Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018

MỤC LỤC

Lời Mở Đầu 1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ
THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 3
1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM 3
1.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ
TÀU BIỂN VIỆT NAM 4
1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 7
Kết Luận Chƣơng 1: 10

CHƢƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 11
2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 11
2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP . 16
2.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25
Kết luận chƣơng 2 : 27

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ MÔI TRƢỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN
VIỆT NAM 28
3.1 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM TRONG 4 NĂM QUA 28
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 33
3.3 MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY 55
Kết Luận Chƣơng 3 56

CHƢƠNG 4 : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY GIAI ĐOẠN 2013 -2018 58
4.1 MỤC TIÊU CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 58
4.2 PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI 58
4.3 LỢI ÍCH CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC ĐÃ ĐỀ XUẤT 71
4.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 74
Kết luận chƣơng 4 82

KẾT LUẬN CHUNG 83

Tài liệu tham khảo 85
1

Lời Mở Đầu

1. Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế đang trên đà phát triển của Việt Nam hiện nay, áp lực cạnh
tranh mà các doanh nghiệp cần phải đối mặt ngày càng gay gắt hơn, các đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nƣớc ngày càng nhiều hơn. Việc đƣa ra các chiến lƣợc kinh doanh
hợp lý để tồn tại, phát triển lâu dài, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu khó tính của khách
hàng ngày càng đƣợc quan tâm.
Những điều này đối với công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam
(Vitranschart) cũng không ngoại lệ. Là một công ty về dịch vụ hàng hải, Công ty Cổ
phần Vận tải và Thuê Tàu Biển Việt Nam nằm trong danh sách 10 công ty hàng hải
lớn nhất nƣớc ta. Nhƣng trong lúc thị trƣờng vận tải biển đang suy thoái và diễn biến
phức tạp, nhiều công ty lớn nhỏ cùng ngành trong nƣớc phải lâm vào cảnh khó khăn,
nợ nần hoặc phá sản, kể cả Vitranschart cũng không thoát khỏi thử thách này. Hiện tại,
công ty đang đối mặt với những thử thách lớn về sự sinh tồn, cụ thể là về mặt tài
chính, áp lực cạnh tranh, lãi suất và tình trạng bị lỗ nặng lần đầu tiên trong năm 2012
đã kéo dài tới nay. Tuy vậy, công ty vẫn chƣa có những giải pháp và chiến lƣợc thực

sự hiệu quả để nhanh chóng thoát khỏi tình trạng này.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài cho bài luận văn tốt
nghiệp của mình đó là “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận
tải và thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013 đến 2018” để giúp công ty vƣợt qua
những khó khăn về sự sinh tồn hiện tại và vững vàng hơn trên con đƣờng cạnh tranh
trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Khi tiến hành nghiên cứu cần phải xây dựng mục tiêu nghiên cứu nhằm giúp
cho chủ đề nghiên cứu đƣợc tập trung và tránh việc thu thập các thông tin không cần
thiết để giải quyết vấn đề. Sau đây là một số mục tiêu nghiên cứu chính đã đƣợc đặt ra:
- Tìm hiểu tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển
Việt Nam dựa trên các số liệu tài chính từ năm 2009 đến năm 2012.
- Tìm kiếm và phân tích các nguyên nhân gây ra tình trạng lỗ nặng cho công ty từ
năm 2012 đến nay.
- Đánh giá môi trƣờng bên trong của công ty nhằm biết đƣợc toàn diện về các
tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trƣờng bên trong. Các yếu tố đƣợc đánh giá
nhƣ : nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị, điểm
mạnh, điểm yếu của công ty.
- Nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến chiến lƣợc tồn tại và phát triển
của công ty hiện tại và trong tƣơng lai nhƣ: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công
nghệ thông tin, mội trƣờng cạnh tranh…
- Nghiên cứu ứng dụng của các ma trận trong Quản trị chiến lƣợc để tìm kiếm
những phƣơng án, các chiến lƣợc kinh doanh khả thi.
- Từ đó, xem xét và lựa chọn chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp cho công ty và các hoạt động dịch vụ của mình.
- Tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn, cơ hội mà công ty đã, đang và sẽ gặp phải.
- Qua đó, đề xuất các giải pháp, kiến nghị phù hợp giúp công ty thoát khỏi tình
trạng khó khăn hiện tại và có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình trong tƣơng lai.
2

3. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài :
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: dựa trên hai phƣơng pháp chính là
 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty,
phỏng vấn cá nhân bằng điện thoại, phỏng vấn cá nhân trực tiếp…
 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo, tài liệu của cơ quan
thực tập, tài liệu trên báo, trên mạng Internet, giáo trình…
- Phƣơng pháp so sánh tổng hợp: so sánh một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với
các số liệu kết quả kinh doanh, các thông số thị trƣờng, các chỉ tiêu bình quân. Điều
kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế,
đơn vị đo lƣờng, quy mô và điều kiện kinh doanh.
- Phƣơng pháp phân tích SWOT : đƣa ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
của doanh nghiệp.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012
- Không gian nghiên cứu: nội bộ công ty
- Giới hạn nghiên cứu : chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế đặc thù là dịch vụ
hàng hải, các vấn đề xoay quanh tình hình kinh doanh công ty cổ phần vận tải vả thuê
tàu biển Việt Nam từ năm 2009 đến 2012 nhƣ thực trạng kinh doanh, thị trƣờng, đối
thủ cạnh tranh, …
- Đối tƣợng nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của công ty cũng nhƣ các
chiến lƣợc kinh doanh của nó, các yếu tố môi trƣờng bên trong, bên ngoài ảnh hƣởng
đến hoạt động của công ty.
5. Kết cấu của đề tài: bao gồm bốn chƣơng
- Chƣơng 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam.
- Chƣơng 2: Khái quát về quản trị chiến lƣợc.
- Chƣơng 3: Phân tích tình hình và môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần
Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam.
- Chƣơng 4: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần vận tải và
thuê tàu biển Việt Nam giai đoạn 2013-2018.
3

