mô hình quy trình của thay đổi tổ chức trong bối cảnh văn hóa oc3 model

MÔ HÌNH QUY TRÌNH CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG BỐI CẢNH
VĂN HÓA (OC3 MODEL)
Tác động của văn hóa tổ chức lên lãnh đạo thay đổi.
Gail F.Latta
Thay đổi là trái tim của sự lãnh đạo. Văn hóa tổ chức là một trong nhiều nhân tố
trạng thái đã nổi lên như là một điều then chốt trong việc xác định thành công của
nỗ lực người lãnh đạo để thực hiện những sáng kiến thay đổi. Bài báo này giới
thiệu một mô hình quy trình của thay đổi tổ chức trong bối cảnh văn hóa ( mô hình
OC3) được trích từ phân tích dân tộc học. Mô hình mô tả sự tác động đặc thù của
văn hóa tổ chức tại mỗi giai đoạn của thực hiện thay đổi. Tám giai đoạn của ảnh
hưởng văn hóa được mô tả và làm rõ. Những vấn đề nghiên cứu được công bố
nhằm ủng hộ sự tinh túy của mô hình này. Điều gợi ý về lý thuyết và thực tiễn của
sự lãnh đạo sẽ được khám phá, những ứng dụng để giải quyết sự kháng lại thay đổi
cũng sẽ được thảo luận.
MỤC ĐÍCH VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Mục tiêu cơ bản của nghiên cứu này là mô hình hóa sự tương tác giữa văn hóa tổ
chức và sự thay đổi, mô tả cách thức mà kiến thức về văn hóa tổ chức của nhà lãnh
đạo ảnh hưởng đến quy trình thực hiện sự thay đổi và xác định những giai đoạn
của quá trình thay đổi thời điểm mà sự tương tác giữa văn hóa tổ chức và thực hiện
thay đổi chiếm vai trò quan trọng đáng kể. Nhiều mô hình sẵn có trước đây của
thay đổi tổ chức công nhận sự ảnh hưởng của yếu tố ngầm của đời sống tổ chức tại
một hay nhiều giai đoạn của quá trình thay đổi.Những mô hình này phản ánh
những mức độ chi tiết khác nhau của mối liên quan về quá trình ảnh hưởng thay
đổi tổ chức và mỗi mức độ đó xác định những giai đoạn đặc biệt của sự thực hiện
thay đổi. Mô hình thay đổi tổ chức trong bối cảnh văn hóa giới thiệu trong bài này
được phát triển để phản ảnh những giai đoạn then chốt trong quá trình thực hiện
thay đổi tại nơi mà văn hóa tổ chức sử dụng những tác động khác biệt.
Mô hình OC3 được trích từ một nghiên cứu về dân tộc học được thực hiện để điều
tra cách thức mà văn hóa tổ chưc định hình sự phát triển và làm trung gian cho
việc thực hiện sáng kiến thay đổi và tác động của sáng kiến thay đổi được đưa ra
bởi những nhà lãnh đạo được chọn từ bên ngoài trong thời gian gần đây. Câu hỏi

nghiên cứu tập trung vào: (a) Những nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm gần đây yêu
cầu kiến thức về văn hóa tổ chức như thế nào, (b) Nhận thức văn hóa ảnh hưởng
1
đến quá trình thực hiện thay đổi như thế nào, (c) những nhân tố ngầm của văn hóa
tổ chức ảnh hưởng đến nỗ lực đạt được thay đổi như thế nào. Bài này giới thiệu về
những đề xuất lý thuyết của mô hình OC3, định vị nó trong bối cảnh những nhận
thức và quá trình mô hình của thay đổi tổ chức tồn tại trước đó và thiết lập một
danh mục các mục tiêu để nghiên cứu trong tương lai. Những gợi ý cho sự lãnh
đạo và bài học về tổ chức được làm rõ hơn.
MÔ HÌNH CỦA SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Người lãnh đạo thông thái học được sự thay đổi tổ chức từ cả quan điểm
nhận thức và những quan điểm quá trình. Phương pháp tiếp cận nhận thức tập
trung vào những tiền đề và nguyên do của sự thay đổi ( “what”), Phương pháp tiếp
cận quy trình đưa ra vai trò và chiến lược yều cầu cho việc thực hiện thay đổi.
( “how”).
MÔ HÌNH NHẬN THỨC.
Mô hình nhận thức của sự thay đổi tập trung vào nội dung và độ lớn của
những sáng kiến chiến lược đặc biệt chú trọng đến cơ chế nhận thức liên quan đến
việc đạt được kết quả như dự định. Golembiewski, Billingsley, và Yeager (1976)
nhận thức hóa ba cấp độ của sự thay đổi: alpha, beta và gamma dựa trên những
mức độ mà cá nhân được đòi hỏi để thay đổi kỹ xảo nhận thức cơ bản để mà đánh
giá kết quả của sáng kiến thay đổi thuộc về hành vi. Những mô hình thay đổi nhận
thức khác nhấn mạnh rằng cấu trúc tinh thần trung hòa những 
trong tổ chức. Những nội dung học thuyết về sự thay đổi này dẫn đến khái niệm về
sơ đồ hoặc là học thuyết đang sử dụng như là những cấu trúc tinh thần để tập trung
sự chú ý, thể hiện kinh nghiệm và quy ý nghĩa cho những sự kiện. Trong bối cảnh
văn hóa của tổ chức, những mô hình nhận thức của sự thay đổi hướng đến sự quan
trọng của việc xem xét mức độ mà một danh mục mục tiêu thay đổi đòi hỏi những
chiến lược mới về 
Theo Bartunek và Moch’s (1987), ba thứ tự đầu tiên, thứ hai và thứ ba của

sự thay đổi đòi hỏi mức độ gia tăng mức độ kiểm tra đối với các giả định ngầm về
ý nghĩa và ra quyết định trong môi trường tổ chức. Khả năng nổi lên và nắm giữ
những giả định cơ bản gắn với văn hóa tổ chức là một phần quan trọng đặc biệt
trong sự thay đổi thứ ba điều mà đòi hỏi sự suy xét năng động của hệ thống thay
thế ý nghĩa, không chỉ sự thay thế của một viễn cảnh mới cho một cái cũ, như là đủ
cho sự thay đổi thứ hai. Những nội dung của mô hình thay đổi hướng đến như cầu
của những nhà lãnh đạo để đi vào xem xét nhu cầu tinh thần ảnh hưởng đến những
sự thay đổi trong việc chia sẽ việc tạo ra giá trị gắn với văn hóa tổ chức khi vẽ đồ
2
thị cho quá trình diễn biến sự thay đổi vì khả năng để nhận thức và xem xét những
quan điểm thay thế chỉ có thể hiểu ở mực độ cao của sự phát triển tâm lý xã hội.
MÔ HÌNH QUY TRÌNH
Mô hình quy trình của sự thay đổi định rõ những sự việc liên tiếp nhau cần thiết để
đạt được thay đổi tổ chức, tập trung nhiều hơn những bước thiết yếu của việc thực
hiện hơn là vào những nhiệm vụ nhận thức được yêu cầu. Tất cả những quy trình
mô hình dành sự tôn trọng cho mô hình thay đổi 3 giai đoạn cổ điển của Lewin,
chỉ rõ sự tiến triển cần thiết thông qua 3 bước: Rã đông, thay đổi và tái đông.
Những mô hình quy trình sau đó phát thảo một chuỗi những sự việc mà được thêm
vào để thay đổi những mức độ dựa trên những thay đổi cơ bản cần thiết này. Trong
các bài gần đây, Burke (2008) nhấn mạnh vai trò của sự lãnh đạo tại mỗi giai đoạn
thêm vào một thời kỳ tiền thay đổi ( prelaunch phase) tập trung vào việc chuẩn bị
của tổ chức cho những tác động phá hoại của sự thay đổi.
Mô hình quy trình thay đổi đã phân loại các vấn đề liên hệ đến quan điểm triết học
cơ bản và định nghĩa chúng bao gồm, những giả định cơ bản quan trọng, và các
hình thức tạo ra ý nghĩa đặc trưng mỗi phương pháp. Dù số lượng của loại và
nhãn hiệu trong mỗi sơ đồ phân loại có thay đổi, 5 mô hình quy trình khác nhau đã
được phân biệt: Tiến hóa ( Không thể tránh được), Mục đích luận (Dự kiến), Vòng
đời (trưởng thành), Chính trị ( có tính chiến lược) và nhận thức xã hội ( Khái
niệm). Văn hóa tổ chức có đủ những vai trò và chức năng quan trọng khác nhau
trong mỗi quá trình của mô hình thay đổi. Kezar ( 2001) giữ lại loại thứ 6 của thay

