bài tổng hợp. những tác nhân thay đổi bí ẩn trong công ty bạn

Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
NHỮNG TÁC NHÂN THAY ĐỔI BÍ ẨN TRONG CÔNG TY BẠN
by Richard Tanner Pascale and
Jerry Sternin
Một số vấn đề kinh doanh: nhân viên làm việc chỉ đạt 1 nửa mức tiềm năng,
chi phí chăm sóc y tế không ngừng leo thang, xung đột giữa các phòng ban…
dường như không bao giờ giải quyết được, không có gì khó khăn khi mọi người cố
gắng. Bằng cách nào đó, một vài nhóm và cá nhân bị cô lập, hoạt động với khó
khăn và nguồn lực giống như mọi người khác, chiếm ưu thế mạnh mẽ hơn
những người còn lại.
Rút gắn khoảng cách giữa những gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra đó
là tất cả những gì mà quản lý thay đổi có thể làm. Quá trình truyền thống để tạo ra
thay đổi tổ chức liên quan đến việc tìm những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thuê
chuyên gia, đưa ra những bài thực hành giáo dục tốt nhất, và bổ nhiệm vai trò
mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là nhà quán quân của sự thay đổi. Chúng tôi tin
rằng có một phương pháp tốt hơn, 1 trong số đó là tìm kiếm căn nguyên nguồn gốc
của sự thay đổi. Có những người trong công ty hay nhóm của bạn đã được làm
việc triệt để hơn. Qúa trình mà chúng tôi chủ trương tìm kiếm để đưa ra những
chiến lược thành công riêng biệt của những thay đổi "Lệch chuẩn tích cực" vào
xu thế chủ đạo. Phương pháp quản lý sự thay đổi tryền thống không thực hiện một
cách thực sự tốt ở chổ: người quản lý bỏ sót những thành công riêng biệt của cá
nhân, hoặc xem nó như một hình mẫu dể áp dụng. Điều này hiếm khi tạo ra sự
nhiệt tình cần thiết để tạo ra sự thay đổi. (Nhìn vào khó khăn của những bài thực
hành tốt nhất, mục "Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép." *)
1
Đâu đó trong tổ chức, nhóm người đã và đang làm mọi việc
khác biệt và tốt hơn. Để sự thay đổi trường tồn, hãy tìm những nhân
tố tích cực này và thổi bùng lên ngọn lửa của họ
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
Chiến lược cô lập thành công có thể đưa vào chủ đạo, nhưng làm như vậy đòi
hỏi phải có những khái niệm và thực hành tốt mà chúng ta đã quen thuộc. Điều

quan trọng là gắn kết các thành viên của tổ chức bạn muốn thay đổi vào trong quá
trình khám phá, khiến họ truyền bá , chia sẽ những kinh nghiệm của bản thân họ.
Điều này có nghĩa rằng, cũng như một nhà lãnh đạo, bạn sẽ đảm nhận một vai trò
rất khác biệt từ một trong những kịch bản quản lý thay đổi mà bạn đóng trước đó.
Trong 14 năm qua, chúng tôi đã làm việc để khám phá những người thay đổi
tích cực thường là những cá nhân bên ngoài tổ chức, người xóa bỏ chính thống của
những nỗ lực thay đổi chính. Những thực hành phổ biến và các hành vi sáng tạo
cho phép họ để tìm giải pháp cho các vấn đề tốt hơn những người khác trong cộng
đồng của họ. Họ là những nhân tố then chốt để đạt phương pháp thay đổi này.
THAY ĐỔI TRONG HÀNH ĐỘNG.
Độc giả hoài nghi có thể quen với tuyên bố gây sốc của "mô hình thay đổi
tiếp theo mới".
Chúng tôi thu được kết luận từ một số vấn đề thay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, và
khó thay đổi nhất trên hành tinh: Suy dinh dưỡng ở Mali và ViệtNam, tỷ lệ học
sinh bỏ học - thảm họa trong trường học nông thôn ở Argentina, buôn bán trẻ em
gái ở Đông Java, sự lây lan của HIV/AIDS tại Mianma,…
Phương pháp tiếp cận " thay đổi lệch chuẩn tích cực" (Positive Deviance -
PD) cũng đã bắt đầu thâm nhập vào ý thức của công ty. Goldman Sachs sử dụng
nó để thay đổi các thói quen cố vấn đầu tư của các thế lực xuyên quốc gia. Các kỹ
sư tại Hewlett-Packard sử dụng nó để giải quyết những thách thức kỹ thuật. Tại
Genentech, hai PD vượt trội so với kết quả trung bình của lực lượng bán hàng của
công ty quốc gia với tỷ lệ 20:1. Merck và Novartis đã thử nghiệm mô hình hiệu
quả. Trong ngắn hạn, các mô hình PD hoạt động. Kết quả của nó là kiểm chứng,
nhân rộng, và khả năng mở rộng. Hàng triệu cá nhân trên toàn thế giới đã được
hưởng lợi từ nó.(Để có một cái nhìn vào sự khác biệt giữa phương pháp tiếp cận
2
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
“Lệch chuẩn tích cực” và phương pháp tiếp cận truyền thống, xem mục "Khả
năng phán đoán không phổ biến"**
Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng ta phát triển mô hình “Thay đổi lệch

