hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn hoàn cầu nha trang đến năm 2015

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của cá
nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kiến thức thu thập được qua các
khoá học và tự nghiên cứu, khảo sát của bản thân về tình hình thực tiễn dưới sự hướng
dẫn của Tiến Sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh.
Các số liệu, mô hình và kết quả trong luận văn là trung thực, các chiến lược kinh
doanh đưa ra xuất phát từ thực tiễn và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào
trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp.

Nha Trang, tháng 12 năm 2012
Học viên
Phan Anh Dũng

ii


LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ và góp ý tận tình của nhiều Thầy, Cô của Trường Đại học Nha trang.
Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô đã tận tình dạy bảo tôi
trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại học Nha trang.
Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh - người đã dành
nhiều thời gian và công sức tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Cám ơn chân thành và sâu sắc đến Thạc sĩ Lê Chí Công đã rất nhiệt tình hỗ trợ
tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cám ơn quý Anh, Chị Ban lãnh đạo Sở Văn hoá, Du lịch và Thể thao tỉnh
Khánh hoà, Trung tâm Xúc tiến du lịch tỉnh, Cục Thuế Khánh hoà, Cục Thống kê
Khánh hoà, Sở Kế hoạch và Đầu tư Khánh hoà và Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha
trang đã tạo điều kiện cho việc điều tra, khảo sát và sử dụng dữ liệu thống kê phục vụ
đề tài.
Xin chân thành gửi lời cám ơn chân thành tới toàn thể bạn bè thân hữu và đồng
nghiệp đã nhiệt tình ủng hộ, sát cánh cùng tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực
hiện luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng với khả năng giới hạn của mình, chắc chắn
luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng
góp chân thành và quý báu của Thầy, Cô và các bạn.

Nha Trang, tháng 12 năm 2012

Học viên
Phan Anh Dũng
iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CÁM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC 6
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến 6
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 6
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lươc 7
1.2. Mục đích và vai trò của việc xây dựng chiến lược 8
1.2.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược 8
1.2.2. Vai trò của việc xây dựng chiến lược 9
1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 9
1.3.1 Chiến lược cấp công ty 9
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 9
1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập 10
1.3.1.3. Chiến lược đa dạng hóa 10
1.3.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại 11
1.3.1.5. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định 11
1.3.1.6. Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm 11

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 12
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 12
1.4. Yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh 12
1.4.1. Yêu cầu 12
1.4.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược 13
1.5. Quy trình hình thành chiến lược 13
iv

1.6. Các công cụ hoạch định chiến lược 15
1.6.1. Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô với công cụ PEST 16
1.6.1.1. Các yếu tố chính trị - pháp lý (Politic factors) 16
1.6.1.2. Các yếu tố kinh tế (Economic factors) 17
1.6.1.3. Các yếu tố xã hội (Social factors) 17
1.6.1.4 Các yếu tố công nghệ (Technology factors) 17
1.6.1.5. Các yếu tố tự nhiên (Natural factors) 18
1.6.2. Mô hình năm tác lực cạnh tranh 18
1.6.2.1. Các đối thủ cạnh tranh 19
1.6.2.2. Khách hàng của công ty 19
1.6.2.3. Các nhà cung cấp 19
1.6.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 20
1.6.2.5. Sản phẩm thay thế 20
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20
1.6.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 21
1.6.5. Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu 22
2.6.5.1. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp 22
1.6.5.2. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) 24
1.7. Phân tích và lựa chọn chiến lược 25
1.7.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 25
1.7.2. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 25
1.7.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh. 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY
TNHH HOÀN CẦU NHA TRANG 30
2.1. Giới thiệu khái quát về tỉnh Khánh Hòa 30
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 30
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 30
2.2.1.1. Môi trường kinh tế 30
2.2.1.2. Môi trường văn hóa xã hội 33
2.2.1.3. Môi trường chính trị pháp luật 34
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên 36
v

2.2.1.5. Môi trường kỹ thuật – công nghệ 37
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 37
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh 37
2.2.2.2. Những khách hàng của Công ty 42
2.2.2.3. Nhà cung cấp 44
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 45
2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45
2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 50
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY TNHH HOÀN
CẦU NHA TRANG 51
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty 51
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 51
3.1.2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 54
3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang 57
3.2.1. Hoạt động Marketing 57
3.2.2. Hoạt động quản trị nhân sự: 67
3.2.3. Hoạt động quản trị 71