đổi văn hóa cho mô hình quá trình đặc biệt hướng đến thay đổi văn hóa tổ chức.
Mô hình quy trình của thay đổi văn hóa hiện nay đã được thừa nhận bởi những nhà
lý luận tổ chức dù sự thật rằng “ khái niệm của văn hóa được phát triển khởi nguồn
để xem như là ổn định, không phải thay đổi”
VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG MÔ HÌNH THAY ĐỔI NHẬN THỨC
Về mặt nhận thức, Garliardi ( 1986) người ủng hộ mô hình thay đổi văn hóa giải
thích những kết quả khác biệt của những thay đổi hiển nhiên, gia tăng và mang
tính cách mạng lên triết lý văn hóa tồn tại trước đó trong tổ chức. Các sáng kiến
thay đổi tiếp cận từ một trong các quan điểm chiến lược phục vụ tương ứng để
củng cố, mở rộng, hoặc chủ yếu làm suy yếu những giả định cơ bản hiện có và các
giá trị liên quan đến các sáng kiến thay đổi. Triết lý văn hóa nằm ở trung tâm của
chiến lược và phương thức thực hiện thông qua việc giới thiệu sự thay đổi được
lập kế hoạch, và họ xác định xem liệu các nhà lãnh đạo có thể mong đợi sự hội
nhập văn hóa, sự chống lại, hoặc sửa đổi do ảnh hưởng của họ. Mô hình Gagliardi
3
(1986) hướng sự chú ý đến tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo xem xét những
tác động sâu sắc hơn về văn hóa của các chiến lược mà họ áp dụng để giới thiệu sự
thay đổi sáng kiến vào môi trường tổ chức. Mô hình động lực văn hóa của Hatch
(2006) cung cấp một khuôn khổ các khái niệm cho việc xem xét những tác động
nhận thức của văn hóa tổ chức lên sự thực hiện thay đổi. Thay đổi được hình thành
trong các mô hình động lực văn hóa như một chu kỳ liên tục giải thích mà các cá
nhân liên tục diễn giải sự kiện nằm trong dòng ý nghĩa văn hóa của tất cả các cấp
trong tổ chức: Bốn hành vi diễn giải trung hòa những tương tác giữa các yếu tố
văn hóa, dịch hiện vật vào các biểu tượng, biểu tượng vào giả định cơ bản, và các
giả định cơ bản về giá trị mà chúng lần lượt được xem như những hiện vật. Các
hành vi diễn giải liên kết các yếu tố văn hóa tương ứng là sự tượng trưng, thực
hiện, biểu hiện, và sự thừa nhận (Hatch, 2000). Mặc dù mô hình động lực văn hóa
không phác thảo một quá trình tuần tự thực hiện thay đổi, nó cung cấp một lời giải
thích cho nhiều biến đổi về nhận thức cơ bản tại nơi làm việc trong các 
 những nỗ lực để thực hiện thay đổi tổ chức.

VĂN HÓA TỔ CHỨC TRONG MÔ HÌNH QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI.
Đối với mô hình quá trình của sự thay đổi với văn hóa tổ chức đã được kết
hợp bởi các nhà lý thuyết những người nhận ra tầm quan trọng của việc giải thích
cho kích thước ngầm của sensemaking như làm giảm bớt tác động của thay đổi có
kế hoạch. Các mô hình khác nhau đối với từng nền văn hóa được xác định là mục
tiêu của sáng kiến thay đổi hoặc chỉ đơn thuần là một bối cảnh ảnh hưởng đến
những mục tiêu chiến lược khác. Mô hình Burke-Litwin minh họa một cách tiếp
cận thông qua bởi các nhà lý thuyết quá trình cho sự kết hợp văn hóa tổ chức vào
những mô hình thay đổi tổ chức (Burke, 2008). Yếu tố văn hóa làm việc trong mô
hình này là một trong bốn yếu tố ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo, với các liên kết
có hệ thống đến hiệu quả tổ chức, nhiệm vụ và chiến lược, và môi trường bên
ngoài. Trong khuôn khổ này bốn giai đoạn được xác định: trước khi khởi động,
khởi động, bài khởi động, và duy trì sự thay đổi. Những giai đoạn này bao gồm các
hoạt động liên quan đến nhà lãnh đạo tự kiểm tra, thiết lấp và phổ biến nhu cầu,
làm rõ tầm nhìn, đối phó với sự kháng cự, duy trì ổn định và bền vững, đối phó với
những hậu quả không lường trước được, duy trì đà, và lựa chọn người kế nhiệm.
Văn hóa doanh nghiệp được khái niệm trong quá trình này và các mô hình của sự
thay đổi khác là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống bối cảnh mà sự
thay đổi được giới thiệu. Việc xem xét trước nội dung và các mô hình quá trình
thay đổi tổ chức để ngỏ câu hỏi liệu động thái văn hóa ảnh hưởng đến quá trình
thực hiện thay đổi tổ chức một cách đồng bộ hay có tác động khác biệt ở mỗi giai
4
đoạn thực hiện. Nghiên cứu này được tiến hành để giải quyết câu hỏi thuộc về kinh
nghiệm này. Kết quả cho thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến quá trình thực hiện
thay đổi khác nhau ở từng giai đoạn thực hiện. Mô hình OC3 được phát triển để hỗ
trợ các nhà lãnh đạo, các chuyên gia nguồn nhân lực, và các tác nhân thay đổi khác
trong việc dự đoán và giải thích sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức ở tất cả các giai
đoạn của quá trình thực hiện thay đổi.
PHƯƠNG PHÁP
Tổ chức được chọn trong nghiên cứu thay đổi tổ chức này là một trường đại học

công được xếp hạng trong 25 thành viên hàng đầu của Hiệp hội các trường đại học
Mỹ. Dữ liệu dân tộc học đã thu thập với những người cư trú trên 4 tháng quá trình
mà các nhà nghiên cứu đã được cấp quyền truy cập không hạn chế để các nhà lãnh
đạo tổ chức, quản lý, giảng viên và sinh viên. Quan sát, phỏng vấn, và thử nghiệm
giả thuyết phản xạ là phương tiện chính của thu thập dữ liệu (Fetterman, 1998).
Một trăm cuộc phỏng vấn được tiến hành với 86 cá nhân trong tất cả các cấp trong
các trường đại học, đại diện cho các quản trị viên hiện tại và trước đây, quản lý cấp
trung, và giảng viên ở mọi cấp bậc. Phỏng vấn viên được tuyển chọn có hệ thống
từ bốn đơn vị hành chính trên, sáu trường cao đẳng, và 15 khoa, đại diện phần nào
cho các quan điểm xử lý kỷ luật. Một số người được phỏng vấn là người cung cấp
thông tin quan trọng, được tạo cơ hội cho sự tương tác lặp đi lặp lại trong suốt
khoảng thời gian 4 tháng. Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu phỏng vấn tổng thể là 93%, một
người được phỏng vấn đã từ chối cho phép được ghi âm. Các cuộc phỏng vấn bao
gồm những câu hỏi mở được thiết kế để làm sáng tỏ sự hồi tưởng và quan điểm
của người phỏng vấn về sự cố quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện các thay
đổi, yếu tố của văn hóa tổ chức, phản ánh cá nhân, và phản ứng cảm xúc về các sự
kiện trong trường cả đánh giá lịch sử và liên tục cũng như đánh giá chủ quan của
tiến trình thực hiện thay đổi. Bởi vì trọng tâm của phân tích là việc thực hiện các
thay đổi, một trong những thông tin quan trọng là hiệu trưởng trường đại học,
những người đã được tuyển dụng 5 năm trước khi nghiên cứu để thực hiện một kế
hoạch chiến lược. Các hiệu trưởng, cùng với chủ tịch trường đại học, hoạt động
như các tác nhân chính của sự thay đổi trong cộng đồng học thuật này. Các cuộc
họp định kỳ được phép điều tra đang diễn ra liên quan đến quan điểm của hiệu
trưởng, quá trình suy nghĩ, ra quyết định, hành động và phản ứng với các sự kiện
trong khuôn viên trường trong thời gian cư trú. Vấn chiến lược được phép khám
phá ra các yếu tố góp phần vào hành vi và ra quyết định, bao gồm cả mức độ kiến
thức văn hóa ảnh hưởng đến quá trình tạo ra ý nghĩa.
5
Niềm tin được thành lập với người được phỏng vấn và cung cấp thông tin
quan trọng bằng cách cam kết bảo mật thông tin cá nhân cũng như tổ chức và bằng

cách duy trì sự độc lập của những nhà nghiên cứu trong suốt 4 tháng cư trú. Thiên
vị được giảm thiểu bằng cách cam kết sự tham giavà quan sát động lực văn hóa
trong trường một cách độc lập,đạt được quan điểm tam giác (triangulated
perspectives), bảo vệ tính toàn vẹn dữ liệu, và tiến hành thử nghiệm giả thiết
ngầm. Thời gian của các cuộc phỏng vấn, diễn ra vào khoảng cuối của quá trình 5
năm thực hiện, giảm thiểu hơn nữa khả năng ảnh hưởng của các nhà nghiên cứu
lên tổ chức được chọn nghiên cứu, người tham gia nghiên cứu, hoặc kết quả của
quá trình thay đổi.
PHÂN TÍCH VĂN HÓA TỔ CHỨC
 !"#
Hai cách tiếp cận để phân tích văn hóa có truyền thống được chấp
nhận bởi các học giả của nền văn hóa và thay đổi tổ chức (Demers, 2007).
Cách tiếp cận mang tính chức năng tập trung vào vai trò của các chuẩn mực
văn hóa trong việc điều chỉnh hành vi và duy trì sự tồn tại của tổ chức. Từ
góc độ chức năng, "sự xuất hiện và tồn tại của văn hóa tổ chức được giải
thích về các chức năng nó thực hiện để hội nhập nội bộ và thích ứng với bên
ngoài, chứ không phải là về ý nghĩa của nó cho các thành viên của tổ chức"
(Schultz, 1995, p. 23). Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng nhấn mạnh
cách thức chia sẽ hệ thống ý nghĩa được sử dụng bởi các thành viên của một
tổ chức để giải thích các sự kiện, có ý nghĩa thực tế, quy ý nghĩa thành kinh
nghiệm , và tạo ra sự hiểu biết chung của tình huống (Alvesson, 2002).
Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng để phân tích văn hóa đã được
sử dụng trong nghiên cứu này vì mục tiêu chính là để làm sáng tỏ cách thức
mà quá trình gắn với văn hóa của việc tạo ra giá trị tiết chế việc thực hiện
thay đổi tổ chức. Tìm hiểu về phản ứng tổ chức để thay đổi đòi hỏi phải khơi
ra các quy tắc cơ bản mà các cá nhân sử dụng kiến thức ngầm trong việc tạo
ra ý nghĩa của các sự kiện bằng cách áp đặt ý nghĩa trong việc chia sẽ kinh
nghiệm. Như một thực tế đàm phán , văn hóa cung cấp một phép ẩn dụ xứng
đáng cho sự hiểu biết thay đổi ( Alvesson , 2002). Cách tiếp cận mang tính
biểu tượng phản ánh sự quan tâm lớn hơn cho quá trình tạo ra ý nghĩa tiềm

