chiên lược kinh doanh điện tại công ty điện lực kiên giang

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG





LƯU VĂN XUYÊN




CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN TẠI
CÔNG TY ðIỆN LỰC KIÊN GIANG




LUẬN VĂN THẠC SĨ






Khánh Hòa -2014

2


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG






LƯU VĂN XUYÊN



CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ðIỆN TẠI
CÔNG TY ðIỆN LỰC KIÊN GIANG

Ngành ñào tạo : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SĨ



GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. PHẠM XUÂN THỦY
ThS. THÁI NINH

Khánh Hòa - 2014

i

LỜI CAM
ðOA
N

Tôi cam ñoan, ñây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu trình bày
trong luận văn này ñược thu thập từ Công ty ðiện lực Kiên Giang, các cơ quan ban
ngành có liên quan và thông qua phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia do chính tác
giả thực hiện.
Những số liệu, kết quả nêu ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và
chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khá.

Nha Trang, ngày tháng 07 năm 2014
Người cam
ñ
o
a
n




Lưu Văn Xuyên
ii

LỜI CẢM
Ơ
N

Lời ñầu tiên, tôi gởi ñến Quý thầy cô trường ðại học Nha Trang lòng biết ơn
sâu sắc. Bằng sự ñam mê, yêu nghề và trách nhiệm cao cả, các thầy cô ñã làm việc
hết mình, không ngại khó khăn ñến Kiên Giang một nơi xa xôi ñể truyền ñạt kiến
thức cho chúng tôi.
Tôi xin chân thành biết ơn Thầy Phạm Xuân Thủy, thầy Thái Ninh người ñã
nhiệt tình, rất có trách nhiệm, tận tâm trong công việc ñã dành rất nhiều thời gian
hướng dẫn và giúp tôi thực hiện ñề tài này.
Xin cảm ơn Ban lãnh ñạo và anh chị em cán bộ Công ty ðiện lực Kiên Giang
ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn chi Cục thống kê, Sở Công Thương, Sở
Lð –TBXH tỉnh Kiên Giang ñã cung cấp số liệu, ñóng góp ý kiến và kinh nghiệm thực
tiễn giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin trân trọng cảm
ơn!
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM
ðOA
N
i
LỜI CẢM
Ơ
N
ii
MỤC LỤC
iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT
T
Ắ
T
vi
DANH MỤC BẢNG
vii
DANH MỤC HÌNH
viii
MỞ ðẦU
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ð
Ị
N
H

CHIẾN
L
Ư
ỢC
6
1.1. Những vấn ñề về chiến
lư
ợ
c
6
1.1.1. Khái
n
i
ệm

6
1.1.2. Vai trò của chiến l
ư
ợ
c
7
1.2. Qu
ả
n
trị
chi
ế
n
lư
ợ
c
8
1.2.1. Khái ni
ệ
m qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n
lược
8
1.2.2. Các c
ấ

p qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n
lư
ợ
c
9
1.2.3 Các yêu c
ầ
u khi qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c
10
1.3. Xây d
ự
ng (ho
ạ
ch
ñị
nh chi

ế
n
lược)
10
1.3.1. Xác
ñị
nh nhi
ệ
m v
ụ
, m
ụ
c tiêu và chi
ế
n l
ượ
c hi
ệ
n t
ạ
i c
ủ
a t
ổ

chức
10
1.3.2 Xác
ñị
nh s

ứ
m
ạ
ng, nhi
ệ
m v
ụ
kinh
doan
h
10
1.3.3 Nghiên c
ứ
u môi tr
ườ
ng
ñể
xác
ñị
nh c
ơ
h
ộ
i và
ñ
e d
ọ
a ch
ủ
y

ế
u
11
1.3.4. Nghiên c
ứ
u môi tr
ườ
ng n
ộ
i b
ộ

ñể
xác
ñị
nh
ñ
i
ể
m m
ạ
nh và
ñ
i
ể
m y
ế
u
19
1.3.5. Thi

ế
t l
ậ
p m
ụ
c tiêu dài
hạn
22
1.3.6. Xây d
ự
ng và l
ự
a ch
ọ
n chi
ế
n
lược
22
1.3.7. Các công c
ụ

ñể
xây d
ự
ng và l
ự
a ch
ọ
n chi

ế
n
lược
23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH D
O
AN
H
CỦA CÔNG TY
ðIỆN LỰC KIÊN
G
I
AN
G
29
2.1. Phân tích nh
ữ
ng tác
ñộ
ng c
ủ
a môi tr
ườ
ng v
ĩ
mô
ñế
n ho
ạ
t

ñộ
ng kinh doanh
củ
a
Công ty trong th
ờ
i gian
qu
a
29
2.1.1. Y
ế
u t
ố
kinh t
ế
29
2.1.2. Y
ế
u t
ố
v
ă
n hóa-xã
hộ
i
31
iv
2.1.3. Y
ế

u t
ố
chính tr
ị
- pháp l
u
ậ
t
32
2.1.4. Y
ế
u t
ố
t
ự

nh
i
ê
n
33
2.1.5. Y
ế
u t
ố
k
ỹ
thu
ậ
t công

n
g
h
ệ
34
2.2. Phân tích nh
ữ
ng tác
ñộ
ng c
ủ
a môi tr
ườ
ng c
ạ
nh
tranh
(môi tr
ườ
ng ngành)
ñ
ến
ho
ạ
t
ñộ
ng s
ả
n xu
ấ

t kinh doanh c
ủ
a
PCKG
36
2.2.1. Khái quát v
ề
ngành
ñ
i
ệ
n
36
2.2.2. Nh
ữ
ng
ñặ
c
ñ
i
ể
m trong kinh doanh
ñ
i
ệ
n
năng
37
2.2.3. Nhà cung c
ấ

p, ngu
ồ
n
h
à
n
g
42
2.2.4. Khách
hàn
g
42

2.2.5. S
ả
n ph
ẩ
m thay t
hế 43

2.2.6.
ðố
i th
ủ
ti
ề
m
ẩ
n
44

2.3. Xây d
ự
ng ma
trận
ñ
ánh giá các y
ế
u t
ố
bên ngoài
(
EFE
)
45
2.4. Phân tích môi tr
ườ
ng n
ộ
i b
ộ
c
ủ
a Công ty
ð
i
ệ
n l
ự
c Kiên Giang
46

