩu. Nó lấy nguồn từ Lào, Việt Nam đưa về nhà máy chế biến ở VN. Sau khi
trở thành MNC nó tiến hành thành lập nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh tại Lào. Tiến hành
khai thác, chế biến để tiêu thụ ở Lào và xuất khẩu ra các nước khác.
 Địa phương hóa quản trị
Có nhiều cách để một MNC địa phương hóa hoạt động quản trị. Họ có thể khuyến
khích các nhà quản trị đến từ nước mình học tập văn hóa địa phương, nơi mà công ty
đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị
nhiều tuổi học tập, tiếp thu văn hóa địa phương tốt hơn các nhà quản trị trẻ. Các MNC có
thể tuyển dụng, đào tạo, phân quyền cho các nhà quản trị bản xứ. Hỗ trợ họ trong công
việc để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
2.3. Trả lời câu hỏi
Câu 1
Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường
quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Tại sao
Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của
cách thức này là gì?
Trang 13
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
Diebold lựa chọn hình thức thông qua các hợp đồng phân phối để mở rộng kinh
doanh quốc tế vì ở thời điểm trước 1997 Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống
phân phối cho riêng mình trên toàn thị trường thế giới. Vì Diebold chỉ mới bắt đầu gia
nhập thị trường nước ngoài nên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức về thị
trường nước ngoài, không hiểu rõ nhu cầu cũng như thị hiếu người tiêu dùng, văn hóa và

những quy định của những nước sở tại, cách thức tiếp cận quản trị
Do đó, trong thời gian đầu mới xâm nhập thị trường quốc tế Diebold thực hiện
phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp
đồng phân phối: hợp đồng phân phối với Philips (cách thức xuất khẩu gián tiếp), liên
doanh InterBold với IBM (cách thức xuất khẩu trực tiếp).
• Ưu điểm
– Đơn giản, ít tốn kém hơn so với các hình thức khác và mang lại tính chất tuần tự
trong phát triển.
– Giúp công ty có thể thực hiện tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia.
– Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít( như DieBold chỉ xuất khẩu
máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch
máy) ,và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold.
– Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng
toàn cầu,bán máy,và dịch vụ ) và tận dụng xuất khẩu máy ATM của mình qua
mạng lưới phân phối của IBM.
• Nhược điểm
– Bị động trong việc bán máy.
– Cách thức xâm nhập này rất nhạy cảm với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch và những
rào cản mậu dịch khác.
– Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng gây ra những tác động bất lợi cho hoạt động
xuất khẩu.
– Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân phối sẽ làm
gia tăng chi phí vận chuyển,gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa.
– Việc khác biệt về triết lý ,văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đáp ứng
những nhu cầu của thị trường địa phương.
Câu 2
Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào
năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết
Trang 14
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B

các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức
xâm nhập thị trường?
 Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và
bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị
trường vì nhiều lý do chủ quan và khách quan trong đó có các lý do chính là:
− Thất bại trong liên doanh InterBold
− InterBold hoạt động như một phần của Diebold, nối ATM của Diebold vớii chuyên
môn marketing toàn cầu và các nguồn lực kỹ thuật của IBM. Diebold bán sản phẩm
của mình tại Hoa Kỳ. IBM không bán sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ, nhưng bán máy
móc của InterBold ở hầu hết các quốc gia ngoài Châu Mỹ.
− Liên kết đã sản sinh một số kết quả tốt, tăng thị phần nội địa đáng kể. Nhưng có
những cuộc đấu tranh gần như liên tục để đáp ứng những thách thức cả hai công ty đã
thiết lập cho mình thông qua liên doanh này. Dave Wetzel, phó chủ tịch EMEA và
người quản lý toàn Tây Âu và Nam Phi, đã có nhiều cố gắng làm cầu nối khoảng cách
giữa hai tổ chức.
− Wetzel nói "Đó là một thời gian thú vị". "Như những liên kết đã dịch chuyển cả IBM
và Diebold vào InterBold, chúng tôi đã có được những hiểu biết đáng kể những tổ
chức về thị trường và các yêu cầu để thành công. Chúng tôi nói về liên doanh này là
'quốc tế' về sự hiểu biết và "in đậm" trong tầm nhìn. Chúng tôi nhìn vào những cách
để tạo ra lực bẩy cho cả hai công ty. Chúng tôi đã gửi Sales của Diebold tham gia các
khóa huấn luyện bán hàng của IBM. Và những người cộng tác từ IBM cần hiểu được
những thế mạnh các sản phẩm của chúng tôi. Diebold cần nắm bắt được các yêu cầu
độc đáo của châu Âu và các khoản đầu tư cần thiết để thành công. "Khó khăn là đang
cố gắng để có được đà quốc tế, cái cần thiết cho thành công của chúng tôi," ông nói.
"Diebold đã tích cực theo đuổi các mục tiêu kinh doanh toàn cầu và chúng tôi nỗ lực
để đạt được những mục tiêu đó thông qua các kênh phân phối của IBM. R-út cuộc,
IBM định nghĩa lại người mà họ muốn trở thành. Và, cuối cùng, chúng tôi quyết định
rằng khoảng thời gian qua chúng tôi học được rất nhiều, nhưng liên doanh đã không
cung cấp những gì cả hai công ty cần. "
Trang 15

Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
− Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. Một phần, sự mua
lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy không tận tâm của
IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold chỉ là
một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu
tiên hàng đầu.
− Doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà.Bằng cách
thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại giúp DieBold có thể tránh được những rủi
ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động
kinh doanh.
− Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% của tổng
doanh thu. Điều này cho thấy sự tăng trưởng của các thị trương nước ngoài tăng
mạnh.Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng mạnh trên thế giới là một
việc làm cần thiết. Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa.
− Đặc biệt, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một
phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát triển. Đặc biệt các quốc
gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng
hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột => cơ
hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh thị phần ở các nước này,đây cũng là các
quốc gia mới nổi của thế giới với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng.
− Năm1996, nhiều nỗ lực được thực hiện để thúc đẩy bán hàng và tăng doanh thu.
Trong số những người được trích dẫn là: tiếp thị trực tiếp cho khách hàng quốc tế;
tăng doanh số bán hàng qua điện thoại và sự ra đời của Diebold công nghệ, hệ thống
an ninh điện tử đặc biệt vào thị trường mới nổi.Làm cơ sở cho những nỗ lực đó đã
được các chiến lược công ty để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, hiện đại hoá cơ sở sản
xuất của chúng tôi và đa dạng hóa các thị trường mới.
− Và cuối cùng, Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, Diebold đã tích
luỹ được những kinh nghiệm cần thiết cho kinh doanh quốc tế bảo.Các nhà quản trị
của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện
diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu

cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các
hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold
Trang 16
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ,
và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức
năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem
hát
 Để thực hiện được mục tiêu xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia thì
DieBold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì:
− Tốc độ xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài. Với việc tận dụng những cơ sở hạ
tầng, nhà cung ứng, nguồn lực địa phương, mạng lưới phân phối đã sẵn có.
− Các công ty Procomp Amazon Industria Electronia của Brazin, một công ty điện tử
châu Mỹ La Tinh với doanh số 40 triệu đô la và đã tham gia sâu vào trong lĩnh vực
máy ATM. Và công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là
hai công ty chính trên thị trường Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la. Rủi ro đã
được hạn chế và tiềm năng cho việc phân phối sản phẩm của DieBold là rất lớn.Và
đây là những thị trường then chốt giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa
phương và gia tăng doanh số.
− Ngoài ra, việc mua lại các công ty nội địa cũng không làm gia tăng thêm cạnh tranh ở
thị trường nước ngoài.
− Không phải đối mặt với những rào cản xâm nhập.
Câu 3
Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với
hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Tại sao công ty lại làm
như vậy?
Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với
hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia vì Trung quốc là một thị
trường rất lớn, nên việc thành lập liên doanh sẽ giúp Diebold có thể tiết kiệm được một
khoản chi phí khá lớn so với việc phải thành lập một cơ sở mới. Điều này giúp Diebold

