nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần nha trang seafoods f17

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG






NGUYỄN THỊ LIÊN




NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG
MẶT HÀNG TÔM THẺ CHÂN TRẮNG
ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS F17


CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05



LUẬN VĂN THẠC SĨ


Hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Trâm Anh

Nha Trang – 2010
LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Thị Liên, học viên lớp Cao học 2008, ngành Quản Trị Kinh
Doanh, xin cam đoan:
Mọi tài liệu, số liệu dùng tính toán, dẫn chứng trong luận văn này là trung thực,
hợp lệ, chính xác và không vi phạm pháp luật.
Nội dung luận văn này do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa
học của Cô TS. Nguyễn Thị Trâm Anh.
Nha Trang, ngày 27 tháng 10 năm 2010


Nguyễn Thị Liên

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian dài học tập, rèn luyện, trau dồi kiến thức và nghiên cứu đến
nay, luận văn cao học của tôi đã được hoàn thành. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp
đỡ và hướng dẫn tận tình của Cô TS Nguyễn Thị Trâm Anh; Quý Lãnh đạo công ty Cổ
Phần Nha Trang Seafoods F17, Quý Thầy cô giáo Khoa Kinh tế và bạn bè đồng
nghiệp đã quan tâm, tạo mọi điều kiện thuận lợi trong học tập và nghiên cứu; Gia đình
và người thân đã quan tâm, chăm sóc, động viên tôi hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn tất cả giúp tôi hoàn thành luận văn này.












MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, sơ đồ
Phần mở đầu 1
1. Lý do chọn đề tài 1

2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 3
4. Ý nghĩa đề tài nghiên cứu 4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
6. Phương pháp nghiên cứu 4
7. Bố cục luận văn 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG
ỨNG 6
1.1 Những lý luận cơ bản về cạnh tranh 6
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 6
1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter 6
1.2 Lý thuyết cơ bản về chuỗi cung ứng 8
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 8
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng 10
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng 11
1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế 11
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng 12
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng 14
1.3 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng của doanh nghiệp chế biến & xuất khẩu
thủy sản Việt Nam và bài học kinh nghiệm 15
1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản 15
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS 16
1.3.3 Sự cần thiết phải tích hợp dọc chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản 17
1.3.4 Bài học kinh nghiệm từ mô hình chuỗi cung ứng cá tra, cá ba sa của Công
ty Cổ Phần Thủy Sản Bình An 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG I 21
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG TÔM
THẺ CHÂN TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CP NHA
TRANG SEAFOODS F17 22
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17 22

2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 23
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty 24
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2005 – 2009 27
2.2 Tổng quan về tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm đông lạnh 29
2.2.1 Tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm trên thế giới 31
2.2.2 Tình hình sản xuất và xuất khẩu tôm tại Việt Nam 32
2.3 Tình hình xuất khẩu mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF 37
2.3.1 Doanh thu mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty NTSF 37
2.3.2 Tình hình cạnh tranh trong ngành xuất khẩu tôm thẻ ở Việt Nam 39
2.4 Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 41
2.4.1 Người nuôi tôm 42
2.4.2 Đại lý thu mua 48
2.4.3 Công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 53
2.4.4 Nhà nhập khẩu 61
2.4.5 Đánh giá chi phí - lợi ích kinh tế trên toàn chuỗi cung ứng mặt hàng tôm
thẻ chân trắng đông lạnh của công ty CP Nha Trang Seafoods F17 62
2.5 Đánh giá vai trò của các cơ quan quản lý nhà nước lên chuỗi cung
ứng mặt hàng tôm chân trắng thẻ đông lạnh 66
2.5.1 Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn 66
2.5.2 Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thuỷ sản (Nafiqaved 69
2.5.3 Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy hải sản Việt Nam (VASEP) 70
2.5.4 Tổ chức tín dụng – ngân hàng 70
2.6 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung
ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh tại công ty NTSF 72
2.6.1 Điểm mạnh, điểm yếu 72
2.6.2 Cơ hội và thách thức 75
KẾT LUẬN CHƯƠNG II 77
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG
TÔM THẺ CHÂN TRẮNG ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN NHA TRANG SEAFOODS F17 78
3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 78
3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty NTSF trong giai đoạn 2009- 2012 78
3.1.2 Xu hướng hoạt động của chuỗi cung ứng thực phẩm trên thế giới 79
3.1.3 Dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu của chuỗi cung ứng hiện tại để phân
tích và đề xuất giải pháp thích hợp 79
3.2 Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông
lạnh của công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 79
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng mô hình tích hợp dọc với nhà cung cấp nguyên liệu
trong chuỗi cung ứng mặt hàng TTCTĐL của công ty NTSF 79
3.2.2 Giải pháp 2: Tích hợp dọc các bộ phận trong chuỗi cung ứng nội bộ của
công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 84
3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cấp, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin hiện tại của
công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG III 90
KẾT LUẬN 91
KIẾN NGHỊ 92







DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

Công ty NTSF - Công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17
TTCTĐL - Tôm thẻ chân trắng đông lạnh
VASEP - Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy hải sản Việt Nam