3.2.4. Hoạt động tài chính 72
3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 81
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 83
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH HOÀN CẦU NHA TRANG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỂN
KHAI THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 84
4.1 Đinh hướng phát triển của công ty TNHH Hoàn cầu đến năm 2015 tầm nhìn đến
năm 2020 84
4.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của công ty 84
4.1.2 Sứ mạng của công ty 84
4.2 Xây dựng chiến lược 84
4.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 84
4.2.2 Sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 87
4.2.2.1 Cơ sở để lựa chọn các nhóm chiến lược 87
vi

4.2.2.2 Phân tích để lựa chọn các nhóm chiến lược qua ma trận QSPM 87
4.2.2.3 Kết quả từ ma trận QSPM 88
4.3 Một số giải pháp nhằm triển khai thành công chiến lược kinh doanh của công ty
trong gian đoạn tới 94
4.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 94
4.3.2 Một số giải pháp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh lựa chọn 94
4.3.2.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing 94
4.3.2.1.1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường. 94
4.3.2.1.2 Tăng cường và nâng cao chất lượng các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và
quan hệ cộng đồng 95
4.3.2.1.3. Hoạt động khuyến mại 96
4.3.2.1.4 Quan hệ công chúng: 97
4.3.2.1.5 Chính sách hoạt động phân phối và chăm sóc khách hàng 98
4.3.2.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 99

4.3.2.2.1 Về xây dựng đội ngũ 99
4.3.2.2.2 Về chính sách đãi ngộ 100
4.3.2.2.3. Về chế độ trách nhiệm công việc 101
4.3.2.3 Nâng cao năng lực quản lý 101
4.3.2.4 Giải pháp về quản lý tài chính – kế toán 101
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
1. Kết luận 103
2. Kiến nghị 103
2.1. Đối với Bộ văn hóa, thể thao và du lịch 103
2.2. Đối với công ty 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
Bảng 1.2 Mô hình ma trận SWOT 26
Bảng 1.3 Ma trận QSPM 29
Bảng 2.1 Chi tiết về số lượt khách lưu trú tại Resort 42
Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Hoàn Cầu Diamond Bay Rerort & Spa 47
Bảng 3.1 Bảng niêm yết giá phòng tại Diamond Bay & Golf 61
Bảng 3.2 Bảng niêm yết giá phòng của các đối thủ 61
Bảng 3.3 Bảng giá dịch vụ Spa 64
Bảng 3.4 Chi tiết các phòng của trung tâm hội nghị, triển lãm 65
Bảng 3.5 Phí sân golf 66
Bảng 3.6 Bảng trình độ lao động tại Hoàn Cầu Nha Trang 67
Bảng 3.7 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2009-2011 73
Bảng 3.8 Bảng chi tiết doanh thu các chỉ tiêu của công ty từ 2009-2011 74

Bảng 3.9 Kết cấu tài sản 75
Bảng 3.10 Kết cấu nguồn vốn 76
Bảng 3.11 Các tỷ số khả năng thanh toán của Công ty 77
Bảng 3.12 Các tỷ số khả năng sinh lời của công ty 80
Bảng 3.13 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 82
Bảng 4.1 Ma trận SWOT 85
Bảng 4.2 Ma trận QSPM 88
viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình Qui trình nghiên cứu 14
Hình 1.2 Hoạch định chiến lược và các chiến lược 15
Hình 1.3 Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 16
Hình 1.4 Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter 19
Hình 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm của Việt Nam 31
Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế và các khu vực kinh tế 31
Hình 2.3 Tỷ trọng lao động qua các thời kỳ theo khu vực kinh tế 34
Hình 3.1 Đồ Thị thể hiện trình độ lao động năm 2011 68
Hình 3.2 Các loại hợp đồng lao động năm 2011 68
Hình 3.3 Đồ thị cơ cấu tài sản giai đoạn 2009-2011 75
Hình 3.4 Đồ thị cơ cấu nguồn vốn giai đoạn 2009-2011 76
Hình 3.5 Đồ thị các chỉ tiêu khả năng thanh toán 77
Hình 3.6 Đồ thị các tỷ số khả năng sinh lời của công ty 79





DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang 54



ix

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

 Tiếng Anh
AFTA: Asean Free Trade Area-Khu vực tự do thương mại Asean
APEC: Asia-Pacific Economic Coopẻation-Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á-
Thái Bình Dương
Asean: Association of Southeast Asian Nations-Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
AS: Attractive Score- Điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
EFE: External Factors Evaluation Matrix-
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP:
Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội
IFE: Internal Factors Evaluation Matrix-
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
O: Opportunities-Cơ hội \
PR: Public relations-Quan hệ công chúng
QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix-
Ma trân hoạch định chiến lược
có
thể định lượng
S: Strengths-Điểm mạnh
SWOT: SWOT Matrix-

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ
T: Threats-Nguy cơ
TAS: Total Attractive Score- Tổng số điểm hấp dẫn
W: Weaknesses-Điểm yếu
WEF World Economic Forum: Diễn đàn kinh tế thế giới
WTO: World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới

 Tiếng Việt
BĐS : Bất động sản
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP : Thành phố

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt nam những năm qua, đã đạt được những thành tựu đáng kể trong hầu hết các
lĩnh vực. Tuy nhiên, trước ngưỡng củă hội nhập kinh tế ngày càng thêm sâu rộng vào
các tổ chức quốc tế như AFTA, ASEAN, APEC, WTO, … cơ hội và thách thức của
các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhiều hơn.
Vì vậy, các doanh nghiệp đã phải nỗ lực không ngừng trong thị trường đầy rủi ro
và thách thức của cạnh tranh, đào thải và thay đổi. Vì vậy, các doanh nghiệp sẽ phải
tính toán để có được những sách lược hợp quy luật, mới mong tồn tại và phát triển.
Xuất phát từ thực tiễn trên, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần
thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp định hướng mục tiêu kinh
doanh rõ ràng và hướng các bộ phận, cá nhân đạt được các mục tiêu chung của doanh
nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu tổ chức.
Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ
du lịch tổng hợp, ưu thế cũng nhiều nhưng nguy cơ, đe doạ đối với công ty cũng không

ít. Hơn nữa, suy thoái kinh tế toàn cầu, nợ công, thất nghiệp…ảnh hưởng đến tất cảc
các ngành kinh tế, không ngoại trừ ngành du lịch và tất nhiên cả công ty Hoàn Cầu
Nha Trang.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015” với
mong muốn góp phần giúp Công ty định hướng đúng đắn cho các hoạt động kinh
doanh của mình trong thời gian tới.
Vì trình độ và thời gian có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót. Rất
mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn.
2.
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Cho đến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp đã được rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu. Điển hình
như :
Luận văn thạc sĩ năm 2011 “Định hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối
khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020” của Nguyễn Thị Hồng Bắc trường
Đại học Nha Trang. Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích môi trường PEST,
2

môi trường 5 áp lục cạnh trang của Michael Porter, chuỗi giá trị, ma trận IFE, EFE,
ma trận hình ảnh cạnh trang, ma trận SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh của công ty.
Luận văn cao học năm 2009 “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Viễn Thông Nha Trang đến năm 2015” của Trần Anh Tuấn trường Đại học Nha
Trang. Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, công cụ ma trận IFE,
EFE ma trận SWOT, ma trận QSPM để hoạch định chiến lược cho đơn vị.

Luận văn cao học năm 2012 “Hoạch định chiến lược kinh doanh điện của công ty
điện lực hậu giang đến năm 2020” của Đỗ Bảo Anh Trường Đại Học Nha Trang.
Luận văn cao học năm 2007 “ Xây dựng chiến lược kinh doanh xi măng của công

ty xi măng vật liệu xây dưng – xây lắp Đà Nẵng đến năm 2020” của Nguyễn Tiến
Dũng trường Đai học Nha Trang.
Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang. Vì thế, đây là vấn đề th
ực sự

cần thiết giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn để lãnh
đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung:
Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn
Hoàn Cầu Nha Trang trên địa bàn tỉnh Khánh Hoà trong thời gian qua.
Xác định cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như những điểm
mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục, trên cơ sở xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015, giúp công ty giữ vững
được vị thế cạnh tranh trên thị trường, củng cố và phát triển thương hiệu Hoàn Cầu
Nha Trang trên thị trường trong nước và quốc tế.
Mục tiêu cụ thể:
1. Dưa trên các lý thuyết quản trị chiến lược để phân tích đánh giá thực trạng hoạt
động kinh doanh của công ty từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe dọa của công ty trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến
năm 2015, tầm nhìn 2020.
3

3. Đề xuất các giải pháp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh của công ty trong
ngành kinh doanh dịch vụ du lịch.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Công ty đang ở vị trí nào trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong
lĩnh vực dịch vụ du lịch?

