chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần viglacera tiên sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG




TRẦN VĂN THẢO






CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN






LUẬN VĂN THẠC SỸ








Khánh Hòa – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





TRẦN VĂN THẢO




CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TIẾN SỸ NGUYỄN THỊ HIỂN

`

Khánh Hòa – 2013



i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Viglacera Tiên Sơn” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa được công bố
trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành đề tài nghiên cứu
này đã được cảm ơn đầy đủ,các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên cứu này đều đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả đề tài


Trần Văn Thảo



ii

LỜI CÁM ƠN
Cảm ơn sự giúp đỡ của quý thầy cô hướng dẫn đã giúp tôi nghiên cứu lý luận và phân
tích thực trạng Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn hiện nay, luận văn đã nêu lên một
số giải pháp cả về mặt vĩ mô và vi mô. Các giải pháp đã đi sâu vào sự cần thiết phải thay
đổi và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty. Nhưng do trình độ có hạn và
những ý kiến này là ý kiến chủ quan của bản thân, luận văn không thể tránh khỏi những
thiếu sót. Rất mong nhận được đóng góp của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.

Trân trọng cám ơn quý thầy cô đã giúp tôi hoàn thành đề tài này.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ix
MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
1
2. Mục đích nghiên cứu
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3
4. Phương pháp nghiên cứu
3
5. Kết cấu luận văn
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG 4
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4
1.1. Các lý thuyết về chiến lược
4
1.1.1. Khái niệm chiến lược
4
1.1.2. Các nền tảng của chiến lược

6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
8
1.2.1.

Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST
8
1.2.1.1.Yếu tố Chính trị - Pháp luật
9
1.2.1.2. Yếu tố Kinh tế
9
1.2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
10
1.2.1.4. Yếu tố công nghệ
10
1.2.1.5. Yếu tố địa lý
11
1.2.2 Phân tích môi trường ngành - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal
Porter
11
1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
14
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược
15
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
16

iv

1.3.3 Thiết lập ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh
18
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 23
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 23
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần VIGLACERA Tiên Sơn
23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
23
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty
24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
24
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh
24
2.1.5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
25
2.2. Phân tích tác động của các yếu tố vĩ mô đến công ty VIGLACERA Tiên Sơn
26
2.2.1. Phân tích tác động của yếu tố Chính trị - Pháp luật
26
2.2.2. Phân tích tác động của yếu tố Kinh tế
27
2.2.3. Phân tích tác động của yếu tố văn hóa xã hội
27
2.2.4. Phân tích tác động của yếu tố công nghệ
28
2.2.5. Phân tích tác động của yếu tố địa lý
29

2.3. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của ngành đến công ty VIGLACERA Tiên Sơn
31
2.3.1. Phân tích áp lực của nhà cung cấp 31
2.3.2. Phân tích nguy cơ thay thế của sản phẩm
32
2.3.3. Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới
32
2.3.4. Phân tích sức ép của khách hàng
33
2.3.5. Phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành
34
2.3.6. Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
37
2.4. Phân tích nội bộ của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn
41
2.4.1. Phân tích năng lực sản xuất và công nghệ của Viglacera Tiên Sơn
41
2.4.1.1. Công nghệ sản xuất
42
2.4.1.2. Sản phẩm ốp lát Granite Viglacera Tiên Sơn
42
2.4.1.3. Quản trị sản xuất
43
2.4.2. Công tác Marketting của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn
45
2.4.2.1. Hệ thống nhà phân phối của công ty cổ phẩn Viglacera Tiên sơn
45


v

2.4.2.2. Hệ thống xuất khẩu trực tiếp và thông qua uỷ thác: chủ yếu sang các thị trường
chính: Đài loan, Ấn độ, Thái lan, Châu âu. Các mẫu chủ yếu xuất khẩu sang các thị
trường này là các mẫu gạch Rustic giả cổ, Gạch bóng vân và Crystal
50
2.4.2.3. Phân tích sản phẩm
50
2.4.2.4. Xác định khách hàng và thói quen tiêu dùng các sản phẩm gạch granite của
công ty
51
2.4.2.5. Thương hiệu sản phẩm
52
2.4.2.6. Các hoạt động truyền thông công ty đang áp dụng
52
2.4.2.7. Hỗ trợ nhà phân phối
52
2.4.2.8. Chiến lược thị trường của công ty
52
2.4.3. Nguồn nhân lực của công ty Viglacera Tiên sơn
53
2.4.4. Phân tích năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn
53
2.4.4.1. Về cơ cấu tài sản, nguồn vốn
55
2.4.4.2. Về tình hình quản lý và sử dụng vốn của Công ty
56
2.4.4.3. Về khả năng thanh toán
57
2.4.4.4. Năng lực tài chính của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn
58