Bộ NN & PTNT - Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn
DN - Doanh Nghiệp
DNTN - Doanh nghiệp tư nhân
CB & XKTS - Chế biến và xuất khẩu thủy sản
SCM - Supply chain management (Quản lý chuỗi cung ứng )
Tôm TCT - Tôm thẻ chân trắng
VSATTP - Vệ sinh an toàn thực phẩm
SXKD - Sản xuất kinh doanh
KCS - Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KD- XNK - Kinh doanh xuất nhập khẩu
NAFIQAVED - Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản
VCCI - Phòng công nghiệp và thương nghiệp Việt Nam
KH MMTB - Khấu hao máy móc thiết bị
CP - Chi phí
SL - Sản lượng
GT - Giá trị
TXNG - Truy xuất nguồn gốc




BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN
Trang
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2005 – 2009 28
Bảng 2.2 Nhập khẩu tôm vào Mỹ, 10 tháng đầu năm 2009 32
Bảng 2.3 Cơ cấu các mặt hàng tôm của Việt Nam xuất khẩu năm 2009 35
Bảng 2.4 Doanh thu theo thị trường của mặt hàng tôm thẻ đông lạnh 37
Bảng 2.5 Cơ cấu sản phẩm tôm thẻ đông lạnh xuất khẩu 2005 – 2009 39
Bảng 2.6 Sản lượng xuất khẩu tôm thẻ đông lạnh của các công ty năm 2009 40
Bảng 2.7 Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu của công ty NTSF 54

Bảng 2.8 Sản lượng tôm thẻ nguyên liệu của các nhà cung cấp năm 2005 – 2009 54
Bảng 2.9 Giá bán sang thị trường Hàn Quốc mặt hàng Nobashi tháng 11/2009 58
Bảng 2.10 Giá bán sang thị trường Mỹ của mặt hàng PD sống tháng 11-2009 58
Bảng 2.11 Số lượng hàng trả về từ năm 2006 – 2009 59
Bảng 2.12 Chi phí - lợi nhuận bình quân trên một ao nuôi tôm thẻ 5000m
2
62
Bảng 2.13 Chí phí- lợi ích bình quân/kg tôm thương phẩm của đại lý 63
Bảng 2.14 Chi phí - lợi nhuận của sản phẩm tôm thẻ đông lạnh 64
Bảng 2.15 Chi phí – lợi ích toàn chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ của Công ty
CP Nha Trang Seafoods F17 (mặt hàng PTO cooked 41-50) 65
Bảng 2.16 Phân phối lợi nhuận giữa các tác nhân trong chuỗi cung ứng 66
Bảng 3.1 Mục tiêu doanh thu mặt hàng tôm thẻ đông lạnh sang các thị trường 78
Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty NTSF năm 2005 – 2009 29
Biểu đồ 2.2 Thị phần của các nước xuất khẩu tôm vào thị trường Mỹ 31
Biểu đồ 2.3 Sản lượng nuôi trồng thủy sản 2008 – 2009 32
Biểu đồ 2.4 Sản lượng sản xuất tôm nguyên liệu từ năm 2000 – 2008 35
Biểu đồ 2.5 Thị trường xuất khẩu tôm theo giá trị năm 2009 36
Biểu đồ 2.6 Sản lượng tôm thẻ xuất khẩu sang các thị trường năm 2007 – 2009 38
Biểu đồ 2.7 Sản lượng nguyên liệu mua của các đại lý năm 2009 55




BẢNG HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN VĂN
Trang
Hình.1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 7
Hình.1.2 Chuỗi giá trị 10
Hình 1.3 Chuỗi cung ứng tổng quát 11
Hình 1.4 Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng 14

Sơ đồ 1.1 Chuỗi cung ứng điển hình 9
Sơ đồ 1.2 Chuỗi cung cấp sản phẩm thủy sản 16
Sơ đồ 1.3 Quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm
thủy sản nuôi 18
Sơ đồ 1.4 Chuỗi cung ứng mặt hàng cá tra, cá basa của Bình An Fishco 20
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty Cổ Phần Nha Trang Seafoods F17 25
Sơ đồ 2.2 Chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty NTSF 41
Sơ đồ 2.3 Nông dân và các mối quan hệ trực tiếp 42
Sơ đồ 2.4 Đại lý thu mua và các mối quan hệ trực tiếp 48
Sơ đồ 2.5 Quy trình chung sản xuất các mặt hàng tôm thẻ đông lạnh 55
Sơ đồ 2.6 Mối quan hệ của nhà nhập khẩu 61
Sơ đồ 3.1 Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty Cổ
Phần Nha Trang Seafoods F17 80
Sơ đồ 3.2 Mô hình tổ chức sản xuất của công ty NTSF 85
Sơ đồ 3.3 Mô hình tái tổ chức sản xuất của công ty NTSF 86