- Chiến lược kinh doanh nào sẽ được lựa chọn để nâng cao vị thế cạnh tranh của
công ty?
- Để thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, công ty cần triển khai những giải
pháp, chính sách nào?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là lý thuyết chiến lược kinh doanh cho một tổ chức.
Khách thể nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu
Nha Trang dưới tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên
trong).
Phạm vi nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian thực hiện nên luận văn chỉ tập
trung nghiên cứu nhiều vào lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch và thương mại Công
ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, tầm nhìn 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :
- Phương pháp hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến chiến lược, quy trình
xây dựng chiến lược cho một tổ chức. Một số công cụ chủ yếu được sử dụng trong
luận văn là:
Phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng phân tích PEST.
Phân tích môi trường vi mô: Sử dụng mô hình 5 tác lực của M.Porter.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh: Sử
dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE.
Đánh giá các yếu tố nội bộ: Sử dụng ma trận IFE.
Xây dựng các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sử dụng ma trận QSPM
4

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic để tổng hợp các số
liệu, dữ kiện nhằm xác định các mục tiêu, các phương án, các giái pháp và các chiến

lược được lựa chọn.
- Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến, để nhận định các yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp.
Các dữ liệu được thu thập bao gồm, dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:
- Thứ cấp:
Nguồn dữ liệu lấy từ: Tổng cục Thống kê, Niêm giám Thống kê Khánh Hòa,
Hiệp hội Du lịch Việt Nam, Hiệp hội Du lịch tỉnh Khánh Hòa, Công ty TNHH Hoàn
Cầu Nha Trang, Internet và tài liệu về hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch của các
công ty khác trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa.
- Sơ cấp:
- Phỏng vấn lấy thông tin: hỏi ý kiến của các cán bộ, nhân viên nghiệp vụ về
những điểm mạnh, điểm yếu trong từng hoạt động trong Công ty.
- Thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi (questionnaire) gửi đến các đơn vị tổ
chức tour du lịch và khách hàng 20 bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty
- Phỏng vấn chuyên gia: Giám đốc Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Khánh Hòa,
giám đốc và phó giám đốc Trung tâm Xúc tiến du lịch Khánh Hòa, Tổng Giám đốc,
các Phó tổng giám đốc
7. Những đóng góp của đề tài
Ý nghĩa khoa học : Đề tài hệ thống hóa những vấn đề về lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu giúp cho công ty TNHH Hòan Cầu Nha
Trang nắm rõ các yếu tố bên ngòai và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của
công ty. Từ đó xác định được các vấn đề công ty đang gặp phải và xây dựng chiến
lược kinh doanh, giúp công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh.
Thiết thực nhất là đề tài giúp cho tác giả có những cơ hội vận dụng, nghiên cứu
những kiến thức đã học áp dụng vào tình hình thực tế đang khó khăn của công ty, với
mong muốn đề tài này sẽ hữu ích cho hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hoàn
Cầu Nha Trang.
5

Kết quả của nghiên cứu là tài liệu cơ bản để công ty có thêm một chiến lược
kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận và phụ lục, luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang.
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha
Trang và một số giải pháp nhằm triển khai thành công chiến lược kinh doanh dịch vụ
du lịch của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang.














6

CHƯƠNG 1 :
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ quân sự. Các nhà quân sự thường xây dựng
những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế với đối phương. Họ cố gắng tìm hiểu
những điểm mạnh - điểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân đội
mình trong mối tương quan với đối phương và qua đó tìm cách khai thác những điểm
yếu của đối phương, tấn công đúng vào những chỗ yếu nhất để giành thắng lợi. Thực
tế cho thấy, nếu người chỉ huy quân đội không phân tích cụ thể các yếu tố cơ bản để
vạch ra chiến lược tấn công hay phòng thủ thì sẽ gặp sự thất bại trên chiến trường, nếu
có thành công thì chỉ là sự may mắn hay ngẫu nhiên.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ được đã giúp
ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh doanh. Các lý thuyết chiến lược quân sự đã
trở nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh
doanh. Điểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả
hai đều sử dụng điểm mạnh của mình để khai thác cơ hội tấn công vào điểm yếu của
đối phương.
Nhìn chung, cho đến nay chiến lược được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau, cụ thể:
Theo Alfred Chandler (1962), giáo sư Đại học Harvard, trong cuốn khái luận
về chiến lược cho rằng chiến lược là qúa trình xác định các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn các các thức hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu
để thực hiện các mục tiêu đó.
Với cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được xem xét với 3 nội
dung cơ bản:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp
- Đưa ra các cách thức/ phương án để đạt được mục tiêu
- Phân bổ nguồn lực/ nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.
Theo William J.Glueck trong cuốn "Business Policy and Strategic
Management”, (1988) ông đã khẳng định: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
7

