chiến lược phát triển trường cao đẳng kinh tế - kỹ thuật kiên giang giai đoạn 2011 - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
  









VÕ PHƯỚC HÒA






CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT KIÊN GIANG
GIAI ĐOẠN 2011 - 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
  









VÕ PHƯỚC HÒA





CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT KIÊN GIANG
GIAI ĐOẠN 2011 - 2020

Ngành đào tạo: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số đề tài: 60 34 01 02



LUẬN VĂN THẠC SĨ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS VŨ VĂN XỨNG
2. ThS THÁI NINH


Khánh Hòa 2013

i

LỜI CAM ĐOAN
o0o

Tôi xin cam đoan là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số
liệu, kết quả trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây.


Tác giả




VÕ PHƯỚC HÒA
ii

LỜI CẢM TẠ
o0o
Trong suốt thời gian tham dự chương trình đào tạo sau đại học, được sự hướng
dẫn của quí thầy cô đã giúp tôi trang bị những kiến thức bổ ích và hoàn thành tốt
chương trình đào tạo cũng như việc thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn TS Vũ Văn Xứng-Ths Thái Ninh đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Chân thành cảm ơn Ông Hồ Minh Triết-Hiệu trưởng Trường Cao Đẳng Kinh tế
Kỹ thuật Kiên Giang, cùng tất cả quý thầy cô là trưởng-phó phòng/khoa, các giáo viên
và các doanh nghiệp liên kết với trường đã tạo điều kiện, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu cũng như thu thập dữ liệu, cho ý kiến chuyên gia để thực hiện đề tài.

Cám ơn quý thầy/cô đã truyền đạt những kiến thức quý báo trong chương trình
học, quý bằng hữu, gia đình, các giáo viên trong khoa kinh tế Trường Cao Đẳng Kinh
tế Kỹ thuật Kiên Giang, các bạn sinh viên giúp tôi rất nhiều trong học tập và nghiên
cứu.
Tuy nhiên, do phạm vi và thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài không tránh
khỏi những hạn chế, thiếu sót. Rất mong sự đóng góp từ quý đọc giả quan tâm.

Chân thành cảm ơn!

iii


MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM TẠ ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, BẢNG viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1 Khái niệm xây dựng kế hoạch 5
1.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược 7
1.3 Cấu trúc bản kế hoạch chiến lược 12
1.4 Kinh nghiệm xây dựng kế hoạch chiến lược của một số trường đại học trong và
ngoài nước 14
1.4.1 Về sứ mệnh 14
1.4.2 Về tầm nhìn 15

1.4.3 Về giá trị cốt lõi 15
1.4.4 Về mục tiêu trọng tâm của một số trường đại học 15
1.4.5 Về mục tiêu cụ thể 16
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT
KIÊN GIANG 18
2.1 Tổng quan quá trình hình thành và phát triển Trường Cao đẳng Kinh tế-Kỹ
thuật Kiên Giang 18
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 18
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 19
2.1.2.1 Chức năng – nhiệm vụ 19
2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động 19
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý nhà trường 21
2.1.4 Thuận lợi, khó khăn 22
2.1.4.1 Thuận lợi 22
iv

2.1.4.2 Khó khăn 22
2.1.5 Định hướng phát triển nhà trường giai đoạn 2011 – 2020 23
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của trường 23
2.2.1 Tổ chức bộ máy và phát triển đội ngũ 23
2.2.2 Qui mô, cơ cấu ngành nghề 24
2.2.3 Đổi mới phương pháp, chất lượng đào tạo 24
2.2.4 Tài chính và đầu tư 25
2.2.5 Cơ sở vật chất và thiết bị đào tạo 25
2.2.6 Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 25
2.2.7 Quản trị nhà trường 26
2.2.8 Phát triển và cung ứng dịch vụ xã hội 26
2.3 Phân tích bối cảnh 27
2.3.1 Bối cảnh quốc tế và Việt Nam 27
2.3.2 Bối cảnh Đồng bằng sông Cửu Long và tỉnh Kiên Giang 27

2.4 Đánh giá tác động chung và phân tích cạnh tranh 29
2.4.1. Đánh giá tác động chung 29
2.4.1.1 Những thay đổi mang tính chất vĩ mô của giáo dục đại học hiện nay 29
2.4.1.2 Sự đòi hỏi ngày càng cao của xã hội về giáo dục và đào tạo 31
2.4.1.3 Những đổi mới trong cơ chế quản lý giáo dục bậc đại học 32
2.4.2.Phân tích môi trường cạnh tranh 32
2.5 Dự báo nhu cầu và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực qua đào tạo của tỉnh
Kiên Giang, giai đoạn 2011 – 2020 34
2.5.1 Dự báo nhu cầu 34
2.5.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 35
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG
KINH TẾ KỸ THUẬT KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM
2020 36
3.1 Phân tích SWOT 36
3.1.1 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 36
3.1.1.1 Điểm mạnh 36
3.1.1.2 Điểm yếu 37
3.1.1.3 Những cơ hội 38
v

3.1.1.4 Những thách thức 39
3.1.2 Xác định ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) 41
3.1.3 Xác định ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 43
3.1.4 Xác định ma trận cạnh tranh 45
3.1.5 Xác định ma trận SWOT 46
3.1.5.1. Nhóm điểm mạnh (S) và cơ hội (O) 46
3.1.5.2. Nhóm điểm mạnh (S) và thách thức (T) 46
3.1.5.3. Nhóm điểm yếu (W) và cơ hội (O) 46
3.1.5.4. Nhóm điểm yếu (W) và thách thức (T) 47
3.1.6 Xác định Ma trận SPACE 47

