xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kiên hùng đến năm 2020

0


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o









HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ











Kiên Giang – 2014

1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
o0o







HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102



LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Đỗ Văn Ninh
ThS. Võ Hải Thủy



Kiên Giang – 2014

i


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các
số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
công bố ở bất kỳ một công trình nào khác.

Tác giả Luận văn


HUỲNH NGỌC PHƯƠNG YẾN
ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, tác
giả đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình từ phía các thầy cô, bạn bè và đồng
nghiệp. Sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình đó đã giúp cho tác giả hoàn thành công
trình nghiên cứu khoa học có thể xem là đầu tiên của cá nhân tác giả.
Tác giả xin bày tỏ sự chân thành cảm ơn đến:
- TS. Đỗ Văn Ninh và Ths. Võ Hải Thủy - Thầy Cô hướng dẫn đã quan tâm,
hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình tác giả thực hiện Luận văn.
- Quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh
doanh trường Đại học Nha Trang đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức trong
suốt chương trình học.
- Ban Tổng Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc các nhà máy, các anh chị là
Trưởng các bộ phận trong Công ty Cổ phần Kiên Hùng đã tạo điều kiện thuận lợi
cho tác giả thu thập các số liệu và dữ liệu hết sức thiết thực cho công trình nghiên
cứu của tác giả.
- Xin cảm ơn Hội đồng đánh giá Luận văn tốt nghiệp về những ý kiến quý báu
để Luận văn của tác giả hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn các anh chị em và các bạn đồng học lớp Cao học
Quản trị kinh doanh 2011 của Kiên Giang đã thông tin, giúp đỡ, góp ý cho tác giả
trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn này.

iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ vii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược: 5
1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh: 6
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược : 7
1.2. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 12
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh: 12
1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: 17

1.2.3. Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh: 18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG 27
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: 27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty: 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý: 31
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: 35
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 41
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 41
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô: 49
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA DOANH NGHIỆP 57
2.3.1. Phân tích hoạt động của bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp 57
iv

2.4. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN KIÊN HÙNG: 81
2.4.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE: 81
2.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 85
2.4.3. Ma trận các yếu tố bên trong IFE 88
2.4.4. Ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu SWOT: 91
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 96
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN KIÊN HÙNG ĐẾN NĂM 2020 97
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: 97
3.1.1. Mục tiêu tổng quát: 97
3.1.2. Mục tiêu cụ thể: 97
3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 98

3.2.1. Các chiến lược được đề xuất từ công cụ SWOT: 98
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược bằng ma trận QSPM: 102
3.2.3. Tổng hợp các chiến lược lựa chọn: 105
3.3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC: 106
3.3.1. Giải pháp về nghiên cứu phát triển R&D: 106
3.3.2. Giải pháp về chính sách Marketing: 107
3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực: 110
3.3.4 Giải pháp về về chính sách đầu tư và tài chính: 111
3.4. KẾT LUẬN: 112
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 113
TÀI LIỆU THAM KHẢO 114
PHỤ LỤC




v


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Công ty : Công ty Cổ phần Kiên Hùng
KIHUSEA VN : Tên giao dịch của Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
SXKD : Sản xuất kinh doanh
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation
Matrix)
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation
Matrix)
SWOT : Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (Strenths,
Weaknesses, Opportunities and Threats)

QSPM : Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (Quantitative
StrategicPlanning Matrix)
NMĐL : Nhà máy đông lạnh
NMBC : Nhà máy bột cá
BGĐ : Ban Giám đốc.
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
VNĐ : Việt Nam đồng
USD : Đô la Mỹ
R&D : Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)
NHTM : Ngân hàng thương mại.