1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Sau hơn 20 năm đổi mới, ngành thuỷ sản nước ta đã có những đóng góp quan
trọng cho nền kinh tế quốc dân, tạo công ăn việc làm cho hàng triệu người lao động
nông thôn. Theo tổ chức Nông Lương Liên Hiệp Quốc (FAO), suốt giai đoạn 1990 -
2000, thuỷ sản Việt Nam luôn đứng thứ 11 trên thế giới về xuất khẩu thuỷ sản, đến
năm 2007 Việt Nam đã vươn lên đứng thứ 6 về xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, đứng
thứ 5 về sản lượng nuôi trồng thuỷ sản (sau Trung Quốc, Ấn Độ, In-đô-nê-xi-a, Phi-
lip-pin), và đứng thứ 12 về sản lượng khai thác hải sản trên thế giới, được xác định là
một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước [3]. Năm 2009 cả nước đã xuất
khẩu được 1,15 triệu tấn sản phẩm thủy sản, đạt giá trị 4,04 tỷ USD chiếm 7,4% tổng
kim ngạch xuất khẩu của cả nước. Trong đó, tôm và cá tra, cá basa vẫn là sản phẩm
thủy sản xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị tôm là 1,59 tỷ USD chiếm 39,26%
và cá tra, cá ba sa là 1,28 tỷ USD chiếm 31,65% [10].
Đối với công ty CP Nha Trang Seafoods F17, một công ty đã có hơn 30 năm
hoạt động trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản, đứng vị trí thứ 11 trong bảng
xếp hạng các doanh nghiệp xuất khẩu tôm đông lạnh Việt Nam [9], với sản phẩm chủ
yếu là tôm thẻ đông lạnh, chiếm 80-90% tổng sản lượng xuất khẩu của công ty, tương
ứng hơn 90% giá trị xuất khẩu giai đoạn 2005-2009. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là
Mỹ, EU, Nhật, Hàn Quốc. Đặc biệt, trong năm 2008-2009, sản lượng tôm thẻ đông
lạnh xuất khẩu của công ty chiếm trên 50% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất
khẩu vào thị trường Mỹ, và chiếm 20% tổng sản lượng tôm thẻ Việt Nam xuất khẩu
vào thị trường thế giới [10].
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng
trở nên khốc liệt, mục tiêu củng cố và phát triển thị trường của công ty trở nên khó
thực hiện. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn về VSATTP, trách nhiệm xã hội, nhãn mác
sinh thái, quy định IUU về truy xuất nguồn gốc, tiêu chuẩn Global GAP, BRC của EU
ngày càng chặt chẽ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải sản xuất được những sản phẩm
đảm bảo “sạch từ trang trại tới bàn ăn”. Trong khi đó, nghề nuôi tôm của nước ta hiện
nay chỉ là mô hình sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu tự cung tự cấp, trình độ
học vấn có hạn, thiếu vốn, thiếu tư liệu sản xuất, thiếu kiến thức, thiếu kỹ thuật. Các
2

cơ quan quản lý Nhà nước chưa thực hiện tốt vấn đề quy hoạch và giám sát chất lượng
vùng nuôi. Điều đó, dẫn đến nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp
chưa được kiểm soát chặt chẽ cả số lượng và chất lượng, gây nên nhiều thiệt hại cho
doanh nghiệp xuất khẩu. Theo thông báo số 402/CLTY-CL ngày 09 tháng 02 năm
2007 của Cục quản lý chất lượng, an toàn vệ sinh và thú y thủy sản, trong tháng 01 và
tháng 02 năm 2007 Việt Nam đã có 15 lô hàng của 13 doanh nghiệp bị cơ quan thẩm
quyền của Nhật Bản cảnh báo do phát hiện dư lượng kháng sinh cấm trong sản phẩm
thủy sản. Trong đó, công ty NTSF đã phải nhận lại 2 lô hàng bị trả về từ thị trường
Nhật Bản do nhiễm kháng sinh và vi sinh, đồng thời Nhật Bản ra lệnh cấm nhập khẩu
hàng hóa của công ty trong giai đoạn đó. Sự việc này đã gây thiệt hại về kinh tế, ảnh
hưởng đến uy tín hàng thuỷ sản của công ty và của cả ngành tôm Việt Nam trên thị
trường quốc tế.
Trước thực trạng đó cho thấy vấn đề quản lý chất lượng, VSATTP là một trong
những vấn đề quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp xuất khẩu thuỷ sản. Tuy nhiên, chất lượng VSATTP được quyết định bởi toàn
bộ các đối tượng trong chuỗi chứ không dừng lại ở phạm vi công ty. Do đó, việc
nghiên cứu, phân tích những hoạt động liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng con
tôm thẻ phải bắt đầu từ khâu nuôi trồng đến khâu chế biến thành sản phẩm cung cấp
cho người tiêu dùng, bao gồm: nhà cung cấp nguyên liệu, đại lý trung gian và công ty
NTSF. Vì vậy, việc lựa chọn đề tài “Nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
chân trắng đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 ” là một vấn
đề hết sức cần thiết, nhằm tìm ra những bất cập trong vấn đề quản lý chất lượng mặt
hàng tôm thẻ đông lạnh của toàn chuỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục.
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
Liên quan đến đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng, hiên nay đã có rất nhiều đề tài
đi sâu vào lĩnh vực này, như: chuỗi cung ứng hạt điều, chuỗi cung ứng rau sạch, chuỗi
cung ứng hàng dệt may, chuỗi cung ứng hàng nội thất cao cấp. Tuy nhiên, về lĩnh vực
hàng thủy sản nói chung và mặt hàng tôm thẻ nói riêng thì chưa có một đề tài nào
nghiên cứu về chuỗi cung ứng. Do đó, đề tài nghiên cứu chuỗi cung ứng mặt hàng tôm

thẻ là một đề tài hoàn toàn mới. Trong quá trình nghiên cứu về đề tài này, tác giả đã
tham khảo một số đề tài có liên quan đến lĩnh vực thủy sản như sau:
3

