tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần điện lực khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG







ĐỖ THỊ THANH THẢO





TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA



LUẬN VĂN THẠC SĨ





KHÁNH HÒA – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG





ĐỖ THỊ THANH THẢO



TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH


KHÁNH HÒA - 2014
i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung thực hiện của luận văn này là kết quả nghiên

cứa của bản thân, không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác. Tôi xin chịu
trách nhiệm hoàn toàn nếu có bất kì sự gian dối nào.

Người cam đoan

Đỗ Thị Thanh Thảo

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn, tôi luôn nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp. Nhân
dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
Ban Giám hiệu, các phòng ban chức năng, quý thầy cô giáo đã giảng dạy, giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong thời gian học tập,
trong thời gian thu thập dữ liệu thực hiện đề tài. .
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh
đã hướng dẫn khoa học hết sức tận tình và chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và
hoàn thành báo cáo Luận văn.
Kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành
công trên mọi lĩnh vực.
Khánh Hòa, ngày 07 tháng 01 năm 2014
Học viên thực hiện

Đỗ Thị Thanh Thảo
iii

MỤC LỤC

Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động 7
1.1.1. Khái niệm cơ bản 7
1.1.2. Các nhân tố tác động tới động lực làm việc 11
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực: 20
1.2. Những nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 28
1.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động: 28
1.2.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động: 28
1.2.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp 32
1.3. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 33
1.4. Sự cần thiết tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 37
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ BIỆN PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỌNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐIỆN LỰC KHÁNH HÒA 38
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa 38
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 39
2.1.3. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới. 42
2.2. Những đặc điểm ảnh hưởng đến các yếu tố tạo động lực làm việc của Công ty 42
2.2.1. Đặc điểm bên ngoài tác động 42
2.2.2. Những đặc điểm bên trong tác động 44

iv

2.3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa trong thời gian vừa qua 50
2.3.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua 50
2.3.2. Phân tích thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
cổ phần Điện lực Khánh Hòa trong thời gian vừa qua 53
2.3.3. Đánh giá về phương thức tạo động lực làm việc hiện nay của Công ty Cổ phần
Điện lực Khánh Hòa 83
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 86
3.1. Quan điểm, phương hướng và căn cứ tạo động lực làm việc cho người lao động. 86
3.1.1. Những thuận lợi, khó khăn của tạo động lực làm việc cho người lao động 86
3.1.2. Quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Điện
lực Khánh Hoà 87
3.2. Đề xuất các giải pháp để thực hiện 88
3.2.1. Nhóm các giải pháp cấp thiết, công ty có thể thực hiện ngay 89
3.2.2. Nhóm giải pháp công ty cần thời gian thực hiện để hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc 98
3.3. Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai 109
KẾT LUẬN 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO 111
PHỤ LỤC 114

v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Điện lực Khánh hòa
CBQL : Cán bộ quản lý điều hành Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa

CNV : Công nhân viên Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa
CSH : Chủ sở hữu
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam (VietNam electricity)
EVNCPC: Tổng công ty Điện lực Miền Trung (Central Power Corporation)
KHPC : Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa (KhanhHoa Power Joint Stock Company)
NSCL : Năng suất chất lượng
THCV : Thực hiện công việc
vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa giai
đoạn 2008 -2012 41
Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 44
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty chia theo giới tính 48
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Công ty theo nhóm tuổi 49
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 49
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo chức danh công việc 50
Bảng 2.7: Kết cầu phát phiếu phỏng vấn người lao động 51
Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng về công việc của người lao động 52
Bảng 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng về công việc của người lao động theo giới tính và
độ tuổi 52
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng với công việc theo vị trí công tác 52
Bảng 2.11: Đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền lương theo vị trí công tác 58
Bảng 2.12: Đánh giá mức độ hài lòng về chính sách tiền lương theo nhóm tuổi 59
Bảng 2.13: Đánh giá mức độ hài lòng về nhóm chính sách thỏa mãn nhu cầu an toàn 63
Bảng 2.14: Đánh giá mức độ hài lòng về nhóm chính sách thỏa mãn nhu cầu xã hội 66
Bảng 2.15: Cách đánh giá hệ số NSCL và báo cáo tổng hợp xếp loại mức độ hoàn
thành nhiệm vụ tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 68
Bảng 2.16: Phân loại hệ số đánh giá năng suất chất lượng cá nhân tại KHPC 69

Bảng 2.17: Ý kiến người lao động về hệ thống đánh giá kết quả THCV 69
Bảng 2.18: Thỏa mãn hệ thống đánh giá kết quả THCV theo vị trí công việc 70
Bảng 2.19: Tiền thưởng bình quân các năm 2010 -2012 71
Bảng 3.20: Cơ cấu tiền thưởng theo điểm thi đua tại KHPC 72
Bảng 2.21: Thỏa mãn chính sách thưởng theo vị trí công việc 73
Bảng 2.22: Ý kiến người lao động tại KHPC về công việc hiện tại 77
Bảng 2.23: Số lượng người được đào tạo và chi phí đào tạo tại KHPC 2010-2012 79
Bảng 2.24: Ý kiến đánh giá của người lao động về chính sách đào tạo của Công ty 81
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại KHPC 90
Bảng 3.2: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 91

vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa 46




1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi
doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Trong các phương cách để tạo ra năng lực cạnh
tranh của một công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản.
Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng diễn ra gay gắt, doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, làm
việc hiệu quả nhằm phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả làm việc
luôn được các doanh nghiệp quan tâm. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm
việc của người lao động do nhiều yếu tố tác động như môi trường làm việc, năng lực
cá nhân, kinh nghiệm, cơ chế quản lý, động lực làm việc,… trong đó động lực làm
việc là yếu tố quan trọng nhất giúp người lao động làm việc hăng say. Mọi nguồn lực
là có hạn nhưng hiệu quả làm việc của con người là vô hạn nếu người lãnh đạo biết tạo
động lực làm việc cho họ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
Để đạt được mục tiêu phát triển trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện
đại vào năm 2020 và là một quốc gia: Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng dân chủ,
văn minh, nền kinh tế Việt Nam trong các năm qua không ngừng phát triển theo cơ chế
thị trường có sự quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Cơ cấu kinh tế chuyển dịch từ kinh tế nông nghiệp sang kinh tế công nghiệp và dịch
vụ. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước, Chính phủ đang hoàn thiện chuyển đổi mô
hình doanh nghiệp theo hướng đa dạng các hình thức sở hữu.
Ngành điện là ngành có vai trò rất quan trọng về an ninh năng lượng quốc gia,
ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Có thể nói ngành điện
về mặt hoạt động chia làm ba phân khúc liên kết chặt chẽ với nhau cụ thể gồm:
 Nguồn điện - Bao gồm các nhà máy sản xuất điện.

Truyền tải điện – Các đơn vị quản lý hệ thống truyền tải.

Phân phối điện – Các đơn vị trực tiếp bán điện đến khách hàng.
Cùng với sự phát triển của xã hội, đòi hỏi ngành điện cũng phải nỗ lực liên tục
để đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển của đất nước. Hiện nay, Nhà nước đang tiến hành
2

chuyển đổi mô hình ngành điện với sự đa dạng hóa các công ty kinh doanh điện (Tổng

công ty điện lực dầu khí, công ty điện lực của tập đoàn than, hàng loạt các nhà máy
điện không thuộc sở hữu EVN ) và mục tiêu cuối cùng là đi đến một thị trường điện
cạnh tranh.
Với sự chỉ đạo của Chính phủ, Tập đoàn Điện lực Việt nam đã và đang tiến
hành cải cách mạnh mẽ bộ máy tổ chức với sự thành lập Tổng công ty truyền tải quốc
gia, cấu trúc lại các công ty phân phối theo hướng linh hoạt và hiệu quả hơn.
Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa là đơn vị kinh doanh phân phối điện đầu
tiên của ngành điện lực Việt Nam chuyển từ mô hình công ty nhà nước sang công ty
cổ phần. Chuyển sang một mô hình kinh doanh mới với nhiều thách thức, tuy nhiên
sau hơn sáu năm cổ phần hóa, công ty đã thu được những thành công nhất định.
Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2010- 2020 là trở thành doanh nghiệp dẫn
đầu trong khu vực Nam Trung Bộ với lĩnh vực: kinh doanh điện năng, xây lắp và các
dịch vụ điện. Với các mục tiêu cụ thể về đáp ứng đầy đủ sự phát triển phụ tải điện
phục vụ cho sự phát triển của tỉnh nhà, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu, Cũng như các
doanh nghiệp chuyển đổi mô hình từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ
phần khác, KHPC cũng gặp nhiều khó khăn để thực hiện các mục tiêu phát triển công
ty, tăng sức cạnh tranh, đạt được lợi nhuận mong muốn của các cổ đông, tăng thu nhập
cho người lao động, gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực của công ty, đồng thời trở
thành đơn vị tiêu biểu của ngành trong mô hình kinh doanh mới. Vì vậy, trong những
năm vừa qua KHPC đã cố gắng xây dựng một hệ thống các chính sách nhằm nâng cao
năng suất lao động, hiệu quả làm việc. Một trong những biện pháp đó là tạo động lực
làm việc cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực như hiện tại vẫn chưa
được đồng bộ, chính quy và còn có nhiều điểm chưa hợp lý dẫn đến hiệu suất làm việc
chưa cao, công tác tạo động lực cho người lao động chưa được như mong muốn của
các nhà lãnh đạo công ty. Mặt khác công tác tạo động lực là công tác luôn đòi hỏi phải
thường xuyên đổi mới để phù hợp với tình hình kinh doanh của từng giai đoạn.
Để hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty cho đến năm
2020, tăng sức cạnh tranh cho công ty trong hội nhập, cũng như sử dụng triệt để và
hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, KHPC cần phải tiếp tục củng cố và hoàn thiện công
tác tạo động lực làm việc cho người lao động một cách mạnh mẽ và triệt để hơn nữa.

3

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc, cũng như
xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, bản thân là người làm việc trực tiếp tại
bộ phận lao động – tiền lương của Công ty, vì vậy tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động
động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà” để
thực hiện luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại công
ty. Đồng thời nghiên cứu tìm ra nguyên nhân hạn chế tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà.
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho
người lao động của công ty cổ phần Điện lực Khánh Hoà.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tế về tạo động
lực làm việc cho nguời lao động tại công ty cổ phần điện lực Khánh Hoà.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là tập trung nghiên cứu trong các đơn vị trực
thuộc của Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa, trong giai đoạn từ năm 2008 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nhiên cứu được sử dụng chủ yếu là :
- Từ cơ sở lý luận, tiến hành phân tích các chính sách chế độ đối với người lao
động đang được thực hiện tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
- Trên những phân tích về chính sách chế độ, thiết kế bảng câu hỏi sẵn để tiến
hành khảo sát ý kiến người lao động nhằm kiểm nghiệm những phân tích, tìm ra tồn
tại và những nguyên nhân của thực trạng đó.