2.4.1. Gi
ớ
i thi
ệ
u khái quát v
ề
Công
t
y
46
2.4.2 Ch
ứ
c n
ă
ng, nhi
ệ
m v
ụ
và tính ch
ấ
t ho
ạ
t
ñộ
ng c
ủ
a Công ty
46
2.4.3. B
ộ

máy t
ổ
ch
ứ
c c
ủ
a Công ty:
47
2.4.4. K
ế
t qu
ả
kinh doanh c
ủ
a Công ty, giai
ñ
o
ạ
n 2010-2013.
50
2.5. N
ă
ng l
ự
c kinh doanh
ñ
i
ệ
n c
ủ

a PCKG
53
2.5.1. Ho
ạ
t
ñộ
ng kinh doanh
ñ
i
ệ
n
năng
53
2.5.2. Ho
ạ
t
ñộ
ng
M
a
r
ke
ti
ng
54
2.5.3. Ho
ạ
t
ñộ
ng qu

ả
n tr
ị
nhân
s
ự
56
2.5.4. Ho
ạ
t
ñộ
ng qu
ả
n
tr
ị
60
2.5.5. Ho
ạ
t
ñộ
ng tài chính k
ế
t
oá
n
62
2.5.6.
ðặ
c

ñ
i
ể
m v
ề
công ngh
ệ
máy móc thi
ế
t b
ị
65
2.5.7. H
ệ
th
ố
ng thông tin qu
ả
n lý
65
2.6. Xây d
ự
ng ma
trận
ñ
ánh giá các y
ế
u t
ố
bên

trong
(
I
FE
)
67
CHƯƠNG 3: HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO
CÔNG TY
ðIỆN LỰC KIÊN
G
I
AN
G
68
3.1.
ðị
nh h
ướ
ng phát
triển
c
ủ
a PCKG
ñế
n n
ă
m 2020
68
3.1.1. C

ơ
s
ở

ñể
xác
ñị
nh m
ụ
c t
iê
u
68
3.1.2. M
ụ
c tiêu c
ủ
a PCKG
ñế
n n
ă
m 2020
68
v
3.2. Xây d
ự
ng chi
ế
n
lược

68
3.2.1. S
ử
d
ụ
ng công c
ụ
ma tr
ậ
n SWOT
ñể

ñề
xu
ấ
t chi
ế
n
lư
ợ
c
68
3.2.2. S
ử
d
ụ
ng công c
ụ
ma tr
ậ

n QSPM
ñể
l
ự
a ch
ọ
n chi
ế
n l
ư
ợ
c
70
3.3 Nh
ữ
ng chi
ế
n l
ượ
c c
ụ
th
ể

ñượ
c l
ự
a
chọn
75

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ðỀ XUẤT VÀ KIẾN
NGHỊ
76
4.1. M
ộ
t s
ố
gi
ả
i pháp c
ụ
th
ể
th
ự
c hi
ệ
n chi
ế
n
lượ
c
76
4.1.1. Gi
ả
i pháp v
ề
hoàn thi
ệ
n c

ơ
c
ấ
u t
ổ

c
hức
76
4.1.2. Gi
ả
i pháp v
ề
c
ả
i ti
ế
n nghi
ệ
p v
ụ
kinh doanh bán
ñiện
77
4.1.3. Gi
ả
i pháp áp d
ụ
ng các bi
ệ

n pháp gi
ả
m t
ổ
n th
ấ
t
ñ
i
ệ
n
năng
78
4.1.4. Gi
ả
i pháp nâng cao hi
ệ
u qu
ả
qu
ả
n lý, v
ậ
n hành thi
ế
t b
ị
,
ñả
m b

ả
o cung
cấp
ñ
i
ệ
n an toàn, liên
tục
81
4.1.5. C
ả
i thi
ệ
n c
ơ
s
ở
v
ậ
t ch
ấ
t h
ạ
t
ầ
ng, nâng cao
ñ
i
ề
u ki

ệ
n lao
ñộng
82
4.2. Kiến
n
g
h
ị
83
4.2.1. Về phía Nhà
nước
83
4.2.2. ðối với tỉnh Kiên
Giang
84
4.2.3. Về phía EVN và SPC
85
KẾT
L
UẬN
86
TÀI LIỆU THAM
KHẢ
O
87
PHỤ LỤC

vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT
T
Ắ
T

Từ viết tắt Tiếng
An
h

Tiếng
Việ
t

AS

Attractive Score

ðiểm số hấp dẫn

ATVSLð


An toàn vệ sinh lao ñộng

CBCNV


Cán bộ công nhân viên

CNTT


Công nghệ thông tin

Công ty


Công ty ðiện lực Kiên Giang

DNNN


Doanh nghiệp Nhà nước

DSM

Demand Side Management

Quản lý nhu cầu phụ tải

ðBSCL


ðồng bằng sông Cửu Long.