thống nhất, tính toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của công ty sẽ được thực hiện. »
Như vậy, chiến lược phải được xem xét dưới mọi khía cạnh, góc độ, mang tính
xuyên suốt và phải đạt được sự đồng thuận, nhất trí hành động của mọi nguồn lực
trong tổ chức.
Trong tác phẩm Competitive Strategic, Michael E.Porter đã định nghĩa:
- Thứ nhất : Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt.
- Thứ hai : Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh
- Thứ ba : Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp tất cả các hoạt động của công ty.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một hành động tổng quát, xác định mục tiêu
dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hành động và các chính sách
điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể,
làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế bền vững, tạo nhiều
giá trị gia tăng.
Từ định nghĩa trên, để xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
đòi hỏi :
Một là, phải phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường (hiện tại và tương lai) tác
động đến hoạt động của tổ chức làm cơ sở cho việc xây dựng các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn các chiến lược để thực hiện.Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải thực hiện,
cụ thể, khả thi, đo lường được và hợp lý.
Hai là, phải phân tích có chọn lựa tối ưu các dường lối hoạt động, xây dựng
chính xác các hệ thống các chính sách và tìm kiếm những phương pháp kích thích tối
ưu để sử dụng và bố trí nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Ba là, phải nhạy bén nắm lấy tình huống kinh doanh trên thương trường và theo
dõi mọi hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo ưu thế bền vững đối với các đối thủ cạnh
tranh hiện nay và các đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lươc
Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy
nhiên, theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell trong cuốn Chiến lược

và sách lược kinh doanh, có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ
biến sau:
8

Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược (Strategic management) là
quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý
mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó”.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là tập hợp các
quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty ».
Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và
biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức ».
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có khái niệm: Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, hiện tại
cũng như tương lai, xác lập các mục tiêu của doanh nghiệp, hoạch định, thực hiện và
kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu
mong muốn.
1.2. Mục đích và vai trò của việc xây dựng chiến lược
1.2.1. Mục đích của việc xây dựng chiến lược
Giúp công ty thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các
điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho công ty.
Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó,
giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục
tiêu đó.
Giúp công ty đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường kinh
doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty, đưa công ty đi lên.
Giúp công ty lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh

luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của
công ty.
Mục đích cao nhất của hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh
nghiệp giành ưu thế bền vững hoặc ít nhất cầm cự với đối thủ cạnh tranh. Nếu không
có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược.Vậy chiến lược kinh doanh nhằm:
9

- Hướng đến tư tưởng tiến công để giành ưu thế trên thương trường. Chiến lược
phải hoạch định thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh, phát hiện cơ hội
kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp trong tương quan cạnh
tranh nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
- Thông qua các hệ thống mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu, các
chương trình và các chính sách thực thi để phác họa bức tranh toàn cảnh về doanh
nghiệp trong tương lai, lĩnh vực kinh doanh, qui mô, vị thế, hình ảnh sản phẩm, công
nghệ thị trường…
- Khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong
chỉ đạo thực hiện.
1.2.2. Vai trò của việc xây dựng chiến lược
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp như:
- Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá sự biến động của
các yếu tố môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài, hiện tại và tương lai).
- Tạo cho doanh nghiệp chủ động phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ
hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh (lợi thế cạnh tranh) và khắc phục điểm yếu.
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cho tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp quá khứ - hiện tại
- tương lai.
1.3. Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty đề cập đến các quyết định tổng quát, mục tiêu dài hạn,
các chiến lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho công ty. Khi xây dựng chiến lược ở cấp công
ty, chúng ta tập trung trả lời cho những câu hỏi: Tài nguyên được phân bố như thế nào?
Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực nào nên duy trì? Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
Tùy theo mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn một trong số các
chiến lược tổng quát như sau:
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm
và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia
tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể:
10