- “Phân tích cấu trúc thị trường và kênh marketing: trường hợp cá tra, cá
ba sa tại Đồng Bằng Sông Cửu Long” của tác giả Thái Văn Đại, Lưu Tiến Thuận,
Lưu Thanh Đức Hải trong tác phẩm “Cơ sở cho phát triển doanh nghiệp vừa & nhỏ và
nông hộ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long”, năm 2008, tr126 – 141[8]. Đề tài nghiên cứu,
phân tích về cách thức phân phối cá tra, cá basa từ người sản xuất đến người tiêu dùng
và đánh giá giá giá trị tăng thêm của các tác nhân tham gia trong kênh marketing.
- “Tăng cường mối quan hệ nông dân – doanh nhân ở Việt Nam hiện nay”
của TH.S Vũ Tiến Dũng, năm 2009 [37]. Đề tài nghiên cứu về mối quan hệ qua lại
giữa người nông dân và doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây về nhu cầu và
mục tiêu của mỗi bên. Từ đó, tìm ra sự bất đồng và đề xuất những giải pháp nhằm gắn
kết mối quan hệ giữa nhà nông và nhà doanh nghiệp.
- “Công nghiệp hóa ngành nuôi và chế biến cá tra, ba sa ở ĐBSCL – Xu
hướng tất yếu” của tác giả Huỳnh Văn [38]. Đề tài này đã phân tích thực trạng sản
xuất và tiêu thụ cá tra, cá ba sa hiện nay tại Đồng Bằng Sông Cửu Long và yêu cầu của
thị trường xuất khẩu. Đề tài này cho thấy vấn đề công nghiệp hóa ngành nuôi và chế
biến cá tra, cá ba sa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long là thực sự cần thiết và cấp bách hiện
nay đối với ngành cá tra, cá ba sa của Việt Nam.
- “Người nuôi trồng nông thủy sản mong được hỗ trợ vốn” của tác giả Ngọc
Hùng [39]. Tác giả đã phân tích tình hình thực tế của người nông dân nuôi trồng thủy
sản về điều kiện sản xuất khó khăn do luôn phải đối mặt với những thay đổi bất
thường của thời tiết, nguồn vốn hạn hẹp và những chính sách của cơ quan nhà nước về
hỗ trợ vốn cho người nông dân nuôi trồng thủy sản chưa giúp họ được nhiều trong quá
trình sản xuất như đối với các hộ nông dân nuôi gia cầm, gia súc.
Như vậy, đề tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của tác giả đi sâu vào nghiên cứu và phân tích vấn đề quản lý chất lượng
VSATTP, mối quan hệ giữa các đối tượng trong toàn bộ chuỗi cung ứng là không bị

trùng lắp với các đề tài khác.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa luận cơ bản về vấn đề cạnh tranh và chuỗi cung ứng.
- Phân tích các tác nhân trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại
công ty NTSF.
4

- Đánh giá tình hình quản lý của các cơ quan hữu quan trong việc thúc đẩy thực
hiện chuỗi cung ứng.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng mặt
hàng tôm thẻ đông lạnh tại công ty NTSF.
- Đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh tại
công ty NTSF.
4. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
- Đề tài nghiên cứu giúp công ty NTSF nắm rõ hơn về các tác nhân trong chuỗi
cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức và đề xuất các giải pháp cải tiến chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông
lạnh tại công ty NTSF.
- Đề tài nghiên cứu giúp ngành nuôi trồng và chế biến tôm đông lạnh của Việt
Nam có cái nhìn tổng thể về chuỗi cung ứng và sự cần thiết tạo lập mối liên kết giữa
người nuôi, thương lái, doanh nghiệp và khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho ngành.
5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: người nuôi tôm, đại lý trung gian, nhà sản
xuất và nhà nhập khẩu trong chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ đông lạnh của công ty
cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
- Phạm vi nghiên cứu: phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan đến VSATTP của
mỗi đối tượng trong chuỗi cung ứng tôm thẻ đông lạnh giai đoạn 2005-2009
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp mô tả: mô tả hoạt động hiện tại của công ty NTSF, hộ nuôi tôm,

đại lý trung gian và nhà nhập khẩu.
- Phương pháp thống kê, phân tích: phân tích chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức trong chuỗi cung ứng .
- Phương pháp điều tra: điều tra hộ nuôi, đại lý thu mua, nhà sản xuất về các vấn
đề quản lý chất lượng, chi phí – lợi ích kinh tế, phương thức mua bán trong quá trình
sản xuất, chế biến thông qua các bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp qua
điện thoại.