chuẩn tích cực” bao gồm sáu bước sau đây, làm rối rắm quan điểm chuẩn của công
việc thay đổi.
I. BƯỚC 1: XÂY DỰNG NHÓM CỐ VẤN( LẬP RA
NHÓM NHỮNG NGƯỜI CÓ TẦM ẢNH HƯỞNG)
Các tài liệu về quản lý thay đổi nhấn mạnh tầm quan trọng của"nhà vô
địch" và các nhà lãnh đạo. Họ quan trọng, tất nhiên, nhưng quá thường xuyên,
những cá nhân khác quen phụ thuộc vào họ. Điều này giúp cộng đồng sở hữu các
giải pháp phải áp dụng cho sự thay đổi để thành công. Trong mô hình “Thay đổi
lệch chuẩn tích cực”: Xác định vấn đề, quyền sở hữu, và hành động bắt đầu và ở
lại với tổ chức. Bởi vì những nhà cải cách là thành viên của tổ chức/ cộng đồng
người giống như chúng ta, sự hoài nghi và khả năng chống đối dễ dàng hơn để
vượt qua. Hãy xem xét những gì đã xảy ra tại một ngôi làng ở Mali, nơi đây cho
rằng trẻ em suy dinh dưỡng do phù thủy làng . Ý muốn của thầy phù thủy như một
luật bất biến của tự nhiên mà dân làng chấp nhận một cách không điều kiện.
Không có gì có thể áp dụng chống lại phép thuật của phù thủy. Việc thay đổi điều
này dường như không thể.
Đại diện từ tổ chức bảo vệ trẻ em đã làm việc để giải quyết vấn đề suy dinh
dưỡng bắt đầu bằng việc yêu cầu một sự sai lệch tích cực - xuất phát điểm cho quá
trình với một câu hỏi đơn giản: "phù thủy có đặt một câu thần chú trên mọi trẻ
em trong làng không?" một số ít trẻ em trong cộng đồng, trên thực tế, hiếm khi
bị bệnh hoặc hôn mê. Nó trở nên rõ ràng rằng cha mẹ của họ tham gia vào hành vi
khác nhau với những cha mẹ trẻ em bị bệnh. Họ cung cấp cho con cái của họ với
một số món ăn nhẹ bổ sung hàng ngày, và tất cả các thành viên của tổ chức rửa tay
với xà phòng và nước. Cha của các trẻ em khỏe mạnh cũng tích cực tham gia
3
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
trong các bữa ăn và quyết định những đứa con của họ có cần đi bệnh viện hay
không (bình thường quyết định này xuất phát từ ông nội). Có lẽ, dân làng tranh
luận về những hành động giữ phép thuật của phù thủy tại làng
Khi cha mẹ của các trẻ em bị suy dinh dưỡng bắt đầu học hỏi hành vi của

những người hàng xóm, con của họ đã tăng trưởng khỏe mạnh. Dân làng trải qua
một sự hiển linh: Họ có thể là tác nhân thay đổi. Suy dinh dưỡng không còn
ngoài tầm kiểm soát của họ. Một phụ nữ lớn tuổi trong làng tổng kết ý nghĩa chiến
thắng của dân làng khi bà tuyên bố, "Chúng tôi đã chế ngự các phù thủy!"
Các điều kiện thực tế ở Mali có song song trong thế giới doanh nghiệp. Làm
thế nào chúng ta có được sự khôn ngoan để thay đổi, cùng với trách nhiệm sửa
chữa các vấn đề thuộc thẩm quyền? Mê tín dị đoan đương đại chẳng hạn như
"Công ty sẽ không bao giờ để chúng ta làm điều đó" hoặc "Đừng bận tâm, ông chủ
đã có câu trả lời" tạo ra thói quen tuân theo các phù thủy.
Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính đã được giải quyết và trở
thành một lợi thế cạnh tranh khi một cá nhân lệch chuẩn tích cực quyết định thử
thách.Vấn đề: Khi tất cả máy tính còn lại - như hầu hết các máy tính - được họ
nhận được nóng, tỷ lệ tăng tốc thất bại. Điều này được gọi là truyền nhiệt. Định
kỳ, người quản lý một cách mơ hồ sẽ tuyên bố rằng một cái gì đó cần phải được
thực hiện về vấn đề này. Nhưng các kỹ sư của công ty để giải quyết những thách
thức trí tuệ đòi hỏi khắt khe hơn, coi vấn đề là một công việc thấp, tình trạng bảo
vệ . Trong trường hợp này, truyền nhiệt là một thực tế của cuộc sống, tất cả các
máy tính trên hành tinh được xây dựng trên nhiệt, và có rất ít mà có thể được thực
hiện về nó. Một khái niệm cố định là kỹ sư máy tính thực sự làm việc trên vấn đề
phức tạp.
* Những bài thực hành tốt nhất rất khó để sao chép
Những cách áp dụng tốt nhất và phương pháp so sánh chuẩn chia sẻ một
đặc điểm sau về những khác thường tích cực: Họ cố gắng lợi dụng các mô hình
thành công để kích thích sự học hỏi. Nhưng kết thúc cũng tương tự. Những cách
áp dụng tốt nhất dựa trên bộ phận người có uy tín bên ngoài, không phải dựa trên
4
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
chính cộng đồng đó, để xác định và đưa vào một hình mẫu tốt hơn. Về phần này,
giải thích tại sao những cách áp dụng tốt nhất thường được diễn dịch là “Tại sao
anh lại không giỏi bằng những người khác?” Với cách thức tốt nhất, những nhà

quan sát bàng quang xem xét tình huống về việc khuyến khích những thành công
đạt được sẽ khác biệt chút ít so với họ. Rất dễ để đổ lỗi cho những người ủng hộ
việc ấp ủ những thành công dưới những điều kiện ngoại lệ và không thể bắt chước
được. Giải pháp tốt nhất chính là một sự du nhập từ bên ngoài. Không bất ngờ khi
họ chịu ảnh hưởng bởi một tỷ lệ sao chép thành công thấp.
Những sự kiện gần đây tại một công ty dược phẩm sinh học GENENTECH
cho thấy cả cơ hội của “khác thường tích cực” lẫn những cạm bẫy của những cách
áp dụng tốt nhất. Trong năm 2003, Genentech giới thiệu sản phẩm Xolair, một liệu
thuốc kỳ diệu dành cho những bệnh nhân hen suyễn mãn tính. Không như cách trị
liệu thông thường, là sẽ chống lại những triệu chứng của bệnh hen suyễn sau khi
phát hiện triệu chứng, Xolair điều chỉnh hóc môn Histamines trong hệ thống miễn
dịch và nhắm vào việc phòng ngừa bệnh hen. Bênh nhân có thể tiếp tục sống như
bình thường, không còn sợ bị suy nhược nữa. Tuy nhiên, mặc dù Xolair có ưu
dược như vậy, doanh số của nó vẫn ở dưới mức mong đợi trong sáu tháng đầu
công bố.
Khi doanh nghiệp này tìm kiếm một lời giải đáp cho kết quả đáng thất vọng
này, thì những nhà quản trị chỉ ra một hiện tượng lệch chuẩn sau. Chỉ có hai nhân
viên kinh doanh trong tổng số 242 nhân viên trên toàn quốc đã bán được doanh số
gấp 20 lần so với đồng nghiệp cùng cấp. Và đây chính là những cá nhân tích cực.
Hai người phụ nữ này, chịu trách nhiệm trong vùng Dallas và Fort Worth, đã thành
công khi vượt qua được sự cản trở của khách hàng mục tiêu nơi đây.
Sau những tìm hiểu sâu hơn, những người điều hành mới có thể phát hiện ra
tại sao lại có hiện tượng này. Thế mạnh truyền thống của Genentech là về thuốc
chống ung thư. Nơi mà các chuyên gia về bệnh ung thư cũng như về bệnh phổi
thường thực hiện việc hoá trị - một loại quy trình tiêm truyền – trong phòng mạch
của họ trên một bệnh nhân ngoại trú, bệnh dị ứng và các bác sĩ nhi khoa, thị trường
5
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
mục tiêu cho các loại thuốc hen suyễn lại không như vậy. Những việc tiêm truyền
này (truyền thuốc theo dạng truyền nhỏ giọt vào tĩnh mạch) đòi hỏi phải có phòng