ẩn cái mà định hình cho việc ra quyết định và các quy trình cơ bản của việc
tạo ra ý nghĩa tiết chế hành vi cá nhân trong môi trường tổ chức. Một cách
6
tiếp cận chức năng để đưa ra tài liệu hiện vật văn hóa và hành vi chuẩn mực
sẽ không làm sáng tỏ cách thức mà các thành viên của tổ chức đưa ra các giá
trị và giả định cơ bản trong quy gán ý nghĩa cho các sự kiện liên quan đến
chương trình nghị sự thay đổi ( Schultz , 1995).
LẬP HỒ SƠ VĂN HÓA TỔ CHỨC
Các sản phẩm thủ tục đầu tiên của phân tích trong nghiên cứu này là
một hồ sơ dân tộc học toàn diện về hệ thống tổ chức mục tiêu của ý nghĩa
văn hóa . Phân tích dữ liệu,được cung cấp bởi Martin (2002) , kết hợp nhiều
mô hình quan điểm của phân tích văn hóa , mà chủ trương xem xét đồng thời
các chứng cứ để hội nhập,khác biệt hóa, sự phân mảnh văn hóa trong tổ
chức. Quan điểm của người hội nhập thúc đẩy xây dựng một hồ sơ bao quát
của giáo lý văn hóa chi phối của tổ chức ,và các quan điểm khác biệt dẫn đến
hồ sơ phụ cá nhân ( văn hóa phụ) của các đơn vị tổ chức .Quan điểm phân
mảnh tập trung vào nguồn lâu dài của sự mơ hồ gắn với văn hóa của tổ chức.
Như được sử dụng trong nghiên cứu này , các phân tích quan điểm
phức tạp dẫn đến vừa một hồ sơ cá nhân của văn hóa chi phối tổ chức và
vừa phân tích so sánh cái màthông qua đơn vị tổ chức của mức độ mà mỗi
tiểu văn hóa phản ánh chủ nghĩa văn hóa thống trị của tổ chức (Hình 1) .
 !"#$%
Cách tiếp cận để phân tích văn hóa: Có 2 cách: Cách tiếp cận chức năng và các
tiếp cận biểu tượng.
- Hai cách tiếp cận để phân tích văn hóa có truyền thống được chấp
nhận bởi các học giả của nền văn hóa và thay đổi tổ chức (Demers,
2007). Cách tiếp cận mang tính chức năng tập trung vào vai trò của
các chuẩn mực văn hóa trong việc điều chỉnh hành vi và duy trì sự tồn
tại của tổ chức. Từ góc độ chức năng, "sự xuất hiện và tồn tại của văn
hóa tổ chức được giải thích về các chức năng nó thực hiện để hội nhập

nội bộ và thích ứng với bên ngoài, chứ không phải là về ý nghĩa của
nó cho các thành viên của tổ chức" (Schultz, 1995, p. 23).
- Một cách tiếp cận mang tính biểu tượng nhấn mạnh cách thức chia sẽ
hệ thống ý nghĩa được sử dụng bởi các thành viên của một tổ chức để
7
giải thích các sự kiện, có ý nghĩa thực tế, quy ý nghĩa thành kinh
nghiệm , và tạo ra sự hiểu biết chung của tình huống (Alvesson, 2002).
Bài nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận biểu tượng.
&'()*+,"-#.!/
Thủ tục thứ nhất của nghiên cứu này là hiểu nét đặc trưng của dân tộc học.
Sử dụng trong nghiên cứu này, phân tích đa khía cạnh kết quả trong cả văn hóa
chính tổ chức và phân tích so sánh thông qua đơn vị tổ chức, cấp độ của mỗi văn
hóa phụ (tiểu văn hóa) ảnh hướng đến văn hóa chính (xem hình 1).
8
01%2$$%
Thủ tục thứ 2 của nghiên cứu này là tạo nên việc phân loại chiến lược thay đổi
thông qua bảng thể chế mục tiêu . mặc dù tập trung phân tích ưu tiên việc lập kế
hoạch thay đổi, mở rộng dự án bao gồm việc thực hiện thay đổi ở thể chế mục tiêu.
345
Mục đích của mô hình tương tác giữa văn hóa tổ chức và sự thay đổi , mô hình
khái quát thay đổi tổ chức được sử dụng, chia ra 7 giai đoạn lien tục.
a. Đánh giá sự sẵn sang để thay đổi.
b. Tạo sứ mệnh để thay đổi
c. Xác định sáng kiến can thiệp
d. Phát triển chiến lược thực hiện
e. Ảnh hưởng của sự thay đổi
f. Thể chế hóa thay đổi.
g. Đánh giá tác động của sự thay đổi
Mô hình OC3 chỉ rõ cả ảnh hưởng trung gian và quản lý của văn hóa danh nghiệp
ở từng giai đoạn trong quy trình thay đổi. Các thành tố cơ bản trong mô hình OC3

được trình bày trong hình 2.
Mô hình chức năng như vật phủ, thông tin mô hình quy trình tồn tại, định hình
tương tác lẫn nhau giữa văn hóa tổ chức và sáng kiến thay đổi bởi nhà lãnh đạo.
Chức năng của mô hình OC3 chỉ ra ảnh hưởng 2 chiều của văn hóa trong lập kế
hoạch thay đổi tổ chức và cách lập kế hoạch cả thay đổi, củng cố văn hóa tổ chức (
xem hình 1). Đa tương tác giữa văn hóa tổ chức và chức năng quy trình của ảnh
hưởng thay đổi tổ chức được cụ thể hóa trong từng giai đoạn của kế hoạch và việc
thực hiện.
Phần còn lại trong bài này định hình việc tương tác giữa văn hóa tổ chức và thay
đổi ở từng giai đoạn và minh họa cụ thể việc sử dụng kiến thức văn hóa để thông
báo quy trình thực hiện thay đổi văn hóa.
Khẳng định Lý thuyết phát được phát biểu để động viên và khích lệ mô hình OC3
kiểm tra và cải tiến tương lai. Hàm ý rằng nhà lãnh đạo được nghiên cứu
6457.8
Văn hóa tổ chức là cốt lõi/ nhân tố then chốt trong bài nghiên cứu này. Nó phản
ánh sự công nhận của văn hóa tổ chức như hiện tượng gắn kết không những gây
ảnh hưởng mà còn bị ảnh hưởng bởi quy trình tổ chức khác. Nó minh họa xa hơn
9
rằng mô hình OC3 là cơ sở xem xét thay đổi chổ chức tiêu biểu vòng lặp thông tin
phản hồi kết nối chức năng văn hóa và qui trình tay đổi (Kats). 8 giai doạn của ảnh
hưởng văn hóa được xác định: Phân tích văn hóa sẵn sàng, định dạng tầm nhìn,
thông báo sáng kiến thay đổi, phản ứng sự thay đổi trong chiến lược thực hiện, tiêu
biểu mục đích văn hóa, trung gian văn hóa của việc thực hiện, quản lý kết quả của
thay đổi, chứng minh của tác dụng phụ. (xem hình 2). Mô hình OC3 vạch ra sự
ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và kiến thức văn hóa của nhà lãnh đạo ở mỗi giai
đoạn. Thảo luận bên duoi7` phát biểu các giả định lý thuyết cơ bản của mô hình và
làm rõ bản chất và ảnh hưởng văn hóa trực tiếp ở mỗi giai đoạn trong mô hình.
9:;2
Mô hình OC3 bao gồm 2 giả định lý thuyết lien quan đến sự tương tác giữa văn
hóa tổ chức và thay đổi.

+ 9:;<: Quy mô của văn hóa tổ chức khác nhau ảnh hưởng đến cách thực
hiện thay đổi ở mỗi giai đoạn của quy trình.
Giả định nền tảng này phản ánh bản chất nhiều mặt, chức năng của văn hóa tổ
chức. Từ khía cạnh lãnh đạo, nó theo sự phát triển tầm nhìn cho sự thay đổi, rằng
nó như đòn bẩy giá trị văn hóa chính là chưa đủ. Hiệu quả lãnh đạo phải cân nhắc
khía cạnh bổ sung của văn hóa, ảnh hưởng thay đổi một cách rõ ràng và hoàn toàn
xuyên suốt quá trình thực hiện.
Giả định lý thuyết thứ 2, mô hình OC3 cơ bản lien quan đế ý thức về văn hóa tổ
chức của nhà lãnh đạo.
=9:;>/ Cấp độ ý thức của nhà lãnh đạo quyết định đến hiệu quả của thay
đổi tổ chức.
Mô hình OC3 giả định rằng suốt mỗi giai đoạn của quy trình thực hiện thay đổi ý
thức nhà lãnh đạo tăng sẽ làm nâng cao hiệu quả của quy trình thay đổi. Phân tích
văn hóa không rõ ràng, nhà lãnh đạo phụ thuộc vào kiến thức ngầm của văn hóa tổ
chức để dẫn đường quyết định về điều chỉnh sáng kiến với gắn kết quy trình của
việc tạo ra giá trị. Những nhà lãnh đạo thiếu ý thức về văn hóa trong tổ chức của
họ giống như đọ sức với việc thực hiện thay đổi. Mô hình OC3 cung cấp khung
làm việc cho việc kiểm tra thay đổi.
10
9</ !"#?@?A*2$ABA"#
Thiết lập sẵn sàng cho sự thay đổi được công nhận là một bước quan trọng đầu tiên
trong nhiều mô hình quá trình thay đổi tổ chức (Bernerth, 2004; Kotter, 1996;
Walinga, 2008). Phân tích văn hóa như một phần không thể thiếu của việc đánh
giá sự sẵn sàng cho sự thay đổi tăng cường công tác lý luận của Wilkins và Dyer
(1988), người đã thừa nhận hai khía cạnh của văn hóa như dẫn dắt một tổ chức
hướng tới sự thay đổi: Tính lưu động của khung hình văn hóa hiện tại của tổ chức
và cam kết các thành viên của tổ chức hiểu được nguyên lý văn hóa hiện có. Tạo ra
sự sẵn sàng cho sự thay đổi nơi mà tổ chức không tồn tại liên quan đến việc cho
thấy sự không nhất quán (trái ngược nhau) giữa những gì được và những gì cần đạt
được (Wilkins & Dyer, 1988). Nhiệm vụ này có thể được thực hiện khó khăn hơn