3.1.6.1 Xác định giá trị các biến số 47
3.1.6.2 Biểu diễn ma trận SPACE 51
3.1.7 Xác định ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Maxtric) 52
3.2 Nội dung chiến lược 52
3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 52
3.2.1.1 Sứ mệnh 52
3.2.1.2 Tầm nhìn 52
3.2.1.3 Giá trị cốt lõi 52
3.2.2 Chiến lược phát triển đào tạo 52
3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát 52
3.2.2.2 Các giải pháp thực hiện 53
3.2.2.3 Các chỉ số thực hiện 53
3.2.3 Chiến lược phát triển khoa học kỹ thuật 57
3.2.3.1 Mục tiêu tổng quát 57
3.2.3.2 Các giải pháp thực hiện 57
3.2.3.3 Các chỉ số thực hiện 58
3.2.4 Chiến lược phát triển đội ngũ 61
3.2.4.1 Mục tiêu tổng quát 61
3.2.4.2 Các giải pháp thực hiện 61
3.2.4.3 Các chỉ số thực hiện 62
3.2.4.4 Nguồn lực tài chính cho phát triển đội ngũ 63
3.2.5 Chiến lược phát triển cơ sở vật chất 64
3.2.5.1 Mục tiêu tổng quát 64
vi

3.2.5.2 Các giải pháp thực hiện 64
3.2.5.3 Các chỉ số thực hiện 64
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65
1. Kết luận 65
2. Kiến nghị 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Phiếu lấy ý kiến SWOT
Phụ lục 2: Kế hoạch phân phối phiếu điều tra
Phụ lục 3: Thống kê SWOT điểm mạnh
Phụ lục 4: Thống kê SWOT điểm yếu
Phụ lục 5: Thống kê SWOT Cơ hội
Phụ lục 6: Thống kê SWOT Thách thức
Phụ lục 7: Ma trận SWOT
Phụ lục 8: Ma trận QSPM
Phụ lục 9: Nhu cầu diện tích đất xây dựng

vii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các chữ viết
CB Cán bộ
CBGV Cán bộ, giáo viên
CBQL Cán bộ quản lý
CĐ Cao đẳng
CNKT Công nghệ Kỹ thuật
CNTT Công nghệ thông tin
CP Cổ phần
CSVC Cơ sở vật chất
CTĐT Chương trình đào tạo
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu long
ĐH Đại học
DN Doanh nghiệp
GD&ĐT Giáo dục và đào tạo
GDĐH Giáo dục đại học

GV Giáo viên
GVDN Giáo viên dạy nghề
HS-SV Học sinh-sinh viên
KT-KT Kinh tế Kỹ thuật
KH&CN Khoa học công nghệ
KG Kiên Giang
LĐ TB&XH Lao động Thương binh và xã hội
NCKH Nghiên cứu khoa học
SV Sinh viên
QLCL Quản lý chất lượng
TCCN Trung cấp chuyên nghiệp
TCN Trung cấp nghề
TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TS Tiến sỹ
UBND Ủy ban nhân dân
XH Xã hội
viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, BẢNG

Sơ đồ 1.1. Quá trình quản lý chiến lược 11
Sơ đồ 2.1. Tổ chức trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Kiên Giang 21
Hình 3.1. Biểu diễn vectơ IE trong ma trận SPACE 51


Bảng 2.1. Thống kê cơ sở giáo dục và học sinh ở tỉnh Kiên Giang (2007–2009) 34
Bảng 2.2. Thống kê số lượng sinh viên của tỉnh Kiên Giang 34
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 42
Bảng 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 44
Bảng 3.3. Ma trận cạnh tranh 45

Bảng 3.4. Đánh giá chỉ số tài chính 48
Bảng 3.5. Đánh giá chỉ số sức mạnh của ngành 49
Bảng 3.6. Đánh giá chỉ số lợi thế cạnh tranh 50
Bảng 3.7. Đánh giá chỉ số sự ổn định môi trường đào tạo 51





1



LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Các nhà quản lý thường rất bận rộn với công việc quản lý hàng ngày và đối phó
với những vấn đề đang xuất hiện nên thường không quan tâm đến vấn đề quản lý chiến
lược. Thực tế chỉ ra rằng nếu không giải quyết vấn đề dài hạn thì vấn đề ngắn hạn vẫn
cứ xuất hiện và ngày càng nhiều hơn mà không bao giờ giải quyết hết được. Các nhà
quản lý phải lập kế hoạch dài hạn, xác định hướng đi, cái đích phải đến và cách thức đi
đến đó.
Sự thay đổi của môi trường là không thể tránh khỏi. Nhất là trong thời đại khi
mà toàn cầu hóa đang là xu thế không thể đảo ngược. Việc sử dụng Internet như công
cụ làm việc đang tạo ra những thay đổi chưa từng thấy trong tất cả các lĩnh vực. Việc
ứng dụng máy tính vào quá trình dạy và học, nhất là sử dụng mạng Internet phục vụ
việc cung cấp thông tin làm cho GDĐH thay đổi các mối quan hệ trong dạy học truyền
thống. Khả năng của người học được nhân lên gấp bội, thông tin tăng lên đáng kể và
nhất là việc khai thác thông tin trở nên dễ dàng hơn. Nhờ sử dụng máy tính và thông
tin viễn thông mà việc ra quyết định quản lý và điều hành trở nên nhanh chóng, dễ
dàng và có cơ sở hơn. Công nghệ thông tin thực sự đã làm thay đổi cách thức quản lý,