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 19
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ - IFE 21
Bảng 1.3: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 25
Bảng 2.1: Cơ cấu góp vốn của Công ty Cổ phần Kiên Hùng tại thời điểm 01/04/2014 28
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2008 đến 2013 38
Bảng 2.3: Một số khách hàng tiêu biểu của Công ty SẢN PHẨM BỘT CÁ 51
Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2008 – 2013 59
Bảng 2.5: Cơ cấu thị trường xuất khẩu và kim ngạch từ năm 2008 đến năm 2013 60
Bảng 2.6: Thị trường và doanh thu bột cá giai đoạn 2008 – 2013 62
Bảng 2.7: Máy móc thiết bị tại Phân xưởng Công ty Cổ phần Kiên Hùng 66
Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu chủ yếu trong Báo cáo tài chính Công ty từ 2008 đến 2013 71
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong năm 2009, 2010, 2011, 2012 và 2013 72
Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn từ năm 2008 – 2013: 77
Bảng 2.11: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh – EFE 81
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài – EFE 84
Bảng 2.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 87

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp môi trường nội bộ – IFE 88
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ – IFE 90
Bảng 2.16: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 93
Bảng 3.1: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM: 103



vii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 9
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14
Hình 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21
Hình 1.5: Ma trận SWOT 23
Hình 2.1: Trụ sở chính của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 27
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 32
Hình 2.3: Sơ đồ mặt bằng tổng thể của Công ty Cổ phần Kiên Hùng 65
Hình 2.4: Quy trình sản xuất thủy sản đông lạnh 68
Hình 2.5: Quy trình sản xuất bột cá 68
Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu và giá vốn hàng bán từ năm 2008 đến năm 2013 39
Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận sau thuế từ năm 2008 đến năm 2013 40
Biểu đồ 2.3: Thị trường xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2008 - 2013 61

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu trong thời đại ngày nay, hoạt
động sản xuất kinh doanh không còn giới hạn trong biên giới của một quốc gia mà đã
mở rộng ra nhiều quốc gia trên thế giới, từng bước tạo lập nên những quan hệ song
phương và đa phương giữa các quốc gia. Xu thế này mở ra nhiều cơ hội hơn cho các
doanh nghiệp nhưng đồng thời đã đặt ra không ít thách thức đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình một định hướng cụ thể, thận trọng dựa trên cơ sở đánh giá được nội
lực bên trong và môi trường kinh doanh đầy biến động bên ngoài nếu muốn phát
triển một cách ổn định và bền vững.
Việt Nam hiện đã là thành viên của Tổ chức thương mại WTO, sự mở rộng
giao thương với các nước ngày càng mạnh mẽ. Với ưu thế có môi trường chính trị ổn
định, thị trường nội địa rộng mở, lao động dồi dào và có nhiều tiềm năng kinh tế
khác, Việt Nam đang ngày càng thu hút thêm nhiều quốc gia phát triển đầu tư vào
Việt Nam ở nhiều ngành nghề. Do vậy, mỗi doanh nghiệp Việt Nam đã đến lúc phải
xây dựng cho mình một chiến lược phát triển ổn định, chuyên nghiệp và hài hòa để
đảm bảo cho sự tồn tại trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ.
Công ty Cổ phần Kiên Hùng có trụ sở tại Huyện Châu Thành, Tỉnh Kiên

Giang là một công ty chuyên về xuất khẩu thủy sản và bột cá. Trải qua chặng đường
12 năm phát triển, Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định và ngày càng phát
triển về quy mô. Tuy nhiên như đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, các chiến
lược của Công ty vẫn còn mang tính ngắn hạn, Công ty vẫn chưa xây dựng mục tiêu,
sứ mạng cho doanh nghiệp để định hướng tầm phát triển tương xứng.
Công ty Cổ phần Kiên Hùng tiền thân là một cơ sở chế biến thủy sản cho các
doanh nghiệp xuất khẩu, được thành lập vào năm 2000 với mô hình Công ty Trách
nhiệm hữu hạn. Năm 2002, doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu thủy sản đông lạnh ra
nước ngoài. Từ năm 2008, doanh nghiệp xây dựng nhà máy chế biến bột cá – nguyên
liệu cho thức ăn gia súc, gia cầm và nuôi trông thủy sản - bắt đầu xuất khẩu vào năm
2010 và đã đạt được những kết quả khả quan. Cuối năm 2009, doanh nghiệp chuyển
đổi sang mô hình Công ty Cổ phần, tạo tiền đề cho sự phát triển quy mô của Công ty.
Từ năm 2010 đến nay, Công ty đang có những kế hoạch đầu tư sang những lĩnh vực
kinh doanh mới và đang triển khai thực hiện.
2