nếu sự thay đổi được hình dung( mường tượng) không phù hợp với văn hóa tổ
chức (Kotter và Heskett, 1992). Mặt khác, sẵn sàng cho sự thay đổi có thể được
tăng cường nếu sự khác biệt được tìm thấy giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và
cam kết văn hóa chỉ có trong trí tưởng tưởng ( lý tưởng) của tổ chức (Harrison &
Stokes, 1992). Phân tích văn hóa, do đó, gắn liền với việc đánh giá sự sẵn sàng cho
sự thay đổi.
Đề xuất 1: Phân tích văn hóa trong việc đánh giá sự sẵn sàng cho sự thay đổi bao
gồm tạo điều kiện cho sự hiểu biết về các khía cạnh của văn hóa tổ chức có khả
năng tạo ra sức đề kháng hoặc có lợi cho sự mở đầu của quá trình thay đổi.
Một mức độ cao của sẵn sàng cho sự thay đổi đã được ghi nhận trong mục tiêu
trước khi việc tạo ra một chương trình thay đổi. Phân tích dân tộc học cho thấy
mức độ sẵn sàng cho sự thay đổi này là lồng văn hóa vào. Một nền văn hóa phổ
biến của uy tín đặc trưng cho tổ chức, thúc đẩy lòng trung thành vào tổ chức mạnh
hơn và ý thức của ngành , ác cảm với công chúng về các vấn đề đang tranh luận,
và không khoan dung (không dung thứ) của sự không theo lề thói. Có được động
lực cao để bảo vệ hình ảnh tổ chức, các thành viên của tổ chức đã được tập trung
chung về sự suy giảm của các trường đại học trong bảng xếp hạng quốc gia trong
những năm trước khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Giải thích về ý nghĩa của sự
trượt( không giứ đúng mục tiêu) này làm cho các thành viên coi trọng văn hóa của
tổ chức bởi vì trong cam kết của cộng đồng học thuật đó là một hình ảnh uy tín.
Điều này tạo ra một cảm giác khẩn cấp để lấy lại vị thế quốc gia bị mất. Đồng thời,
phổ biến chính sách gia trưởng của tổ chức thúc đẩy phụ thuộc do bị đe dọa bởi
tình trạng sút kém nhận thức của tổ chức. Sự tôn trọng cao đối với hệ thống phân
cấp hành chính và duy trì quyền hạn chính sách gia trưởng này đã tạo ra một xu
11
hướng trì hoãn các chỉ thị mạnh mẽ, nhà lãnh đạo tuyển dụng từ bên ngoài người
sẽ " chỉ cho chúng tôi biết làm thế nào để tốt hơn."
Bởi vì di sản văn hóa độc nhất ( độc đáo) của nó, tổ chức này đã đến lúc( chin
muồi) cho sự ảnh hưởng của một sức lôi cuốn, nhà lãnh đạo độc tài, người được
tìm thấy trong chủ tịch mới của tổ chức. Bản chất văn hóa của tổ chức và sự sẵn

sàng của tổ chức cho sự thay đổi được nhấn mạnh bởi thực tế là chủ tịch mới này,
những người đạt được thành công từng đoạt giải thưởng, bồi dưỡng thay đổi tại tổ
chức mục tiêu, đã thất bại trong việc đạt được mục tiêu chiến lược tương tự tại tổ
chức cũ của mình. phong cách Lãnh đạo của ông đã kém nhận được trong một tổ
chức học thuật truyền thống hơn, nơi chia sẻ quản trị đã được ấp ủ trong chính
sách gia trưởng và nơi bảng xếp hạng quốc gia đã không được kích hoạt lồng văn
hóa vào cùng cảm giác cấp bách cho sự thay đổi. Theo Mô hình OC3 cho rằng( ý
niệm, khái nhiệm) văn hóa của một tổ chức xác định cả hai đó là sẵn sàng cho sự
thay đổi và quy định người có khả năng lãnh đạo có hiệu quả trong cải cách thể
chế.
9>/-5A*C35D%,"#+$%9E5
AC35?F2$
Mô hình OC3 trong các tập đoàn chấp nhận rằng kiến thức về văn hóa của tổ
chức, bao gồm nhận thức về biến đổi văn hóa nhóm (văn hóa nằm trong 1 văn hóa
khác) trong một tổ chức, đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành một
tầm nhìn hiệu quả cho sự thay đổi (Bate và cộng sự, 2000;. Sashkin, 1988).Điều
này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằng việc chấp nhận một sáng kiến thay đổi
có liên quan đến sự nhất trí của tổ chức với nét nhận dạng và thói quen hiện tại của
tổ chức (Brooks & Bate, 1994; Wilkins & Dyer, 1988). Lý thuyết tăng cường nét
nhận dạng của tổ chức củng cố thêm ý tưởng này bằng cách xác định rõ cơ chế
phản hồi hành vi, xã hội và môi trường làm cơ sở cho các quá trình này (Whetten
& Godfrey, 1998). Khung một tầm nhìn cho sự thay đổi đóng vai trò xúc tác các
yếu tố văn hóa của tổ chức tạo ra một phương tiện (cách thức) mạnh mẽ để kích
động ( làm phấn khởi) hỗ trợ trong số những người theo bằng cách lấy ra các quá
trình nhận dạng.
Các nhà lý thuyết về thay đổi họ tập trung vào cải cách thể chế văn hóa, chứ không
phải là tìm cách để liên kết một tầm nhìn cho sự thay đổi với các cam kết văn hóa
hiện tại, phân tích cải cách văn hóa như một điều kiện tiên quyết để sự thay đổi
chiến lược có hiệu quả (Bate và cộng sự, 2000;. Gayle, Tewarie trắng, 2000) .
Những người khác khẳng định rằng cải cách văn hóa chỉ xảy ra như một kết quả

của việc thay đổi hành vi trong tổ chức (Hercleuous, 2001). Mô hình OC3 đưa ra
12
(đề xuất) một quan điểm (góc nhìn) thứ ba, hình thành văn hóa của tổ chức như
một hoàn cảnh cần thiết để cung cấp thông tin cho các quyết định của các nhà lãnh
đạo trong suốt quá trình thay đổi, trong bất cứ trường hợp nào thì cải cách văn hóa
cần thiết như một kết quả. Mô hình OC3 có thể được áp dụng như nhau đối với các
trường hợp văn hóa được cải cách và không cần thiết phải cải cách và có sự thay
đổi như vậy xảy ra trước hoặc sau khi thay đổi hành vi đã có hiệu lực. Bởi vì sự
thay đổi hiếm khi được thực hiện 1 chiều, mô hình OC3 cho thấy ba mệnh đề liên
quan đến làm thế nào để hình thành tầm nhìn tri thức về văn hóa
Đề xuất 2a: Tập trung vào các khía cạnh của sự thay đổi phù hợp với văn hóa hiện
có trong khi tầm nhìn của nhà lãnh đạo cho phép tạo ra sự hỗ trợ cho mục tiêu hệ
tư tưởng rộng tuy nhiên có thể vẫn đòi hỏi phải sửa đổi các khía cạnh khác của văn
hóa trong quá trình thực hiện.
Đề xuất 2b (với hệ quả tất yếu): Tận dụng hiện vật văn hóa có hiệu quả trong quá
trình xây dựng tầm nhìn cho phép các nhà lãnh đạo thúc đẩy cam kết cho một lý
tưởng chung ngay cả trước khi bản chất cụ thể của những thay đổi cần thiết để đạt
được mục tiêu đã được nói rõ. Hiểu sai hoặc chiếm đoạt biểu tượng văn hóa trong
quá trình xây dựng tầm nhìn thúc đẩy sức đề kháng với một chương trình nghị sự
thay đổi ngay từ đầu.
Đề xuất 2c: Chú ý đến sự thay đổi trong nhóm văn hóa ( văn hóa vùng miền) đơn
vị tổ chức là không thể thiếu để đảm bảo hỗ trợ rộng rãi cho một tầm nhìn có thể
theo kiểu lợi dụng khía cạnh nào đó có kế hoạch của tổ chức.
Tầm nhìn được tạo ra bởi các nhà lãnh đạo trong mục tiêu của tổ chức trong
nghiên cứu xuất sắc( làm người khác phải theo) này thừa hưởng sức mạnh của hiện
vật văn hóa và biểu tượng tổ chức. nguồn gốc linh vật của trường đại học đã được
kéo ra khỏi băng phiến và đi theo sự nổi bật và ý nghĩa mới, trong dịch vụ cho
chương trình cải cách. Nghi thức tôn kính linh vật này đã được diễn ra, liên quan
đến sinh viên và công chúng nói chung. Linh vật thu hút được sự chú ý, kích động
quan tâm , và tạo ra hỗ trợ từ công chúng về vấn đề phải bàn cho sự thay đổi được