cách thức đào tạo, cách dạy và cách học. Quan niệm dạy học truyền thống mất dần ý
nghĩa và cách dạy học truyền thống ngày càng trở nên bất cập.
Công tác quản lý được xác định dựa trên các định hướng chiến lược và các
quyết định mang tính định hướng, được gọi là các chiến lược. Công tác quản lý chiến
lược, vì vậy, ngày càng trở nên quan trọng. Việc quản lý của các tổ chức giáo dục
không thể có kết quả tốt nếu chỉ xoay xở với những hoạt động bên trong nhà trường.
Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường
đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược trên cơ sở khai thác những cơ hội mới
xuất hiện ở môi trường bên ngoài và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực
của chính môi trường đó.
Hầu hết các trường đại học và cao đẳng nước ta, thậm chí một số trường đại học
nước ngoài, gặp không ít khó khăn trong xây dựng kế hoạch dài hạn. Những khó khăn
có thể do sự chuyển đổi cơ chế đang xảy ra ở nước ta, hệ thống quản lý chưa thay đổi
kịp những yêu cầu mới. Khó khăn cũng có thể do lãnh đạo các trường chưa coi trọng
công tác quản lý theo kế hoạch, nhất là kế hoạch chiến lược, nên không tích cực đào
2



tạo cán bộ và đưa việc quản lý chiến lược vào thực hiện. Về mặt kỹ thuật, nhiều cán bộ
quản lý các trường đại học chưa được trang bị đủ công cụ để tiến hành công tác quản
lý dài hạn. Nhìn chung, có bốn cản trở chính cho việc lập kế hoạch chiến lược trong
các trường đại học và cao đẳng. (1) Các cán bộ quản lý không được đào tạo, bồi dưỡng
công tác quản lý và lập kế hoạch; (2) Nhận thức về tầm quan trọng của lập chiến lược
chưa đúng đắn; (3) Nhiều vấn đề xuất hiện trong quá trình thực hiện kế hoạch; và ( 4)
Sự yếu kém của lãnh đạo nhà trường. Chính vì vậy tôi chọn đề tài “Chiến lược phát
triển Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang giai đoạn 2011 - 2020” để làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát

Xây dựng chiến lược phát triển cho phép nhanh chóng định hình, Trường Cao
đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang trở thành trường cao đẳng thực hành đa lĩnh vực
trong tốp đầu của khu vực.
- Mục tiêu cụ thể
+ Phân tích thực trạng Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang.
+ Đánh giá những yếu tố tác động đến hoạt động của Trường Cao đẳng Kinh tế
Kỹ thuật Kiên Giang, phân tích những cơ hội và thách thức mà tác động này có
thể mang lại đối với sự phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên
Giang.
+ Xây dựng chiến lược để thực hiện mục tiêu phát triển.
+ Đề ra giải pháp khả thi để thực hiện chiến lược.
3. Nội dung nghiên cứu
 Nghiên cứu tổng quan sự hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế
Kỹ thuật Kiên Giang.
 Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển của Trường Đại học Nha Trang, Trường
Cao Đẳng Bến Tre và các trường có điều kiện tương đồng.
 Nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong sự phát triển của
Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang.
 Nghiên cứu chiến lược tổng thể phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ
thuật Kiên Giang.
3



4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thống kê, tổng hợp.
 Phương pháp so sánh, mô tả
 Phương pháp chuyên gia kết hợp với công cụ ma trận (SWOT, SPACE,
QSPM).
 Phương pháp suy luận logic.

5. Thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp
Đề tài nghiên cứu chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp từ báo cáo của Trường Cao
đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên Giang, UBND tỉnh Kiên Giang, Đồng bằng sông Cửu
Long, niên giám thống kê, một số trang web, báo chí và tạp chí cụ thể như sau:
+ Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng của Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Kiên
Giang, sử dụng kết quả hoạt động của Trường trong những năm từ 2006 đến năm
2010. Để phân tích môi trường bên trong và xây dựng ma trận đánh giá nội bộ (IFE),
sử dụng thông tin liên quan của các bộ phận chức năng để đánh giá.
+ Mục tiêu 2: Khi phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, tập trung vào những số
liệu thứ cấp thông tin để phân tích.
- Số liệu sơ cấp
Lấy ý kiến 75 mẩu điển hình từ các cá nhân đang là trưởng các phòng/khoa, giáo
viên cao niên, giáo viên đã chuyển công tác, giáo viên đang tham gia công tác giảng
dạy và một số các doanh nghiệp có tham gia phối hợp với nhà trường trong lĩnh vực
đào tạo và 15 chuyên gia đưa ra ý kiến thông qua cách cho điểm các ma trận.
4



6. Khung nghiên cứu của đề tài




Phân tích chiến lược
(phân tích môi trường trong, ngoài và dự báo)
Xây dựng định hướng của trường đại học
(tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi)
Xác định các chiến lược (giải pháp chiến lược) để

thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn)
Xác định các chỉ số đo
Kết luận và kiến nghị
5



CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm xây dựng kế hoạch
Lập kế hoạch là thành tố không thể thiếu được của quản lý. Các nhà quản lý
thường làm việc theo thói quen và chỉ tập trung thực hiện chức năng quản lý hàng
ngày. Mỗi khi có vấn đề xuất hiện thì người quản lý tập trung sức lực giải quyết mà
không dành thời gian lập kế hoạch để mọi việc, hoặc ít nhất là nhiều công việc, xảy ra
theo ý muốn. Rất nhiều cơ sở GDĐH đã tiến hành lập kế hoạch. Hầu hết kế hoạch
được xây dựng chỉ là kế hoạch ngắn hạn hoặc kế hoạch cục bộ, từng mặt: kế hoạch
đào tạo, kế hoạch tài chính, kế hoạch xây dựng phòng học v.v Rất ít cơ sở GDĐH
xây dựng kế hoạch dài hạn, phục vụ mục tiêu quản lý. Đây là một khiếm khuyết trong
công tác quản lý GDĐH, trong thời đại môi trường bên ngoài đang thay đổi vô cùng
nhanh chóng và tác động không nhỏ đến việc dạy và học ở đại học.
Nhiều nhà quản lý các cơ sở GDĐH đã nhận thức được tầm quan trọng của lập kế
hoạch nhưng họ chưa thấy rõ cần làm gì và làm thế nào. Chỉ khi các nhà quản lý các
trường đại học thực sự muốn tìm cách giải quyết vấn đề thì lúc đó theo họ việc lập kế
hoạch mới thực sự trở nên quan trọng. Có một câu hỏi xuất hiện tự nhiên: “Những dấu
hiệu nào cho thấy đã đến lúc phải lập kế hoạch chiến lược?”.
Đó là lúc:
- Nhiều giảng viên và cán bộ không thấy rõ họ và toàn thể nhà trường đang cố gắng
làm việc để đạt cái gì.
- Có nhiều vấn đề không được thống nhất trong toàn trường.
- Nhà trường có quá nhiều cán bộ làm việc trong bộ máy quản lý.

- Mọi người không hiểu tại sao phải tiêu quá nhiều tiền cho những dịch vụ mà cán
bộ chưa có kỹ năng sử dụng.
- Cán bộ quản lý quá bận rộn, làm việc nhiều giờ, làm việc cả trong ngày nghỉ mà
vẫn không hết việc.
- Mọi người không hiểu tại sao tổ chức thất bại trong nhiều dự án và chương trình.
- Ngân sách và nguồn tài trợ cho nhà trường giảm sút đáng kể.
- Các cán bộ làm việc thiếu nhiệt tình.
- Nhiều người hay kêu ca rằng cán bộ quản lý nhà trường đưa quá nhiều cải tiến
vào thực thi.
6



Khi cán bộ quản lý nhà trường phải vật lộn và tìm cách giải quyết một vài vấn
đề trong danh sách kể trên thì đó là lúc nhà trường cần lập kế hoạch chiến lược. Lập kế
hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong quản lý doanh nghiệp và ngày nay được
áp dụng khá phổ biến trong GDĐH trong và ngoài nước. Cách tiếp cận chính có thể sử
dụng trong xây dựng kế hoạch là làm việc theo nhóm. Ưu thế của cách tiếp cận này là
có khả năng tăng cường sự lãnh đạo và lôi kéo mọi người tham gia xây dựng và thực
thi kế hoạch.
Lập kế hoạch có thể hiểu là một hoạt động quản lý bao gồm phân tích môi
trường bên ngoài, bên trong và văn hóa của tổ chức, xác định sứ mệnh của tổ chức, xác
lập các mục tiêu, quyết định các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể.
Quá trình xây dựng kế hoạch cần phải khác với chính bản kế hoạch. Bản kế hoạch chỉ
trình bày về những gì cần phải làm và làm như thế nào. Lập kế hoạch là một quá trình
liên tục, kết quả thực hiện một bản kế hoạch sẽ là cơ sở để xây dựng bản kế hoạch
mới.
Kế hoạch của trường đại học có thể bao gồm kế hoạch chiến lược (dài hạn) và
kế hoạch chiến thuật (ngắn hạn, hành động). Ngoài ra, kế hoạch từng mặt hoạt động
của nhà trường cũng có thể được xây dựng trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược như kế

hoạch ngân sách, kế hoạch đào tạo, kế hoạch nghiên cứu khoa học v.v Kế hoạch
chiến lược hay kế hoạch dài hạn trả lời câu hỏi chiến lược sau đây: cơ sở GDĐH có
thể sử dụng nguồn lực, vật lực như thế nào để thực hiện sứ mệnh trong 5-10 năm tới.
Kế hoạch chiến thuật (ngắn hạn hay hành động) được xây dựng để thực hiện công việc
ngắn hạn, thông thường là 1 năm, một bước thực hiện mục tiêu của kế hoạch chiến
lược.
Hầu hết các cơ sở GDĐH có kế hoạch ngắn hạn nhưng không phải cơ sở nào
cũng có kế hoạch chiến lược. Tất nhiên có lập kế hoạch dù là kế hoạch gì vẫn còn hơn
là không lập kế hoạch. Nhưng chỉ kế hoạch ngắn hạn không thôi thì chưa chắc đã có
liên quan gì đến mục tiêu dài hạn và do vậy chúng thiếu định hướng lâu dài cho sự
phát triển của cơ sở GDĐH.
Để thực hiện kế hoạch, các cơ sở GDĐH thường tiến hành thực hiện các
chương trình. Chương trình bao gồm các hoạt động trong một lĩnh vực nhất định được
tiến hành để đạt được những mục tiêu chuyên biệt. Xây dựng kế hoạch cho một
chương trình thường bao gồm việc: 1) Chia các hoạt động ra thành các phần tương đối
7