tiêm truyền, giường truyền dịch, và y tá truyền dịch – tất cả đều không quen biết
việc phân bổ chuyên gia và đội y tá. Các cá nhân tích cực từ Dallas và Fort Worth
hiều rằng, sự chấp nhận sản phẩm sẽ không xảy ra nếu chỉ thông qua các cuộc điện
thoại tư vấn thông thường. Tương tự, sự kháng cự cũng có thể không gỡ bỏ được
nếu chưa có thêm dữ liệu minh hoạ tính ưu dược của loại thuốc Xolair này. Những
trở ngại tiềm ẩn là sự e dè trước những quy trình mới lạ, liên quan đến sự đồng
thuận về thời gian cam kết, và những lo lắng về việc bệnh nhân có thể bị rơi vào
tình trạng mạo hiểm không cần thiết. Trọng tâm của vấn đề này là sự cần thiết phải
thay đổi tư duy của giới bác sĩ và văn hóa tiền sảnh.
Hai người phụ nữ đã hướng dẫn bác sĩ và y tá quy trình từ khâu chuẩn bị
thuốc truyền và cách truyền thuốc này vào bệnh nhân. Họ đã hướng dẫn những nhà
quản lý hành chính cách hoàn tất công việc giấy tờ quan trọng. Họ phân tích ảnh
hưởng của thuốc đến đời sống và mô tả cách để bệnh nhi đang điều trị bằng thuốc
này có thể nhận nuôi các thú cưng và tham gia các hoạt động thể thao ngoài trời.
Để mở rộng thị trường trong giới bác sĩ, y tá và quản lý hành chính, hai nhân viên
kinh doanh này đã khám phá ra thị trường nào mà những khảo sát thị trường của
Genentech đã bỏ sót. Họ thành công vì họ đã tự biến mình thành tác nhân thay đổi.
Câu chuyện của chúng tôi dường như hướng đến một kết thúc thành công
mà có thể đoán trước được. Nhưng thực sự đã mở ra được một quan điểm thay đổi
nghiêm túc. Kết quả kinh doanh khác thường thật sự đã đánh thức việc xem xét kỹ
lưỡng và sự kinh ngạc. Theo giả thuyết ban đầu của ban lãnh đạo, là đội ngũ bán
hàng chưa có sự công bằng về những thế mạnh và phân chia vùng hay là hệ thống
hạn ngạch cũng cần phải được tái cấu trúc. Cuối cùng, sau khi vẫn duy trì các
nghiên cứu thị trường, công ty vẫn chấp nhận giá trị của chiến lược các tác nhân
thay đổi. Sau đó, vẫn thực hiện đầy đủ các cách áp dụng tốt truyền thống. Người
giám đốc đại diện cho Dallas và Fort Worth mô tả kỹ thuật này cho các nhà quản
6
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
lý khác trong cuộc họp. Kết quả là, đạt được sự đồng thuận từ một số thành viên từ
lực lượng kinh doanh. Việc bổ sung đạt được ở một mức độ vừa phải.

Khi cách xác định một phương pháp tốt gây được ấn tượng, dù không tự
phát hiện, than phiền là “Không phải nhờ chúng tôi” hay “Nơi này không hiệu
quả” có thể dự đoán được sự đồng ý sẽ có giới hạn. Tuy nhiên, một kế hoạch cho
phép một công đồng học hỏi từ chính điều khôn ngoan tiềm ẩn, giữa những cái
khác, chính là sự tôn trọng. Các nhà cải cách và các nhà từ thiện, chia sẻ cùng một
DNA. Các thành viên của cộng đồng đã đầu tư mồ hôi công sức trong việc phát
hiện ra các nhân tố khác thường (sai lệch) tích cực, và trong quá trình đó, họ trở
thành hội viên đề thay đổi.
**Khả năng phán đoán không phổ biến
Các nỗ lực thay đổi truyền thống thường theo hướng từ trên xuống, từ bên
ngoài vào, và cơ bản do tình trạng thiếu hụt. Những phương pháp này tập trung
vào việc sửa chữa những sai lầm hay những cái đang bị ngưng hoạt động. Chúng
cũng giả định một mức độ dự đoán và điều kiện hợp lý trong suốt quá trình thay
đổi bắt đầu áp dụng. Những nguyên nhân không tính trước không ảnh hưởng
nhiều. Một khi chọn một giải pháp, chương trình thay đổi được phổ biến và truyền
đạt đến mọi cấp bậc. Áp dụng phương pháp “ Lệch chuẩn tích cực” để thay đổi,
theo hướng ngược lại, từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và chọn tài sản làm nền tảng.
Sức mạnh của sự thay đổi có từ việc đồng nhất và xếp hạng những cái mới mẻ.
Phương pháp này loại trừ được tình trạng khoảng cách về mặt xã hội thông thường
là tác nhân cản trở sự đồng thuận.
Cách tiếp cận truyền thống để thay
đổi
Cách tiếp cận “Lệch chuẩn tích
cực” để thay đổi
Nhà lãnh đạo phải là người mở
đường
Lãnh đạo là người yêu cầu
Từ ngoài vào trong Từ trong ra ngoài
7
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents

Nền tảng là sự thiếu hụt Tài sản là nền tảng
Nỗ lực lý luận Nỗ lực học hỏi
Có điểm yếu để bác bỏ Tự do thực hiện thử lại
Từ giải quyết vấn đề đến tìm ra giải
pháp