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ các yếu tố cấu
thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường
bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thị trường mới và khách hàng
mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển
các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và hiệu quả hơn thị
trường hiện có của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan
hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực. Chiến lược
này được triển khai theo 3 hướng:
- Chiến lược hội nhập phía trên: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào) để cải thiện
doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp (các yếu tố đầu ra).
- Chiến lược hội nhập ngang: là chiến lược hướng tới sự liên kết và thu hút đối
với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh
doanh.
1.3.1.3. Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm
và lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh
nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo hướng sau:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên
cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới khách hàng, thị
trường mới. Những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết với công nghệ
sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing ở doanh nghiệp.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược trên cơ sở đầu tư và phát
triển của sản phẩm, dịch vụ hòan toàn khác với sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh
11

nghiệp về công nghệ sản xuất và mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh
doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là chiến lược dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác biệt so với những sản phẩm
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách
hàng và hệ thống phân phối, marketing hòan toàn đổi mới. Chiến lược này thường sử
dụng nhằm tăng quy mô và thị phần, khắc phục những khuyết điểm để vượt khỏi bế
tắc hiện tại.
1.3.1.4. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại
Là chiến lược khai thác các cơ hội kinh doanh mới, vượt qua các rào cản
thương mại ở các thị trường mục tiêu trên những vùng lãnh thổ khác nhau mà nguồn
lực và khả năng doanh nghiệp còn hạn chế.
-Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự

nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất.
-Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính : là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường . Nhờ có cạnh tranh mà các doanh
nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
-Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh : là chiến lược tìm kiếm sự tăng
trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro,
chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
1.3.1.5. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
Là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất kinh doanh
cũng như thế ổn định của doanh nghiệp trong thời kỳ nhất định.
1.3.1.6. Chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm
Là giải pháp thụt lùi nhằm tỏ chức lại sản xuất hoạt động kinh doanh để giúp
doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động hoặc đối phó với những thay
đổi của thị trường,của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh.
-Chiến lược thu hẹp họat động : chiến lược tìm kiếm sự suy giảm qua việc cắt
giảm chi phí và tài sản của những bộ phận lảm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp.
12

-Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động : là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm bằng
cách giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp.
-Chiến lược thanh lý : là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp
với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất.
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp
chiến lược cấp công ty và có chức năng hoàn thành các mục tiêu cấp công ty để tạo lợi
thế cạnh tranh trong một ngành. Chiến lược tập trung trả lời những vấn đề: Làm thế
nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí
thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm?
Theo Micheal E.Porter: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị

kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể
chống chọi các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động chúng theo
cách có lợi cho mình.”
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược cấp bộ phận chức năng đóng vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công
ty và đơn vị kinh doanh. Trong thực tế, chiến lược này được xác định ở các bộ phận
chức năng thông qua việc thiết lập các mục tiêu hàng năm (mục tiêu tác nghiệp), đồng
thời xây dựng các chính sách và phương thức hành động của từng bộ phận chức năng
phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh để tạo nên
hiệu quả họat động ở bộ phận này. Chiến lược cấp bộ phận chức năng gồm: Chiến
lược sản xuất, chiến lược Marketing, Chiến lươc R&D, Chiến lược tài chính và nhân
sự.
1.4. Yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1. Yêu cầu
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích cao nhất của
hoach định chiến lược kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp dành được ưu thế bền
vững hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh tranh.
- Phái đảm bảo trong an toàn kinh doanh: Xây dựng chiến lược phải đề ra được
các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm bớt đến thấp nhất những bất lợi, giúp doanh
nghiệp đảm bảo an tòan trong kinh doanh.
13

- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu.
- Dự kiến các biện pháp hỗ trợ chiến lược đã chọn : những biến động thực tế
trong sản xuất kinh doanh làm cho các biện pháp đã chọn khó phát huy tác dụng nếu
không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các biện pháp hỗ trợ khác.
- Kết hợp giữa chiến lược có chủ đích và chiến lược phát khởi trong quá trình
thực hiện ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định.
1.4.2. Nguyên tắc xây dựng chiến lược