hoàn chỉnh; 2) Giao các phần việc đó cho từng nhóm người; 3) Giao lịch thực hiện
công việc và thời gian kết thúc đối với từng công việc; 4) Xác định và phân bổ nguồn
lực cho các bộ phận chương trình.
Từng chương trình có thể bao gồm nhiều dự án hoặc các dự án tồn tại như
những công việc độc lập để thực hiện các mục tiêu cụ thể. Các chương trình và dự án
giúp thực hiện kế hoạch một cách cụ thể và dễ quản lý hơn.
1.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” từ gốc Hy lạp strategos, có nghĩa là nghệ thuật của giới
quân sự hay rộng hơn là của giới lãnh đạo tiến hành công việc. Chiến lược, thể hiện
“những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện
xung quanh nó”. Chiến lược, do vậy được coi là công cụ chính để đương đầu với

những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Thuật ngữ này khi dùng trong
lập kế hoạch chiến lược thể hiện tính dài hạn và nhằm mục đích đạt được những kết
quả đặc biệt. Chiến lược trong quân sự là để chiến thắng và do vậy kế hoạch chiến
lược nhằm thực hiện sứ mệnh của tổ chức.
Trong thực tiễn Việt Nam, thuật ngữ chiến lược thường được hiểu như bản kế
hoạch chiến lược. Khi nói “xây dựng chiến lược” cho một ngành nào đó, chúng ta ngụ
ý “xây dựng kế hoạch chiến lược” cho ngành đó. Trong một số tình huống khác, thuật
ngữ chiến lược lại được hiểu như cách thức hành động làm thay đổi thế và lực của một
tổ chức.
Lập kế hoạch chiến lược được coi là “một hoạt động có tính hướng đích nhằm
xác định một cách chính xác chúng ta (tổ chức) muốn đến đâu và làm thế nào để đến
đó”. Định nghĩa này nhấn mạnh sứ mệnh và chiến lược để thực hiện sứ mệnh đó. Ở
đây chúng tôi muốn nhấn mạnh thêm tính quá trình và sự định hướng vào đổi mới của
lập kế hoạch chiến lược. Lập kế hoạch chiến lược không chỉ hướng vào giải quyết các
gay cấn đang tồn tại mà còn dự báo các tình huống sắp tới xảy ra để lập kế hoạch cho
sự phát triển. Lập kế hoạch chiến lược còn là quá trình có sự tham gia của nhiều lực
lượng trong tổ chức.
Định hướng đổi mới của kế hoạch chiến lược được nhấn mạnh như: “Tôi định
nghĩa lập kế hoạch chiến lược như là việc “quản lý sự đổi mới”. Lập kế hoạch chiến
lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu
8



phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một
doanh nghiệp".
Bản kế hoạch chiến lược của một tổ chức hay một đơn vị trong tổ chức, là lời
giải của bài toán quản lý về ba câu hỏi có tính chiến lược:
1. Tổ chức cung cấp dịch vụ gì và phục vụ ai? Trả lời câu hỏi này là xác định lý
do tồn tại, sứ mệnh của tổ chức và quyết định công việc chính của tổ chức sẽ

và phải làm.
2. Tổ chức muốn đạt mục tiêu gì? Trả lời câu hỏi này là làm rõ những ưu tiên
của tổ chức, những chỉ số thực hiện nào và kết quả mong đợi gì sẽ đạt được
thông qua các hoạt động được tiến hành.
3. Các hoạt động sẽ được tiến hành như thế nào để đạt được các mục tiêu đã đặt
ra? Trả lời câu hỏi rất lớn này là xác định các chiến lược mà tổ chức sẽ thực
hiện trong môi trường cạnh tranh và tiến hành hoạt động theo cách thức hiệu
quả nhất.
Như vậy, có thể coi lập kế hoạch chiến lược là thiết kế sự đổi mới, tiến hành trên
cơ sở xác định sứ mệnh, các mục tiêu dài hạn và cách thức hay chiến lược đạt các mục
tiêu đó với nguồn lực đã có và sẽ khai thác để đạt các mục tiêu đã đặt ra. Lập kế hoạch
chiến lược bao hàm hai thành tố quan trọng nhất là (1) xác định sứ mệnh, mục tiêu và
(2) xác định chiến lược đạt các mục tiêu đã định.
Lập kế hoạch chiến lược được coi là quá trình tạo ra sự phù hợp giữa nguồn lực
bên trong của tổ chức với những cơ hội bên ngoài. Quá trình lập kế hoạch, do vậy
được xác định là quá trình sắp đặt một cách phù hợp những năng lực của tổ chức với
những thời cơ và những nguy cơ trong bối cảnh thực hiện sứ mệnh của tổ chức.
Nếu chiến lược là quan trọng thì quá trình xây dựng chiến lược phải được quan
tâm và tiến hành theo những phương pháp phù hợp. Một số lý do sau đây đòi hỏi phải
quan tâm đến quy trình xây dựng kế hoạch đó:
(1) Quá trình lập kế hoạch chiến lược giúp hình thành, điều chỉnh sứ mệnh, mục
tiêu và mục đích của tổ chức. Cách thức xác định sứ mệnh, mục tiêu rất khác cách thức
xác định chiến lược để thực hiện sứ mệnh và mục tiêu đó. Tuy nhiên, theo quy trình
xây dựng kế hoạch chiến lược, các mục tiêu sẽ được đánh giá có phù hợp không và có
khả thi không với nguồn lực và những điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức.
9