Từ xác định giải pháp đến giải quyết
vấn đề
Tập trung vào các nhân vật chủ đạo Tập trung mở rộng mạng lưới
Một chương trình trong bộ phận nghiên cứu của HP đặt ra một nhóm kỹ sư
nòng cốt hướng đến các khái niệm về sự lệch chuẩn tích cực (PD). Một trong số
đó, Chandra Patel, quyết định việc điều khiển chuyển nhiệt một cách nghiêm túc.
Ông thiết lập về việc xác định các mảnh vỡ của một giải pháp. Rải rác xung quanh
anh em kỹ thuật trên toàn cầu của HP là một vài cá nhân tích cực đã lần dò trong
vấn đề này và phát triển nhiều nguyên mẫu và ý tưởng khác nhau.
Cuối cùng, yêu cầu khích lệ 100 kỹ sư và đưa đến đến một số giải pháp
chưa từng có. Ngày nay, HP thích lãnh đạo không bị phản đối trong phạm vi
chuyển nhiệt – một lợi ích mà hàng triệu phễu cho dòng bên dưới dẫn đến kết quả
tiết kiệm được tạo ra từ các máy mát hơn và hỏng hóc ít nhất. Patel đã được tưởng
thưởng với cơ hội gia tăng và vị thế sự nghiệp tăng tốc, cũng như với sự công nhận
ngang hàng.
Trong ngắn hạn, một số vấn đề có thể được giải quyết chỉ bởi những người
trong nhóm tích cực. Khi tác nhân thay đổi làm việc với nhau để khám phá những
người khác giống như họ đang làm những điều khác biệt, họ có thể bước lên chịu
trách nhiệm cho các giải pháp riêng của họ.
II. BƯỚC 2: TÁI ĐỊNH HÌNH TỪ THỰC TẾ
8
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
Bên trong hộp định nghĩa các vấn đề đảm bảo có hướng giải pháp bên trong
nó. Tóm tắt lại vấn đề chuyển sự chú ý đến mảnh đất màu mỡ mới và suy nghĩ

thông thoáng về những điều mới có khả năng xảy ra. Nếu có một hình thức nghệ
thuật để làm dễ dàng yêu cầu lệch chuẩn tích cực , nó nằm ở việc truy tìm và định
hình các thách thức thực sự, khác với những lời nói sáo rỗng và thách thức giả tạo.
Bằng cách tạo ra một vất đề dưới một góc nhìn khác và sử dụng dữ liệu thô để
chống lại tính chính thống, một cộng đồng được khuyến khích để khám phá liệu có
các ngoại lệ đối với hiện trạng và làm cách nào để có các ngoại lệ này xảy ra.
Tái định hình một vấn đề gồm ba bước. Thứ nhất là hiểu rõ biểu hiện
thông thường ("Lời nguyền của phù thủy tạo ra bệnh của trẻ em"). Thứ hai, tìm ra
liệu có các ngoại lệ, trong những hoàn cảnh giống hệt nhau thì con ngưới có thể
bắt chước rất tốt. Thứ ba, tái định hình vấn đề để tập trung sự chú ý vào các ngọai
lệ.
Tái định hình từ thực tế là việc cần thiết để giải quyết tỉ lệ bỏ học cao tại các
trường tiểu học ở nông thôn Argentina. Một hội thảo về bất thường tích cực (PD)
được Ngân hàng Thế giới tài trợ đã tập trung hơn hai mươi giáo viên và hiệu
trưởng. Họ đã chia sẽ một sự ngờ vực lớn rằng Bộ giáo dục đang cố gắng lôi kéo
họ về tỉ lệ bỏ học cao và đánh lạc hướng sự chú ý khỏi trách nhiệm giải trình của
Bộ về hệ thống giáo dục thiếu vốn đầu tư trầm trọng. Mặc dù đến 86% trẻ em
Argentina tốt nghiệp tiểu học nhưng chỉ có 56% trẻ em tại các tỉnh nông thôn của
Misiones tốt nghiệp.
Tưởng tượng cảnh: căn tin với sàn bê tông và những chiết ghế bằng thép. Các
giáo viên và hiệu trưởng đang ngồi khoanh tay trước ngực. Ngôn ngữ cơ thể của
họ nói tuyên bố hùng hồn rằng: “Được thôi, làm mê hoặc chúng tôi với những ý
kiến về mặt chuyên môn. Vấn đề này bao hàm tất cả những thứ mà chũng ta không
thể điều khiển được. Chúng tôi rất tức giận. Chúng tôi chưa được trả lương đã 6
tháng. Chúng tôi không muốn làm ở đây nữa.” Đổ lỗi cho việc bỏ học của học sinh
là do bất cứ đâu, do những học sinh lười biếng, sự không quan tâm của cha mẹ và
thiếu thốn các phương tiện vật chất.
9
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
Bầu không khí thay đổi khi người tham gia hội thảo chuyển sự chú ý của họ

đến câu hỏi liệu có trường học nào với những điều kiện tương tự mà có tỷ lệ học
sinh bỏ học ít hơn. Tái cấu trúc được thực hiện bởi tỷ lệ thống kê số học sinh bỏ
học của tất cả 120 trường tại hạt Misiones. Làm việc trong từng nhóm nhỏ, các nhà
giáo dục nhận thấy nhiều trường ở nhóm trung bình đã gây sửng sốt khi phát hiện
ra vẫn duy trì được 100% học sinh ở khổi lớp 6 và gần 90% học sinh khối lớp 10.
Các nhà giáo dục tự hỏi làm sao các trường này giữ lại được nhiều học sinh vậy?
Họ đoán rằng trả lương cho giáo viên không phải là nguyên nhân. Tâm trạng
chuyển từ thái độ giận dữ đến ngạc nhiên và tò mò.
Những người tham gia hội thảo đến thăm các trường có tỷ lệ học sinh bỏ học
thấp và khám phá ra rằng các yếu tố khác xảy ra trong lớp học. Giáo viên được
đàm phán “hợp đồng học tập” với những phụ huynh học sinh ở nông thôn trước
khi bắt đầu năm học mới. Trên thực tế, giáo viên đàm phá với những phụ huynh
mù chữ xem họ như những đối tác trong quá trình giáo dục con cái họ. Đứa trẻ học
đọc, cộng và trừ, các giáo viên có thể giúp phụ huynh nhận được những khoản trợ
cấp của chính phủ và giúp tính các khoản tiền kiếm được từ vụ mùa hoặc tiền nợ
tại cửa hàng trong làng. Một khi xem phụ huynh như đối tác đã giúp học sinh đến
trường và học chính là nhiệm vụ của học sinh. Các giáo viên và hiệu trưởng tham
gia trong hội thảo bắt đầu đàm phán các hợp đồng tương tự với gia đình của học
sinh bỏ học. Một năm sau, tỷ lệ bỏ học tại hạt Misiones đã giảm một nữa.
Một tập hợp ví dụng minh họa cho việc tái cấu trúc thông qua dữ liệu thô,
mặc dù nó không phải là một phần trong một yêu cầu lệch chuẩn tích cực đến từ
Billy Beane, tổng giám đốc lừng lẫy của Oaklan A’s. Năm 1997, Beane tiếp quản
đội bóng chày đang thua hạng và quyền kinh doanh với chi phí thấp. Thay vì
thuyết phục các cổ đông tăng thêm chi phí tuyển cầu thủ mời hoặc tìm kiếm các tài
năng triển vọng tại trường trung học. Beane đã tìm kiếm những cầu thủ giỏi bằng
việc khai thác dữ liệu thống kê vô tận về bóng chày chuyên nghiệp. Làm như vậy,
ông đã chuyển trọng tâm lãnh đạo từ đấu tranh có ý thức thông qua tiềm năng và
giá trị của cầu thủ để có một bảng kiểm tra chính xác các yếu tố liên quan chặt chẽ
10
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents

để thắng trong trận đấu. Phần trăm hóa các yếu tố là một nhà tiên tri tốt hơn nhiều
so với việc đánh cược ít thành công ai sẽ là Barry Bonds kế tiếp. Phương pháp của
Beane đã biến đổi A’s thành một đối thủ đáng gờm của mùa giải dù cho Beane đã
tốn chi phí ít nhất trong mùa giải. Bài học? Đó là giá trị của việc nhìn thấy nhiều
thứ khi thực hiện theo một cách khác và vượt quá các linh cảm tới thực tế.
III. BƯỚC 3: TẠO SỰ AN TOÀN ĐỂ HỌC
Con người thường hay gắn liền với các hiện trạng ngay cả khi nó không tốt
đối với họ. Các vấn đề thường không được giải quyết vì con đường đến các giải
pháp chứ đựng những tổn thất tiềm tàng và những rủi ro khác. Chúng ta biết rằng
cuộc hành trình vào lĩnh vực chưa ai biết đến là một sự rủi ro cao. Các lệch chuẩn
tích cực rất sợ bị sợ bị phơi bày, bị nhạo báng hoặc bị khuất phục bởi sự trả thù
nếu sự gia tăng ảnh hưởng làm thay đổi trạng thái của các cá nhân khác. Những
người có quyền lực cảm thấy bị đe dọa bởi một quá trình mà họ được mời tìm hiểu
hơn là chỉ có câu trả lời, như trong trường hợp của phù thủy xứ Mali bị tước quyền
hoàn toàn. Tương tự vậy, những người khác trong nhóm có thể lo sợ rằng thừa
nhận vấn đề sẽ kéo theo họ. Ví dụ có ít bệnh viện muốn giải quyết các sơ suất
trong quá trình chẩn đoán bởi vì làm như vậy họ có thể bị hiểu sai là biết trước các
sơ suất này. Hơn nữa việc thảo luận có thể dẫn tới việc kiện tụng. Chỉ khi người ta
cảm thấy đủ an toàn để thảo luận những điều cấm k‘ và khi cộng đồng được đầu tư
một cách thích đáng trong việc tìm các giải pháp mà được mong chờ sự lựa chọn
giữa nhiều khả năng thực sự xuất hiện.
Tại Indonesia, an toàn về tâm lý cần thiết để nhấn mạnh khó khăn trong vấn
nạn buôn người. Một tổ chức phi chính phủ ở địa phương (nongovernment
organiztion - NGO) theo dõi xu hướng lo lắng giữa các gia đình nghèo ở phía tây
Javan mà có các con gái được "xuất khẩu" từ nông thôn ra thành thị. Sự im lặng đã
che khuất thực tế. Sự xấu hổ của cha mẹ kết hợp với sự lo sợ hậu quả nếu kênh
cung cấp gái bị cắt ngang.
11
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
Tổ chức NGO tổ chức một hội thảo bất thường tích cực (PD) cho dân làng

đề nghiên cứu các về sự "an toàn" như tỉ lệ học sinh bỏ học. Người điều hành hội
thảo nói về cách bất thường tích cực giúp cộng đồng tìm giải pháp cho các thách
thức như giảm thiểu sự nguy hiểm của HIV/AIDS tại các quốc gia khác, nhóm trở
nên dè dặt ít nhất. Một tình nguyện viên thẳng thắng đã nói lên vấn đề của những
cô gái "going out" - cụm từ nói tránh cho nạn buôn người. Cuối cùng, cách tiếp
cận gián tiếp đến chủ đề chưa được thảo luận đã dẫn dân làng đề cập đến vấn đề
của những cô gái bị bán đi bởi cha mẹ nghèo khổ.
Những người tham gia hội thảo tổ chức một cuộc điều tra và đến thăm các
gia đình nghèo mà chống lại sự cám dỗ do việc xúi dục bán con gái đi. Sáu tháng
sau, cộng đồng nhìn thấy các cô gái có nguy cơ cao. Lãnh đạo địa phương người
đã bỏ qua các quy tắc về sự đệ trình các "giấy đi đường" để tập trung vào các quy
tắc. Ngày nay, hệ thống cảnh báo sớm đưa các tình nguyện viên đến khuyên các
gia đình có con gái dự định rời khỏi làng và cung cấp việc tiếp cận các loại lệch
chuẩn PD. Giúp làm giảm một nửa hồ sơ buôn người trong khu vực.
Các công ty đều có những điều cấm k‘ không nói ra, nếu không được xử lý
nó có thể phát triển thành các vấn đề, . Richard Pascale, một trong những tác giả
của bài báo này, đã làm việc với nhiều công ty như Coca-Cola, Ford, BP, Shell, và
các hệ thống của BEA để làm nổi bật các vấn đề “không được thảo luận” sử dụng
phương pháp “chụp cắt lớp tổ chức” 4 bước. Trọng tâm của quá trình nay là hội
thảo một ngày thiết lập và kiểm soát bởi những người trợ giúp bên ngoài. Nhóm
gồm 50 đến 100 các người liên quan nhận thấy sự cấp thiết của việc thay đổi tổ
chức. Người điều hành cuộc họp đã khai mạc vấn đề bằng cách nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc đương đầu các vấn đề một cách thẳng thắng và học hỏi từ
những thất bại trong quá khứ. Trọng tâm là nhận dạng và loại bỏ những chướng
ngại vật, nhưng không giết người đưa tin. Sự công bằng là yếu tố quyết định để
làm việc này. Các thành viên của nhóm đọc những trích dẫn thẳng thừng và không
dấu diếm của người khác khi nói về các vấn đề trong công ty. Nhóm sau đó được
chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm xoáy sâu vào các vấn đề nhận nhận thấy và
trả về bảng phân tích trong một hoặc hai giờ. Trong khoảng thời gian sáu giờ, một
tổ chức có thể tạo ra một case study thực tế và sâu sắc. Theo sát bài tập này, các