Phiếu hỏi khảo sát phát ra 300 phiếu tại
các đơn vị trực thuộc: Khối phòng ban Công ty: 60 phiếu; Khối 8 điện lực: 175 phiếu;
Khối các đơn vị phụ trợ: 65 phiếu; theo các nhóm chức danh: Trưởng/ Phó trưởng
phòng chức năng; Giám đốc/ Phó giám đốc đơn vị trực thuộc 16 mẫu; Trưởng/ Phó

phòng đơn vị 9 mẫu; Tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất 24 mẫu; Công nhân 96 mẫu,
Nhân viên văn phòng 78 mẫu; Chuyên viên, kỹ sư 77 mẫu và thu về 295 phiếu hợp lệ.
- Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, phân tích tổng hợp các số liệu được thu
thập qua các tài liệu thống kê, báo cáo, số liệu khảo sát bằng phiếu hỏi,…
- Đồng thời phỏng vấn sâu đối với 10 lao động tại các chức danh, độ tuổi khác
nhau, bao gồm 01 Trưởng phòng chức năng công ty; 01 Giám đốc điện lực; 01 Trưởng
4

phòng đơn vị; 02 chuyên viên kỹ sư; 01 tổ trưởng sản xuất; 02 công nhân: 01 người
có độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi và 01 người trên 50 tuổi; 02 nhân viên văn phòng: 01
người có độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi và 01 người trên 50 tuổi. Với kết quả khảo sát bằng
phiếu hỏi với nhưng kết quả còn băn khoăn, tiếp tục thực hiện phỏng vấn nhằm tìm
hiểu sâu hơn về thực trạng hài lòng của người lao động về các chính sách của Công ty,
nguyên nhân thực sự mà trong bảng khảo sát bằng bảng hỏi chưa thể hiện được cũng
như nắm bắt nhu cầu của người lao động.
5. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Hiện nay có nhiều tài liệu, đề án trong và ngoài nước nghiên cứu về tạo động
lực làm việc cho người lao động. Điển hình có thể kể tới các học thuyết về nội dung
như Maslow, Herzberg, Alderfer,… đã chỉ ra cách tiếp cận đối với các nhu cầu của
người lao động và các học thuyết quá trình tìm hiểu lý do mỗi người hành động khác
nhau trong công việc như của Adam. Vroom, Skinner, Vận dụng các học thuyết này
một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố tạo động lẹc, trong đó công việc càng thích
thú quan trọng khi thu nhập tăng và đối với nhóm lao động thu nhập thấp thì yếu tố
lương cao quan trọng hơn; Nghiên cứu của Zimmer (1996) chỉ ra cần quan tâm đến
vấn đề tuyển dụng đúng người, đối cử công bằng và coi trọng đào tạo; Gracia (2005)
lại nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới trong ngành, tạo
điều kiện để người học phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc, hay
Apostolou (2000) lại nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực và sự lôi cuốn cấp dưới.
Trong nước có nhiều nghiên cứu liên quan vấn đề tạo động lực làm việc như:
Nghiên cứu của Tiến sỹ Mai Anh (2010), Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà

Nội về việc ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có
vốn Nhà nước ở Việt Nam. Trong nghiên cứu tác giả đã đưa ra các lý luận chung liên
quan đến hiệu quả làm việc, động lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc
và hiệu quả làm việc. Tác giả đã sử dụng phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi thông
qua phỏng vấn trực tiếp, quan hệ và điều tra trực tuyến đối với các quản lý bậc trung
có kinh nghiệm trên 5 năm ở 15 công ty có 100% vốn nhà nước, 15 Công ty cổ phần
có trên 51% vốn nhà nước và 14 công ty cổ phần có dưới 50% vốn nhà nước tại khu
vực miền Bắc. Kết quả thực tế đã giúp kiểm chứng mối quan hệ giữa động lực làm
việc và hiệu quả làm việc của các doanh nghiệp có vốn nhà nước và sự thay đổi của
hai yếu tố này có tác động tích cực lên nhau. Như vậy nâng cao động lực làm việc giúp
5

doanh nghiệp cải thiện được hiệu quả làm việc của người lao động. Hay nói cách khác
nhân viên sẽ hoàn thành công việc tốt hơn khi họ đạt được thỏa mãn trong công việc
và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp cũng được nâng lên. Nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng động lực bên ngoài (như lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quan hệ đồng
nghiệp…) và động lực nội tại (tự khẳng định, tự quyết, tự chủ trong công việc) ảnh
hưởng đến hiệu quả làm việc, trong đó động lực bên ngoài có ảnh hưởng nhiều hơn và
hai động lực này là độc lập với nhau. Điều này cho thấy doanh nghiệp có thể tác động
đồng thời hai loại động lực trong khi có thể tăng động lực bên ngoài vẫn đảm bảo
không làm giảm động lực nội tại của nhân viên. Kết quả này được kiểm chứng thông
qua thực tế điều kiện nhu cầu và điều kiện hiện nay của người lao động, những nhu
cầu thiết yếu vẫn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Tuy nhiên nghiên cứu
cũng nhắc nhở các doanh nghiệp không được lãng quên việc thỏa mãn các nhu cầu cao
hơn của người lao động như tự chủ trong công việc, khẳng định mình,…
Tác giả Vũ Thị Uyên, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, tại luận án
Tiến sỹ của mình năm 2008 nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020. Phần thứ nhất của luận án
đã trình bày hệ thống lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò lao động quản lý
trong doanh nghiệp và tạo động lực làm việc. Phần thứ hai đã đi vào phân tích và đánh