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM

1.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN
VIỆT NAM
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty là Công ty Vận tải biển miền Nam Việt Nam
(SOVOSCO) thành lập ngày 25/06/1975. Với bề dày hơn 37 năm hoạt động và phát
triển trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế, Công ty không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh và kỹ năng quản lý và đã giành đƣợc sự tin cậy của khách hàng trong và
ngoài nƣớc, gặt hái thành công và vƣợt qua những thách thức của thị trƣờng ngay cả
trong thời kỳ khó khăn nhất của vận tải biển quốc tế. Đội tàu hiện tại của Công ty bao
gồm 13 con tàu hàng khô hiện đại có trọng tải từ 6.500 DWT đến 29.000 DWT với
tổng trọng tải xấp xỉ 275.000 DWT cùng đội ngũ hơn 1.100 sỹ quan thuyền viên giỏi
kỹ năng và giàu kinh nghiệm sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận tải đa dạng của khách
hàng.
Hiện nay, bên cạnh nỗ lực tái cấu trúc và hiện đại hóa, trẻ hoá đội tàu, chúng tôi
đang xây dựng một hệ thống chất lƣợng cung cấp dịch vụ vận tải biển đạt hiệu quả cao
và bảo vệ môi trƣờng, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo quyền lợi cho các khách
hàng. Chúng tôi hy vọng chất lƣợng dịch vụ và tác phong phục vụ chuyên nghiệp của
mình sẽ thúc đẩy hơn nữa mối quan hệ kinh doanh, hợp tác giữa Công ty với khách
hàng trên toàn thế giới, cùng tạo một tƣơng lai thịnh vƣợng và phát triển bền vững.
1.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam
Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam (VITRANSCHART JSC)
là một trong những Công ty hàng đầu của cả nƣớc chuyên kinh doanh trong lĩnh vực
vận tải và cho thuê tàu biển; đại lý tàu biển; môi giới hàng hải; xuất khẩu thuyền viên;
mua bán phƣơng tiện, thiết bị, phụ tùng chuyên ngành, vật tƣ hóa chất, dầu nhớt, sơn
phục vụ sửa chữa và bảo dƣỡng tàu biển. Ngoài ra, Công ty còn hoạt động trong các
lĩnh vực khác nhƣ kinh doanh nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển, xây

dựng nhà ở; kinh doanh bất động sản; dịch vụ giao nhận hàng hóa; kinh doanh vận tải
đa phƣơng thức quốc tế; dịch vụ tiếp vận; dịch vụ khai thuê hải quan; cho thuê kho
bãi, container …
1.2 SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM
1.2.1. Tầm nhìn
Trở thành một trong những công ty vận tải biển hàng đầu khu vực Châu Á đặc biệt
trong lĩnh vực vận chuyển hàng khô rời, là đối tác tin cậy của khách hàng trên khắp thế
giới qua việc cung cấp chất lƣợng dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá cạnh tranh, liên
tục đổi mới và tạo ra sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ.
1.2.2. Sứ mệnh
Vitranschart là doanh nghiệp chuyên vận chuyển hàng hoá khắp thế giới bằng
đƣờng biển. Với mong muốn đóng góp nhiều hơn vào chuỗi logistics toàn cầu, Chúng
tôi còn tham gia hoạt động ở các lĩnh vực về dịch vụ hàng hải khác với chất lƣợng tốt
và giá cả cạnh tranh.
4

Chúng tôi luôn tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là không chỉ đáp ứng nhu
cầu mà còn đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của
Công ty. Vì thế chúng tôi luôn nỗ lực tái cấu trúc và hiện đại hóa, trẻ hoá đội tàu, xây
dựng một hệ thống chất lƣợng cung cấp dịch vụ vận tải đạt hiệu quả cao và bảo vệ môi
trƣờng, hạn chế tối đa các rủi ro, đảm bảo quyền lợi cho các khách hàng. Chúng tôi
luôn tìm mọi cách để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hoá các loại hình kinh
doanh, củng cố và phát triển thị trƣờng
1.2.3. Giá trị cốt lõi
- Uy tín về thƣơng hiệu, chất lƣợng phục vụ và năng lực cạnh tranh;
- Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với phƣơng châm hai bên cùng có
lợi
- Đội ngũ CBCNV-SQTV giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, chuyên nghiệp,
năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp;

- Tuân thủ luật pháp;
- Kinh doanh bền vững, ứng dụng công nghệ tiên tiến;
- An toàn cho con ngƣời, phƣơng tiện và hàng hóa, bảo vệ môi trƣờng;
- Văn hóa doanh nghiệp đoàn kết, gắn bó, hợp tác, chia sẻ;
- Trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU
BIỂN VIỆT NAM
1.3.1 Thông tin doanh nghiệp
Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê tàu biển Việt Nam
Tên Tiếng Anh: Vietnam Sea Transport And Chartering Joint Stock
Company.
Tên viết tắt: VITRANSCHART JSC
Logo:

Hình 1.1 : Logo của công ty

Slogan: “Muôn gian khó hải trình – Vƣợt qua thành công tới”
Địa chỉ: 428 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, Tp.HCM
Điện thoại: 08 940 4271
Số fax: 08 940 4711
Tổng Giám đốc: Ông Trƣơng Đình Sơn
Website :
Email :
Vốn điều lệ (VND): 589.993.370.000
Chức năng kinh doanh: Vận tải biển, xuất khẩu lao động; sửa chữa tàu biển, mua
bán phƣơng tiện, thiết bị phụ tùng ngành vận tải biển, vật tƣ
hóa chất, sơn phục vụ sửa chữa bảo dƣỡng tàu biển, dầu
nhờn, nguyên vật liệu ngành xây dựng; cung ứng tàu biển;
5

đại lý kinh doanh xăng dầu, xây dựng nhà ở; dịch vụ giao
nhận hàng hóa; kinh doanh vận tải đa phƣơng thức quốc tế;
dịch vụ tiếp vận; dịch vụ khai thuê hải quan; kinh doanh bất
động sản; cho thuê kho bãi, container…
Lĩnh vực phân ngành: Vận tải kho bãi
Mã chứng khoán : VST
1.3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty


Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty
1.3.3 Giới thiệu về Chi nhánh Vũng Tàu của Công ty Cổ phần Vận tải và Thuê
tàu biển Việt Nam
Địa chỉ : số 32 đƣờng Phan Đăng Lƣu Vũng Tàu
Các lĩnh vực kinh doanh của chi nhánh:
1.3.3.1 Đại lý tàu biển
Với lợi thế là chi nhánh của Công ty Vitranschart JSC tại Vũng tàu, có đội tàu hùng
mạnh, vừa khai thác tàu vừa làm dịch vụ đại lý, Công ty hiểu rõ nhu cầu của các chủ
tàu và có thể tƣ vấn những tác nghiệp tối ƣu để giảm chi phí. Dịch vụ đại lý chuyên
nghiệp bao gồm :
- Thông báo về tình trạng luồng lạch, cầu bến, năng lực giải phóng tàu, dự tính
cảng phí cho ngƣời ủy thác trƣớc khi tàu đến;
6

- Thu xếp các thủ tục cho tàu ra vào cảng biển, thu xếp hoa tiêu, cầu bến, bố trí
tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa, xử lý các tình huống phát sinh với các bên hữu quan và
nhà chức trách địa phƣơng;
- Thu xếp dịch vụ cung ứng nƣớc ngọt, phụ tùng vật tƣ , hải đồ và ấn phẩm hàng
hải, giám định hàng hải, sửa chữa tàu với chi phí hợp lý, cạnh tranh;
- Lập báo cáo tàu rời, quyết toán cảng phí , thu thập chứng từ và thanh toán các
khoản phí theo ủy quyền của ngƣời ủy thác;

- Các nghiệp vụ môi giới thuê tàu và tƣ vấn thông tin;
- Thu xếp hộ chiếu, thị thực, dịch vụ y tế, thay đổi và hồi hƣơng thuyền viên, các
dịch vụ đại lý bảo vệ quyền lợi chủ tàu khác;
- Giải quyết các tranh chấp hàng hải, thu xếp cứu hộ hàng hải và tham gia xử lý
tai nạn hàng hải.
1.3.3.2 Vận tải bộ
Cung cấp cho quý khách hàng dịch vụ vận chuyển đƣờng bộ chuyên nghiệp bằng
xe đầu kéo container, chuyên vận chuyển containers, tôn cuộn, sắt thép các loại, xi
măng, gạch ngói, xà gồ, giàn giáo, vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị, nhà xƣởng, …
chuyên tuyến đƣờng bộ từ Phú Mỹ, tỉnh Bà rịa – Vũng tàu đến các tỉnh sau:
- Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Hà Tây , Vinh Nghệ An, …
- Miền Trung: Huế , Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Qui Nhơn, Phú Yên,
Tuy Hòa, Nha Trang, Khánh Hòa, Phan Rang, Phan Thiết, …
- Miền Đông: Đồng Nai, Vũng Tàu, Long Khánh, Lâm Đồng, Đà Lạt, Đức
Trọng, …
- Cao Nguyên: Gia Lai, KonTum, Đắc Lắk, Buôn Mê Thuộc, …
Với đội ngũ lái xe container có bằng FC nhiều năm kinh nghiệm, tận tình,
Vitranschart tự hào và tin tƣởng đang và sẽ đem đến cho quý khách hàng một dịch vụ
vận chuyển tốt nhất, an toàn, nhanh chóng với mức giá cƣớc phù hợp.

Hình 1.2 Hình 1.3
Hình 1.2 và Hình 1.3 : Xe container của công ty tại chi nhánh Vũng Tàu
1.3.3.3 Khai thuế hải quan
Có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực khai báo thuê hải quan, công ty
Vitranschart cam kết mang đến quý khách hàng sự tiện lợi, nhanh chóng thông qua các
dịch vụ :
- Làm chứng từ xuất nhập khẩu;
- Khai báo hải quan bao gồm:
 Hàng tàu
 Hàng container

 Hàng lẻ
 Hàng rời,…

7

1.3.4 Hệ thống quản lý an toàn của công ty
Khi xảy ra các sự cố hay tình huống bất ngờ, khó lƣờng trƣớc đƣợc đối với các
tàu của công ty nhƣ: bão, mất phƣơng hƣớng, các tàu đâm phải nhau, tàu bị chết
máy…. thì các sự cố đó sẽ nhanh chóng đƣợc giải quyết nhờ đội ứng cứu sự cố của
công ty luôn trong tƣ thế sẵn sàng đợi lệnh. Việc ứng cứu đó sẽ đƣợc thực hiện dƣới sự
chỉ đạo của ban điều hành công ty. Nhờ đó các thiệt hại sẽ đƣợc giảm thiểu đáng kể và
các chuyến tàu vẫn đƣợc tiếp tục theo đúng tiến độ.