(2) Quá trình lập kế hoạch chiến lược giúp xác định các gay cấn chiến lược

chính yếu. Nhờ xác định được những vấn đề gay cấn có tính chiến lược, tổ chức mới
có thể tìm cách đương đầu với những thay đổi của môi trường bằng cách giải quyết
các gay cấn chiến lược đó.
(3) Quá trình lập kế hoạch chiến lược còn giúp phân bổ nguồn lực hạn hẹp một
cách hợp lý. Những hoạt động ưu tiên sẽ được phân bổ nguồn lực một cách ưu tiên.
Ngoài ra, những hoạt động khai thác nguồn lực mới sẽ được xác định và đánh giá.
(4) Hướng dẫn và phối hợp các hoạt động quản lý và điều hành của tổ chức. Sự
phối hợp giữa các cá nhân và các đơn vị sẽ được thực hiện tốt hơn khi họ biết rõ họ
phải làm gì và kỳ vọng của tổ chức đối với họ.
(5) Quá trình lập kế hoạch chiến lược giúp bồi dưỡng và phát triển cán bộ. Thực
tế đã chứng minh rằng để có thể phát triển, các cán bộ kế cận phải thực tập đương đầu
với những vấn đề của tổ chức trong môi trường lập kế hoạch một cách thực tế nhất.
Quá trình lâp kế hoạch chiến lược trong trường đại học thường bao gồm nhiều
bước. Các tác giả khác nhau có những ý kiến khác nhau. Một số tác giả cho rằng lập
kế hoạch chiến lược đi qua các bước: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu (sứ
mệnh, mục đích, chỉ tiêu), tình hình chiến lược, thiết kế tổ chức và thiết kế hệ thống.
Một số tác giả khác cho rằng lập kế hoạch chiến lược trong các trường đại học
gồm 6 bước: xác định sứ mệnh, phân tích môi trường, xác định mục tiêu, xác định
chiến lược, xây dựng kế hoạch hành động, đánh giá và kiểm tra.
Tác giả khác lại cho rằng khi phân tích quan điểm tiếp cận hệ thống trong lập
kế hoạch chiến lược, đã nhấn mạnh các yếu tố quyết định vị thế chiến lược của cơ sở
GDĐH: thị trường, môi trường, sản phẩm, mục tiêu hiện tại, nguồn lực đã có và sẽ
khai thác, dự báo tương lai. Đồng thời, đưa ra các yếu tố của phân tích hệ thống trong
xây dựng kế hoạch chiến lược cho cơ sở GDĐH: mục tiêu cần đạt, cách thức đạt các
mục tiêu, chi phí và nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu theo cách đã lựa chọn, kế
hoạch hành động và mô hình mô tả sự phụ thuộc của các yếu tố như mục tiêu, hệ
thống, môi trường và nguồn lực. Trên cơ sở hai nhóm yếu tố trên, tác giả đưa ra các
bước lập kế hoạch chiến lược sau đây: phân tích môi trường và dự báo tương lai: xác
định định hướng; mục tiêu chiến lược; xây dựng các phương án, kế hoạch hành động
và tính chi phí, tổng hợp kế hoạch.

10



Ngoài những bước mà các tác giả nêu trên đã đưa ra, còn có một số tác giả đưa
thêm bước thiết kế tổ chức và thiết kế hệ thống vào xây dựng kế hoạch chiến lược. Ý
tưởng này giúp nhìn rõ hơn sự phụ thuộc giữa giai đoạn xây dựng kế hoạch và giai
đoạn thực thi kế hoạch cũng như vai trò của cơ cấu và cơ chế của hệ thống đến việc
thực thi kế hoạch chiến lược. Nếu những thiết kế này được chấp nhận và được đưa vào
thực hiện thì việc quản lý chiến lược sẽ có triển vọng thành công hơn rất nhiều so với
việc chỉ dừng lại ở giai đoạn xây dựng kế hoạch đơn thuần.
Theo chúng tôi nên phân tích môi trường trước khi đưa ra sứ mệnh, vì kết quả
phân tích môi trường bao gồm cả việc dự báo tương lai sẽ hữu dụng cho việc xác định
không chỉ sứ mệnh mà toàn bộ các định hướng chiến lược. Đưa thêm bước đánh giá và
kiểm tra quá trình lập kế hoạch vào là rất hợp lý, bước này giúp các nhà lập kế hoạch
nắm chắc hơn độ tin cậy của quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược.
Lập kế hoạch chiến lược thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
(1) Hiện nay chúng ta/tổ chức đang ở đâu?
(2) Chúng ta muốn đến đâu?
(3) Chúng ta sẽ đến đó bằng cách nào?
(4) Làm sao biết được tiến độ của chúng ta
Để trả lời những câu hỏi trên đây, cần tiến hành các bước lập kế hoạch và thực
thi kế hoạch sau đây: (1) Phân tích chiến lược (phân tích môi trường trong, ngoài và
dự báo), (2) Xây dựng định hướng của trường đại học (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu,
chỉ số thực hiện), (3) Xác định các chiến lược (giải pháp chiến lược) để thực hiện sứ
mệnh, đạt các mục tiêu và chỉ tiêu, (4) Xây dựng chương trình hành động.
11