hình dung trong kế hoạch chiến lược cả trong và ngoài tổ chức ngay cả trước khi
các sáng kiến cụ thể trong việc diễn ra kế hoạch đã được hình thành. Ý nghĩa văn
hóa này đã được nhấn mạnh khi một quản trị viên bậc trung làm chứng về sức
mạnh của các linh vật phục hồi: "Chúng tôi biết động cơ, chúng tôi nghiên cứu
động cơ, chúng tôi hiểu động cơ. Vì vậy, sử dụng một động cơ để tượng trưng cho
khát vọng của chúng tôi để trở thành động lực kinh tế thị trường có ý nghĩa với
chúng tôi! "
13
Lãnh đạo chiến lược đã được yêu cầu làm sống lại biểu tượng văn hóa này. Linh
vật đã được thay thế trong vài thập kỷ trước bởi một biểu tượng lừa đảo bắt nguồn
từ một sự kiện công cộng không liên quan đến nhiệm vụ học tập của tổ chức. Các
nỗ lực phục hồi gần như bị cản trở, tuy nhiên, khi một bức tượng đồng khổng lồ
của biểu tượng giả mạo này đã được tặng cho các trường đại học cũng như các kế
hoạch chiến lược mới đã được đưa ra. Mặc dù không bị từ chối bởi các tổ chức,
bức tượng chiến lược được đặt ở một vị trí cách xa trung tâm học tập, nơi mà phần
lớn nó bị che khuất bởi các tòa nhà xung quanh. Làm lãnh đạo nên kích hoạt để
duy trì tập trung vào sự hồi sinh linh vật ban đầu, điều đó có hiệu quả hơn khai
thác sức mạnh của các giá trị lồng vào văn hóa để củng cố mục tiêu thể hiện trong
kế hoạch chiến lược liên quan đến việc khôi phục sự nổi bật của các ngành kỹ
thuật như hiện thân duy nhất của trường đại học đó là nhiệm vụ học bổng áp dụng
của các trường đại học này .
Sự khác biệt của nhóm văn hóa. Cảnh quan nhóm văn hóa của tổ chức đã bị hiểu
sai, hoặc ít nhất là không đủ để hòa giải, do chủ tịch(hiệu trưởng) mới mong đợi
trong quá trình tầm nhìn. Ban đầu, mục tiêu đầy tham vọng đã được đóng khung
chỉ về nhiệm vụ áp dụng học bổng của trường. Trong khi cam kết với các học bổng
áp dụng phản ánh một giá trị thể chế cốt lõi, nó bỏ qua sức mạnh của nhóm văn
hóa kỷ luật bắt nguồn từ các ngành khoa học và nhân văn. Giảng viên trong những
ngành thừa nhận ảnh hưởng văn hóa nhưng cũng khẳng định giá trị của những
đóng góp của mình cho nhiệm vụ tổ chức. Khi họ bày tỏ sự thất vọng khi bị loại ra
khỏi tầm nhìn vượt trội,kế hoạch chiến lược đã được sửa đổi để phản ánh nguyện

vọng của tính ưu việt trong khoa học ứng dụng và xuất sắc trong tất cả các môn
học khác. Việc điều chỉnh này là đủ để đoàn kết các thành viên trên khắp nhóm
văn hóa các đơn vị hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược.
98/*4D%"#GD*4
+?F2$?DH
Trong giai đoạn lập kế hoạch, văn hóa thể chế xác định nhiều yếu tố của sự sẵn
sàng cho sự thay đổi trong tầm nhìn của một tổ chức và tầm nhìn của các nhà lãnh
đạo cho một tương lai tốt đẹp. Một tầm nhìn không phải là một kế hoạch chi tiết
cho sự thay đổi, tuy nhiên, cho đến khi nó đã được chuyển thành sáng kiến thay
đổi cụ thể. Sự hiểu biết văn hóa tổ chức cho phép các nhà lãnh đạo tận dụng giá trị
hiện tại và hành vi ứng xử trong việc thiết kế các can thiệp thay đổi. Kích thước
văn hóa tổ chức không phù hợp với tầm nhìn có thể mục tiêu bị sửa đổi.
14
Đề xuất 3a: Xem xét động lực thúc đẩy phát triển văn hóa các sáng kiến chiến lược
nhiều khả năng thành công trong việc hoàn thành các mục tiêu của một chính sách
cho sự thay đổi.
Dề xuat 3b: Chú ý đến các hệ thống lồng văn hóa vào có ý nghĩa đảm bảo rằng
các biện pháp can thiệp thay đổi kế hoạch phù hợp với các giá trị và hành vi ứng
xử mà nhà lãnh đạo xác định cần được bảo tồn.
Đề xuất 3c: Sự khác biệt giữa tầm nhìn của tổ chức và các giá trị hiện tại của nó và
hành vi ứng xử cần đến thời điểm chín muồi để thực sự thay đổi văn hóa.
Sáng kiến thay đổi kế hoạch phát triển với việc xem xét các yếu tố hiện có của văn
hóa tổ chức có thể nhắm mục tiêu các khía cạnh của hoạt động thể chế sao cho phù
hợp với di sản tổng thể của tổ chức và bản sắc, làm cho các sáng kiến thay đổi
chính họ một biểu hiện của thế mạnh sẵn có chứ không phải là một cuộc biểu tình
của lĩnh vực yếu kém (Bate et al., 2000).
Chuyển sang một tầm nhìn cho sự thay đổi can thiệp cụ thể vào nhiệm vụ của các
nhóm thay đổi trong một tổ chức (Burke, 2008; Kotter, 1996). Tại cơ sở mục tiêu,
hiệu trưởng phải chịu trách nhiệm cho việc tạo các sáng kiến thay đổi cụ thể ban
hành các kế hoạch chiến lược. Phân tích các nguyên tắc phân loại các sáng kiến

thay đổi tiết lộ các yếu tố riêng biệt của văn hóa tổ chức đã trở thành phản ánh
trong các biện pháp can thiệp nổi lên từ quá trình lập kế hoạch. mỗi sáng kiến, nó
đã có thể theo dõi các dòng của ý nghĩa văn hóa mà định hình chương trình nghị
sự thay đổi. Những yếu tố văn hóa không nhất thiết phải là khía cạnh tương tự của
đòn bảy văn hóa trong việc tạo ra ý nghĩa của sự sẵn sàng hoặc tầm nhìn cho sự
thay đổi.
Lời khai của các hiệu trưởng và những người khác cung cấp manh mối làm thế nào
kiến thức văn hóa có thể có ảnh hưởng đến sự phát triển của các sáng kiến thay
đổi, nhưng vì cách chủ yếu ngầm trong đó văn hóa xảy ra, rõ ràng là chuẩn mực
văn hóa thường bị ảnh hưởng khi ra quyết định mà không cần xem xét rõ ràng
hoặc ít nhất là theo những cách mà không sẵn sàng khớp nối của các hiệu trưởng
và các nhà lãnh đạo phòng ban khác. Vì vậy, trong khi phân tích dân tộc học đã
làm cho nó có thể theo dõi những ảnh hưởng của văn hóa tổ chức phát triển các
sáng kiến thay đổi cụ thể tại cơ sở mục tiêu, tốt nhất có thể nói rằng các chiến lược
này chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, không phải là xem xét rõ ràng về động
lực văn hóa luôn luôn là một nhân tố trong xây dựng chúng. Mô hình OC3 dự đoán
rằng xem xét rõ ràng hơn động lực văn hóa của các nhà lãnh đạo trong quá trình
15
lập kế hoạch sẽ thúc đẩy sự phát triển của các sáng kiến thay đổi với tiềm năng lớn
có ảnh hưởng đến kết quả sao cho phù hợp với mục tiêu.
9I/.J:D%JF:
"#:D!DK"#$%
Một khi mục tiêu của sáng kiến thay đổi kế hoạch đã được xác định, các nhà lãnh
đạo của tổ chức phải xác định những cách hiệu quả nhất để thực hiện thay đổi
mong muốn. Yếu tố văn hóa phản ánh trong các chiến lược thực hiện có thể khác
với các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp cung cấp động lực cho các sáng
kiến.Mô hình OC3 kêu gọi các nhà lãnh đạo và các phòng ban thay đổi để nhận ra
rằng vì văn hóa là yếu tố khác đa chiều sẽ đi vào trong việc thực hiện một sáng
kiến hơn chỉ là những kích thước được xác định là mục tiêu của sự thay đổi. Sự
phân biệt này là quan trọng vì nó cho thấy rằng chiến lược thực hiện không được

quyết định bởi các sáng kiến thay đổi và có thể được thiết kế để vừa củng cố và
chống lại các khía cạnh của văn hóa cần thiết để đảm bảo một kết quả mong muốn.
Cho dù mục tiêu của sáng kiến thay đổi là thay đổi một khía cạnh cơ bản của văn
hóa tổ chức hoặc để thực hiện một sự thay đổi về cơ bản là phù hợp với văn hóa
của tổ chức, kiến thức văn hóa có thể là một công cụ có giá trị cho các nhà lãnh
đạo trong việc tạo chiến lược và chiến thuật để thực hiện các thay đổi.
Đề xuất 4a: Thực hiện hiệu quả các chiến lược đưa vào tài khoản khác nhau (hoặc
bổ sung) các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp hơn đã được xem xét trong việc
xây dựng các sáng kiến thay đổi.
Đề xuất 4b: Xem xét các chuẩn mực văn hóa có thể xác định sự thành công của
việc thực hiện thay đổi phụ thuộc vào việc chủ động thay đổi bản thân phù hợp với
văn hóa tổ chức.
Đề xuất 4c: Thành công của một sáng kiến thay đổi được quyết định bởi ý nghĩa
văn hóa của sáng kiến riêng của mình và chiến lược thực hiện.
Tầm quan trọng của việc xem xét các khía cạnh khác nhau của văn hóa tổ chức
trong việc tạo các sáng kiến thay đổi và chiến lược thực hiện được minh họa bằng
một nỗ lực để tạo ra một chương trình vinh danh các trường đại học. Sáng kiến này
phản ánh giá trị thể chế đào tạo của việc cân bằng giảng dạy và nghiên cứu, nhưng
chiến lược thực hiện không đầy đủ đã tính đến văn hóa của đơn vị cấp định mệnh
chi phối các quyết định chương trình đào tạo tại trường đại học này. Do đó, nỗ lực
đầu tiên để thực hiện sáng kiến này đã bị từ chối bởi cuộc bỏ phiếu trong khuôn
viên cơ quan quản lý vì thực hiện chiến lược của mình kêu gọi điều khiển trung
tâm của tuyển sinh cho chương trình. Sau khi thực hiện chiến lược đã được sửa
16
đổi, sáng kiến này đã được phê duyệt. Ví dụ này minh họa sự thành công của một
sáng kiến thay đổi được cùng nhau xác định bởi ý nghĩa văn hóa của các sáng kiến
hợp với chiến lược sử dụng để ảnh hưởng đến thực hiện. Mô hình OC3 chú ý đến
tầm quan trọng của sự thay đổi của các đại lý xem xét trong suốt quá trình lập kế
hoạch.
9L/*MN.?D2$AJ