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ hệ thống quản lý an toàn của công ty
1.4 CÁC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM
1.4.1 Vận tải biển
Là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Công ty, chuyên về khai thác, thuê tàu với
năng lực gồm đội tàu có 13 chiếc, trọng tải từ 6,508 DWT đến 28,666 DWT với tổng
trọng tải 274,097 DWT trẻ tuổi (bình quân 10,9 tuổi) hoạt động khắp thế giới, chuyên
chở hàng khô rời đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trên toàn thế giới.
Công ty đã tích lũy đƣợc kinh nghiệm trong việc quản lý và phát triển kinh
doanh Vận tải biển là một ngành tƣơng đối đặc thù. Công ty có nguồn nhân lực đủ khả
năng và kinh nghiệm để tổ chức kinh doanh khai thác đội tàu của Công ty. So với một
số đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, điểm mạnh của Vitranschart là năng lực quản lý
và khai thác đội tàu vận tải hàng khô hiện đại và chuyên nghiệp, chủ động thời gian,
lịch trình tàu. Ngoài ra, sự đa dạng hóa về cơ cấu phƣơng tiện vận chuyển có thể đáp
ứng nhu cầu vận chuyển mọi lúc, mọi nơi với yêu cầu cao về khối lƣợng, chất lƣợng
và tiến độ. Đội ngũ quản lý Công ty, cổ đông sáng lập, các nhà đầu tƣ vào Công ty đều
là những ngƣời có bề dày kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà Công ty kinh doanh.

Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ vận tải biển của Công ty đã đƣợc thị trƣờng khu vực và
quốc tế thừa nhận.
Tính đến 2012, hệ thống đội tàu vận tải của Công ty đã phủ rộng khắp thế giới.
Các mặt hàng Công ty hay chuyên chở bao gồm hàng rời và bao kiện, hàng nông sản,
bột giấy, thiết bị, lúa mì, gạo, đƣờng, than đá, quặng, sắt, thép và các nguyên liệu,
thành phẩm, sản phẩm khác.
8


Hình 1.4 Hình 1.5
Hình 1.4, Hình 1.5 : Một số tàu lớn của công ty
1.4.2 Đại lý tàu biển
Cùng với các mạng lƣới chi nhánh trên toàn quốc, Công ty cung cấp dịch vụ đại
lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng ở Việt Nam.
Tự hào là một trong những công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển tại
Việt Nam, cùng với các mạng lƣới chi nhánh trên toàn quốc, chúng tôi luôn sẵn sàng
cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển có hiệu quả tới khách hàng tại tất cả các cảng Việt
Nam với mức giá phù hợp nhất.

Hình 1.6 Hình 1.7 Hình 1.8
Hình 1.6 - 1.8 : Một số tàu lớn của công ty
1.4.3 Sửa chữa & bảo dƣỡng tàu biển
Chuyên về sửa chữa, bảo dƣỡng và cung cấp các loại máy móc tàu biển nhƣ
máy chính, động cơ diesel và máy phụ nhƣ máy nén không khí, thiết bị tời neo, trục
quay, thiết bị làm hàng, trục chân vịt và các loại máy bơm, hàn mặt boong, đáy, mạn,
gỏ rỉ và sơn tàu

Hình 1.9 Hình 1.10 Hình 1.11
Hình 1.9 - 1.11 : Một số hình ảnh về dịch vụ sửa chữa & bảo dưỡng tàu biển của
công ty

1.4.4 Đào tạo và cung ứng thuyền viên
Tuyển dụng, đào tạo và cung cấp thuyền viên có trình độ và kinh nghiệm cho đội
tàu công ty, các chủ tàu trên toàn thế giới. Ngoài ra, Công ty còn làm đại lý, môi giới
thuyền viên cho các tàu trong và ngoài nƣớc.
Hơn 1.050 thuyền viên (2011) có kinh nghiệm của Công ty đã và đang làm việc
cho đội tàu của chính Công ty, các Công ty khác trong và ngoài nƣớc nhƣ: Nhật Bản,
Hy Lạp, Nga, Đài Loan và Hồng Kông.
9


Hình 1.12 Hình 1.13 Hình 1.14
Hình 1.12 - 1.14 : Một số hình ảnh về dịch vụ đào tạo và cung ứng thuyền viên của
công ty
1.4.5 Kinh doanh kho bãi
Hiện công ty đang khai thác hơn 3.000 m
2
kho bãi tại khu công nghiệp Nhơn
Bình, Bình Định. Đáp ứng phần nào nhu cầu của khách hàng xuất nhập khẩu qua cảng
Qui Nhơn.

Hình 1.15 Hình 1.16
Hình 1.15 - 1.16 : Một số hình ảnh về dịch vụ kinh doanh kho bãi của công ty
1.4.6 Vận tải bộ
Nhập khẩu nguyên vật liệu: THẠCH CAO, XỈ CÁT phục vụ sản xuất xi măng cung
cấp cho các Nhà máy xi măng khu vực phía Bắc và phía Nam từ nhiều nguồn khác
nhau nhƣ Thái lan, Đài loan, Nhật bản …. .
Cung cấp ĐÁ POZZOLAN cho các Nhà máy xi măng.
Vận chuyển clinker cho các Nhà máy xi măng tuyến Hải Phòng - Hồ Chí Minh.
Cung ứng các dịch vụ hàng hải phục vụ cho các đội tàu trong và ngoài nƣớc gồm:
- Cung ứng vật tƣ cho tàu.