Quá trình kinh doanh của doanh nghiệp luôn có sự tham gia của 3 lực lượng.
Đó là: Bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Do đó, xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phải có 3 lực lượng trên. Còn gọi là nguyên tắc 3C
(Company, Customers, Competitors).
1.5. Quy trình hình thành chiến lược
Quy trình hình thành chiến lược có thể coi như một quy trình giải quyết những
vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty. Xét các mô hình hình thành chiến
lược công ty qua các trường phái ta thấy tất cả đều liên quan đến 7 nội dung sau:
- Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố chiến
lược của công ty để đề ra trạng thái tương lai.
- Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và
nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ hội cũng như nguy cơ mà công
ty có thể gặp phải.
- Nguyên cứu tài nguyên: Đánh giá những tài nguyên chính có thể sử dụng để
lắp đầy khoảng trống chiến lược ở bước 4.
- Phân tích khoảng trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược và
nguồn tài nguyên với những cơ hội và nguy cơ trong môi trường hoạt động để xác định
phạm vi phải thay đổi trong chiến lược hiện hành.
- Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những
giá trị và mục đích của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi
trường, những đe dọa hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất đối phó với
những yếu này.
Ngày nay, quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công
ty được vận hành theo mô hình sau:

14

Hình 1.1: Mô hình Qui trình nghiên cứu
1.5.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là quá trình thiết lập mục tiêu kinh
doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa
chọn những chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm:
 Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống.
 Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn.
 Quá trình hoạch định sẽ xem xét lại toàn bộ công ty hoặc những bộ phận quan
trọng của công ty.
 Năng lực và trách nhiệm của việc hoạch định chiến lược nên tập trung vào
ban quản trị cấp cao.
Nghiên cứu thực trạng hoạt

động kinh doanh của Công ty
Phân tích môi trường nội bộ của
Công ty (điểm mạnh, điểm yếu)
Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt
động kinh doanh của Công ty (nguy cơ, cơ hội)
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE)
Phân tích các đối thủ
cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp lực
cạnh tranh của Michael E. Porter)
Phân tích các công cụ hoạch định (ma
trận SWOT)
Hoạch định chiến lược kinh doanh (Ma trận
hoạch định chiến lược định lượng QSPM)
Kết luận và kiến nghị
15

 Mục tiêu của quá trình hoạch định nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành mục
tiêu dài hạn, mục đích chủ yếu của công ty.

Hình 1.2: Hoạch định chiến lược và các chiến lược
Trong việc hoạch định chiến lược có ba hoạt động cơ bản đó là: thực hiện
nghiên cứu; kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên
cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là: “xem xét lướt qua môi
trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến trình nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh
quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong
có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và
so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác
nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như
tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của
khách hàng.
1.6. Các công cụ hoạch định chiến lược
Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải phân tích môi trường bên ngoài và
môi trường nội bộ nhằm phát hiện điểm mạnh để phát huy và diểm yếu để khắc phục,
nắm bắt thời cơ mang lại lợi ích cho công ty và tránh hoặc giảm thiểu những đe dọa,
rủi ro có thể xảy ra.
Hoạch định chiến lược
+ Là một quá trình có hệ thống.
+ Nhằm xác định hướng đi.
+ Nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu
lâu dài, mục đích chủ yếu của công ty.
Chiến lược
+ Là dài hạn.
+ Là các định hướng quản lý.
+ Nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu

lâu dài, m
ục đích chủ yếu của công ty.

16

Hai công cụ được dùng để rà soát môi trường bên ngoài là PEST và mô hình 5 tác lực.















Hình 1.3 Các cấp độ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Để xây dựng chiến lược hoặc ra quyết định kinh doanh, các doanh nghiệp
không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
1.6.1. Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô với công cụ PEST
1.6.1.1. Các yếu tố chính trị - pháp lý (Politic factors)
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính Phủ có tác động rất
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần nắm bắt được những quan
điểm, quy định, ưu tiên của Chính phủ và cũng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nhằm tạo

ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị-pháp
lý có tác động đối với doanh nghiệp:
- Sự ổn định về chính trị
- Luật lao động, môi trường, thuế, doanh nghiệp, chính sách ưu đãi…
- Các chính sách khuyến khích đầu tư…

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp luật.
2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ.
5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Nhà cung cấp.
4. Các đối thủ tiềm ẩn.
5. Sản phẩm thay thế.

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất.
2. Marketing.
3. Nghiên cứu và phát triển (R & D).
4. Tài chính.
5. Nguồn lực.
6. Quản trị.