5

7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, mục lục và phụ
lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chuỗi cung ứng
 Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng đông lạnh
của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.
 Chương 3: Giải pháp cải thiện chuỗi cung ứng mặt hàng tôm thẻ chân trắng
đông lạnh của công ty cổ phần Nha Trang Seafoods F17.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
Trong lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia được đề xuất bởi M.Porter (1990)
[6], Ông cho rằng: “sự gia tăng mức sống và sự thịnh vượng của quốc gia phụ thuộc
chủ yếu vào khả năng đổi mới, khả năng tiếp cận nguồn vốn và hiệu ứng lan truyền
công nghệ của nền kinh tế”. Nói tổng quát hơn, sức cạnh tranh cuả một quốc gia phụ
thuộc vào sức cạnh tranh của các ngành trong nền kinh tế. Sức cạnh tranh của một
ngành lại xuất phát từ năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: khả
năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, cung cách quản lý và môi trường kinh doanh.
Nguồn gốc của mức sống tăng lên phụ thuộc vào giá trị sản phẩm (liên quan
đến chất lượng và sự khác biệt sản phẩm) và hiệu quả hoạt động sản xuất. Năng suất
của một quốc gia không phải chỉ thể hiện ở các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu mà
quan trọng hơn nó còn được thể hiện trong tất cả các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm

thị trường trong nước.
Và Michael Porter chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi
hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động
của nhà cung cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa”. [6]
Như vậy, có thể thấy trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, vấn đề
tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các mối liên kết dọc trong một doanh nghiệp, một
ngành hay còn gọi là sự liên kết các đối tượng trong chuỗi cung ứng đóng một vai trò
cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2 Mô hình 5 tác lực của Michael Porter (Porter’s Five Forces)
Tại sao các doanh nghiệp, các quốc gia đều nhất định phải tìm ra lợi thế cạnh
tranh? Có nhiều công trình khoa học đã ra đời nhằm phân tích các nhân tố môi trường
ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN. Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu
về nâng cao năng lực cạnh tranh của M.Porter vẫn là công trình nổi tiếng và được sử
dụng rộng rãi nhất. Ở đây, xin áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của ông để
phân tích các nhân tố cạnh tranh trong ngành thủy sản (Hình 1.1). Qua đó cho thấy,
doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
7


Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter [1]
Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty cũng đang hoạt động trong lĩnh
vực xuất khẩu thủy sản. Mọi động thái, hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh
đều làm thay đổi tương quan trên thị trường, có thể làm suy yếu hoặc tăng năng lực
cạnh tranh của công ty.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng là những DN sẽ tham gia vào thị trường hoặc lĩnh vực
hoạt động của công ty. Đối với thị trường sản xuất và xuất khẩu thủy sản đầy tiềm

năng như hiện nay, khi mà các rào cản thương mại và pháp luật đang dần được xóa bỏ,
sẽ là cơ hội lớn để các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập vào thị trường. Điều này
khiến sức ép cạnh tranh ngày càng tăng lên, đòi hỏi công ty phải thực hiện những
chiến lược đủ mạnh đề nắm giữ thị trường của mình.
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế:
Trong ngành xuất khẩu tôm đông lạnh thì sản phẩm thay thế rất nhiều. Khách
hàng có thể chọn lựa giữa mặt hàng tôm, cá, mực, ghẹ… hay là sự kết hợp giữa chúng.
8

Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng có thể thông thạo và bao trùm tất cả các loại
sản phẩm ấy, do đó cường độ cạnh tranh ở lực lượng này cũng không hề nhỏ.
- Khách hàng
Khách hàng của các công ty xuất khẩu tôm đông lạnh cũng đặc biệt hơn so với
các công ty sản xuất thông thường. Với đặc thù khách hàng tập thể và tình hình thị
trường đang bùng nổ như hiện nay thì sức ép từ phía khách hàng với công ty cũng là
điều không thể bỏ qua. Khách hàng tác động đến công ty thông qua sức mạnh mặc cả
mua của mình, từ đó tạo ra sức ép cạnh tranh về giá cho công ty.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng của các công ty xuất khẩu TTĐL chính là các đại lý thu mua và
hộ nông dân nuôi tôm. Có được mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nhằm tận
dụng lợi thế kiểm soát số lượng, chất lượng nguyên liệu là một yếu tố tác động đến lợi
thế cạnh tranh của công ty. Hiện nay, vấn đề nhà cung ứng đang là trở ngại rất lớn của
các công ty xuất khẩu thủy sản Việt Nam.
Tóm lại, trong môi trường cạnh tranh gay gắt của ngành xuất khẩu thủy sản như
hiện nay, thì buộc các công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản phải không ngừng nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Mặc dù, các chiến
lược về giá, marketing, chiêu thị… vẫn là những lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công
ty. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thực hiện được các lợi thế này. Do
đó, để tìm ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt, mang lại hiệu quả chắc chắn mà khó có
đối thủ nào có thể thực hiện được, đó chính là: xây dựng được “chuỗi cung ứng phù