12
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
nhóm có thể kiểm tra các vấn đề được nhận dạng và đưa ra kế hoạch hành động
cũng như các mốc thời gian quan trọng trong vòng 30 đến 60 ngày.
IV. BƯỚC 4: CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ
Các tập đoàn đang tràn ngập nhũng bàn luận vô nghĩa. Tại sao những từ
ngữ được trao đổi và người đứng đầu lại gật đầu, rất nhiều biến dạng tín hiệu đang
xảy ra giữa người gửi và người nhận. Bởi vì xã hội mã bất thành văn có nghĩa là
giữ cho cá nhân được đặt tại chỗ, mọi người không buộc phải nói cụ thể, trong
thực tế họ thường khuyến khích làm như vậy. Những khái niệm trừu tượng làm
che khuất rất nhiều cái nhìn sâu sắc. Xem xét, ví dụ như làm thế nào để định dạng
của PowerPoint có thể làm mờ hoặc che giấu thực tế khó khăn: Trước khi mất đi
tàu không gian Columbia của NASA, các kỹ sư từ Martin Marietta và Boeing chôn
vùi các rủi ro sắp xảy ra bảo vệ tàu không gian vũ trụ khỏi các thiên thạch phức
tạp, lồng nhau, 10 điểm căn nguyên đầu tiên trong bài trình bày PowerPoint của
họ.
Biết chắc một thực tế rõ ràng sẽ tiêu hủy hoàn toàn giả định mơ hồ
và giúp tập trung sự chú ý vào những gì đang thực sự làm việc. Liên hệ trực tiếp
với một sự thật không rõ ràng yêu cầu nêu rõ một cách cụ thể để không có cách
nào né đi thách thức trong tầm tay. Đây không phải chỉ đơn thuần là một vấn đề cụ
thể. Nó cũng đòi hỏi phải mô tả sinh động hoặc kịch hóa một vấn đề then chốt
trong cách thuyết phục. Một ví dụ của loại hình này xảy ra trong một hội thảo
mang tính tích cực dành cho việc tìm kiếm thực hành để cắt giảm sự lây lan của
HIV / AIDS tại Myanmar. Nhóm bao gồm gái mại dâm, gần như tất cả trong số họ
khẳng định rằng cô ấy đã trung thành với khách hàng của mình sử dụng bao cao
su. Thời điểm của sự thật xảy ra khi mỗi người tham gia được yêu cầu sử dụng bao
cao su để một quả chuối. Mức độ khác nhau của sự khéo léo nhanh chóng phân
biệt từ các học viên. Mặt tích cực, một khi đã xác định, bắt đầu chia sẻ chiến lược
đàm phán mà họ sử dụng để thuyết phục các đối tác của họ để sử dụng bao cao su.
Chẳng bao lâu những người khác trong nhóm đã trở nên lão luyện trong việc khắc

13
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
phục sự phản đối của các đối tác của họ. Với những các bài tập phù hợp, nhiều tổ
chức có thể có lợi nhuận từ hóa thân thích hợp "kiểm tra chuối".
V. BƯỚC 5: TẬN DỤNG BẰNG CHỨNG XÃ HỘI:
Câu ngạn ngữ cũ " thấy là tin " có tiềm năng đặc biệt khi nói đến thay đổi .
Ví dụ về tổ chức chống nghiện rượu (Alcoholics Anonymous – AA). Trong những
năm 1930, 2 cá nhân đã hiểu khái niệm này một cách lệch lạc họ tổ chức hàng tuần
gặp mặt để giúp giữ cho mình tỉnh táo. Những người khác tham gia . Một quá trình
quy nạp suy tư và học tập đã dẫn đến các chương trình 12 bước giao thức đó là
thập kỷ trước bất kỳ sự can thiệp đã được đưa ra bởi chuyên gia tâm thần học .
Cách tiếp cận này được ghi nhận hôm nay trong sự thành công trên toàn thế giới
của AA và ứng dụng của nó để nhiều phiền não. Bằng chứng xã hội là huyết mạch
của các phong trào nhóm hỗ trợ.
Hãy chuyển sang một ví dụ ấn tượng hơn về sức mạnh nếu sủ dụng bằng
chứng xã hội . Hãy hình dung một đứa trẻ hoảng sợ đấu tranh trong sự kìm kẹp của
mẹ và dì để chống lại sự tấn công của người thợ hớt tóc và lưỡi dao cạo của ông ta.
Tại Ai Cập, việc làm tổn thương bộ phận sinh dục ngoài của phụ nữ (FGM) hay
việc cắt bỏ âm vật nữ là 1 hủ tục đã được áp dụng 4000 năm bởi những thành viên
trong Giáo hội Thiên chúa cổ Ả Rập và những tín đồ Hồi giáo như một cách để
tước đoạt khả năng tình dục và cũng nhằm đảm bảo sự chung thủy của phụ nữ.
Chín mươi phần trăm của các cô gái Ai Cập , thường trong độ tuổi từ chín và 13 ,
trải qua các thủ tục đau đớn và đôi khi nguy hiểm , thường xuyên mà không hiểu
những gì đang xảy ra với họ hoặc lý do tại sao . Cô gái đôi khi chết vì nhiễm trùng
hoặc do mất máu . Hiểu theo cách thông thường thì những hủ tục này được gắn kết
một cách chặt chẽ đến cuộc sống của người Ai Cập và họ có khả năng chịu được
sự thay đổi này một cách mạnh mẽ. Theo truyền thống, nó không được xem như
là một vấn đề , nó chỉ đơn giản là " một việc bình thường. "
Những người ủng hộ của phụ nữ có thể tìm thấy các gia đình trong làng Ai
Cập mà không thực hiện hủ tục này cho con gái của họ và gia đình như vậy sẽ sẵn