F*M2$)+O"#$%
Trong một vài trường hợp, tác đông này có thể được đưa ra rõ ràng như khi các
nhà lãnh đạo hướng tới đích là các giá trị hoặc các quy trình cụ thể để sửa đổi hoặc
loại bỏ. Các quy trình mới này có thể được giới thiệu hoặc quy trình cũ đưa vào
ngủ đông. Mô hình OC3 kêu gọi các nhà lãnh đạo nhận diện những khía cạnh của
văn hóa tổ chức hướng đến sự thay đổi cũng như những khía cạnh cần được bảo
vệ hoặc củng cố. Phù hợp với mô hình của Gagliardi’s (1986), các tiếp cận theo
quá trình ngăn chặn các cảm nhận mà sự thay đổi đòi hỏi một sự kiểm tra kỹ
lưỡng các giá trị đánh giá cao và các cách thức thực hiện quen thuộc trong khi thừa
nhận các khía cạnh hành vi tổ chức mà được mong đợi chịu sự biến đổi.
Đề xuất 5a: Sáng kiến thay đổi và chiến lược thực hiện thể hiện rõ ràng hoặc ngấm
ngầm tác động đến văn hóa tổ chức.
Đề xuất 5b: Sáng kiến thay đổi có thể được thiết kế là thay đổi hoặc là củng cố
các nguyên lý văn hóa hiện hành.
Đề xuất 5c: Tác động văn hóa thể hiện trong sáng kiến thay đổi hoặc chiến lược
thực hiện phải được cân nhắc trong kết cấu văn hóa rộng lớn nơi mà các tác động
văn hóa hoạt động.
Tại cơ sở mục tiêu, tác động tổng thể của kế hoạch chiến lược không phải là cơ sở
thay đổi tổ chức văn hóa. Tuy vậy, một số sáng kiến thay đổi được thực hiện theo
các đó, nếu thành công sẽ sửa đổi các yếu tố văn hóa hiện hành, trong khi sự khích
lệ khác lại phục vụ cho việc củng cố các tiêu chuẩn đã được thiết lập sẵn. Một hội
thảo giới thiệu về sự đa dạng hóa của sáng kiến minh họa cách năng động của mô
hình OC3 thể hiện những nổ lực trong khả năng lãnh đạo. Sáng kiến biểu hiện một
cố gắng rõ ràng để thay đổi những thứ về văn hóa mà không phù hợp; tuy nhiên,
thay đổi nguyên lý văn hóa không có nghĩa là thủ tiêu những ấn tượng tốt của văn
hóa đã được duy trì. Trong thực tế, cũng có các sáng kiến thay đổi khác dùng để
củng cố uy tín của văn hóa cùng một lúc đó là những hành động cụ thể được giới
thiệu để tạo ra môi trường thân thiện đa dạng. Các nhà lãnh đạo đoi khi mất cảnh
17
giác bới các sự kiện mang hai sáng kiến xung đột, chẳng hạn như khi sinh viên tổ

chức một cuộc biểu tình tại cuộc họp ban lãnh đạo.
Sự phản đổi của sinh viên hiếm khi xảy ra tại cơ sở mục tiêu và được lập lịch bởi
sự quản trị; sự gia tăng các tình tiết là một phản ứng tự nhiên của sự gia tăng lòng
khoan dung không phù hợp. Tuy nhiên phản ứng ban đầu của các nhà quản trị
phản ánh ác cảm đang tồn tại của họ để tranh luận, điều mà được xem như là mối
đe doạn cho uy tín văn hóa. Ban đầu các sinh viên biểu tình bị đuổi và ngăn cản
tham gia cuộc họp công cộng, và chỉ co vào cuộc họp khi họ chấp nhận không gây
mất trật tự hoặc làm gián đoạn cuộc họp. Giới thiệu có chủ đích những thái độ hỗ
trợ to lớn sự khoan dung không thoải mái nhắc nhở một động lực cho cuộc tranh
luận công cộng, tạo rạ một mối đe doạn không mong muốn đến văn hóa uy tín mà
các nhà lãnh đạo tìm cách bảo tồn. Ngoài ra để minh họa cho các ý định văn hóa
được gắn vào sáng kiến thay đổi, ví dụ này chứng minh rằng kết cấu văn hóa là là
một các dệt tinh tế, dễ dàng tháo gỡ trong ngữ cảnh thay đổi tác động.
9P/GFQ"#N.2OC3+Q"#
?FF2$
Bất kể chiến lược và chiến thuật sử dụng để thực hiện các sáng kiến thay đổi cụ
thể, tác động của những nỗ lực này sẽ được hòa giải bởi các yếu tố của cơ sở văn
hóa không được xem xét trong việc lập kế hoạch. Trong một số trường hợp, động
lực văn hóa có thể dùng để tiêu hóa sự thay đổi dễ dàng; nói cách khác, chúng có
thể cổ vũ sự kháng cự hoặc kết quả không lường trước được. Các yếu tố ngầm của
văn hóa tổ chức là các động lực đưa vào trong suốt việc lập kế hoạch mà nổi lên
một cách bất ngờ trong quá trình thực hiện thay đổi. Các động lực văn hóa ngầm
trung hòa quả trình thực hiện. Kết quả trước mắt của sự trung hòa này là sự tạo
điều kiện thuận lợi hoặc chống lại nổ lực thay đổi.
Như ý định thể hiện trong các sáng kiến thay đổi, sự hòa giải văn hóa của thực
hiện thay đổi có giá trị và dùng để đẩy nhanh hoặc cản trở quá trình thay đổi. Sự
tiến triển nhanh của thay đổi xảy ra khi các nguyên lý văn hóa gán với chiến lược
thực hiện để làm cho sáng kiến thay đổi được chấp nhận dễ dàng; kết quả cản trở
khi các yếu tố văn hóa tổ chức tạo ra sự kháng cự việc thực hiện thay đổi. Trong cả
2 trương hợp, kết quả được tạo bởi các khía cạnh của tổ chức văn hóa không đưa

vào bản kê khai trong hoạch định các sáng kiến thay đổi và chiến lược thực hiện
k¦m theo. Việc làm yếu đi hoặc gia tăng sức mịnh của thực hiện thay đổi là kết quả
18
của trung hòa văn hóa hơn là công khai chống lại hoặc trung hòa thích nghi của
một sáng kiến thay đổi.
Đề xuất 6a: Các yếu tố ngầm của văn hóa tổ chức không được đưa vào bảng liệt kê
trong suốt quá trình hoạch định trung hòa việc thực hiện sáng kiến thay đổi.
Đề xuất 6b: Tác dụng có trung hòa văn hóa trong việc thực hiện thay đổi hoặc là
thúc đẩy hoặc cản trở quá trình thay đổi.
Kháng lực về văn hóa làm thay đổi các sáng kiến thay đổi và chiến lược thực hiện.
Kết quả của việc hòa giải sẽ khác nhau qua thẻ chế, như các chiến lược và chiến
thuật thực hiện được làm sáng tỏ và tương tác một cách khác nhau với các tiểu văn
hóa riêng biệt của tổ chức. Các cơ hội và thách thức của các tiểu văn hóa khác
nhau nắm được sáng kiến thay đổi sẽ quyết định làm cách nào để các cá nhân hay
nhóm người đối phó lại sự thúc đẩy thay đổi (Hercleuous, 2001). Sự hòa giải văn
hóa của việc thực hiện thay đổi có thể góp phần có ý nghĩa phản ứng lại các sáng
kiến thay đổi cụ thể.
Đề xuất 6c: Tùy theo hóa trị, Sự hòa giải văn hóa của việc thực hiện thay đổi tạo
điều kiện thuận lợi hoặc kháng lực mà làm thay đổi các sáng kiến hoặc/và các
chiến lược thực hiện.
Đề xuất 6d: Hiệu quả của việc hòa giải văn hóa của thực hiện thay đổi khác với
các tiểu văn hóa thuộc tổ chức.
Tại target instituon, các chiến lược thực hiện của sáng kiến thay đổi gặp phải các
mức độ khác nhau của sự tạo điều kiện thuận lợi hoặc chống đối. Cả gia tốc và
kháng lức của thay đổi là kết quả; các yếu tố ngầm của văn hóa không được đưa
vào bảng mô tả rõ ràng hoặc giải trình thiếu bởi chính các chiến lược thực hiện đưa
ra như những nhà hòa giải của kết quả. Sự chấp nhận các sáng kiến liên quan với
mở rộng gắn kết tổ chức được tạo điều kiện thuận lợi bởi những thành phần văn
hóa hiện hành. Sáng kiến thay đổi dự kiến (các hoạt động gắn kết) phải phù hợp
hoàn toàn với các giá trị văn hóa của tổ chức (áp dụng trong nghiên cứu), vì vậy