hạn chế rủi ro, mang về lợi nhuận nhanh hơn. Bên cạnh đó, ở Trung Quốc, thị trường
máy ATM mới bắt đầu, chưa có đối thủ cạnh tranh đáng kể nên việc liên doanh với một
doanh nghiệp địa phương, Diebold có thể tận dụng những lợi thế vốn có của doanh
Trang 17
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
nghiệp địa phương, sự ủng hộ của chính quyền nước sở tại, tránh được hàng rào thương
mại, hạn chế được sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh (Diebold – phương Tây / Trung
Quốc- phương Đông)
Câu 4
Diebold theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào? Việc chọn lựa chiến lược này
ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường như thế nào?
Công ty Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hóa, được thể hiện qua các khía
cạnh như sau:
 Về mặt địa phương hóa sản phẩm: Diebold đã có thời gian tìm hiểu, nghiên
cứu và nhận ra nhu cầu của mỗi quốc gia, thị trường tiêu thụ riêng. Qua đó công ty đã
nghiên cứu và thiết kế sản phẩm (ATM, máy bỏ phiếu bầu cử…) với những chức năng
khác nhau để đáp ứng những nhu cầu của từng thị trường. Chiến lược này thực sự thể
hiện rõ ràng kể từ khi Diebold chính thức rời khỏi liên doanh với IBM (bằng việc mua
lại toàn bộ cổ phần của IBM tại liên doanh này vào năm 1997).
 Về mặt sản xuất: Công ty đã tự đầu tư xây dựng nhà máy mới ở khu vực mà
nó tiến hành hoạt động kinh doanh; nó tiến hành mua lại các công ty sản xuất cùng măt
hàngnhư nó ở các quốc gia khác nhau và sản xuất các mặt hàng của nó.
 Về mặt quản trị: Công ty liên minh với Philips và liên doanh với IBM nhằm
mục đích tận dụng các nhà quản trị địa phương của các công ty này. Như vậy sản phẩm
của nó sẽ dễ dàng thâm nhập các thị trường quốc tế. Bên cạnh đó Diebold cũng muốn
tận dụng cơ hội này để giúp các nhà quản trị của nó học hỏi văn hóa của các địa
phương đó (thông qua sự hợp tác với các nhà quản trị thuộc IBM phụ trách việc phân
phối máy ATM cho nó). Một khía cạnh nữa là hoạt động mua lại các công ty là đối thủ
cạnh tranh với nó, với việc mua lại nó thể tận dụng được nguồn nhân lực hiện có của
công ty đó và giúp các nhà quản trị từ công ty mẹ học hỏi, hiểu biết hơn về văn hóa nơi

công ty hoạt động.
 Mối quan hệ giữa chiến lược địa phương hóa và việc lựa chọn hình thức
thâm nhập:
Trang 18
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
− Có thể nói rằng chiến lược địa phương hóa sẽ là yếu tố định hướng cho việc lựa
chọn hình thức thâm nhập. Nó thể hiện qua hoạt động thâm nhập thị trường quốc tế của
Diebold.
− Khi công ty Diebold muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài, giai đoạn đầu, lúc
chưa hiểu biết gì về thị trường quốc tế nó đã sử dụng hình thức liên minh (hợp đồng
phân phối) với Philips. Sau khi hợp tác với Philips mà Diebold vẫn thấy chưa đat được
hiệu quả mong muốn (các nhân viên của nó không học hỏi được gì về kinh nghiệm làm
việc quốc tế, đó là nhược điểm của hình thức liên minh) thì nó lại tiếp tục liên doanh với
IBM với mục đích mở rộng thị trường và tạo điều kiện cho nhân viên, các nhà quản trị
của nó am hiểu về văn hóa, nhu cầu, cách làm vệc quốc tế…
− Sau khi đã am hiểu và có kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh quốc tế nó đã
dừng việc liên doanh với IBM, và chuyển sang hình thức thâm nhập là mua lại các công
ty nôi địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như : Procomp Amazon Industria
Electronica đã tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM, và 2 công ty (Groupe Bull
của Pháp, Getronics của Hà Lan), sử dụng nguồn nhân lực địa phương, sản xuất sản
phẩm phù hợp với nhu cầu của đại phương đó. Ở những nước mà chưa có đối thủ, thì nó
tiến hành liên doanh với công ty ở nước đó (Trung Quốc) nhằm tạo điều kiện cho các
nhà quản trị tìm hiểu văn hóa và nhu cầu riêng biệt của địa phương đó nhằm san xuất
những sản phẩm phù hợp với khu vực đó, bên cạnh đó nó còn sử dụng nhân lực địa
phương để thuận lợi cho hoạt động kinh kinh doanh ở đó.
− Thường thì các công ty đa quốc gia lựa chọn hình thức thâm nhập mua lai sau
khi đã xây dựng xong chiến lược.
Trang 19
Diebold và Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm 2 – MBA12B
Tài liệu tham khảo

- Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế - Thầy Nguyễn Hùng Phong.
- www.diebold.com
- Quản trị Chiến lược – Fredr. David.
- Luật Kinh doanh – Lê Minh Toàn.
Trang 20