2.4.5. Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
58
CHƯƠNG III : LỰA CHỌN GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO 62
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN 62
3.1. Định hướng phát triển, mục tiêu của Công ty
62
3.1.1. Tầm nhìn của công ty
62
3.1.2. Chiến lược chung công ty
62
3.2. Dùng mô hình ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược thực hiện
mục tiêu và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Viglacera Tiên Sơn
62
3.2.1. Điểm mạnh (S)
62
3.2.2. Điểm yếu
63
3.2.3. Cơ hội
64
3.2.4. Thách thức (T)
64
3.3. Lựa chọn phương án chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn
69
3.4. Giải pháp chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn
71


vi

3.4.1. Đẩy mạnh hoạt động đầu tư mở rộng sản xuất theo chiến lược tăng trưởng tập

trung
71
3.4.2. Đẩy mạnh công tác xuất khẩu sang các thị trường Đài Loan, Ấn Độ, Thái Lan và
Châu Âu
71
3.4.3. Phát triển hệ thống sản xuất, nâng cao năng lực nội tại của công ty định hướng
theo chiến lược chi phí thấp
72
3.4.3.1. Giải pháp cho nâng cao năng lực tài chính của công ty
72
3.4.3.2. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị sản xuất của công ty
73
3.4.3.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực của công ty
75
3.4.4. Nâng cao năng lực Marketing
82
3.4.5. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho công ty
82
KẾT LUẬN 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87
PHỤ LỤC 1 87
PHỤ LỤC 2 92



vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Ý nghĩa từ viết tắt
1 CTCP Công ty cổ phần
2 DN Doanh nghiệp
3 ĐKKD Đăng ký kinh doanh
4 GĐ Giám đốc
5 PGĐ Phó giám đốc
6 P.HCTC Phòng hành chính tổ chức
7 P.KD Phòng kinh doanh
8 P.TCKT Phòng tài chính kế toán
9 P.KHSX Phòng kế hoạch sản xuất
10 P.KT Phòng kỹ thuật
11 PXCĐ Phân xưởng cơ điện
12 PXSX Phân xưởng sản xuất
13 ĐVT Đơn vị tính
14 VLXD Vật liệu xây dựng
15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
16 TMDV Thương mại dịch vụ
17 VNĐ Việt Nam Đồng
18 TSNH Tài sản ngắn hạn
19 TSDH Tài sản dài hạn
20 CNV Công nhân viên

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Thuật ngữ “Chiến lược” 5
Hình 1.2: Sự khác biệt trong ba cách sử dụng thuật ngữ “chiến lược” 6
Hình 1.3: Tiến trình hoạch định chiến lược 8
Hình 1.4: Mô hình P.E.S.T 8
Hình 1.5: Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 12
Hình 1.6: Basic S.W.O.T 19
Hình 1.7: Phân tích S.W.O.T 21
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn 25



ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu vốn cổ phần tại thời điểm 31/12/2012 25
Bảng 2.2: Công suất thiết kế và sản lượng VLXD đến năm 2020 28
Bảng 2.3: Tăng trưởng xuất khẩu Gốm sứ xây dựng từ 2010 – 2012 (Triệu USD) 30
Bảng 2.4: Cơ hội – thách thức 30
Bảng 2.5: Các công ty sản xuất gạch ốp lát granite trong nước 34
Bảng 2.6: Đánh giá 5 áp lực cạnh tranh 37
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 38
Bảng 2.8: Đánh giá cơ hội, thách thức 40
Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất gạch Granite của công ty trong những năm 2009- 2012
41
Bảng 2.10: Hệ thống định mức vật tư nguyên nhiên liệu năm 2011 - 2012 của công ty
CP Viglacera Tiên sơn 43

Bảng 2.11: Hệ thống nhà phân phối của công ty cổ phẩn Viglacera Tiên sơn 45
Bảng 2.12: Bảng cân đối Kế toán tóm tắt của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn
năm 2011 và 2012 53
Bảng 2.13: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 và 2012 54
Bảng 2.14: Cơ cấu tài sản, nguồn vốn của Công ty 55
Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán trong một số năm gần đây 57
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 59
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp ma trận SWOT 65
Bảng 3.2: Hình thành các phương án chiến lược 67
Bảng 3.3 : Ví dụ bản đánh giá nhân viên hàng tháng 76