hợp” có sự liên kết bền vững giữa các đối tượng trong toàn chuỗi.
1.2 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
1.2.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Khái niệm về chuỗi cung ứng hiện nay đối với các nhà quản trị Việt Nam vẫn
còn khá mơ hồ và hầu như chưa được quan tâm đúng với tầm quan trọng của nó.
Ngược lại, trên thế giới thì “chuỗi cung ứng là một tài sản chiến lược” [18]. Các công
ty dẫn đầu như Wal-Mart và Dell hiểu rằng chuỗi cung ứng có thể là một sự khác biệt
mang tính sống còn. Họ liên tục tìm ra những cách thức để tạo thêm giá trị và mở rộng
các ranh giới của hiệu quả hoạt động. Và họ luôn phải sàng lọc chuỗi cung ứng của
mình để có thể luôn đi trước một bước trong cạnh tranh. Họ biết rằng lợi thế cạnh
tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đối thủ vào ngày mai.
9

Vậy, chuỗi cung ứng là gì? Tại sao các tập đoàn trên thế giới lại coi trọng nó
như vậy? Ta có thể thấy rõ hơn qua sơ đồ 1.1 như sau:

Sơ đồ 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

[5]
Trong sơ đồ 1-1, ta thấy có rất nhiều tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng như:
nhà cung cấp nguyên vật liệu chính, nhà vận chuyển, nhà sản xuất trung gian, nhà sản
xuất chính, nhà phân phối và khách hàng. Như vậy, với một chuỗi cung ứng cụ thể cho
một ngành hàng, ta có thể chia ra thành 3 đối tượng chính đó là: nhà cung cấp, nhà sản
xuất và khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối
cùng. Do đó, mục tiêu thỏa mãn khách hàng cuối cùng là mục tiêu chung của một
chuỗi cung ứng liên kết.
Hiện nay, đã có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng được nhắc đến như:
Chopra Sunil và Pter Meindl [5], “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có
liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người

bán lẻ và bản thân khách hàng”.
Ganeshan & Harrison [18], “Chuỗi cung ứng là một chuỗi hay một tiến trình bắt
đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng
cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương
tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu, biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung
gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”.
10

Lee & Billington [5], “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hoá
nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng thông
qua hệ thống phân phối”.
M.Porter (1990) [6], “Chuỗi cung ứng là một quá trình chuyển đổi từ nguyên
vật liệu thô cho tới sản phẩm hoàn chỉnh thông qua quá trình chế biến và phân phối tới
tay khách hàng cuối cùng”
Từ các khái niệm trên có thể thấy hầu hết các nhà kinh tế đều cho rằng chuỗi
cung ứng là bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan trong việc sản xuất
ra sản phẩm cung cấp đến tay khách hàng cuối cùng. Như vậy, ta có thể hiểu chuỗi
cung ứng của một mặt hàng như sau:
Chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo
thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng.
1.2.2 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng
Micheal Porter- người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên
1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính
và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích
hợp. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật
lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng.

Hình 1.2: Chuỗi giá trị [5]
11

Như được minh họa ở hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành
tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho
khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp
một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là
một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ
các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng
như hỗ trợ các tiến trình chính.
Chuỗi cung ứng được xem như một hệ thống xuyên suốt dòng sản
phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp
xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng
hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối
cùng. Chúng ta có thể xem chi tiết hơn ở hình 1.3.

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng tổng quát [5]
Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy chuỗi cung ứng như là tập hợp con của
chuỗi giá trị. Các hoạt động chính của chuỗi giá trị chính là những điều ám chỉ đến
chuỗi cung ứng. Chuỗi giá trị rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt
động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
1.2.3 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Trước hết, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành tố của chuỗi; những tác
động của chúng đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu
cầu khách hàng. Như vậy, mục tiêu trong phân tích chuỗi cung ứng như sau:
- Thứ nhất: tạo mối liên kết với nhà cung cấp của các nhà cung ứng và khách
hàng của khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai: hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống. Nói cách khác, mục tiêu của
mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.
1.2.4 Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với doanh nghiệp và nền kinh tế
 Vai trò của SCM đối với nền kinh tế
- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.
- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.