EFE

External Factor Eveluation

ðánh giá các yếu tố bên ngoài

EMS

Energy Management System

Hệ thống quản lý năng lượng

EVN Telecom

VietNam Electicity Telecom

Công ty Thông tin Viễn thông ðiện lực

EVN

VietNam Electricity
Corporation

Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm quốc nội

HLATLðCA

Hành lang an toàn lưới ñiện cao áp

IFE

Interal Factor Evalation

ðánh giá các yếu tố bên trong

KTAT & BHLð


Kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao ñộng

PCKG


Công ty ðiện lực Kiên Giang

QSPM

Quantitative Strategic
Planning Matrix

Ma trận hoạch ñịnh ñịnh lượng các
chiến lược

R & D

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

RTU

Remote Transmition Unit

Thiết bị ñầu cuối

SCADA

Supervisory Control And Data
Acquisition

Thu thập dữ liệu, ñiều khiển và giám sát
hệ thống


vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các chức năng quản
trị trong doanh nghiệp
19
Bảng 1.2: Tổng hợp môi trường kinh
doanh
23
Bảng 1.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE)
24
Bảng 1.4: Tổng hợp môi trường nội bộ 25
Bảng 1.5: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong

(IFE)
26
Bảng 1.6: Ma trận
SWOT
27
Bảng 1.7: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến
lược
28
Bảng 2.1: GDP và cơ cấu
VA
tỉnh Kiên Giang, năm 2011-2013 30
Bảng 2.2: Số hộ dân của tỉnh Kiên Giang phân theo năm, giai ñoạn 2011 – 2013 31
Bảng 2.3: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến
PCKG
35
Bảng 2.4: Nhận ñịnh cơ hội và nguy cơ ñối với
PCKG
44
Bảng 2.5: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài của
PCKG
45
Bảng 2.6: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Công ty, giai ñoạn 2010-2013 51
Bảng 2.7: Các Công ty ðiện lực thuộc Tổng Công ty ðiện lực Miền Nam 52
Bảng 2.8: Sản lượng ñiện thương phẩm và tổn thất ñiện năng, năm 2010-2013
53
Bảng 2.9: Cơ cấu lao ñộng tại
P
CKG năm 2013 56
Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu ñánh giá khả năng thanh toán của Công ty, n
ăm 2011-2013

62
Bảng 2.11: Một số chỉ chỉ tiêu ñánh giá cơ cấu tài
c
hính của Công ty, năm 2011-2013
63
Bảng 2.12: Khả năng sinh lời của Công ty,
năm
2011-2013
64
Bảng 2.13: Tổng hợp ñiểm mạnh ñiểm yếu của Công ty 66
Bảng 2.14: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong IFE của
PCKG
67
Bảng 3.1: Kết quả ma trận SWOT của
PCKG
69
Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược SO 71
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược ST 72
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WO 73
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm chiến lược WT 74

viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980)[7]
7
15
Hình 2.1: Bản ñồ hành chính tỉnh Kiên
G
i

an
g
33
Hình 2.2: Sơ ñồ quá trình sản xuất kinh doanh ñiện
n
ă
n
g
39
Hình 2.3: Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty ðiện lực Miền Nam 42
Hình 2.4: Tổng số khách hàng dùng ñiện của công ty, năm
2010-2013
43
Hình 2.5: ðồ thị kết quả hoạt ñộng kinh doanh của Công ty, giai ñoạn
2010-2013
52
Hình 2.6: ðồ thị sản lượng ñiện thương phẩm và tổn thất ñiện năng năm 2010-2013 53
Hình 2.7: ðồ thị giá bán ñiện bình quân, năm 2010-2013 55
Hình 2.8: Trình ñộ lao ñộng tại Công ty (Nguồn: PCKG năm 2014) 57
Hình 2.9: Các loại hợp ñồng lao ñộng tại công ty 57

1

MỞ ðẦU
1. Sự cần thiết của ñề tài nghiên
c
ứu

Việt Nam ñang ñứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập,
nhưng song hành với nó là những thách thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối

cảnh ñó, ngành ñiện ngày càng ñóng một vai trò hết sức quan trọng cho sự phát
triển kinh tế xã hội của quốc gia. Tuy nhiên, nhiều nguyên nhân khách quan, chủ
quan trước mắt cũng như lâu dài ñang ñe dọa ñến sự phát triển nhanh và bền vững
của Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam (EVN), nói chung và Công ty ðiện lực Kiên Giang
(PCKG) nói riêng.
Trước hết, trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp, rủi ro,
khó lường, EVN sẽ phải ñương ñầu với những thách thức mới như: Những biến
ñộng của thị trường tài chính làm cho việc huy ñộng vốn hết sức khó khăn; Trong
tình hình Trung Quốc xâm chiếm trái phép vào vùng biển nước ta tạo nên những
xung ñột giữa nước ta và Trung Quốc làm chậm trễ các dự án nhà máy ñiện của
EVN, mà hơn 90% các dự án là do nhà thầu Trung Quốc thi công, ñây là một
kho khăn không nhỏ; Thiên tai nắng nóng và khô hạn kéo dài nhất trong lịch sử 100
năm qua gây khó khăn lớn cho việc cung ứng ñiện; Một số nguồn nhiệt ñiện than ở
miền Bắc bị sự cố và xử lý kéo dài nên không huy ñộng ñúng kế hoạch, ñường dây
500kV Bắc-Nam liên tục phải truyền tải cao, hơn giá bán vượt sản lượng nhiều
so với kế hoạch ñầu năm, ảnh hưởng ñến cân ñối tài chính Tập ñoàn.
Hai là, cùng với xu hướng quốc tế hóa, sự phát triển mạnh của công nghệ,
nhu cầu của người dân ngày một tăng cao. Vì thế nền công nghiệp ñiện cần phải
phát triển mạnh ñáp ứng các nhu cầu ñặt ra và luôn giữ ñược vai trò quan trọng
trong công cuộc xây dựng ñất nước, cung cấp nguồn năng lượng chủ yếu cho các lĩnh
vực công nghiệp, nông nghiệp và các dịch vụ sinh hoạt trong xã hội nó góp phần
tạo ra của cải vật chất, nâng cao chất lượng ñời sống tinh thần của con người. ðây
cũng là một thách thức ñối với ngành trong thời kỳ mới.
Trước những thách thức nêu trên, thực tế hiện nay, PCKG kinh doanh
ñiện vẫn ít nhiều mang tính chất công ích. Hơn nữa, Công ty hiện nay vẫn là ñơn vị
trực thuộc SPC, hạch toán phụ thuộc
1
. Những năm qua, do thiếu một chiến lược
cụ thể nên PCKG còn bị ñộng với các thay ñổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực ñể phát
triển các dự án của mình. Chính ñiều này ñã và ñang ảnh hưởng rất lớn ñến sự phát