1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Đại đa số các doanh nghiệp Việt Nam thành công cho đến ngày nay đã phát
triển và trưởng thành từ một bối cảnh thị trường rất đặt thù của tình hình kinh tế và
chính trị Việt Nam. Việt Nam đi từ một thị trường kinh tế kế hoạch tập trung nơi mà
hoạt động kinh tế của doanh nghiệp được phân bổ theo kế hoạch từ trên xuống chứ
không theo nguyên tắc cung cầu, và thị trường thì được phân chia rõ ràng chứ không
có yếu tố cạnh tranh trong kinh doanh. Số khác thì hình thành từ những cơ sở gia đình,

những doanh nhân đã sớm nhận ra cơ hội và đã tận dụng tốt để phát triển cho đến ngày
nay.
Nhưng những yếu tố đã giúp các doanh nghiệp chúng ta làm nên thành công
trong quá khứ liệu có còn phù hợp để giúp các doanh nghiệp tiếp tục phát triển thành
công trong điều kiện thị trường mới khi Việt Nam ra nhập WTO, một thị trường cạnh
tranh khốc liệt, một sân chơi mà đối thủ là những công ty nước ngoài, những tập đoàn
đa quốc gia đã có kinh nghiệm nhiều chục năm, có nguồn vốn dồi dào, có một dàn
nhân sự được trang bị kiến thức đến tận răng với những kinh nghiệm trận mạc dày dặn
từ những thị trường khác? Rõ ràng là để chơi được trong môi trường thị trường mới
một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải được trang bị kiến thức để nắm được
luật chơi mới, phải có trong tay chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh
tranh nói riêng phù hợp với yêu cầu của thị trường mới, và chiến lược cạnh tranh là
một trong những chiến lược quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn đóng một vai trò bất
kỳ nào đó trong thị trường ngày nay.
Từ chỗ sân ai nấy đá thành sân chung mà mọi người ai muốn đá cũng vào đá
được, toàn cầu hóa đã thay đổi bản chất của họat động kinh doanh, từ chỗ tập trung sản
xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất có thể được, doanh nghiệp đã phải dịch chuyển sự
chú tâm của mình ra thị trường. Đơn giản là vì họ muốn khách hàng tin dùng và mua
sản phẩm của họ hơn là của đối thủ. Và để làm được việc đó doanh nghiệp cần phải
hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần truyền thông tốt hơn về sản phẩm của họ,
và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa thương hiệu với nhóm đối tượng
khách hàng mục tiêu. Chính vì những lý do trên, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam


2

cho mọi hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh giúp
doanh nghiệp phát triển bền vững.
Trong điều kiện nước ta trong thời kỳ mới đã và đang tham gia ngày càng sâu
vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp

Việt Nam đặc biệt là ngành xây dựng nói chung cũng như ngành sản xuất việt liệu xây
dựng nói riêng. Hiện nay các doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng Việt Nam
một trong những điểm yếu trung của ngành vật liệu xây dựng hiện nay là chưa có các
chiến lược kinh doanh một cách bài bản để tận dụng tối đa những cơ hội và vượt qua
những thách thức nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
mới, tối đa hoá hiệu quả hoạt động.
Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
cần phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương
lai. Trước hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa
hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những
ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng
chiến lược phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.
Với tất cả các lý do trên, việc định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc
điểm cụ thể của từng Công ty nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là
nhu cầu cấp thiết nhất hiện nay.
Đề tài này sẽ xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đồng thời
đưa ra những giải pháp cần thiết để thực hiện những chiến lược đó Công ty cổ phần
Viglacera Tiên Sơn đến năm 2020 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả
kinh doanh giúp Công ty phát triển bền vững.
2. Mục đích nghiên cứu
 Nghiên cứu tìm ra chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Viglacera Tiên
Sơn đến năm 2020
 Nhận thức rõ các điểm mạnh (các năng lực cốt lõi), điểm yếu, cơ hội và thách
thức, của Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn;
 Từ đó xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đồng thời đưa ra
những giải pháp cần thiết để thực hiện những chiến lược đó nhằm nâng cao khả năng