giá tực trạng tạo động lực làm việc cho lao động quản lý, sắp xếp tầm quan trọng của
các yếu tố tạo động lực làm việc cho lao động quản lý, mức độ thỏa mãn nhu cầu của
các biện pháp tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại các doanh nghiệp nhà ở
Hà Nội trong thời kỳ đổi mới,… từ đó tìm ra nguyên nhân của các hạn chế trên. Phần
cuối cùng của luận án, tác giả đã trình bày, đề xuất những quan điểm và giải pháp cho
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp
Nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đổi mới.
Ngoài ra còn nhiều tác giả khác với những đề tài nghiên cứu về tạo động lực
làm việc cho người lao động trên những góc nhìn, khu vực, doanh nghiệp khác nhau
như đề tài tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện trường Đại học Tây
Nguyên của Bùi Thị Sáu; Đỗ Thị Thu với nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực
ở Công ty TNHH của sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow),…, và các bài viết trên các
trang mạng internet.

6

6. Ý nghĩa của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực
làm việc.
Ý nghĩa thực tiễn: Việc nghiên cứu đề tài không chỉ mang ý nghĩa đối với Công
ty mà còn có ý nghĩa với toàn ngành điện lực Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu
liên quan khác và sâu hơn.
7. Bố cục của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo
thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá những biện pháp tạo động lực làm
việc cho người lao động hiện có tại công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hòa.
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty Cổ phần Điện lực Khánh Hoà.

7

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP


1.1. Tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Trong quá trình quản lý, các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi: Tại sao nhân viên
của mình luôn thích làm cái này, hay không thích làm cái khác, cùng một điều kiện thì
có nhân viên lại làm việc tích cực, có nhân viên lại làm việc không hiệu quả, Để trả
lời cho các câu hỏi trên, các nhà khoa học quản lý đã tìm ra hệ thống nhu cầu, động cơ
của con người.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2007) và Bùi Anh Tuấn (2002) ghi tại giáo trình về
Hành vi tổ chức:
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn,
không thoả mãn về một điều gì đó. Nhu cầu tạo ra trạng thái căng thẳng khiến họ tìm
cách thỏa mãn điều họ mong muốn. Người lao động cũng có những tâm trạng căng
thẳng muốn thỏa mãn nhu cầu họ thấy thiếu thốn, chính tâm trạng này đã thúc đẩy họ
nỗ lực trong công việc, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao điều này có nghĩa là
động cơ càng lớn.
Khi nhu cầu việc gì đó được thỏa mãn thì mức độ mong muốn của vấn đề đó bị
giảm đi. Theo Abraham Maslow, khi một nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là
yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa mà được thay thế bởi các nhu cầu khác cao hơn.
Hành vi có thể thay đổi nếu như nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây có thể
trở thành động lực mạnh.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả mãn
nhu cầu gắn liền với điều kiện phát triển kinh tế xã hội. Tuy nhiên dù thế nào vẫn tồn

tại hai loại nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho người lao động có thể sống
để tạo ra của cải vật chất. Cùng với sự phát triển của kinh tế xã hội thì nhu cầu vật chất
của con người ngày càng phong phú, nâng cao kể cả về số lượng lẫn chất lượng.
8

Nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu để người lao động tồn tại và phát triển
về mặt trí lực, nhằm tạo ra tâm lý thoải mái cho người lao động trong quá trình làm
việc. Hai nhu cầu này cùng lúc tồn tại song hành trong mỗi cá nhân người lao động,
nhu cầu tinh thần ẩn chứa trong nhu cầu vật chất và ngược lại, những động lực tinh
thần được thể hiện qua vật chất. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm thì có những nhu cầu nổi
trội hơn, được ưu tiên thực hiện, coi là cấp thiết nhất.
Mục đích là cái thể hiện bên ngoài, là tác nhân kích thích để thoả mãn nhu cầu.
Quá trình nhận biết và phát triển không phải là hiện tượng hạn chế trong gia
đoạn của đời người. Khi người lao động tăng khả năng đạt được mục đích nhất định
thì người quản lý phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép người lao động có thể
thay đổi liên tục những mục đích, từ đó tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển cho
người lao động. Vì vậy, trong quá trình này, người quản lý không phải luôn tạo ra mục
đích cho người lao động của họ mà quan trọng hơn là tạo môi trường thuận lợi cho
người lao động thiết lập ra mục đích riêng của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra, khi con
người tham gia thiết lập mục đích riêng, mục đích riêng phù hợp với mục đích chung
của tổ chức, họ sẽ gắn bó với công việc hơn. Nếu nhiều cá nhân đều tham gia vào việc
này thì họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích trước khi họ
vỡ mộng hoặc từ bỏ. Mặt khác nếu như quản lý thiết lập mục đích cho họ thì người lao
động dễ dàng từ bỏ mục đích đó vì họ biết rằng đó là mục đích của ông chủ chứ không
phải mục đích của họ.
Mục đích phải vừa đủ cao để họ cố gắng thực hiện nhưng cũng đủ thấp để họ có
thể đạt được. Nếu như mục đích quá cao, người lao động nỗ lực thế nào cũng không
thể thực hiện được thì sẽ làm cho họ chán nản, từ bỏ mục đích. Và ngược lại, khi mục
đích quá dễ dàng, thì mục đích đó không tạo ra được động lực để người lao động nỗ