2
triển của ñơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc ñịnh hướng
ñúng ñắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và góp phần ñưa PCKG phát triển
trong giai ñoạn sắp tới ñang là bài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh ñạo của ñơn
vị và cũng ñược SPC khuyến khích thực hiện. ðể góp phần giải quyết vấn ñề ñặt ra,
việc nghiên cứu hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của PCKG là một ñòi hỏi mang
tính cấp thiết hơn lúc nào hết. Chính vì vậy, với cương vị là nhân viên ñang công
tác tại Công ty tác giả mạnh dạn chọn ñề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh ñiện
tại Công ty ðiện lực Kiên Giang” làm ñề tài tốt nghiệp của mình. Tác giả hy
vọng rằng, những kết quả thu thập ñược từ nghiên cứu này góp phần giúp cho PCKG
có ñịnh hướng chiến lược ñể phát triển hoạt ñộng kinh doanh trong thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu của ñề
t
ài

Cho ñến nay những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh
doanh cho một doanh nghiệp ñã ñược rất nhiều tác giả trong nước nghiên cứu, cụ thể:
Các nghiên cứu của ðỗ Bảo Anh (2012) “Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
ñiện của Công ty ðiện lực Hậu Giang ñến năm 2020”. Nguyễn Thị Hồng Bắc (2011)
“ðịnh hướng phát triển cho trung tâm du lịch suối khoáng nóng Tháp Bà Nha Trang
ñến năm 2020”. Hồ Hoàng Hà (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp In bao bì Khataco ñến năm 2015”, Trần Nguyễn ðức Phong (2009) “Hoạch
ñịnh chiến lược du lịch Vĩnh Long ñến năm 2015”, Doãn Văn Thanh (2009) “Hoạch
ñịnh chiến lược cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên ñến năm 2015”. Nhìn chung,
cho dù trên các góc ñộ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau những tác giả ñã quan
tâm ñến việc sử dụng phương pháp ñể phân tích môi trường Vĩ mô, môi trường Vi
mô (5 áp lực cạnh trang của Michael Porter) cũng như phân tích chuỗi giá trị, vận
dụng các ma trận (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM) ñể phân tích
ñánh giá các tác ñộng của môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến
lược kinh doanh của Công ty.

Tuy nhiên, cho ñến nay vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về “
Chiến
lược kinh doanh ñiện tại Công ty ðiện lực Kiên Giang
”. Vì thế, việc nghiên cứu
xây dựng các chiến lược kinh doanh ñiện phù hợp cho PCKG nhằm giúp cho các
nhà quản lý của Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn ñể lãnh ñạo, chỉ ñạo Công
ty trong thời gian tới một cách hợp lý và có hiệu quả là việc làm cần thiết và ñáp
ứng ñược
các yêu cầu về mặt thực tiễn.

3
3. Mục tiêu nghiên
cứu

3.1. Mục tiêu
ch
un
g

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh,
SWOT và QSPM) ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho PCKG trong thời gian tới.
ðồng thời ñề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi ñể thực hiện các nhóm chiến lược
ñã ñược hoạch ñịnh.
3.2. Mục tiêu cụ t
h
ể

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh ñiện của PCKG trong thời
gian qua từ ñó xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình
ảnh cạnh tranh.

- Phân tích các khía cạnh hoạt ñộng của Công ty ñể từ ñó xây dựng ma trận
các yếu tố bên trong (IFE).
- Vận dụng ma trận ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) ñể
ñề xuất các chiến lược kinh doanh của PCKG trong thời gian tới.
- Vận dụng ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược kinh doanh ñiện cho PCKG
- ðề xuất các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ñiện trên
ñịa bàn tỉnh Kiên Giang.
4. ðối tượng và phạm vi nghiên
c
ứu

4.1. ðối tượng nghiên
c
ứu

Những vấn ñề về xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại một doanh
nghiệp cụ thể.
- Tình hình hoạt ñộng kinh doanh ñiện của PCKG và các ñối thủ kinh
doanh (tiềm ẩn) trên ñịa bàn tỉnh Kiên Giang.
- Một số chính sách của Nhà nước, của EVN của SPC có tác ñộng ñến việc
xây dựng chiến lược kinh doanh ñiện của PCKG trong thời gian tới.
4.2. Phạm vi nghiên
c
ứu

ðề tài nghiên cứu thị trường tiêu thụ ñiện của PCKG ñược giới hạn trên ñịa
bàn tỉnh Kiên Giang, có xem xét với các quan hệ sự phát triển của ngành.
Số liệu thứ cấp ñược thu thập trong thời gian từ năm 2011 ñến năm 2013.
Việc ñiều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia ñược thực hiện từ tháng 12
năm 2013 ñến tháng 02 năm 2014.