- Sửa chữa và bảo dƣỡng phao bể cứu sinh.
- Gỏ rĩ sơn và vệ sinh công nghiệp tàu.
10


Kết Luận Chƣơng 1:

Qua những tài liệu trên, ta có thể rút ra kết luận rằng: Công ty Cổ phần Vận tải
và thuê tàu biển Việt Nam là một công ty lớn mạnh trong ngành Vận tải Việt Nam.
Với bề dày 37 năm hoạt động cùng với ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và đội ngũ nhân
viên, lao động trẻ, có trình độ và chăm chỉ đã giúp công ty ngày càng khẳng định đƣợc
vị thế, mở rộng thị phần của mình và vƣơn xa hơn nữa trong tƣơng tƣơng lai.

Không những vậy, công ty ngày càng mở rộng các ngành nghề, lĩnh vực hoạt
động của mình nhƣ : Vận tải biển, Đại lý tàu biển, Sửa chữa & bảo dƣỡng tàu biển,
Đào tạo và cung ứng thuyền viên, Kinh doanh kho bãi, Vận tải bộ. Đồng thời, công ty
cũng đã đẩy mạnh đầu tƣ nghiên cứu và cắt giảm các chi phí không hợp lý, để ngày
càng hoạt động hiệu quả hơn, hoàn thành sứ mệnh mà mình đã đặt ra, đảm bảo chất
lƣợng dịch vụ và sự hài lòng cho khách hàng. Bằng chứng là công ty đã đạt đƣợc
nhiều thành tích kinh doanh và huân chƣơng do nhà nƣớc trao tặng trong khoảng thời
gian hoạt động của mình, góp phần xây dựng nền kinh tế của đất nƣớc.

Để làm tốt hơn nữa những mục tiêu mà công ty đã đặt ra trong tƣơng lai, đối
đầu với các đối thủ mạnh trong và ngoài nƣớc, khẳng định giá trị về sự tồn tại của
mình thì Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam cần phải có những chiến
lƣợc đúng đắn, kịp thời và hiệu quả. Vậy những chiến lƣợc này là gì ? Làm thế nào để
xây dựng đƣợc những chiến lƣợc này ? Rất nhiều câu hỏi sẽ đƣợc đặt ra tƣơng tự, vì
vậy để hiểu thêm về quá trình hoạch định chiến lƣợc, cách thức xây dựng và thực hiện
chúng sẽ đƣợc giải đáp ở „Chƣơng 2 : Cơ sở lý luận‟.
11

CHƢƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƢỢC

2.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
2.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc
Hiện nay, chƣa có một định nghĩa nào thống nhất về “Quản trị chiến
lƣợc”nhƣng các định nghĩa nêu ra đều có cơ sở lý luận và thực tiễn:
Quản trị chiến lƣợc (strategic management) là khoa học và nghệ thuật về Chiến
lƣợc nhằm xây dựng phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi Doanh
nghiệp/Tổ chức có thể đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn của họ.
[
1
]

Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại
cũng nhƣ trong tƣơng lai.
Quản trị chiến lƣợc là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi doanh nghiệp/tổ chức có thể đạt đƣợc
mục tiêu của nó.
Hoạch định chiến lƣợc có thể hiểu đơn giản hơn nghĩa là lập kế hoạch để xác
định hay xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Hoạch định chiến lƣợc là
quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, hay các cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để từ đó có thể lựa
chọn đƣợc một chiến lƣợc tối ƣu thay thế.
2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc (strategic management) là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ

quản trị viên cấp cao nào, đôi khi đƣợc giao phó không chỉ cho một cá nhân mà cho cả
một tập thể lãnh đạo trong tổ chức, doanh nghiệp. Thuật ngữ này, tuy thƣờng xuyên
đƣợc sử dụng và bàn luận, nhƣng không phải nhà quản trị nào cũng hiểu về nó một
cách đúng đắn, dẫn đến khi thực hiện thƣờng mắc những sai lầm, có khi phải trả giá
bằng cả sự sống còn của tổ chức, doanh nghiệp.
[
2
]
Các công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhƣng có tốc độ phát triển rất
nhanh, thƣờng bị lôi vào vòng xoáy của các công việc phát sinh hàng ngày - những
công việc nhƣ : mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý
hàng tồn kho, sản xuất, công nợ… Hầu hết, những việc này không hề đƣợc hoạch định
một cách bài bản, quản lý có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả thực hiện một cách khoa
học, mà chỉ đƣợc giải quyết theo nhu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu thì giải quyết đến
đó.

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhƣng vẫn
bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành,
thƣờng bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đƣờng” lúc nào không biết. Nhƣ
ngƣời đi trong rừng, không có định hƣớng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến
càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng


[
1
]

[
2
]

12

đƣợc mục tiêu, hƣớng đi, vạch ra các con đƣờng hợp lý và phân bổ các nguồn lực một
cách tối ƣu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.