lực, vì vậy không tạo môi trường cho họ phát triển khả năng của mình.
1.1.1.2. Động lực làm việc
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn người lao động của mình
tích cực làm việc, hoàn thành công việc với hiệu quả cao góp phần vào hoàn thành các
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhưng thực tế không phải người lao động nào cũng
nỗ lực làm việc, có những lao động hăng say, tích cực làm việc và hiệu quả công việc
cao, nhưng bên cạnh đó cũng có những lao động làm việc trong trạng thái mệt mỏi, uể
oải, thiếu hứng thú đối với công việc dẫn đến kết quả thực hiện công việc thấp.
9

Nhiều nhà kinh tế học đã chỉ ra, nguyên nhân của thực trạng trên là từ động lực
làm việc của mỗi cá nhân người lao động. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động
lực làm việc, như:
Động lực làm việc liên quan tới các thái độ, hành vi cá nhân. Nó bắt nguồn từ
nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và thúc đẩy họ hành động để thoả mãn nhu
cầu này.
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn
Ngọc Quân, 2007).
Hay “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”. (Nguyễn Hữu Lâm, 2007).
Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc
Quân (2007) đã có nêu về mô hình của Maier và Lawler. Hai ông đã đưa ra mô hình
kết quả thực hiện công việc đây là một hàm số của năng lực và động lực làm việc.
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khát khao x Tự nguyện
Trong đó, khả năng làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ

năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc.
Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân. Từ mô hình trên có thể giải
thích tại sao có nhiều người lao động có khả năng làm việc, trình độ cao nhưng kết quả
thực hiện công việc lại không được như kỳ vọng của tổ chức, đó là do họ không có
động lực làm việc. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi tự thân mỗi cá
nhân người lao động phải nỗ lực hết mình để tồn tại và đáp ứng được yêu cầu phát
triển doanh nghiệp. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng,
năng lực làm việc của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc cao
thì càng mong muốn được học tập để phát triển bản thân, nâng cao khả năng làm việc,
điều đó cũng đồng nghĩa với việc tăng cường động lực làm việc.
Tại giáo trình này cũng nêu còn nhiều cách tiếp cận đến động lực làm việc khác
như của Kreiner năm 1995, Higgins năm 1994, Bedeian năm 1993 nêu trong luận án
10

Tiến sỹ của Vũ Thị Uyên: động lực là quá trình tâm lý, nó hướng các hành vi cá nhân
đến mục đích nhất định, hay động lực là lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu
cầu chưa được thỏa mãn, hay động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
Từ những cách tiếp cận như trên, chúng ta có thể hiểu động lực làm việc như
sau: Động lực làm việc là những nhân tố bên trong ( năng lượng, sức lực, mục tiêu, sự
cố gắng, sự kiên trì,…) kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao
khát và tự nguyện làm việc để nhằm đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu
chung của tổ chức.
Theo Mai Anh, động lực làm việc có thể phân thành hai loại như sau: Động lực
nội tại và động lực bên ngoài.
Động lực nội tại là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc
của cá nhân. Người lao động có động lực làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui,
mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể hiện và muốn có thử thách trong công việc.
Họ làm việc vì phần thưởng của bản thân chứ không phải phần thưởng của doanh
nghiệp.
Động lực bên ngoài là những yếu tố bên ngoài kích thích, tác động đến hiệu quả

làm việc của cá nhân như phần thưởng, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, Những yếu
tố này giúp người lao động thỏa mãn các nhu cầu cá nhân như nhu cầu ăn, mặc ở, nhu
cầu an toàn, như cầu khẳng định bản thân.
Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ dồn hết tâm sức vào hoàn
thành công việc, góp phần thực hiện mục tiêu tổ chức. Có mối quan hệ chặt chẽ giữa
lợi ích cá nhân và động lực làm việc, tuy nhiên lợi ích cá nhân thường mâu thuẫn với
lợi ích tập thể. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động của mình thấy
rõ, những lợi ích cá nhân họ chỉ có thể đạt được khi đạt được lợi ích tập thể. Làm được
điều này chính là tạo được động lực làm việc, là tiềm tàng để nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Tạo động lực làm việc
Từ những nghiên cứu của bản thân, tác giả Vũ Thị Uyên đã đưa ra khái niệm về
tạo động lực làm việc:
Tạo động lực làm việc là quá trình làm nảy sinh động lực làm việc trong mỗi cá
nhân người lao động.
11

Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực làm việc trong công việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và
nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Cùng với sự phát triển của hình thái kinh tế - xã hội, đã xuất hiện hai hình thức
tác động tạo động lực làm việc, bao gồm:
Thứ nhất, cưỡng bức người lao động làm việc thông qua các biện pháp siêu kinh
tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là ở
thời kỳ đầy của chủ nghĩa tư bản.
Thứ hai, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc.
Hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng loại tác động thứ hai này hơn là hình
thức tạo động lực thứ nhất. Với hình thức thứ hai, người lao động được tôn trọng hơn,

vì vậy tác động tạo động lực làm việc sẽ hiệu quả hơn.
1.1.2. Các nhân tố tác động tới động lực làm việc
Các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Trần Kim Dung, Vũ Thị
Uyên đã chỉ ra động lực làm việc của người lao động gắn liền với công việc với tổ
chức họ làm việc. Động lực mỗi người không phải tự xuất hiện, mà là sự vận động
phối hợp đồng thời nguồn lực cá nhân và môi trường sống, môi trường làm việc của
họ. Vì vậy động lực làm việc là sự kết hợp từ các yếu tố tác động bao gồm yếu tố nội
tại (yếu tố bản thân người lao động) và yếu tố bên ngoài ( yếu tố môi trường từ phía
công ty và môi trường xã hội):
1.1.2.1. Các yếu tố nội tại (thuộc về bản thân người lao động)
Mục tiêu cá nhân: là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng hành
vi của cá nhân đó là cần làm gì và làm như thế nào để đạt được mong muốn đó, chính
điều này đã biến thành động lực làm việc của mỗi người. Tuy nhiên không phải lúc
nào mục tiêu cá nhân cũng đồng nhất với mục tiêu của tập thể, có nhiều trường hợp
người lao động coi mục tiêu của mình là có lợi nhưng lại làm hại đến mục tiêu chung
của tổ chức. Nếu không dung hòa được mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân thì sẽ
không đạt được mục tiêu của cả hai bên. Bới tổ chức cần sự hợp sức của các cá nhân,
còn các cá nhân cần sự phát triển của tổ chức để đảm bảo cho lợi ích của bản thân.
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được mục tiêu
12

chung của doanh nghiệp là gì, chỉ cho người lao động thấy những mục tiêu của họ chỉ
đạt được khi mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt được. Từ đó hướng mục tiêu cá
nhân của người lao động theo kỳ vọng của doanh nghiệp để tạo động lực thúc đẩy
người lao động làm việc. Tuy nhiên các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng người lao
động của mình tới không được quá khó, cũng không không được quá dễ, bới nếu quá
khó thì sẽ làm người lao động thất vọng, nhưng quá dễ lại gây tâm lý tự thỏa mãn ở
người lao động, cá hai việc này đều không tạo được động lực làm việc mà còn có tác
dụng ngược lại.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Con người làm việc với mục đích thỏa mãn các nhu

cầu của bản thân mình. Các nhu cầu đó hình thành một hệ thống nhu cầu, hệ thống này
định hướng các vi của người lao động. Hệ thống nhu cầu cá nhân bao gồm nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để
người lao động tồn tại và phát triển về mặt thể lực, trong khi đó những nhu cầu tinh
thần giúp họ phát triển về mặt trí lực. Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và quan hệ
biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất từ đó làm người lao động thoải mái về tinh
thần, hăng say làm việc. Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ở lợi ích của họ được đảm
bảo. Lợi ích trước nhất, dễ thấy nhất đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập
thể. Khi lợi ích kinh tế được đảm bảo, phù hợp trong tổ chức sẽ làm người lao động lợi
ích tinh thần cũng được đáp ứng và ngược lại. Chính vì vậy, để tạo động lực làm việc
thì các nhà quản lý phải biết được người lao động mong muốn gì từ công việc của họ
từ đó có những biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khả năng và kỹ năng làm việc: Theo Maier và Lawler (1973), khả năng và kỹ
năng làm việc của con người được hình thành từ 3 nhân tố, đó là khả năng bẩm sinh,
kỹ năng có được qua đào tạo và những nguồn lực để vận dụng những kỹ năng, khả
năng của bản thân vào thực hiện công việc. Một con người được sinh ra trong một gia
đình có truyền thống tốt thì con người đó được thừa hưởng những gen tốt của gia đình
mình. Tuy nhiên những gen này chỉ là khả năng tiềm ẩn. Để sử dụng tốt khả năng
được thừa hưởng đó, cá nhân đó cần phải được đào tạo, học tập. Càng được học tập,
đào tạo nhiều thì càng tiếp thu được nhiều kiến thức. Tuy nhiên có nhiều kiến thức
không đồng nghĩa với người đó có khả năng và kỹ năng làm việc tốt. Một yếu tố tác
động đến khả năng và kỹ năng làm việc của người lao động nữa là họ phải được bố trí
13

làm công việc phù hợp. Có như thế thì họ mới phát huy được khả năng vốn có và kỹ
năng được đào tạo của họ.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, người lao động có khả năng và kỹ năng làm việc
càng cao thì họ càng tự tin trong công việc. Nhu cầu được nhìn nhận, được khẳng định
mình của họ trong công việc cao hơn. Ở những người này thì sự nhìn nhận, tôn trọng
của cấp trên và đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc có tác động rất lớn đến việc tạo