việc thực hiện thay đổi được tạo điều kiện thuận lợi và lần lược dùng đề củng cố
văn hóa hiện tại.
Cùng thời điểm đó, các yếu tố ngầm khác được tạo ra để chống đối sự thay
đổi. Các yếu tố ngầm được chứng kiến một cách rõ ràng khi khoa từ chối dọn đến
các phòng thí nghiệm nghiên cứu tối tân mới được xây dựng gần đây bởi vì chúng
những điều kiện mà họ được phép giữ lại sử dụng các cơ sở vi phạm các nguyên lý
cơ bản về tính gia trưởng trong tổ chức. Khoa nắm lấy ý trưởng phòng thí nghiệm
19
mới để xúc tiến một chương trình nghị sự nhưng họ tẩy chay khi đến lúc chuyển
sang sự thích nghi mới bởi vì sự dịch chuyển văn hóa gắn liền với hoàn cảnh chủ
đạo cầm quyền mở rộng
Dàn xếp văn hóa về việc thực hiện thay đổi thực sự trung hòa bản chất của
sáng kiến thay đổi. Sự sửa đổi dẫn tới chương trình hội nghị được yêu cầu giảm
bớt tác động văn hóa của từng sáng kiến thay đổi. Bao gồm tất cả target institution,
điểm chính của kháng lực văn hóa bắt nguồn từ sự gia trưởng lâu đời, sự hạn chế
phân quyền, và nguyên lý cấp độ, điều mà cản trở nổ lực tạo ra nhiều quy trình
trong suốt, tăng sự cộng tác nhiều chuyên đề và trách nhiệm giải trình. Mô hình
OC3 là lý do điều chỉnh phạm vi ngầm văn hóa trong việc thực hiện các sáng kiến
thay đổi cụ thể.
9R/9:3SD:2$N,"##:TD
:+2$$%
Các kết quả trung gian của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến quy trình thực
hiện thay đổi và các sáng kiến thay đổi của quy trình . Hơn nữa, các động lực
văn hóa có ảnh hưởng lớn đến kết quả của việc thực hiện thay đổi. Các động lực
văn hóa ảnh hưởng lớn xác định cấp độ các mục tiêu công khai của sáng kiến thay
đổi được tìm thấy bên trong toàn bộ tổ chức.
Đích của sự điều tiết không phải là sáng kiến thay đổi của nó hoặc quy trình thực
hiện nhưng kết quả từ sự nổ lực để thực hiện thay đổi tổ chức có quan hệ với các
mục tiêu và mục đích. Kết quả của sự điều tiết là hiển nhiên ngay cả khi các mục
tiêu của sáng kiến thay đổi bị bác bỏ một cách dứt khoát bởi các thành viên của tổ

chức nhưng về phương diện văn hóa thúc đẩy hành vi, tuy vậy cản trở toàn bộ sự
thực hiện các kết quả dự kiến.
Đề xuất 7a: Văn hóa tổ chức tác động đến kết quả của một sáng kiến thay đổi
bằng việc làm gia tăng hoặc làm giảm đi mục đích/mục tiêu của sáng kiến.
Đề xuất 7b: Kết quả của việc điều chỉnh văn hóa tổ chức ở kết quả của sáng kiến
thay đổi được xác định bởi ảnh hưởng tích lũy của các yếu tố gia tăng hoặc giảm
nhẹ trong suốt quá trình thực hiện.
Đề xuất 7c: động lực văn hóa tác động đến ảnh hưởng của thay đổi tổ chức bất
chấp mức độ của chính các sáng kiến thay đổi được chấp nhận với các thành viên
của tổ chức.
Các sự kiện được giải thích tại target institution quan hệ với một sáng kiến để mở
rộng nghiên cứ liên ngành chứng minh các đề xuất có quan hệ tới việc điều tiết các
20
tác động của văn hóa tổ chức ở kết quả thực hiện thay đổi. Đáp lại sự mở rộng
nghiên cứu liên ngành tại tổ chức, các nhà thống kê đã liên két với các kỹ sư trong
một dự án trợ cấp. Khi dự án đi đến bế tắc, các nhà thông kê tìm ra một giải pháp.
Sau khi các nhà thông kê giải quyết vấn đề được trình bày cho các kỹ sư, các nhà
nghiên cứu khoa học ứng dụng trả lời rằng họ không cần giải pháp này; họ đã nghĩ
ra mộtUVWVNhà thống kê xem xét cẩn thận vấn đề như là một cách tạo
ra tri thức mới; các kỹ sư xem xét thách thức để áp dụng các kỹ thuật có sẵn để
tránh tất cả vấn đề. Kết quả là các nhà thống kê cảm thấy bị thiếu tôn trọng và sự
hợp tác tan rã, vì vậy thất bại để đạt được mục tiêu mở rộng sự hiểu biết liên
ngành.
Sự nổi lực về phương diện văn hóa thái độ về bản chất cơ bản của sự hiểu biết ăn
sâu vào cách đánh giá kỷ luật sẽ là người cộng tác viên mang đến sự nổ lực để nắm
bắt sáng kiến thay đổi của nhiều nghiên cứu đa ngành. Dù sáng kiến không bị loại
bỏ, sự tác động của nó đến tổ chức làm giảm nhẹ hành vi thúc đẩy văn hóa, kết quả
khác hơn tưởng tượng. Nếu không giải quyết các ảnh hưởng của sự khác biệt văn
hóa, kết quả của sáng kiến sẽ bị gới hạn nghiêm trọng.
9X/Y$?N*2$$%#3M:$

?"#$%
Bất kể làm cách nào thực hiện kết quả được mong đợi của thực hiện thay đổi, quy
trình các sáng kiến thay đổi giới thiệu tạo ra các kết quả bổ dung trong văn hóa tổ
chức. Trong khi một số thay đổi có thể nhắm đến việc thay đổi các yếu tố văn hóa
tổ chức, tác động văn hóa sẽ là ví dụ thứ yếu các mục tiêu của sáng kiến thay đổi.
Tác động là chính yếu hay thứ yếu, việc giới thiếu thay đổi có thể sửa đổi hoặc ủng
hộ các yếu tố bổ sung của văn hóa tổ chức. Trong một số trường hợp, một sáng
kiến thay đổi đơn có thể thay đổi cùng lúc nhiều giá trị văn hóa, niềm tin hoặc
hành vi trong khi ủng hộ cho các nguyên lý văn hóa khác.
Đề xuất 8a: Thay đổi tổ chức có một ảnh hưởng bổ sung tại các kháng lực của một
tổ chức.
Đề xuât 8b: Các ảnh hưởng bổ sung về giới thiệu thay đổi tổ chức có thể ủng hộ
đồng thời, trong khi thay đổi những phương diện khác của văn hóa tổ chức.
Tại đích tổ chức, tác động bổ sung của thay đổi văn hóa tổ chức được chứng minh
bởi các tác động không định hướng được của một sáng kiến dự định khuyến khích
tăng hiểu biết liên ngành. Quỹ tài trợ được cung cấp cho các nhà quản trị người mà
dùng tiền này để thuê những tài năng để bổ nhiệm vào giữa hai phòng ban ở
trường. Vạch kế hoạch để đảm bảo các quỹ này, tuy nhiên, một số nhà quản trị đơn
21
vị lạm dụng tài nguyên tài chính để đến mức không thể bao gồm các hợp đồng đã
tồn tại. Tác động bổ sung không thể lường trước được của sự cố gắng tạo ra một
văn hóa có ích hơn cho hiểu biết đa ngành, vì vậy trách nhiệm vủa việc hủy hoại
các giá trị tài chính và việc giữ lại lao động, đó là điểm nổi bật của sự gia trưởng
trong tổ chức và là niềm kiêu hãnh của tổ chức. Mô hình OC3 kết hợp với sự thừa
nhận rằng các sáng kiến thay đổi thúc đẩy các hiệu quả văn hóa bổ sung.
(MZF,"-#&C3/
Vượt xa những khía cạnh của văn hóa đã được hạch toán một cách rõ ràng cho
trong quá trình thay đổi, mô hình OC3 còn chú ý đến những ảnh hưởng ngầm của
văn hóa tổ chức đối với thực hiện thay đổi. Kiến thức ngầm bao gồm các quy luật
mà các thành viên của “một nhóm văn hóa chia sẻ” chi phối quyết định của họ và