sàng để nói chuyện ? Cuối cùng , những người ủng hộ trong một ngôi làng xác
14
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
định được một vài ngoại lệ đối với các tiêu chuẩn. Những bài phỏng vấn đầu tiên –
với những phụ nữ không bị tổn thương, những ông bố, bà mẹ đã chống lại tệ nạn
này và những người chồng hiểu biết đã kết hôn với những phụ nữ này – được tổ
chức ở một tu viện được canh gác và hẻo lánh để đảm bảo tình trạng bảo mật.
khoảng 6 gia đình đứng ra cung cấp địa chỉ liên lạc thêm những người sẵn sàng
làm chứng . Một năm vào dự án , hơn 100 gia đình đã được xác định và phỏng vấn
.
Đối với những nạn nhân, những bà mẹ của họ, và những người phụ nữ
trong dòng họ khác, họ trao đổi với nhau về chu trình trị liệu của những vết thương
do tệ nạn này gây ra từ sát trùng, điều trị cho đến khi lành lại. Những phụ nữ này
cho những lời khai chua xót: “Chúng tôi đang giết chết con gái mình”. “Cắt bỏ cái
lưỡi không làm ta mất đi sự thèm ăn”, “ham muốn là ở trong đầu, chứ không phải
ở bộ phận sinh dục”, “tôi không bao giờ tin mẹ mình nữa”. Khi cuộc bàn luận càng
tiến triển, một sự hiểu biết mới bắt đầu hình thành. Tin tức lan truyền dần, và cộng
đồng bắt đầu bàn luận về hủ tục FGM một cách công khai hơn Các gia đình khác
bày tỏ nguyện vọng không chỉ để được phỏng vấn nhưng cũng là những người ủng
hộ trong cộng đồng của họ .
Theo thời gian, những ngôi làng đã hình thành một sự lây lan về những
sáng kiến tự phát. Một lần, 1 cô gái 18 tuổi đã tập hợp những bạn bè đồng lứa của
mình dưới bóng râm của cây thánh liễu ở làng. Họ đã cùng nhau hồi tưởng lại sự
khiếp sợ về những điều đã trải qua và cảm giác của họ về sự phản bội. Tất cả đồng
ý quay về nhà và cầu xin mẹ của họ đừng làm lại điều tương tự với số phận của
những cô em gái của họ. Một trường hợp khác, một lãnh tụ Hồi giáo, vào một buổi
nói chuyện trong nhà thờ Hồi giáo trong suốt buổi cầu nguyện đã xác nhận rằng hủ
tục FGM không phải là quy định của đạo Hồi. Nhanh chóng, tiếng nói của dân
trong làng đã bắt đầu hòa nhập với tiếng nói chung của những người không theo
nhà thờ. Một khả năng thay thế - loại bỏ tệ nạn FGM - đang dần được pháp luật

công nhận.
15
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
Trong năm năm qua, 10.000 người dân làng bình thường đã chứng minh
rằng có thể có người phụ nữ không bị áp dụng hủ tục FGM và vẫn đảm bảo về sự
chung thủy. Hơn 1000 vụ áp dụng FGM đã được ngăn chặn ở một vài ngôi làng
riêng lẻ. Đáng chú ý hơn, chính phủ Ai Cập đang đề xướng chiến dịch chống lại tệ
nạn FGM khắp cả nước lần đầu tiên.
VI. BƯỚC 6: XÓA BỎ KHẢ NĂNG PHẢN ĐỐI SỰ THAY
ĐỔI
Newton luôn đúng: mỗi tác động đều có một phản ứng tích cực hoặc tiêu
cực. Trong các tổ chức những phản ứng với sự thay đổi thường là các hình thức né
tránh, chịu đựng, loại bỏ. Bạn thắp lửa bằng cách thổi bùng than hồng từ bên trong
sẽ tốt hơn thổi ngọn lửa lớn từ phía ngoài, sự thay đổi phải diễn ra tự nhiên. Những
cách thức, giải pháp nội bộ sẽ bị phá vỡ do các tác nhân thay đổi ảnh hưởng đến
cách làm việc của chủ công việc này trước đây (tương tự chuối DNA). Bí quyết là
hãy tập trung vào các vấn đề đang tồn tại thay vì áp đặt quá nhiều nguyên tắc
không cần thiết. Tại sao sử dụng một cái búa tạ, khi vấn đề chỉ là một chiếc lông?
Năm năm trước, Goldman Sachs đơn vị tư nhân quản lý kinh doanh giàu có
đã trải qua một chuỗi sáng kiến thay đổi theo chiều trên xuống. Quyết định này
gây áp lực lớn đến hơn 300 nhà đầu tư do mô hình chưa có chính sách tiền lệ và
quyết định áp dụng tại New York. Nhà quản lý cảm thấy bị cản trở trong việc đạt
được bước thay đổi cần thiết để ở lại tiếp tục với thị trường.
Các chuyên gia đầu tư trong lĩnh vực hoạt động này (IPs) hoạt động độc lập
hoặc 2 thành viên một đội. Mỗi đội phát triển các phương pháp đánh giá cao mang
phong cách riêng cho việc thuyết phục khách hàng có giá trị kinh tế cao giao phó
việc quản lý tiền của họ. Thành công phụ thuộc vào hiệu suất, tất nhiên, nhưng
cũng tạo ra các mối quan hệ sâu sắc, sự tin tưởng dài lâu của khách hàng. Các nhà
đầu tư thường mời các IPs để tổ chức đám cưới và tốt nghiệp, mở rộng mối quan
hệ từ khách hàng thân thiết đến các khách hàng có triển vọng khác.

Đến cuối năm 2000, Ban Quản lý của PWM cho rằng ngành công nghiệp đã
trải qua một sự biến đổi của cơn địa chấn. Các công ty đầu tư chịu áp lực chi phí
16
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
phân phối lớn và giám sát chặt chẽ trong khi giảm phí môi giới của họ.Trong khi
nhiệm vụ của Goldman Sachs giữ lại khách hàng, nâng cao lợi nhuận, phát triển tài
sản của mình trong một môi trường lạm phát và gia tăng lợi thế cạnh tranh? Giải
pháp là chuyển đổi phương pháp từ một mô hình tiếp cận dựa rất nhiều vào thu
nhập môi giới để tập trung vào việc thu phí cho tư vấn. Tuy nhiên, các chuyên gia
đã xây dựng được thương hiệu cá nhân của họ theo mô hình trên, gay gắt phản ứng
"Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa ".
Mỗi một lãnh đạo của PWM lúc đó đều là trung tâm của những bế tắc. Con
đường của họ lựa chọn là từ bỏ các luật lệ lề thói trước đây và đi sâu vào giải pháp
quản lý. Bằng cách đó, họ tiến hành các khảo sát bí mật, hỏi các chuyên gia bằng
câu hỏi thú vị: Ở một số đội, với khu vực và triển vọng như nhau, có khả năng
phát triển mạnh trong môi trường khó khăn này không?
Cứ mỗi Hội đồng 6 thành viên có ảnh hưởng đến các chuyên gia (được lựa
chọn ngẫu nhiên từ các lĩnh vực trên toàn thế giới) dẫn đầu một cuộc điều tra “ đội
bán hàng hiệu quả”. Nhiệm vụ của Hội đồng là xác định thành công các cách tiếp
cận đặc biệt. Các thành viên đảm bảo các vị trí và dữ liệu được phát hiện bất kỳ sẽ
phải chịu một bài kiểm tra phản ứng liên quan và khả năng mở rộng - những gì
đang làm cho nhóm tốt nhất tại Boston sẽ được chuyển giao cho các đội khác ở
khắp mọi nơi.
Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 với hai tháng khám phá ra
một chu kì đồng nhất xác định năm trừơng hợp thực tế về hành động khác biệt tích
cực giữa các nhóm chuyên gia thành công nhất.
Giai đoạn hai: giai đoạn hai mở rộng nghiên cứu bằng cách rút ra năm đội
(một lần nữa các nhà lãnh đạo chính thức được lựa chọn ngẫu nhiên ) cho mỗi năm
đội được làm mẫu nghiên cứu. Các đội được yêu cầu tham gia với các IPs địa
phương, trên cơ sở tư nguyện.