4
5. Phương pháp nghiên
c
ứu
ðể hoàn thành tốt luận văn của mình và ñạt ñược các mục tiêu ñã ñưa ra, tác
giả ñã sử dụng phương pháp ñiều tra thống kê: thống kê phân tích, thống kê so
sánh, thống kê tổng hợp ñể ñánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty.
5.1. Phương pháp thu thập số
li
ệu

Số liệu thứ cấp ñược thu thập từ các tài liệu, báo cáo ñiện lực trực
thuộc, PCKG, SPC cũng như các báo cáo, Tạp chí, thông tin từ internet, các công
văn ñược ban hành từ Bộ Công thương,…
Số liệu sơ cấp ñược thu thập thông qua bảng câu hỏi kết hợp với phỏng
vấn chuyên gia.
5.2. Phương pháp phân tích, xử lý
- Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận
IFE, EFE, SWOT, QSPM ñể ñánh giá, ñề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty.
- Sử dụng phần mềm Excel ñể xử lý các kết quả ñiều tra từ phương pháp
chuyên
gia.
6. Những ñóng góp của luận
vă
n

Về mặt lý luận, luận văn ñã hệ thống hóa các lý thuyết về hoạch ñịnh chiến
lược kinh doanh cũng như xây dựng các luận cứ cho việc hình thành chiến lược kinh

doanh ñối với một doanh nghiệp cụ thể.
Về mặt thực tiễn, thông qua việc phân tích các dữ liệu thứ cấp cũng như
phương pháp chuyên gia, luận văn ñã xác ñịnh ñược các ñiểm mạnh, ñiểm yếu,
cơ hội và nguy cơ của Công ty ñể từ ñó hình thành nên các chiến lược kinh doanh
phù hợp, ñể khắc phục những ñiểm yếu, tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ và phát
huy những ñiểm mạnh của công ty nhằm giúp công ty phát triển bền vững trong thời
gian tới.
7. Kết cấu luận
v
ăn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch ñịnh chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của PCKG
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh ñiện của PCKG ñến năm 2020
Chương 4: Một số giải pháp ñề xuất và kiến nghị
5
Các nội dung trên ñược tóm tắt thông qua sơ ñồ sau:[12]
1



Nghiên cứu thực trạng hoạt ñộng
kinh doanh của công ty
Phân tích môi trường bên ngoài tác ñộng
ñến hoạt ñộng kinh doanh của công ty
(nguy cơ, cơ hội)
Phân tích môi trường nội bộ của
Công ty (ñiểm mạnh, ñiểm yếu)

Phân tích môi trường cạnh tranh (5 áp lực
cạnh tranh của Michael E. Porter)
Ma trận ñánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE)
Phân tích các ñối thủ
cạnh tranh
Ma trận ñánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)

Phân tích các công cụ hoạch ñịnh
(ma trận SWOT)

Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh (Ma trận
hoạch ñịnh chiến lược ñịnh lượng QSPM)

Kết luận và kiến nghị


Hình 1.0: Sơ ñồ khối nội dung nghiên
cứ
u

6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ð
Ị
N
H

CHIẾN
L
Ư
ỢC

1.1. Những vấn ñề về chiến
lư
ợ
c

1.1.1. Khái
n
i
ệm

Khái niệm về chiến lược ñã có lịch sử lâu dài xuất phát từ những quyết ñịnh
và hành ñộng ñược các ñơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng
những chiến lược chiến ñấu ñể giành lợi thế với ñối phương. Họ cố gắng tìm hiểu
những ñiểm mạnh - ñiểm yếu cũng như xây dựng các nhiệm vụ, mục tiêu của quân
ñội mình trong mối tương quan với ñối phương và qua ñó tìm cách khai thác những
ñiểm yếu của ñối phương, tấn công ñúng vào những chỗ yếu nhất ñể giành thắng lợi.
Những gì mà các nhà chiến lược quân sự trải nghiệm và tích luỹ ñược ñã giúp
ích rất nhiều cho các nhà chiến lược kinh tế. Các lý thuyết chiến lược quân sự ñã trở
nên quen thuộc và là tài liệu tham khảo quý báu cho các nhà chiến lược kinh tế.
ðiểm giống nhau cơ bản của chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự là cả hai
ñều sử dụng ñiểm mạnh của mình ñể khai thác ñiểm yếu của ñối phương. Mặt khác
nếu chiến lược không thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong thì tổ chức
quân sự hay ñơn vị kinh doanh khó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và không thể
ñạt ñược các mục tiêu mong muốn. Bên cạnh ñó các tổ chức quân sự cũng như ñơn
vị kinh doanh phải cải tiến liên tục ñể thích ứng với những thay ñổi của môi trường

bên ngoài. Tuy nhiên, giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh có một
ñiểm khác nhau cơ bản là chiến lược quân sự ñược hình thành dựa vào mâu thuẫn
ñối kháng của hai bên trên chiến trường, còn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh
hình thành dựa vào mâu thuẫn giữa hai hay nhiều ñối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Vậy chiến lược là gì? Có rất nhiều khái niệm về chiến lược ñược ñưa ra:
Theo James B.Quinn và cộng sự (1998), thuộc trường ñại học Dartmouth thì
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các
chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [2]
2
.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy &Strategic.
Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và
tính phối hợp, ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ ñược thực hiện”[11]
1


Khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
7
thuộc trường ñại học Harvard:
"Chiến lược bao gồm việc ấn ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó" [12]
2
. Như vậy trong khái niệm của
mình, ông ñã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu,
những ñảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) ñể ñạt ñược những mục tiêu và những chính
sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc ñường lối) trong khi sử dụng các nguồn
lực này.

Nhóm tư vấn Boston (BCG) lại cho rằng “Chiến lược xác ñịnh việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục ñích làm thay ñổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế
cạnh tranh về phía mình”.
Tác giả M.E. Porter trong cuốn sách chiến lược cạnh tranh ñã nhấn mạnh
“Chiến lược, ñể ñương ñầu với cạnh tranh. Là sự kết hợp giữa mục tiêu cần ñạt tới và các
phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm ñể thực hiện các mục tiêu” [12]
3
.