3

cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh giúp Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn phát triển
bền vững;
 Làm rõ và áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh vào một doanh
nghiệp cụ thể;
 Làm kim chỉ nam cho Công ty triển khai thực hiện chiến lược để đạt được mục
tiêu đưa Công ty trở thành một doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất vật liệu
xây dựng của Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn và môi trường kinh doanh trong và ngoài Doanh
nghiệp;
Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty cổ phần Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn
2011 – 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp tiếp cận: Phương pháp định tính, phân tích số liệu, thống kê, so
sánh nhằm đánh giá thực tiễn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện.
 Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã
được xuất bản; kết quả điều tra nghiên cứu thị trường về ngành sản xuất vật liệu
xây dựng và trên các tạp chí, trên mạng Internet…
 Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu: Phân tích, tổng hợp, so sánh.
 Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống
kê mô tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu để làm
sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết cấu
thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Viglacera Tiên Sơn
Chương 3: Lựa chọn giải pháp chiến lược cho Công ty cổ phần Viglacera

Tiên Sơn.




4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Các lý thuyết về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm “Chiến lược” (strategy) có từ thời Hy lạp cổ đại, bắt nguồn từ lĩnh
vực quân sự (strategos), với luận điểm cơ bản là một bên có thể đè bẹp đối thủ, kể cả
những đối thủ đông hơn, mạnh hơn, nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào
trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng (lợi thế) của mình. Trong thế giới
kinh doanh đầy cạnh tranh ngày nay, khái niệm chiến lược ngày càng được nghiên
cứu, phát triển, song đều tập trung vào 4 phạm trù chính là: kế hoạch, mô hình, vị trí,
và tầm nhìn. Theo như những quan điểm này thì chiến lược là:
“Một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo
rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công” (Lawrence
R. Jauch & William F. Gluek (1989) Business Policy and Strategic Management).
“Một mô hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ
đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất" (Quinn, J., B
(1980) Strategy for change: Logical Inscrementalism. Homewood, Illois, Irwin.).
“Nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công
nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”
(Porter, M.E. (1981) The contribution of Industrial Organization to Strategic
Management. New York).
“Xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương

trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các
mục tiêu đó”



5

chandler.html January 10
th
, 2011).
Hình 1.1: Thuật ngữ “Chiến lược”
Trong hầu hết các môi trường kinh doanh, thuật ngữ "chiến lược" đều phát sinh
từ những quy luật cơ bản và có ba cách sử dụng thông thường là: Chiến lược hay chiến
lược thông thường; Chiến lược công ty (Chiến lược doanh nghiệp); và Chiến lược
cạnh tranh (Chiến lược kinh doanh).
Một chiến lược thông thường sẽ phản ánh cách đạt được mục tiêu. Do đó, nó sẽ
liên quan với mối quan hệ giữa mục tiêu cuối cùng và cách thức thực hiện, được xây
dựng với sự triển khai các nguồn lực mà tổ chức có. Trong khi đó, chiến lược cạnh
tranh hay chiến lược kinh doanh xác định việc đưa ra cơ sở kinh doanh để cạnh tranh
(tiềm lực của tổ chức và các mối quan hệ tương quan trong môi trường kinh doanh);
còn Chiến lược công ty là việc chỉ ra sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, tức là giới
thiệu bạn là ai, lý do ra đời, và xu hướng phát triển trong tương lai. Có thể nói, chiến
lược là cây cầu nối giữa mục tiêu cần đạt được và cách thức để thực hiện.
Sự khác biệt trong ứng dụng thuật ngữ và ý nghĩa chính xác của ba cách sử dụng
“chiến lược” trên thể hiện rõ nhất trong hình dưới đây:


6

Hình 1.2: Sự khác biệt trong ba cách sử dụng thuật ngữ “chiến lược”
Xét về tổng thể, một chiến lược khi được xây dựng nên phải đáp ứng đồng thời các
yếu tố sau:
- được vạch ra trong một thời gian dài;
- tạo ra sự tăng trưởng cho tổ chức;
- sử dụng tất cả các nguồn lực mà tổ chức có một cách hiệu quả nhất;
- tạo vị trí cạnh tranh tốt nhất cho tổ chức trong tương lai.
Như vậy, có thể nói, chiến lược "là một loạt các hoạt động của lâu dài được xây dựng
nên để làm cho một tổ chức từ vị trí hiện tại đạt đến một vị trí mong muốn trong tương
lai thông qua việc thiết lập khả năng cạnh tranh so với lợi thế của các tổ chức khác trên
thị trường.” (Michael E. Porter (1996) What is strategy?, Harvard Business Review).
1.1.2 Các nền tảng của chiến lược
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để
nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có