Cho đến thời điểm tìm ra mô hình mới, năm đội mẫu này sẽ đóng vai trò mũi
nhọn chiến lược. Họ đến thăm những văn phòng khác và giải thích vì sao và những
phương pháp nào họ đã áp dụng tại văn phòng họ. Các đội thường có thành viên là
17
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
IP địa phương, do đó nên kết hợp thêm yếu tố địa phương khi trình bày. Và một
trong những vấn đề thường được đề cập đến trong các câu hỏi từ nhóm địa phương
là vấn đề nguồn nhân lực.
Giai đoạn ba là quá trình xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lường tiến trình
đạt được mục tiêu theo đúng xu hướng đề ra và định hướng theo dõi. Mỗi 11 văn
phòng khu vực được xếp hạng do sự sát nhập của họ trong năm nhóm thực tế và
kết quả được công bố công khai.Quá trình dựa hoàn toàn vào tính minh bạch và
đánh giá ngang hàng. Mọi thành viên tự động cảm thấy hãnh diện vì được hiện
diện trên nhóm đầu hoặc xấu hổ khi vị trí phía dưới. Vấn đề còn tồn tại là sự suy
giảm còn có thể do các yếu tố khác
Trong suốt quá trình nỗ lực này, sự cạnh tranh trước đây giữa các đội giảm
xuống. Hình thành nên tư tưởng tất cả chúng ta cùng chiến thắng. Chủ nghĩa hoài
nghi cho cách xác tín của các chi nhánh bị loại bỏ. Các phương pháp tiếp cận lệch
lạc đã thực hiện trên 18 tháng trước đây đây đươc thay bằng thái độ, thực hành và
hiệu suất. Các đơn vị PWM có một bước nhảy về cạnh tranh. Ba năm sau, nó đã đi
từ một nguồn gốc của việc xáo trôn và trả về kinh tế cận biên là một đóng góp lớn
cho tổng thu nhập công ty. Năng suất trung bình cho mỗi chi nhánh đã tăng gần
gấp đôi, nhóm kích thước đã tăng từ 1 đến gần 7 - các chi nhánh tối ưu cho mỗi
đội, và các mô hình dựa trên lệ phí đã đạt được chấp nhận gần như phổ quát. Hôm
nay, Goldman Sachs báo cáo rằng giá trị tài sản ròng thuộc quyền quản lý phải đạt
được cao đáng kinh ngạc 130 tỷ USD.
Vai trò mới của người lãnh đạo
Trong quan niệm đổi mới thì người lãnh đạo cũng phải có sự thay đổi vai
trò. Đó là các chuyên gia sẽ trở thành người học việc, giáo viên trở thành học viên,
người lãnh đạo trở thành nhân viên dưới quyền. Các nhà lãnh đạo nên rời khỏi

cương vị người đứng đầu tập thể, rời bỏ dần vai trò lãnh đạo chính trong công
18
Con người thường hành động theo cách tư duy mới của chính mình
hơn là hướng suy nghĩ của họ theo cách mới.
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
việc. để làm điều đó thì không dễ dàng, vì nó yêu cầu người lãnh đạo phải dẹp
sang một bên cái tôi và các thói quen giống hệt nhau của giới lãnh đạo (chỉ là
người ngồi yên và ra quyết đinh ai phải làm cái gì. Tức là ngồi yên chỉ tay năm
ngón). Sau đó, điều gì sẽ đến với người lãnh đạo.
Trong khi người lãnh đạo đang từ bỏ vai trò truyền thống thì vẫn có những
việc quan trọng phải làm dành cho giới lãnh đạo. Nó bao gồm 4 yếu tố cơ bản :
quản lý chung, phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm, củng cố để giữ vững đà
nghiên cứu phát triển, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để duy trì sự quan
tâm và đảm bảo sự phát triển các mục tiêu khi mà tập thể chọn làm mục đích hành
động.
Thay vì trở thành một CEO – chuyên viên trưởng, người lãnh đạo nên trở
thành một CFO – không phải là giám đốc tài chính mà là người đứng đầu tạo các
sự thuận lợi. Tức là công việc của họ là đưa ra những hướng dẫn khi phát hiện
những quy trình, phương pháp bị sai lệch. Vai trò này ( CFO) thì sự khác biệt cơ
bản trong thực tế lãnh đạo truyền thống là bản năng trong điều kiện ứng dụng.
Mô hình quản lý hành vi KAP (giữa tri thức, quan điểm, thói quen) trước
đây cho rằng tri thức thay đổi quan điểm, rồi quan điểm thay đổi thói quen. Sự đổi
mới đã thúc đẩy việc đảo lộn lại mô hình KAP và mô hình PAK (thói quen, quan
điểm, tri thức) được ra đời. Khi ta giúp được cá nhân đang mắc lỗi trong tập thể
biết và nhận dạng ra các thói quen của họ, tức là ta đang giúp thay đổi quan điểm
thông qua hành động. Tại sao? Bởi vì con người có xu hướng thực hiện cách làm
(công việc) của mình theo một tư duy mới hơn là suy nghĩ cách làm của mình
thành một phương pháp mới. Đấy chỉ là một hành động đổi mới tạo nên sự khác
biệt chứ không phải là suy nghĩ mới, phương pháp mới. Khi ta tác động là thay đổi
thói quen của một ai đó thì bản thân người đó sẽ hình thành quan điểm khác và từ

đó đưa đến những kiến thức khác. Chính những kiến thức mới này sẽ tác động trở
lại hoạt động của người đó và hình thành một hoạt động mới.
19
Nhóm C2S Your company’s Secret Change Agents
20