Trong luận án của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến
nhất hiện nay của Alfred Chandler thuộc trường ñại học Harvard làm tiền ñề
nghiên cứu các nội dung tiếp theo, theo ñó: Chiến lược bao gồm việc ấn ñịnh các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó.
Như vậy trong khái niệm của mình, tác giả ñã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty
bao gồm những mục tiêu, những ñảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) ñể ñạt ñược
những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc
ñường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này.
1.1.2. Vai trò của chiến l
ư
ợ
c

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và
thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng ñể ñưa ra chiến lược, chính sách phát triển
phù hợp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra. Bên cạnh ñó, chiến lược kinh doanh giúp
cho các nhà
quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong những hiện tại cũng
như tương lai.

Từ ñó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ dàng chủ ñộng ñối phó với
những tình huống bất trắc này. Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị
sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng
8
một cách hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức
một cách tốt nhất trên cơ sở ñạt ñến mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. Qu
ả
n
trị
chi
ế
n
lư
ợ
c[8]
1

1.2.1. Khái ni
ệ
m qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n
lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức; ñề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt ñược các mục tiêu ñó. Quan ñiểm này làm rõ tiến
trình quản trị chiến lược bao gồm các giai ñoạn khác nhau. Trong ñó, việc phân tích
các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trong của tổ
chức ở thời ñiểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng. Thông qua việc phân
tích ñó, các ñiểm mạnh và ñiểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể ñược giải quyết
ñể tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài; ñồng thời
cho phép doanh nghiệp hoạch ñịnh các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây
dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý ñể ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra.
Trong quá trình quản trị chiến lược công tác hoạch ñịnh chiến lược ñóng vai
trò hết sức quan trọng bởi vì nó ñược xem là bước xây dựng ñịnh hướng cơ bản cho
doanh nghiệp nhằm thực hiện hiệu quả hơn các hoạt ñộng sau này. Về mặt lý thuyết,
hoạch ñịnh chiến lược ñược hiểu là quá trình ñề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu ñể chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên
ngoài và bên
trong
doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược thay thế.
Các hoạt ñộng nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi
trường”. Thêm nữa, các nghiên cứu ñược tổ chức ñể chỉ ra ñiểm mạnh ñiểm yếu chính
trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Nhiều hình thức tiến hành ñiều tra ñược phát
triển và vận dụng ñể ñánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao
ñộng, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt ñộng quảng cáo và mức ñộ
trung thành của
khách hàng

Thực tế chỉ ra rằng hầu hết các doanh nghiệp ñều có sự hạn chế về nguồn lực.
Vì vậy, các nhà quản trị chiến lược buộc phải phân tích, và lựa chọn các chiến lược nào
hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp. Các quyết ñịnh trong giai

ñoạn hoạch ñịnh chiến lược ñề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ
9
thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt khoảng thời gian ñịnh rõ. Các
chiến lược chỉ ra những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài
những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất những viễn cảnh
về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu ñược những quyết ñịnh phân tích trong
quá trình hoạch ñịnh, và họ ñược ủy quyền trong việc ñiều chuyển những nguồn lực
cần thiết trong quá trình thực thi.
1.2.2. Các c
ấ
p qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n
lư
ợ
c

Thông thường trong một doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba cấp quản trị chiến
lược ñó là: Chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) và các chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp doanh nghiệp ñược xem là chiến lược cơ bản nhất mang tính
ñịnh hướng cho tất cả các chiến lược còn lại. ðây là chiến lược mang tính tổng thể nên
bao trùm lên cả các hoạt ñộng của doanh nghiệp, nó mang tính dài hạn và bao quát mọi
hoạt ñộng của doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp cần phải trả lời một số vấn
ñề cơ bản như:
- Công ty cần tham gia vào các hoạt ñộng kinh doanh nào?

- Các mục tiêu và kết quả mong ñợi từ hoạt ñộng kinh doanh?
- Phân bổ như thế nào ñể ñạt ñược các mục tiêu ñề ra?
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh tập trung vào việc quản lý lợi ích và hoạt
ñộng của một hoạt ñộng (hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể) và thực hiện các hoạt ñộng
kinh doanh nhất ñịnh ñể góp phần thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Thêm nữa, mỗi ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng ñể không ngừng nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình. Trên góc ñộ tiếp cận này, các ñơn vị phải trả lời những câu hỏi sau:
- ðơn vị kinh doanh sẽ cung cấp sản phẩm gì/ dịch vụ gì?
- Khách hàng mục tiêu là gì?
- Làm thế nào ñể nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường?
Như vậy, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp mà ñơn vị
cần thực hiện ñể khai thác thị trường và bằng cách nào mà ñơn vị kinh doanh có thể
hoạt ñộng với nguồn lực hạn chế của bản thân. Việc hoạch ñịnh chiến lược cấp ñơn vị
kinh doanh chiến lược ñòi hỏi có sự tham gia các phòng ban ở các cấp doanh nghiệp và
công ty con.
Chiến lược các cấp chức năng nhằm hướng tới việc gia tăng giá trị cho khách
10
hàng. Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm,
chiến lược nhân sự hay chiến lược tài chính.
1.2.3. Các yêu c
ầ
u khi qu
ả
n tr
ị
chi
ế
n l
ượ
c

- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng và lựa chọn phải ñạt mục ñích tăng thế
lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng và lựa chọn phải ñảm bảo sự an toàn
kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược phải có vùng an toàn, khả năng rủi ro xảy ra là
thấp nhất có thể.
- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng phải xác ñịnh phạm vi kinh doanh, mục
tiêu và những ñiều kiện cơ bản ñể thực hiện chiến lược. Không ñể chủ ñầu tư kinh doanh
dàn trải, lãng phí không khai thác hết nguồn lực.
- Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng phải thông qua quá trình dự báo môi
trường kinh doanh trong tương lai. Dự báo là một hoạt ñộng tri thức trên khối lượng
thông tin và trình ñộ nhất ñịnh kết hợp các công cụ, phương pháp phù hợp, ñồng thời
phải có phương pháp tư duy ñúng ñắn ñể có cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những
gì doanh nghiệp phải ñương ñầu trong tương lai.
- Cần có chiến lược dự phòng, khi xây dựng chiến lược phải tính ñến tình huống
xấu nhất có thể xảy ra. Giúp cho doanh nghiệp phản ứng một cách nhanh nhạy những
thay ñổi mà trước ñây không lường trước ñược.
- Phải kết hợp ñộ chín muồi với thời cơ, không quá cầu toàn trong việc xây
dựng chiến lược, không quá chi tiết và kỳ vọng chiến lược hoàn hảo vì ñiều ñó khiến
cho thời cơ không còn triển khai chiến lược.
1.3. Xây d
ự
ng (ho
ạ
ch
ñị
nh chi
ế
n
lược)[7]

1
1.3.1. Xác
ñị
nh nhi
ệ
m v
ụ
, m
ụ
c tiêu và chi
ế
n l
ượ
c hi
ệ
n t
ạ
i c
ủ
a t
ổ

chức

ðây là ñiểm khởi ñầu hợp lý trong hoạch ñịnh chiến lược trong giai ñoạn
tiếp theo. Vì thế, công ty cần xem xét lại nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
của tổ chức có hợp lý không? có thể xem xét loại trừ một số chiến lược?
1.3.2. Xác
ñị
nh s

ứ
m
ạ
ng, nhi
ệ
m v
ụ
kinh
doan
h

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt ñầu với một sứ mệnh kinh doanh
phải ñược xác ñịnh một cách rõ ràng. Mintzberg ñịnh nghĩa về sứ mạng như sau:
“Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía
cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức ñó sản xuất ra nhằm phục vụ cho ñối tượng
11
khách hàng của nó”. Trong khi ñó, nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các
giá trị ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. ðây là ñiểm
khởi ñầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem
xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.3.3. Nghiên c
ứ
u môi tr
ườ
ng
ñể
xác
ñị
nh c
ơ

h
ộ
i và
ñ
e d
ọ
a ch
ủ
y
ế
u
Việc ñánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối ñe dọa
quan trọng mà một tổ chức gặp phải ñể nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược
nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm ñi ảnh hưởng của các mối ñe
dọa. Môi trường hoạt ñộng của doanh nghiệp ñược phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.3.3.1. Môi tr
ườ
ng v
ĩ
mô c
ủ
a doanh nghi
ệ
p
- Môi trường kinh
tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp ñược xác ñịnh thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế ñược các

nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới ñể
dự báo các xu hướng biến ñộng nhằm ra các quyết ñịnh chiến lược ñúng ñắn, thích
nghi với môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất ñể ñánh giá môi trường kinh tế bao
gồm: Tốc ñộ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối ñoái; hệ
thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành kinh doanh mới; tốc ñộ phát triển
của các ngành then chốt; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức ñộ thất nghiệp; cơ
cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư, v.v
Tốc ñộ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với những cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải ñối mặt. Ví dụ, tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo
tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ ñó tạo ra triển
vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt ñi áp lực cạnh tranh trong
phạm vi của những ngành riêng biệt.
Lãi suất ngân hàng tác ñộng ñến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp, việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, ñầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã
hội Ví dụ, lãi suất tăng dẫn ñến người dân thích gửi tiền tiết kiệm vào các ngân hàng
hơn là thích ñầu tư, mua sắm, ñiều này làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội và
tạo ra nguy cơ cho doanh nghiệp. Hơn nữa, lãi suất cũng thể hiện chi phí sử dụng
vốn của doanh nghiệp. Do ñó, khi lãi suất thấp doanh nghiệp có thể sẽ tích cực vay
12
mượn ñể gia tăng ñầu tư, mở rộng sản xuất và ngược lại, nếu lãi suất cao thì doanh
nghiệp có thể sẽ hạn chế vay mượn hoặc thu hẹp sản xuất.
Lạm phát là sự mất giá ñồng tiền, nó làm thay ñổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ gây khó khăn cho
hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, ngăn cản sự tăng trưởng và ñổi mới doanh nghiệp.
Lạm phát cao gây rối loạn, làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây
nhiều biến ñộng về tỷ giá hối ñoái. Khi phân tích nhà chiến lược doanh nghiệp cần
xem xét mức ñộ tác ñộng của lạm phát ñối với các yếu tố ñầu vào và ñầu ra của doanh
nghiệp.
Tỷ giá hối ñoái có tác ñộng ñến doanh nghiệp trên cả hai góc ñộ là môi
trường tài chính và chính hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ñặc biệt

là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu
tỷ giá hối ñoái biến ñộng quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc
hoạch ñịnh các chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của
các ngành kinh doanh mới; tốc ñộ phát triển của các ngành then chốt; thu nhập bình
quân/ người/ năm; mức ñộ thất nghiệp; cơ cấu chi tiêu của tầng lớp dân cư cũng tác
ñộng mạnh mẽ ñến doanh nghiệp theo hai hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
- Môi tr
ườ
ng chính tr
ị
pháp
luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn
ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ
thống các quan ñiểm, ñường lối, chính sách của chính phủ, của ðảng, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị
trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm
chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về
thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ
môi trường.
Sự ổn ñịnh của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi ñối với các hoạt ñộng
kinh doanh. Trong một xã hội ổn ñịnh về chính trị, thống nhất về ñường lối, các nhà
kinh doanh ñược ñảm bảo an toàn về ñầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của
họ, như vậy sẽ khuyến khích họ ñầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
13
hành ñộng của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,
chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh

nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế.
Mỗi quốc gia ñều có hệ thống luật pháp riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều
văn bản dưới luật và các quy ñịnh thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của
nhà nước theo từng giai ñoạn lịch sử. Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không
kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các ñiều khoản có
liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy ñịnh qua ñó nhận diện rõ các ñiều
khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có
thể nắm bắt hoặc các ñiều khoản nào thể hiện sự cấm ñoán hay hạn chế ñược xem là
nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh.
- Môi tr
ườ
ng k
ỹ
thu
ậ
t công
n
g
hệ