động lực làm việc. Ví dụ như nghiên cứu về những điều người lao động quan tâm theo
nhóm công nhân chính và giám sát viên của Kovach (1987) trong luận án của Vũ Thị
Uyên. Chính vì vậy để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải sắp
xếp, bố trí công việc cho người lao động phù hợp với khả năng, trình độ của họ, có
như vậy mới phát huy được năng lực của người lao động từ đó nâng cao năng suất lao
động.
Đặc điểm nhân khẩu học: Đặc điểm nhân khẩu học là những yếu tố cho biết
nguồn gốc và quá trình phát triển của họ như giới tính, độ tuổi, tôn giáo, chủng tộc.
Các đặc điểm này được thể hiện qua hình thức bên ngoài hoặc tại hồ sơ cá nhân. Việc
nhận biết các đặc điểm nhân khẩu học này ngày càng trở nên quan trong khi xu hướng
toàn cầu hóa phát triển, việc doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động đa dạng càng trở
nên thông dụng. Thêm vào đó là sự phát triển của luật chống phân biệt đối xử trong
luật lao động. Việc nhận biết những đặc điểm này có vai trò trong việc xác định cách
đối xử của người quản lý với nhân viên của mình, giúp người quản lý nắm bắt được
phần nào về tính cách, xu hướng hành vi của người lao động. Ví như, Vũ Thị Uyên đã
nêu về nghiên cứu của Deborah Sheppard, sự khác biệt về giới thì nam giới thường có
sự cạnh tranh, tính sáng tạo, hay tìm tòi, thể lực tốt nhưng lại hay nóng vội, thiếu kiên
trì cẩu thả trong công việc. Nhưng với nữ giới, thì họ lại thường cẩn thận, kiên trì, chịu
đựng tốt, nhưng yếu điểm của họ là dễ an phận, dễ dãi trong công việc và không thích
chuyển đổi. Tuy vậy cũng có những nghiên cứu cho thấy có ít sự khác biệt trong hiệu
quả công việc đối với nam giới và nữ giới. Vì vậy cần tạo môi trường công bằng cho
cả nam và nữ để họ có điều kiện phát triển trong sự nghiệp.
Khác biệt về tuổi tác dẫn tới xu hướng hành vi khác nhau. Người lớn tuổi thường
gánh vác vai trò đối với gia đình và xã hội cao hơn người trẻ tuổi. Người trẻ thường
năng động, sáng tạo hơn người lớn tuổi, nhưng họ lại sốc nổi, và nóng vội hơn, thích
mạo hiểm dễ dẫn tới thất bại. Khác biệt với họ thì người lớn tuổi lại rất thận trong khi
14

đưa ra quyết định cần làm gì, họ chín chắn hơn trong công việc, nhưng đôi lúc lại bảo
thủ, ngại tiếp thu cái mới. Trong nghiên cứu của Vũ Thị Uyên có nêu ví dụ về nghiên

cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra người lao động trên 50 tuổi coi trọng công việc thú vị
trong khi đó dưới 30 tuổi tuổi lại mong muốn công việc lương cao và ổn định.
Đối với tôn giáo và chủng tộc, việc toàn cầu hóa dẫn đến việc sử dụng lao động đa
dạng về văn hóa, chủng tộc, tôn giáo. Việc phân biệt đối xử khác nhau với người lao
động khác nhau về tôn giáo và chủng tộc không những ảnh hưởng đến tạo động lực
làm việc mà đôi khi còn gây mâu thuẫn nội bộ, dẫn đến những hậu quả to lớn. Vì vậy
đối xử công bằng đối với những người lao động khác nhau về tôn giáo, chủng tộc ngày
càng trở nên cần thiết.
Với hiện trạng các doanh nghiệp sử dụng ngày càng nhiều nguồn lao động có
sự khác biệt, chênh lệch về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, thì việc bình đẳng
trong đối xử là một vấn đề cần lưu ý để tạo được động lực làm việc, tổng hợp được sức
mạnh của tập thể. Doanh nghiệp cần nhìn nhận các yếu tố đặc điểm nhân khẩu học để
đưa ra các chính sách nhằm tạo động lực làm việc trong đơn vị mình cho phù hợp.
Đặc điểm nhân cách: Theo Vũ Thị Uyên, Lương Văn Úc, Phạm Thúy Hương:
Nhân cách là tổng thể thuộc tính tâm lý cá nhân, nhân cách vừa mang ý nghĩa cá nhân,
vừa mang ý nghĩa xã hội. Nhân cách thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng, mục đích
sống của mỗi cá nhân; tính cách qua cách đối xử với những người xung quan; tính khí
là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh thông qua các hành
vi thường ngày; năng lực là tổng thể những cái độc đáo của cá nhân, phù hợp với hoạt
động nhất định, giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao. Nhân cách cá nhân được
hình thành và phát triển qua thời gian. Nhân cách chịu tác động bởi các yếu tố di
truyền, truyền thống văn hóa gia đình đây là nền tảng của nhân cách. Tiếp theo đó là
sự tác động to lớn của yếu tố môi trường, hoàn cảnh sống và văn hóa xã hội đến việc
hình thành nhân cách cá nhân.
Việc nắm bắt được đặc điểm nhân cách cá nhân của từng người giúp nhà quản lý
thấy được xu hướng hành vi của họ, và mong muốn của họ trong công việc. Vì vậy,
nhà quản lý cần xây dựng những chính sách phù hợp, nhằm đề cao và phát triển nhân
cách cấp dưới.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Người lao động nào cũng mong muốn có
thu nhập cao. Tình trạng kinh tế của người lao động cũng có tác động đến xu hướng