Mục tiêu tổ chức đƣợc xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa
học về tình hình thị trƣờng, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay
đổi về công nghệ, môi trƣờng pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu
nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… do vậy sẽ là những mục tiêu
thách thức, nhƣng khả thi, đáp ứng đƣợc sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và
nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn,
hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong
muốn” và “cái có thể làm đƣợc” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức
không sa đà vào những ảo tƣởng vô căn cứ hay ngƣợc lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt
ra yêu cầu tăng trƣởng quá thấp ngay từ đầu.
[
3
]
2.1.3 Mô hình quản trị chiến lƣợc
Mô hình quản trị chiến lƣợc có 2 loại:
- Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
- Mô hình 3 giai đoạn quản trị chiến lƣợc
2.1.3.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát
[
4
]
Mô hình quản trị chiến lƣợc tổng quát đƣợc chia làm 9 bƣớc cụ thể nhƣ sau:
- Bƣớc 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.

Bƣớc này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên
cạnh việc nghiên cứu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, còn phải thực hiện nhiệm
vụ hết sức quan trong nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng nhƣ mong muốn của
lãnh đạo doanh nghiệp thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc.


- Bƣớc 2: Phân tích bên ngoài
Mục tiêu của bƣớc này là xác định xác định đƣợc mọi cơ hội và đe dọa có thể
xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng
các công cụ, phƣơng tiện, kỹ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ
hội, đe dọa có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến
chất lƣợng và bƣớc lụa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.


- Bƣớc 3: Phân tích bên trong
Nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh trong thời kì kinh doanh chiến lƣợc. Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ
thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếunhằm xác định chính xác doanh
nghiệp mạnh hay yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay
không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lƣợng của bƣớc tiếp theo.
- Bƣớc 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lƣợc.


Bƣớc này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bƣớc trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp tong thời kì chiến lƣợc là
gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định khi


[

3
]

[
4
]

13

xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi
nhiều hay ít, theo hƣớng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?


- Bƣớc 5: Quyết định chiến lƣợc kinh doanh
Quyết định chiến lƣợc kinh doanh chính là bƣớc xác định và lựa chọn chiến
lƣợc kinh doanh cụ thể của thời kì chiến lƣợc. Tùy theo phƣơng pháp xây dựng chiến
lƣợc cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định
chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc.


- Bƣớc 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các
nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc đã xác định.
Tuy nhiên , sẽ có nhiều quan niệm về vấn đế này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất
và hệ thống quản trị. Sau khi đã có kết luận về chúng, ác nhà quản trị chiến lƣợc sẽ
phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản xuất và hệ thống
bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lƣợc hay không?
Nếu phải thay đổi và điều chỉnh thì phải thực hiện nhƣ thế nào?

Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt quá
trình thực hiện chiến lƣợc sẽ không chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bao hàm cả
việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mô hình này sẽ
chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.


- Bƣớc 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bƣớc này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các
điều kiện của thời kì chiến lƣợc. Các chính sách kinh doanh đƣợc quan niệm là các
chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhƣ marketing, sản
phẩm, sản xuất… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có hiệu
quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.


Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ năng, kĩ
thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.


- Bƣớc 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn
Tùy theo độ ngắn của thời kì chiến lƣợc mà triển khai xây dựng các kế hoạch
sản xuất kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế hoạch
này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lƣợc. Các kĩ năng, kĩ
thuật xây dựng chiến lƣợc không phải chỉ đƣợc đề cập ở giáo trính này mà còn đƣợc
cụ thể hóa hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh doanh tổng
hợp.


Khi các kế hoạch đã đƣợc xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động của
mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
- Bƣớc 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực

hiện chiến lƣợc kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trƣờng
kinh doanh đã thay đổi nhƣ thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều
chỉnh chiến lƣợc kinh doanh doanh, chính sách kinh doanh hay kế hoạch không?
Muốn làm đƣợc việc này, các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kĩ thuật kiểm tra, đánh
14

giá thích hợp với đối tƣợng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc
chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không điều chình chúng.
[
5
]


Sơ đồ 2.1 : Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
[
6
]

2.1.3.2 Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lƣợc
[5]
Xét về mặt nội dung chiến lƣợc kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu
dài hạn; hƣớng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp
nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, chiến lƣợc
phải giúp cho doanh nghiệp trả lời đƣợc các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?
Đi nhƣ thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng mở cửa và hội
nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gây gắt giữa các đối thủ cạnh tranh.


Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lƣợc đƣợc mô tả thành 3 giai đoạn:

hình thành, thực thi và đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc.


Giai đoạn 1: hình thành chiến lƣợc
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phƣơng pháp, công cụ, phƣơng
tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lƣợc cho thời kỳ chiến lƣợc cụ thể. Nội
dung chủ yếu ở giai đoạn này nghiên cứu các nhân tố ở bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp để xác định mặt yếu. mặt mạnh, thời cơ cũng nhƣ thách thứ; hợp nhất phân tích
tổng hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lƣợc.


Giai đoạn 2: Thực thi chiến lƣợc
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính
sách cho quá trình thực hiện chiến lƣợc; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn, hàng
năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế
hoạch đã xây dựng.


Giai đoạn 3: Đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc.


[
5
]

[
6
]

15

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh
nghiệp; đo lƣờng đánh giá kết quả, so sánh chung với các tiêu chuẩn “giới hạn” và
thực hiện điều chỉnh mục tiêu. Chính sách và giải pháp cho phù hợp với những biểu
hiện mới của môi trƣờng kinh doanh.























Sơ đồ 2.2 : Mô hình ba giai đoạn quản trị chiến lược.
[

7
]
2.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lƣợc
Trong quá trình này có thế sử dụng những công cụ phân tích sau:
[
8
]

Giai đoạn nhập vào:
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Giai đoạn kết hợp:
- Ma trận SWOT
- Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí Chiến lƣợc (SPACE).
- Ma trận chiến lƣợc chính
- …
Giai đoạn quyết định :
- Ma trận kế hoạch Chiến lƣợc định lƣợng (QSPM).