tương tác giữa các cá nhân (Astin & Astin, 2000). Các yếu tố ngầm của văn hóa
không được đề cập đến (tính toán) trong thời gian thực hiện có thể tạo điều kiện
hoặc tạo ra sức đề kháng với thay đổi. Những ảnh hưởng thuận lợi và sức đề kháng
cuối cùng xác định tác động của các sáng kiến thay đổi lên tổ chức và văn hóa của
nó. Lý thuyết, mô hình OC3 dự đoán rằng tác động tích lũy của những yếu tố
ngầm của văn hóa xác định mức độ mà sự thay đổi sẽ được giao dịch (liên tục)
hoặc biến đổi (không liên tục) (Burke, 2008).
[F(Z*2/
Các mô hình OC3 cung cấp một phương pháp tiếp cận dựa trên quá trình để xem
xét các tác động của kiến thức văn hóa trong bối cảnh dàn thay đổi tổ chức. Mệnh
đề lý thuyết và những tác động có nguồn gốc từ mô hình này cung cấp một cơ sở
cho việc nghiên cứu sâu hơn. Một thiết lập ban đầu của các dự đoán dựa trên các
cấu trúc lý thuyết nêu trên là cơ sở để nghiên cứu thêm đối với mỗi giai đoạn thay
đổi được mô tả bởi các mô hình. Nghiên cứu đã thiết kế để kiểm tra những dự
đoán sẽ thúc đẩy các nhà lãnh đạo sử dụng hiệu quả các mô hình OC3 để thực hiện
thay đổi tổ chức.
*(M,TZ\(,A*$.%&.%
Các mô hình OC3 phác họa cách thức mà động lực văn hóa theo kiểu khác ảnh
hưởng đến quá trình thực thay đổi tổ chức ở mọi giai đoạn thực hiện . Theo mô
hình thay đổi này, kiến thức về văn hóa tổ chức là một điều kiện tiên quyết cho
lãnh đạo hiệu quả . Các phương tiện cảm ứng mà các nhà lãnh đạo thường tiếp thu
kiến thức văn hóa làm cho nó phần lớn tiềm ẩn ( Schein , 2004). Tuy nhiên, kiến
22
thức ngầm ảnh hưởng đến quyết định của lãnh đạo, quá trình suy nghĩ và hành vi
( Sternberg, 2000). Khác biệt cá nhân trong độ nhạy cảm với kiến thức ngầm có
liên quan đến hiệu quả lãnh đạo( Hedlund và cộng sự, 2003 ; . Taylor , 2005). Các
nhà lãnh đạo có thể sử dụng mô hình OC3 để nâng cao nhận thức và tăng độ nhạy
cảm với ảnh hưởng điều hòa của văn hóa tổ chức ở tất cả các giai đoạn thực hiện
thay đổi . Tác động của các kết nối cơ bản giữa kiến thức văn hóa và thay đổi tổ
chức thể hiện trong mô hình OC3 được khám phá dưới đây như một công cụ để

( a) thúc đẩy “sensemaking” tổ chức (Cảm nhận hiện thực) , ( b ) giải quyết miễn
dịch tổ chức thay đổi , và (c)bồi dưỡng, phát triển lãnh đạo.
Sensemaking is the process by which people give meaning to experience. While
this process has been studied by other disciplines under other names for centuries,
the term "sensemaking" has primarily marked three distinct but related research
areas since the 1970s: Sensemaking was introduced to Human–computer
interaction by PARC researchers Russell, Stefik, Pirolli and Card in 1993, to
information science by Brenda Dervin, and organizational studies by Karl Weick.
Sensemaking là quá trình mà con người đưa ra ý nghĩa kinh nghiệm. Trong khi
quá trình này đã được nghiên cứu bởi các ngành khác dưới tên khác trong nhiều
thế kỷ, thuật ngữ "sensemaking" đã chủ yếu được đánh dấu ba lĩnh vực nghiên cứu
khác nhau nhưng có liên quan từ những năm 1970: Sensemaking được giới thiệu
với sự tương tác người-máy tính bằng cách PARC nghiên cứu Russell, Stefik,
Pirolli và thẻ trong năm 1993, khoa học thông tin của Brenda Dervin, nghiên cứu
và tổ chức bởi Karl Weick.
*$.%G]?]3D^.:3&-*F*$.%_
Weick (2001) khẳng định rằng sensemaking là chức năng phục vụ cơ bản của các
tổ chức trong xã hội phức tạp, cho phép các cá nhân gán ý nghĩa cho các sự kiện
trong môi trường tổ chức. Sensemaking từ đó đã được các học giả bản địa hoá
trong các cơ chế của văn hóa tổ chức, thừa nhận những chức năng cơ bản của văn
hóa trong việc xác định ý nghĩa của chia sẻ kinh nghiệm trong các thiết lập thể chế
(Alvesson, 2002; Shultz, 1995; Tierney, 2008).
23
Các cơ chế của xây dựng ý nghĩa biểu hiện trong văn hóa tổ chức cung cấp các
phương tiện mà cá nhân khai thác "thông thường" ngoài sự chia sẻ kinh nghiệm
(Drath & Palus, 1994). Các công ước sensemaking được truyền nạp giữa các thành
viên của các tổ chức và tồn tại thông qua quá trình ngầm (Schein, 2004). Từ góc
độ sensemaking, các tiện ích chính của kiến thức văn hóa là nhằm tăng cường sự
hiểu biết các nhà lãnh đạo về các sự kiện trong đời sống tổ chức ý nghĩa như thế
nào.

Thực hiện thay đổi tổ chức là một quá trình có thể được thông báo một cách hữu
ích bằng sự hiểu biết cách thành viên của một tổ chức quy cho ý nghĩa cho kinh
nghiệm chia sẻ, nhìn nhận về những nỗ lực của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến
hành vi thông qua việc giới thiệu các sáng kiến thay đổi (Landau & Drori, 2008).
Mô hình OC3 cung cấp một công cụ cho các nhà lãnh đạo để đạt được cái nhìn sâu
sắc vào những cách thức mà các chức năng sensemaking trong bối cảnh của văn
hóa tổ chức ảnh hưởng đến
quá trình thực hiện thay đổi. Mô hình này cho thấy ảnh hưởng của quá trình ngầm
của sensemaking thể hiện trong động thái văn hóa và mô tả cách thức mà họ ảnh
hưởng đến quá trình thực hiện thay đổi tổ chức.
Các mô hình OC3 thể hiện giả định cơ bản rằng các quá trình sensemaking nâng
đỡ văn hóa tổ chức có thể được các nhà lãnh đạo nhận ra thông qua phân tích cẩn
thận và liên tục và giải thích văn hóa nhân tạo. Biểu tượng thể chế , nghi lễ, và các
chuẩn mực hành vi được thể hiện bởi các thành viên của một
tổ chức có thể được thăm dò liên tục cho các đầu mối với các giá trị cơ bản , tín
ngưỡng, và giả định cơ bản họ tỏ ra ( Demers , 2007). Ảnh hưởng tiềm năng và
quan sát sự thay đổi trên những văn hóa có thể được kiểm tra bởi các nhà lãnh
đạo , thảo luận công khai , và được xem xét khách quan liên quan đến các mục tiêu
thể hiện trong một tầm nhìn cho sự thay đổi , làm thay đổi một quá trình điều
chỉnh bằng cách tăng kiến thức và quyết định thận trọng chứ không phải được
kiểm soát mặc nhiên bởi kiến thức ngầm ( Hansen , Ropo , & Sauer , 2007). Bằng
cách sử dụng mô hình OC3 , các nhà lãnh đạo có thể giúp các tổ chức trở nên có ý
thức hơn , tự nhận thức , sáng suốt, và thảo luận trong việc lựa chọn cách hoạt
động có mục đích trong phức tạp , môi trường năng động ( ngày & Lance , 2004).
9:`2,a(K6b[;*2($*$.%/
24
Các mô hình OC3 cung cấp một khuôn khổ cho việc xác định những động lực văn
hóa cơ bản ngăn chặn những nỗ lực thay đổi tổ chức thành công. Trong bối cảnh
của mô hình OC3, các sáng kiến thay đổi phục vụ các sự kiện kích hoạt cung cấp
một ống kính mà qua đó tiết lộ các yếu tố ngầm của văn hóa tổ chức (Avolio,

2004). Bằng cách nâng cao nhận thức về các động thái văn hóa cơ bản dẫn đến sức
đề kháng với thay đổi, mô hình OC3 có thể phục vụ như một kích hoạt bề mặt và
giải quyết các cam kết văn hóa cạnh tranh ức chế việc thực hiện các thay đổi kế
hoạch (Kegan & Lahey, 2001). Trong khuôn khổ này, sự xuất hiện của kháng lực
cung cấp một cơ hội để đạt được cái nhìn sâu sắc vào các chuẩn mực văn hóa, giá
trị và niềm tin phục vụ để giữ chặt phần của tổ chức trong mô hình hiện tại của
hành vi, thái độ và động cơ.
Cho đến khi chúng được thể hiện cụ thể, cam kết văn hóa tổ chức giữ tổ chức
trong tầm ảnh hưởng của chúng. Khắc phục miễn dịch thể chế này để thay đổi liên
quan đến việc xác định và giải quyết xung đột giữa các cam kết văn hóa hiện có và
những nhúng trong các sáng kiến thay đổi (Kegan & Lahey, 2001). Khắc phục sự
miễn dịch thay đổi liên quan đến việc xác định và giải quyết xung đột giữa các
cam kết văn hóa hiện có và những liên quan trong các sáng kiến thay đổi (Kegan
& Lahey, 2001). Các nhà lãnh đạo tổ hướng sự ảnh hưởng của họ đến việc tạo ra
các yếu tố ngầm của văn hóa có ý thức và giữ chúng như đối tượng trong quá trình
ra quyết định thể chế (Kegan, 1994). Sau khi xác định rõ ràng, các nhà hoạch định
thể chế có thể xem xét ảnh hưởng của mình và có những hành động, hoặc củng cố
hoặc sửa đổi các nguyên lý văn hóa liên quan đến các sáng kiến thay đổi.
Các mô hình OC3 cung cấp một công cụ cho việc phát hiện các cam kết văn hóa
cơ bản các tổ chức sa lầy trong kháng cự thay đổi, giữ cho chúng từ di chuyển về
phía trước. Sau đó các nhà lãnh đạo có thể tạo thuận lợi cho quá trình giải quyết
các cam kết văn hóa cạnh tranh ảnh hưởng đến sự thành công của sáng kiến thay
đổi kế hoạch để cấp độ mới về tích hợp hệ thống có thể đạt được. Cách tiếp cận
này là phù hợp với các nguyên tắc của việc học hai vòng trong tổ chức (Argyris,
1976) và mở rộng những nỗ lực trước đó để áp dụng những nguyên tắc để hiểu tổ
chức thay đổi (Curry, năm 1992).

*Z\(
Các mô hình OC3 có tiềm năng như một công cụ để phát triển năng lực lãnh đạo
bằng cách cung cấp một cơ chế để điều hướng kích thước hiệu quả ngầm của cuộc

25