Sơ đồ 1.1. Quá trình quản lý chiến lược




Bước phân tích chiến lược, ngoài việc nhằm xác định thực trạng của tổ chức để
trả lời câu hỏi 1, còn nhằm đánh giá bối cảnh môi trường nơi tổ chức tồn tại. Bước xác
định định hướng chiến lược nhằm đưa ra tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức
để trả lời câu hỏi 2 “Chúng ta muốn đến đâu?”. Các định hướng chiến lược này được
xác định dựa trên kết quả phân tích môi trường và kỳ vọng của các thành viên và giới
lãnh đạo của tổ chức. Việc xác định các chiến lược (các giải pháp chiến lược) và xây
dựng các chương trình hành động thực thi các giải pháp chiến lược là nhằm vào trả lời
câu hỏi thứ ba “Tổ chức đến đó bằng cách nào?”. Để biết được tổ chức đã đến được
Thị
trường
Các
yếu tố
môi
trường
Sản
phẩm
Các
yếu tố
trong
nhà
trường
Bối cảnh
bên ngoài
Bối cảnh
bên trong

Giá trị,
Tầm nhìn,
Quan điểm,
Định hướng

BẢN KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
1. Tầm nhìn, sứ mệnh
2. Mục tiêu chung, cụ thể, chỉ số đo
3. Các giải pháp chiến lược
4. Các chương trình hành động
5. Dự toán tài chính
6.

Ph
ần tổng hợp

Đánh giá và kiểm tra
quá trình lập kế hoạch
Thực thi kế hoạch
chiến lược
Phân tích SWOT

Dự báo
tương lai
12



mục tiêu đã xác định chưa, tức là trả lời câu hỏi 4, cần xác định các số đo để đánh giá
mức độ đạt kết quả và chuẩn bị cho việc điều chỉnh kế hoạch đã được xây dựng và

thực hiện.
Trước khi tiến hành lập kế hoạch chiến lược, người lập kế hoạch phải chắc chắn
rằng đại bộ phận thành viên tổ chức và đặc biệt là giới lãnh đạo cam kết với quá trình
lập kế hoạch chiến lược và mong muốn thiết kế quá trình phát triển phù hợp với nguồn
lực, môi trường bên ngoài nơi mà tổ chức đang tồn tại. Xác định các liên đới, những
người có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức, phải là điều trọng yếu trong
lập kế hoạch chiến lược. Những người liên đới sau này cần được lôi cuốn vào tham gia
trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Họ được hỏi ý kiến thông qua phỏng vấn, họp
mặt, thăm dò. Nhóm đối tượng mà tổ chức phục vụ phải được nghiên cứu kỹ hơn nhờ
sử dụng phương pháp phân tích nhu cầu trước khi đưa ra những thiết kế trong lập kế
hoạch chiến lược. Những đầu vào do các liên đới và các khách hàng cung cấp là đặc
biệt quan trọng trong quá trình xác định tầm nhìn, sứ mệnh và cho phép xác định
những bất cập giữa kỳ vọng và kết quả thực tế đạt được.
1.3 Cấu trúc bản kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược của các cơ sở GDĐH khác nhau có thể sẽ khác nhau ít
nhiều về cấu trúc. Tuy nhiên, các thành tố chính yếu như tuyên bố sứ mệnh, các mục
tiêu, các giải pháp chiến lược, kế hoạch tài chính là không thể thiếu được. Kế hoạch
chiến lược có thể bao gồm các bước đi được cụ thể hóa trong các bản kế hoạch hành
động từng năm. Kế hoạch chiến lược cũng cần tổng hợp quan điểm và thể hiện quyết
tâm của giới quản lý nhà trường về văn bản chiến lược. Nhiều cơ sở GDĐH còn dựa
vào các bản kế hoạch chiến lược của các đơn vị, những bản kế hoạch về các mặt hoạt
động của nhà trường như đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ xã hội, tăng cường cơ
sở vật chất và thiết bị, khai thác và sử dụng tài chính, phát triển nguồn nhân lực v.v
để xây dựng kế hoạch chiến lược. Nhiều cơ sở GDĐH ngược lại chọn cách tiếp cận
tích hợp để trình bày các mặt hoạt động trong các chiến lược mà không tách rời các
mặt hoạt động riêng rẽ. Cấu trúc các văn bản chiến lược có thể khác nhau nhưng bất cứ
kế hoạch chiến lược nào cũng cần làm rõ ưu tiên trong mục tiêu và nguồn lực cũng
như cách thức đạt các mục tiêu đó bằng các con đường chiến lược.
Từ những phân tích trên đây, chúng tôi đề xuất một cấu trúc văn bản chiến lược
bao gồm 7 mục chính: (1) Phân tích chiến lược, (2) Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