12

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .
- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.
- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.
- Góp phần nâng cao dịch vụ khách hàng; đưa người tiêu dùng nói chung thành
trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh…
Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh
doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn
lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả của nền kinh
tế nhìn chung cũng được nâng lên.
 Vai trò của SCM đối với doanh nghiệp
SCM có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh nghiệp, bởi nó
xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua nguyên vật liệu
nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào?, sản xuất ở đâu?, phân phối ra sao? Tối ưu hoá
từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh
tranh, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động SXKD.
Mặt khác, trong SCM, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên
liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống
thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng,
cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy xuất nguồn gốc sản
phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để có thể đề ra những
phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
1.2.5 Các xu hướng hiện tại trong chuỗi cung ứng
 Đổi mới công nghệ
Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều sử dụng công nghệ vào quá trình sản
xuất kinh doanh. Chẳng hạn như việc nhận diện điện tử các kiện hàng thông qua hệ
thống mã vạch, hệ thống vệ tinh định vị và kiểm tra sự di chuyển của các xe tải và hệ
thống hướng dẫn tự động, nhưng tác động lớn nhất đó chính là truyền thông.
Đến thập niên 1990, với sự phát triển của Internet, kỹ thuật chuyển đổi dữ liệu

điện tử EDI (Electronic Data Interchange), hệ thống ERP (Enterprise Resouce
Planning) được đưa vào áp dụng đã cải tạo vượt bực cho truyền thông. Điều này cho
phép các máy tính từ xa có thể trao đổi dữ liệu mà không cần phải qua một phương
tiện trung gian nào.
13

Tiếp nối cho sự ra đời của EDI là mã hóa chi tiết (item coding), mà ở đó mỗi
bưu kiện nguyên vật liệu di chuyển đều đi kèm với một thẻ nhận diện. Thẻ này thông
thường là mã vạch hoặc sọc từ có thể đọc thông tin một cách tự động khi kiện hàng
hoặc nguyên liệu dịch chuyển theo lịch trình. Nhờ đó mà hệ thống hậu cần sẽ biết
chính xác quá trình di chuyển của hàng hóa ở bất kỳ thời điểm nào, tạo thuận lợi cho
việc quản lý, dịch chuyển, phân loại, củng cố, đóng gói và phân phối nguyên vật liệu.
Xu hướng này mang tên gọi là chuỗi cung cấp nhỏ gọn [5], xuất phát từ ý
tưởng của sản xuất nhỏ gọn và cố gắng loại bỏ tất cả những tác nhân gây lãng phí ra
khỏi chuỗi cung cấp.
 Thỏa mãn khách hàng
Thông thường, hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc cắt giảm chi phí chuỗi
cung ứng đến mức thấp nhất có thể. Nhà quản trị phụ trách chuỗi cung cấp muốn chi
phí thấp để duy trì vị thế cạnh tranh, còn người sử dụng muốn mua hàng với mức giá
thấp nhất có thể.
Xu hướng này làm cho chuỗi linh họat và phản ứng nhanh hơn. Với chuỗi này
sẽ tạo ra những sản phẩm chuyên biệt theo nhu cầu khách hàng và phản ứng nhanh
nhạy với sự thay đổi của nhu cầu. Cách tiếp cận này có tên gọi là chuỗi cung cấp
nhanh nhạy [5] với trọng tâm vào sự hài lòng của khách hàng.
 Các xu hướng khác
Bên cạnh áp lực từ xu hướng đổi mới công nghệ và nhấn mạnh đến sự thỏa mãn
của khách hàng còn có những xu hướng quan trọng trong quản trị chuỗi cung cấp. Xu
hướng này bao gồm các điều sau:
- Toàn cầu hóa. Hiệu quả trong truyền thông từ áp dụng công nghệ và vận tải tốt
hơn. Nghĩa là khoảng cách địa lý trở nên ít có ý nghĩa. Các tổ chức có thể trở nên toàn

cầu ở cách nhìn nhận, việc mua sắm, lưu trữ, sản xuất, dịch chuyển và phân phối
nguyên vật liệu đến một thị trường duy nhất và mang tính toàn cầu.
- Giảm số lượng các nhà cung cấp. Trong quá khứ, đa số các doanh nghiệp sử
dụng một số lượng lớn nhà cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Điều này khuyến
khích sự cạnh tranh và đảm bảo cho doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro. Tuy nhiên, để
đảm bảo gia tăng hiệu quả và chất lượng trong họat động cung ứng thì xu hướng hiện
nay là các doanh nghiệp cắt giảm số lượng nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ dài
hạn với những nhà cung cấp tốt nhất.
14

- Gia tăng quan tâm về môi trường. Công chúng, chính phủ và các giới hữu
quan ngày càng quan tâm hơn đến những vấn đề về môi trường như ô nhiễm không
khí, ô nhiễm nước, sử dụng năng lượng, đô thị hóa và xử lý rác thải.
- Gia tăng sự hợp tác dọc theo chuỗi cung cấp. Các tổ chức trong chuỗi cung
cấp nhận thức rõ hơn rằng họ có cùng những mục tiêu - đó chính là thỏa mãn khách
hàng cuối cùng. Vì thế họ không nên cạnh tranh với nhau mà nên hợp tác để thỏa mãn
khách hàng cuối cùng. Christopher [5], tóm tắt điều này thông qua phát biểu rằng “các
chuỗi cung cấp cạnh tranh với nhau chứ không phải là các doanh nghiệp”.
Xu hướng này tập trung vào việc tích hợp của chuỗi cung cấp. Các tổ chức
không thể họat động một mình, mà phải hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
chuỗi để đạt được mục tiêu lớn hơn.
1.2.6 Tích hợp dọc chuỗi cung ứng
Để thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn
bởi vì giữa các đối tượng trong chuỗi thường có mục tiêu khác biệt và xung đột nhau.
Tuy nhiên, tích hợp các thành phần trong chuỗi sẽ mang lại hiệu quả cao cho toàn
chuỗi. Christopher khuyên các doanh nghiệp nên vận dụng điều này và ông phát biểu
rằng” Tất cả những cơ hội để cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị nằm ở mối tương tác
giữa các thành tố của chuỗi cung cấp [5]”.
 Các cấp độ tích hợp của chuỗi cung ứng