ðây là một yếu tố rất năng ñộng, chứa ñựng nhiều cơ hội và thách thức ñối
với các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể ñến là: Các sản phẩm mới;
chuyển giao công nghệ mới; tự ñộng hoá và việc sử dụng robot; tốc ñộ thay ñổi công
nghệ; chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển (R & D); sự bảo vệ bản quyền
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy ñộng vốn ñầu tư nhưng cũng là ñe doạ cho những doanh nghiệp bị
dính chặt vào công nghệ cũ. Chẳng hạn, ngành truyền hình cáp phải ñầu tư rất
nặng vào việc dẫn cáp ñến các hộ gia ñình sẽ lo ngại với sự ra ñời của truyền hình vệ
tinh, hoặc sự phát triển của kỹ thuật máy tính và sự ra ñời của nhiếp ảnh kỹ thuật số
ñã trở thành mối ñe doạ lớn với ngành sản xuất phim ảnh truyền thống, các thiết bị

ảnh và phim, hay ñộng cơ diesel thay thế ñầu máy hơi nước, rồi ñộng cơ ñiện lại
thay thế ñộng cơ diesel, máy bay phản lực thay thế máy bay cánh quạt.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người
máy, tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính, và
nhiều lĩnh vực khác ñã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt ñộng và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp. Ví dụ, các ngân hàng, các nhà sản xuất các
sản phẩm mới, các mạng lưới bán lẻ ñã tận dụng lợi thế trong công nghệ máy tính
(Internet, E - Commerce,v.v ) ñể thực hiện những công việc truyền thông với chi phí thấp.
Thực tế hiện nay, tốc ñộ thay ñổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ (R & D) là khác nhau giữa các ngành; chẳng hạn, trong
14
ngành ñiện tử, truyền thông, hàng không, dược phẩm sự thay ñổi diễn ra nhanh
chóng và cần chi phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay
ñổi chậm hơn và diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tuỳ theo lĩnh vực hoạt ñộng, các nhà quản trị cần xem xét một cách
cẩn trọng trong việc quyết ñịnh ñầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ
hiện có ñể tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín
của doanh nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
- Môi tr
ườ
ng v
ă
n hoá - xã
hộ
i
Văn hoá là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó
với nhau, do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt ñộng thực tiễn, trong
sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá
trình hoạt ñộng của con người trong cộng ñồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt
chẽ với yếu tố văn hoá. Yếu tố văn hoá - xã hội ñược nghiên cứu ở ñây bao gồm:

Quan ñiểm về mức sống; phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh ñẻ; thu nhập
bình quân/ người/ hộ gia ñình, vấn ñề di chuyển lao ñộng, trình ñộ dân trí, v.v
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan ñiểm sống và mức sống thay ñổi
chúng có thể tác ñộng ñến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau
như: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu (tiêu dùng, ñầu tư và tiết
kiệm), mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hoá, thói quen sử dụng
thời gian (làm việc, nghỉ ngơi, giải trí), mối quan tâm về bảo vệ sức khoẻ (thể dục,
thể thao, uống rượu, ăn kiêng, cơ cấu dinh dưỡng trong các bữa ăn).
Xu hướng thay ñổi các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tỷ lệ tăng dân số, thu
nhập bình quân/ người/ hộ gia ñình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ ñối với các ngành
là khác nhau. Nếu một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số cao, quy mô dân số ñông, ñây
sẽ là thị trường tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, ñồng thời là
nơi cung cấp sức lao ñộng dồi dào. Ngược lại, nơi nào tỷ lệ sinh ñẻ giảm, quy mô dân
số thấp, các doanh nghiệp phải nổ lực tìm kiếm thị trường mới, nhập khẩu lao ñộng.
Thực tế cho thấy, nhiều công ty ở các nước Châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản, Hàn
Quốc xem các quốc gia ñông dân như Trung Quốc, Ấn ðộ, và một số nước ðông
Nam Á, là thị trường hấp dẫn và nổ lực xây dựng các mối quan hệ tốt ñể phát triển
thị trường sang các nước này.
15
- Môi tr
ườ
ng t
ự

nh
iê
n

Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí ñịa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, ñất ñai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng ñất, tài

nguyên rừng biển, vấn ñề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn ñề
lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực
này ñã buộc doanh nghiệp phải thay ñổi quyết ñịnh và biện pháp hoạt ñộng liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực ñịa lý
cũng ảnh hưởng ñến các quyết ñịnh chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành
hàng sản xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản
xuất ñược trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, ñể ñảm bảo sự ổn ñịnh
về việc làm, quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến
lược ña dạng hoá sản phẩm.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các ñiều kiện tự nhiên trở thành yếu tố
rất quan trọng ñể hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
1.3.3.2. Môi tr
ườ
ng vi mô c
ủ
a doanh nghi
ệ
p.

Hình 1.1: Mô hình n
ă
m tác l
ự
c c
ạ
nh tranh c
ủ
a Michael E. Porter (1980)[12]
4

Các ñối thủ mới
tiềm ẩn
Người
mua

Người
cung cấp


Các ñối thủ cạnh
tranh trong ngành
&
Sự tranh ñua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành

Sản phẩm thay thế
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Khả năng thương
lượng của người
mua

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Nguy cơ các ñối thủ
cạnh tranh mới