13



của trường đại học, (3) Mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể và chỉ số đo, (4) Các chiến
lược thực hiện sứ mệnh và đạt các mục tiêu, (5) Các chương trình hoạt động, (6) Dự
toán tài chính, và (7) Phần tổng hợp.
(1) Phân tích chiến lược là phần rất quan trọng, đánh giá những thành công,
thất bại, những điểm mạnh và điểm yếu của nhà trường về các mặt hoạt động. Phân
tích chiến lược còn đặt nhà trường trong khung cảnh môi trường kinh tế - xã hội lớn
hơn để đánh giá, nhận định những cơ hội và nguy cơ. Dựa trên các dự báo (nếu có)
phân tích các vấn đề gay cấn buộc nhà trường phải giải quyết trong quá trình xây dựng
và thực thi kế hoạch chiến lược. Các số liệu có thể dùng để minh họa cho các kết luận.
(2) Tầm nhìn, sứ mệnh, và giá trị cốt lõi của trường đại học. Tầm nhìn là cái
nhìn xa khá hiện thực và lôi cuốn về tương lai của tổ chức. Sứ mệnh là tuyên bố các
quan điểm cơ bản, lý do tồn tại của nhà trường, giới hạn nhiệm vụ và chức năng trong
phạm vi tương đối tổng quát. Sứ mệnh được xác định, một phần còn dựa vào hệ thống
giá trị và văn hóa tổ chức của nhà trường. Giá trị cốt lõi có thể được xem như những gì
mà tổ chức, cơ sở đào tạo nâng niu/ tôn trọng.
(3) Mục tiêu chung được xác định dựa trên sứ mệnh và những kết quả phân tích
chiến lược theo những định hướng tăng cường phạm vi, nâng cao hiệu quả, đa dạng
hóa các loại hình hoạt động v.v Mục tiêu của cơ sở GDĐH được xác định ở nhiều cấp
độ và trên nhiều mặt: nhân cách sinh viên tốt nghiệp (đầu ra), phục vụ mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội và khoa học – công nghệ. Mục tiêu tăng trưởng của chính cơ sở
GDĐH được xác định như một phương tiện để đạt mục tiêu phát triển nhân cách và
các mục tiêu xã hội khác. Các mục tiêu cụ thể được xác định trên cơ sở các mục tiêu
chung.
(4) Các chiến lược để đạt các mục tiêu chung. Các chiến lược đề cập cách thức
đạt các mục tiêu chiến lược trên cơ sở khai thác tối đa mặt mạnh của cơ sở GDĐH, tận
dụng các cơ hội bên ngoài và hạn chế ảnh hưởng của những mặt yếu cũng như giảm

thiểu tác động của thách thức bên ngoài. Các chiến lược thường được thiết kế theo các
mặt hoạt động của nhà trường (đào tạo, nghiên cứu khoa học và phục vụ xã hội) cũng
như các điều kiện thực hiện các chức năng xã hội đó (công tác quản lý, công tác cán
bộ, tài chính, cơ sở vật chất, công nghệ - kỹ thuật v.v )
(5) Các chương trình bao gồm hàng loạt hoạt động cụ thể được tiến hành để đạt
được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, nhằm hiện thực hóa các định hướng chiến lược
14



và thực hiện các giải pháp chiến lược trong một cơ cấu tổ chức và nguồn lực được
phân bổ cụ thể. Việc thực hiện các chương trình hay dự án có sự phối hợp giữa các bộ
phận chức năng bảo đảm sự chuyển tải các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chung
thành những thành quả cụ thể. Để kế hoạch chiến lược có thể được thực thi có kết quả,
các chương trình tổng hợp phải được thiết kế đủ tỷ mỷ, có tính toán khả thi về các mặt
chính trị, nguồn lực, cán bộ và công nghệ - kỹ thuật để có thể kiểm tra và quản lý tiến
độ.
(6) Dự toán tài chính sơ bộ làm tăng tính khả thi của bản kế hoạch chiến lược.
Mục tiêu của thành tố này là tập trung thông tin tài chính của từng mặt, từng chương
trình, dự án thành một bản kế hoạch tài chính tổng hợp. Dự toán tài chính này được
xây dựng trên cơ sở tính toán tính khả thi về mặt tài chính cho toàn bộ kế hoạch chiến
lươc.
(7) Phần tổng hợp trình bày những đánh giá khả thi, kiểm tra tính logic của toàn
bộ văn bản chiến lược cũng như các chương trình hoạt động, ghi nhận quyết tâm của
giới lãnh đạo nhà trường về việc thực thi kế hoạch chiến lược, những dự định thay đổi
cơ cấu tổ chức trước mắt và kế hoạch thực hiện bản kế hoạch chiến lược.
1.4 Kinh nghiệm xây dựng kế hoạch chiến lược của một số trường đại học trong
và ngoài nước
1.4.1 Về sứ mệnh
- Sứ mệnh của chương trình cử nhân Trường Đại học Harvard (1997)

“ Trường Đại học Harvard trung thành với những mục tiêu mà tuyên bố 1650
đã nêu “thúc đẩy sự phát triển văn học, nghệ thuật và khoa học; thúc đẩy việc giáo
dục thanh niên về văn học, nghệ thuật và khoa học; và cung cấp những gì cần thiết
cho giáo dục thanh niên Hoa kỳ…” Một cách ngắn gọn, Harvard cố gắng sáng tạo ra
tri thức, khai trí cho sinh viên tiếp cận tri thức đó, và giúp sinh viên tận dụng cơ hội
giáo dục tốt nhất.
Với mục đích đó, Trường Đại học Harvard khuyến khích sinh viên tôn trọng tư
tưởng, tham gia vào nghiên cứu và có tư duy phê phán; theo đuổi chất lượng cao trên
tinh thần hợp tác và chịu trách nhiệm về hoạt động của cá nhân. Harvard luôn tìm cách
xác định và loại bỏ những cản trở giúp sinh viên tham gia đầy đủ các hoạt động, vì vậy
mỗi cá nhân có thể thử nghiệm khả năng và hứng thú của mình, phát triển tối đa tiềm
năng trí tuệ, và nhân văn. Giáo dục ở Harvard giải phóng sinh viên để họ thử nghiệm,