7

có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị
trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stakeholder).
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã
hội) một cách bền vững (sustainable)
 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến
thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó
với những đối tượng khách hàng cụ thể?
 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ, ) Để có thể đạt được mục tiêu đó.
 Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến

lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, Cá kế hoạch phòng ngừa
rủi ro.
 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà
doanh nghiệp là Thành viên.
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài
từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc
trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – thể hiện mối quan hệ tương quan giữa mục tiêu tổng thể và
quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và mang trách nhiệm hướng
dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh
nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh – cho biết làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Chiến lược tác nghiệp – thể hiện việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và
từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận
đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người


8

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Hình 1.3: Tiến trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST
PEST là mô hình nghiên cứu các tác động của bốn yếu tố chính trong môi trường vĩ
mô. Các yếu tố đó là:

 Political (Thể chế)
 Economics (Kinh tế)
 Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
 Technological (Công nghệ)

Hình 1.4: Mô hình P.E.S.T


9

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này
là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành P.E.S.L.T (bổ sung yếu tố
Legal - pháp luật ).
1.2.1.1.Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của
bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ
phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
+ Tính ổn định: Sự ổn định được xem xét tới ở đây là trong các yếu tố xung đột
chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,
xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá
+ Các Chính sách khác: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới

doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các
chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, chính sách lãi
suất, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng
1.2.1.2. Yếu tố Kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn
và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư
vào các ngành, các khu vực.
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù
hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,


10

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược
phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ
cấp
+Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ
suất GDP trên vốn đầu tư
1.2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa, các phong tục, tập quan
thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền
văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống,
và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã

hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã
hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm
lý, thu nhập khác nhau:
+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
+ Mức thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
+ Phong cách, lối sống, trình độ học vấn, quan điểm thẩm mỹ, yếu tố tâm lý.
+ Điều kiện sống
1.2.1.4. Yếu tố công nghệ
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ.
Những phát triển trong lĩnh vực công nghệ thông tin, thông tin liên lạc, giao
thông vận tải đã rút ngắn các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải; giảm tải
cho quá trình lưu trữ; giảm chi phí cho thông tin liên lạc, lưu trữ và vận tải.
+ Chính sách, đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp phát triển hạ tầng giao thông,
hạ tầng kỹ thuật, nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghê.
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu
+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.



11

1.2.1.5. Yếu tố địa lý
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế
so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới

+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được
gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý,
khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh
nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
1.2.2 Phân tích môi trường ngành - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal
Porter
“Năm lực lượng của Micheal Porter” được xem là công cụ hữu dụng và hiệu
quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các
chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.


12


Hình 1.5: Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp, thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành
2. Nguy cơ thay thế, thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

13

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập, thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào
- Chính sách của chính phủ
- Tính kinh tế theo quy mô
- Các yêu cầu về vốn
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sức mạnh khách hàng, thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả
- Số lượng người mua
- Thông tin mà người mua có được
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
- Tính nhạy cảm đối với giá
- Sự khác biệt hóa sản phẩm
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh, thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành
- Mức độ tập trung của ngành

- Chi phí cố định/giá trị gia tăng
- Tình trạng tăng trưởng của ngành
- Tình trạng dư thừa công suất
- Khác biệt giữa các sản phẩm
- Các chi phí chuyển đổi
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa


14

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Và Áp lực từ các bên liên quan mật thiết, đây là áp lực không được đề cập trực
tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách "Strategic Management & Business
Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên
liên quan mật thiết. Đó là:
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor (Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều
ngành khác)
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia
nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy
nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn
được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện
để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm

kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong
tổ chức của mình.
Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm
mạnh và điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến
lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất.
Vậy điểm mạnh và điểm yếu của một công ty hay phòng ban là gì? Công ty có
đủ khả năng mở rộng sự tiếp cận vào thương trường hay không? Kênh liên lạc của các
dự án R&D (Nghiên cứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân viên như thế nào?
Trả lời những câu hỏi trên chính là nhiệm vụ của việc phân tích môi trường nội bộ, hay
nói cách khác là phân tích các yếu tố bên trong. Mục đích của phân tích môi trường
nội bộ là nhận diện các nguồn lực hiện hữu và tiềm tàng, năng lực cốt lõi, tạo ra lợi thế