Hình 1.4: Các cấp độ của tích hợp chuỗi cung ứng [5]
15

Việc tích hợp một cách hiệu quả thể hiện trên ba cấp độ. Trước tiên chuỗi cung
cấp chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại của tổ chức bao gồm những hoạt động tách rời
nhau; giai đoạn hai là tích hợp những hoạt động nội bộ này vào trong một bộ phận
chức năng; giai đoạn thứ ba là tích hợp bên ngoài.
 Lợi ích của việc tích hợp
Ngày nay nhiều tổ chức đã dịch chuyển sang tích hợp bên ngoài [22], theo khảo
sát của công ty tư vấn P-E tiến hành vào năm 1997 phát hiện ra rằng 57% các doanh
nghiệp sử dụng một vài hình thức tích hợp chuỗi cung cấp. Hơn 90% các công ty
mong muốn tích hợp sâu hơn và ¼ trong số đó muốn có một hệ thống tích hợp hoàn
toàn. Nguyên nhân của xu hướng tích hợp này bắt nguồn từ những lợi ích mà nó mang
lại, chẳng hạn:
- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia
sẻ thông tin và nguồn lực.
- Cải thiện thành tích - trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử dụng
hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.
- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu - sự hợp tác giúp cho nguyên vật
liệu dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng
tốt hơn, thời gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của
khách hàng cao hơn.
- Gia tăng độ tin cậy của chất lượng và ít phải kiểm tra hơn thông qua các
chương trình quản trị chất lượng tích hợp.
Như vậy, việc tích hợp chuỗi cung ứng sẽ là xu hướng tất yếu trong cạnh tranh
toàn cầu như hiện nay.
1.3 TÍCH HỢP DỌC CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP CB &
XKTS VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1.3.1 Khái niệm về chuỗi cung ứng của công ty chế biến và xuất khẩu thủy sản
Không có một định nghĩa chính thức nào về chuỗi cung ứng của công ty CB &

XKTS, nhưng qua một vài cơ sở lý luận, có thể hiểu khái quát về chuỗi cung ứng của
doanh nghiệp CB & XKTS như sau:
« Chuỗi cung ứng cuả một doanh nghiệp CB & XKTS là một quá trình bắt đầu
từ nguyên liệu sống, thông qua các hoạt động nuôi trồng, đánh bắt, bảo quản, vận
chuyển, chế biến tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh và được phân phối tới khách hàng”.
16

Khái niệm này tuy không phải là một khái niệm chính thống, nhưng qua đó, ta
có thể hiểu được phần nào về chuỗi cung ứng và các hoạt động mà công ty CB &
XKTS thường thực hiện để cung cấp cho thị trường những sản phẩm hoàn chỉnh.
 Mô hình chuỗi cung ứng mặt hàng thủy sản xuất khẩu








Sơ đồ 1.2: Chuỗi cung cấp sản phẩm thuỷ sản [16]
Từ sơ đồ 1.2 cho thấy, quy trình của một mặt hàng thủy sản xuất khẩu thông
thường trải qua 4 giai đoạn để phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy, để
có được một sản phẩm chất lượng, đảm bảo VSATP thì vai trò của tất cả các đối tượng
trong chuỗi đều quan trọng như nhau, chỉ cần một khâu trong chuỗi không đảm bảo
chất lượng thì sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ không đạt yêu cầu và tác động xấu
đến toàn chuỗi cung ứng.
1.3.2 Các đối tượng trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS
Trong chuỗi cung ứng của công ty CB & XKTS thông thường gồm 4 giai đoạn
và cũng tượng trưng cho 4 nhóm đối tượng trong chuỗi như sau :
1.3.2.1 Người nuôi tôm

Người nuôi tôm là những hộ gia đình nông dân đào ao, đìa để nuôi tôm. Thông
thường những hộ nông dân này tự tìm hiểm kỹ thuật và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau
chứ không được đào tạo qua trường lớp chính quy. Mô hình nuôi chủ yếu theo mô
hình thâm canh, một năm có 2 mùa chính và 1 mùa phụ. Để vụ nuôi thu hoạch được
hiệu quả, đòi hỏi hộ nông dân cần tuân thủ chặt chẽ các yếu tố kỹ thuật theo tiêu chuẩn
của ngành, sử dụng hợp lý các chi phí trong quá trình nuôi để mang lại lợi ích kinh tế.
1.3.2.2 Đại lý thu mua
Đại lý thu mua đóng vai trò trung gian giữa công ty chế biến và người nuôi tôm.
Họ có chức năng đánh bắt, bảo quản và vận chuyển tôm thương phẩm tới nhà máy chế