[
7
]

[
8
]
/>gon-giai-doan-2008-2013-20142/
Hoạch định
Chiến lƣợc :

Nghiên cứu các nhân
tố bên ngoài, bên
trong, điểm mạnh
yếu, cơ hội, nguy cơ
Hợp nhất phân tích
tổng hợp
Xác định mục
tiêu, lựa chọn
quyết định
chiến lƣợc
Thiết lập mục tiêu
và giải pháp trung
hạn hàng năm
Phân phối nguồn tài
nguyên theo kế
hoạch đã xây dựng
Thực thi
Chiến lƣợc :
Soát xét lại tổ chức,
đề xuât các chính
sách cho quá trình
thực hiện chiến lƣợc
Đo lƣờng đánh giá
kết quả, so sánh với
các giới hạn
Thực hiện điều
chỉnh mục tiêu,
chính sách, giải
pháp
Đánh giá

Chiến lƣợc :
Xem xét đánh giá
các yếu tố bên
trong, bên ngoài
doanh nghiệp
16

Tổ chức phải đánh giá nhiều phƣơng án tƣơng ứng với các khả năng có thể đạt
đƣợc mục tiêu chính. Các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn
vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lƣợc toàn cầu cho phép tồn tại
một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng cạnh tranh
toàn cầu nhƣ là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế bởi các nguồn lực nên phải lựa chọn một Chiến
lƣợc hợp lý nhất, liên quan đến những yếu tố sống còn của doanh nghiệp : sản phẩm,
công nghệ, thị trƣờng, nguồn tài nguyên, các liên đới… trong một thời gian dài của
tƣơng lai.
2.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài
Phân

tích các yếu tố bên ngoài bao gồm:
[
9
]

- Môi trƣờng kinh tế:
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng của nền
kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt
động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng

tạo giá trị và thu nhập của nó.
Bốn nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô: Tỷ lệ tăng trƣởng của nền
kinh tế, Lãi suất,Tỷ suất hối đoái, Tỷ lệ lạm phát.
- Môi trƣờng công nghệ:
Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Công nghệ bao gồm : Các
thể chế, Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, Chuyển dịch
các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.
Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình
lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.
Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh
nghiệp:Bằng việc mua từ bên ngoài hay Tự sáng tạo ra công nghệ mới.
- Môi trƣờng văn hóa xã hội:
Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa: Các giá trị văn hóa và thái độ
xã hội tạo nên nền tảng của xã hội,các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-
luật pháp, kinh tế và nhân khẩu.
Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.
- Môi trƣờng nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trƣờng vĩ mô liên quan đến:Dân số, Cấu trúc
tuổi,Phân bố địa lý, Cộng đồng các dân tộc, Phân phối thu nhập
- Môi trƣờng chính trị - luật pháp:
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và
đe dọa từ môi trƣờng.
Điều chủ yếu là cách thức tƣơng tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,
Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hƣởng đáng kể đến cạnh tranh.
Cần phân tích:Các triết lý, Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà
nƣớc, Luật chống độc quyền, luật thuế, Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ƣu


[

9
]
/>luoc.aspx
17

tiên,Luật lao động, Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nƣớc có thể
tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng
quan tâm về chính trị pháp luật: Các chính sách thƣơng mại, Các rào cản bảo hộ có
tính quốc gia.
- Môi trƣờng toàn cầu :
Bao gồm:Các thị trƣờng toàn cầu có liên quan, Các thị trƣờng hiện tại đang thay
đổi, Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản
trên các thị trƣờng toàn cầu.
Toàn cầu hóa các thị trƣờng kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa.
Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trƣờng
toàn cầu.
2.2.2 Phân tích các yếu tố bên trong
Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu
của riêng mình. Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà các
đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép đƣợc, làm đƣợc.
[
10
]

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng đƣợc những khả năng đặc
biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lƣợc là cải thiện
những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành
các khả năng đặc biệt.
Phân tích môi trƣờng bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của

quản trị chiến lƣợc. Nếu không phân tích tốt môi trƣờng bên trong, không nhận diện
đƣợc đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập đƣợc
chiến lƣợc hoàn hảo.
Các phân tích môi trƣờng bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế
mạnh và điểm yếu của môi trƣờng bên trong. Các yếu tố đƣợc đánh giá nhƣ:
 Nguồn lực về con ngƣời: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt
 Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần
 Công nghệ:
 Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thƣơng hiệu…
 Kênh phân phối:
 Văn hóa công ty:
 Hợp đồng độc quyền
 Bằng sáng chế và bí mật thƣơng mại
2.2.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng
2.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng
của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng đƣợc ma trận
này bạn cần thực hiện 05 bƣớc sau:
[
11
]



[
10
]

[
11
]

18

- Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bƣớc 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy
cơ.
 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ
 Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợngcác yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Bảng 2.1: Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan
trọng
Trọng số
Tính điểm
Cải cách thuế
0,1
3
0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm
0,09
2
0,18
Công nghệ thay đổi
0,04
2
0,08
Tăng lãi suất
0,1
2
0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang
vùng khác
0,14
4
0,56
Thay đổi hành vi , lối sống
0,09
3

0,27
Những phụ nữ có việc làm
0,07
3
0,21
Khách hàng là nam giới



Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình
0,1
4
0,4
Thị trƣờng ở chu kì suy thoái
0,12
3
0,36
Các nhóm dân tộc
0,15
1
0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn



Tổng cộng điểm


2,71
Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lƣợc mà công ty đang

triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình
2.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản
19

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã
điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra
những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành ma trận IEF cần thực hiện
qua 05 bƣớc nhƣ sau:
[
12
]

 Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ
bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề
ra.
 Bƣớc 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất
mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
 Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố .
 Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểrm ma trận
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận
 Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 2.2: Ví dụ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty
Yếu tố chủ yếu
Tầm quan
trọng
Trọng
số
Tính
điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu
sản phẩm
0,15
3
0,45
Tuổi thọ sản phẩm tăng10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm
xuống 12%
0,10
3
0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm / công nhân/
năm
0,10
3
0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đƣa ra những quyết định phù
hợp
0,15
3
0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong

ngành
0,10
4
0,4
Ngân sách đầu tƣ R& D tăng lên 80 tỷ trong năm giúp
cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lƣợng ản phẩm
0,15
3
0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%
0,10
1
0,1
Đƣa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20%
chi phí đầu vào
0,05
3
0,15
Giảm số lƣợng nhân viên quản lý và công nhân thừ 3000
xuống còn 2500
0,05
3
0,15
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sản phẩm
0,05
3
0,15
Tổng số điểm

2,90
Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.


[
12
]

20

2.2.4 Phân tích ma trận SWOT
Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận
dụng các cơ hội thị trƣờng.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh
các nguy cơ của thị trƣờng.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối
đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
[
13
]

Bảng 2.3 : Ma trận SWOT
[
14
]

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời ta
thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
[
15
]

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực
nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Phải
xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất
lƣợng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lƣợng nhƣ vậy không phải là ƣu thế mà là
điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có
thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể
làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.


[
13
]

[
14
]

[

15
]

21

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh
vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu
trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích
nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ
hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự
đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những
đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận
đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi
thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Có 5 bƣớc:
[
16

]

 Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
 Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
 Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2
là trung bình, 1 là yếu
 Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố .
 Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng 2.4: ví dụ một số tiêu trí đánh giá cạnh tranh của công ty với đối thủ 1, 2



[
16
]

22

2.2.6 Ma trận chiến lƣợc chính
Ma trận GSM cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc có khả
năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của công ty sẽ đƣợc định vị ở 1 trong 4 ô

vuông của ma trận. Sự hình thành ma trận đƣợc dựa trên 2 yếu tố cơ bản :
- Vị trí cạnh tranh của bộ phận.
- Mức tăng trƣởng của thị trƣờng.
Các chiến lƣợc thích hợp sẽ đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ô vuông của
ma trận.
Bảng 2.5: Ma trận chiến lược chính
[
17
]
2.2.7 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE có thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định
chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn công (Aggressive),
thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive)
là thích hợp nhất.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức
mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive
Advantage) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trƣờng: ES – Environmetal
Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những
yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của một doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, có rất nhiều biến số có thể nằm trong các yếu
tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử dụng
đƣợc cho trong bảng nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, đòn cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân


[
17
]
dlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/496/8/QTCL%20chuong%207.pptx
23

chuyển và lƣu thông tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài
chính của một tổ chức.
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bƣớc dƣới đây:
[
18
]

- Bƣớc 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trƣờng (ES), và sức mạnh ngành (IS). Dƣới đây
là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận SPACE
- Bƣớc 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FSvà IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và
CA.
- Bƣớc 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố đƣợc đƣợc lựa chọn thể hiện trong FS. Tƣơng tự
cách tính với IS, ES và CA.
- Bƣớc 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp
của ma trận SPACE .
- Bƣớc 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tƣơng
tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.
- Bƣớc 6: Vẽ Vecto có hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới . Vecto này đƣa ra loại chiến lƣợc cho doanh nghiệp : Tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng?
Bảng 2.6 : Ma trận SPACE
[
19
]

VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG

VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS)
Sự ổn định của môi trƣờng (ES)
Doanh lợi đầu tƣ
Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán
Vốn luân chuyển
Lƣu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng
Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ
Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh
Hàng rào thâm nhập thị trƣờng
Áp lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA)
Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần
Chất lƣợng sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng
Sử dụng công suất để cạnh tranh
Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và
phân phối
Mức tăng trƣởng tiềm năng
Mức lợi nhuận tiềm năng
Sự ổn định về tài chính

Bí quyết công nghệ
Sự sử dụng nguồn lực
Quy mô vốn
Sự dễ dàng thâm thập thị trƣờng
Sử dụng năng suất, công suất




[
18
]
/>gia-hoat-dong
[
19
]
/>gia-hoat-dong
24

2.2.8 Ma trận QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lƣợc phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra đƣợc một danh sách các chiến lƣợc khả thi mà DN có thể thực
hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn
chiến lƣợc đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
[
20
]

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc hình

thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến
lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và
xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến
trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bƣớc:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ các matrận EFE
và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của
ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Bảng 2.7: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan
trọng (1)
Phân loại
(2)
Các chiến lƣợc có thể thay thế
Cơ sở của
số điểm hấp
dẫn
Chiến lƣợc 1
Chiến lƣợc 2
Chiến lƣợc 3
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS

Yếu tố bên trong:
1.
2.








Yếu tố bên ngoài:
1.
2.








Tổng số:

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của
mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc có thể
thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn
trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc
(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng tới các
quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng thích hợp và
càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lƣợng nhóm các
chiến lƣợc thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lƣợng
chiến lƣợc nào, nhƣng chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lƣợc đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến


[
20
]