15

làm việc của người lao động. TS. Vũ Thị Uyên đã có nêu nghiên cứu của Kovach
(1987) đã cho thấy rằng, khi người lao động có tình trạng kinh tế chưa cao thì họ mong
muốn làm những công việc đem lại thu nhập cao, động lực làm việc của họ là để có
mức lương, thưởng cao. Tuy nhiên đối với nhóm người lao động có tình trạng kinh tế
cao hơn, thì họ lại thích làm những công việc mà họ cảm thấy thú vị, cơ hội phát triển
trong nghề nghiệp tầm quan trọng của lương, thưởng được xếp ở vị trí phía sau. Với
thực trạng kinh tế Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người còn thấp thì phần lớn
người lao động của Việt Nam thì tiền lương được xếp ưu tiên hàng đầu nhằm thỏa mãn
những nhu cầu sinh lý thường ngày của họ.
1.1.2.2. Các yếu tố bên ngoài
a. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp:
Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc là tổ hợp các nhiệm vụ được giao
cho người lao động nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu chung chỉ
thực hiện được khi mỗi người lao động hoàn thành được mục tiêu của mình. Tuy nhiên
việc hoàn thành công việc của người lao động phụ thuộc rất lớn vào động lực làm việc
của họ. Khi họ thấy hứng thú trong công việc, họ sẽ làm việc hăng say và mang lại kết
quả cao và ngược lại. Động lực làm việc được tạo ra thông qua công việc người lao
động đảm nhận, công việc phải phù hợp với khả năng, sở trường, có điều kiện để
người lao động sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm của họ, nhận được phản hồi về
kết quả làm việc và được hưởng những quyền lợi chính đáng khi hoàn thành công việc
được giao. Tuy nhiên, theo thời gian, công việc lặp đi lặp lại, người lao động quen với
nhiệm vụ của mình gây ra sự nhàm chán và triệt tiêu động lực làm việc. Vì vậy để luôn
tạo động lực làm việc, người quản lý cần thiết kế, phân tích lại công việc phù hợp với
sở trường, xác định nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng để
họ phát huy tối đa năng lực.
Kỹ thuật và công nghệ : Trình độ kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp
cũng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Công nghệ hiện
đại tỷ lệ thuận với chất lượng công việc và tỷ lệ nghịch với số lượng lao động. Vì vậy

khi kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp phát triển thì để tồn tại, phát triển, người
lao động phải nâng cao kỹ năng của mình để đáp ứng sự phát triển đó. Công nghệ và
kỹ thuật hiện đại thúc đẩy người lao động tìm tòi, học hỏi, hăng say làm việc và sáng
tạo trong công việc. Tuy nhiên trình độ công nghệ phải phù hợp với trình độ người lao
16

động, không được quá cao, cản trở trong việc tiếp thu kỹ thuật mới, nhưng lại không
được quá thấp để gây nhàm chán. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn
đề đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, hướng cho họ những kiến thức, kỹ
năng phù hợp với công việc, kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp mình.
Phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp: Tuy người lãnh đạo không trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng tác động của họ đến người lao động
là rất to lớn. Người lãnh đạo có trách nhiệm huấn luyện, hướng dẫn nhân viên cấp dưới
của mình cần phải làm gì và làm như thế nào, người lãnh đạo là tấm gương để nhân
viên noi theo. Họ có trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định, quy trình của tổ
chức để cấp dưới của họ tuân thủ thực hiện. Đồng thời người lãnh đạo cũng là người
nhận các thông tin phản hồi từ phía các nhân viên cấp dưới, ban lãnh đạo cấp cao hơn.
Vì vậy, để tổ chức hoạt động thuận lợi, vai trò của người lãnh đạo là rất to lớn. Để
quản lý hài hòa các mối quan hệ, người lãnh đạo bên cạnh là người tư vấn cho nhân
viên cấp dưới, vừa là người phải lắng nghe góp ý từ phía nhân viên, sau đó có những
hướng giải thích, giải quyết phù hợp. Theo Vũ Thị Uyên, có ba phong cách lãnh đạo
đó là: i) Phong cách độc đoán chuyên quyền:là phong cách người lãnh đạo đưa ra
quyết định bắt buộc người lao động của mình phải thực hiện theo mà không được thắc
mắc; phong cách này tạo ra tâm lý căng thẳng cho người lao động trong khi thực hiện
công việc, không kích thích sáng tạo và không tạo ra được động lực làm việc. Tuy
nhiên, phong cách này lại đem lại hiệu quả đối với một số công việc cần quyết đoán và
quyết định nhanh. ii) Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là phong cách lãnh đạo luôn
muốn quan tâm thu hút của người lao động trong quá trình ra quyết định, tham khảo ý
kiến của người lao động trược khi ra quyết định, điều này có tác dụng tốt đến tâm lý
người lao động, tuy nhiên dễ bị trễ nãi trong công việc nếu người quản lý không có sự

quyết đoán. iii) Phong cách lãnh đạo tự do: Là phong cách giao một số quyền tự chủ
cho người lao động trong việc quyết định một số công việc được giao, điều này làm
giảm chi phí quản lý cấp trung tuy nhiên nếu người lao động không đủ năng lực, khả
năng quyết định thì sẽ dẫn đến việc quyết định sai lầm ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng, vì vậy để quản
lý, lãnh đạo người lao động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, tạo động lực cho
người lao động, người lãnh đạo phải biết dùng phong cách lãnh đạo nào trong tùy từng
tình huống cụ thể.