Trong những năm gần đây, kinh tế thế giới diễn biến phức tạp và tiềm ẩn
nhiều rủi ro, là một doanh nghiệp xuất khẩu, Công ty không tránh khỏi những khó
khăn do tình hình chung khi thị trường thế giới có nhiều biến động, nhu cầu tiêu
dùng ở nước ngoài suy giảm, chi phí đầu vào tăng,…
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, đặc biệt với áp lực
cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ, không chỉ ở trong nước mà còn ở ngoài
nước do đặc thù ngành chính là xuất khẩu thủy sản và bột cá, doanh nghiệp cần phải
hoạch định cho mình một chiến lược dài hạn hơn nhằm đảm bảo cho phát triển bền
vững, đồng thời đảm bảo hiệu quả cho các hoạt động đầu tư trong tương lai của
doanh nghiệp.
Bản thân là một người làm công tác quản lý trong lĩnh vực kinh doanh xuất
nhập khẩu tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng và đã nhiều năm gắn bó với Công ty, tôi
mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình vào sự phát triển của Công
ty trong thời gian sắp tới.

Vì những lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ
phần Kiên Hùng đến năm 2020” đã được chọn lựa nhằm vận dụng lý luận về chiến
lược kinh doanh vào điều kiện thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Kiên Hùng, từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh mang tính khả thi, đảm bảo
phát huy tối đa nguồn lực của Công ty, phát huy những thế mạnh, khắc phục những
điểm yếu, tận dụng những cơ hội, và vượt qua những mối đe doạ và thách thức của
môi trường kinh doanh để đạt được mục tiêu là sự phát triển bền vững và hiệu quả
hoạt động của Công ty trong những năm sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu tổng quát:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể:

Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Công ty

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty từ nay đến năm 2020.

Đề xuất các giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đến năm
2020 của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng đến năm 2020.
3

3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
- Phạm vi về thời gian: Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Kiên Hùng trong giai đoạn 6 năm gần đây, từ năm 2008 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu
trong khoa học kinh tế như phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống
kê so sánh, đánh giá…
Để phục vụ quá trình nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu như sau:
Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua phương pháp lấy ý
kiến chuyên gia dựa vào bảng câu hỏi và trao đổi trực tiếp với các chuyên gia là Ban
Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc Nhà máy đông lạnh và Nhà máy Bột cá, lãnh đạo
các phòng ban tại Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo tài
chính, báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty, các nguồn số liệu của các phòng ban
chức năng của Công ty, các tài liệu về chiến lược phát triển ngành của Chính phủ, và
nguồn tài liệu phong phú từ sách báo internet…
Để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, tác giả sử dụng các công cụ sau:
- Sử dụng công cụ ma trận EFE để phân tích các yếu tố thuộc môi trường
bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
- Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện đối thủ cạnh tranh chủ
yếu của Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận IFE để phân tích các yếu tố thuộc nội bộ Công ty.
- Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược
kinh doanh cho Công ty.
- Sử dụng ma trận QSPM để chọn lựa chiến lược phù hợp nhất.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; kết cấu của luận
văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ sở xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kiên Hùng.
4

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kiên Hùng

đến năm 2020.
6. Những đóng góp khoa học của nghiên cứu:
- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến
xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Luận văn chỉ rõ mục tiêu chiến lược kinh doanh đến năm
2020 của Công ty Cổ phần Kiên Hùng; chỉ rõ những cơ hội và thách thức đến từ môi
trường kinh doanh, chỉ rõ những điểm mạnh và điểm yếu xuất phát từ nội bộ của
Công ty nhằm làm căn cứ để xây dựng các phương án chiến lược. Luận văn đã đưa ra
các chiến lược cấp công ty và chiến lược cho một số bộ phận chức năng cùng với các
giải pháp để thực thi chiến lược nhằm đảm bảo sự phát triển mạnh mẽ và bền vững
của Công ty.
5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Chiến lược không phải là một khái niệm mới mẻ khi mà nó đã được biết đến từ
hàng ngàn năm trước qua khái niệm chiến lược quân sự trong các trận chiến thời cổ
xưa. Ngày nay, chiến lược trở thành một khái niệm hiện đại khi được sử dụng trong
môi trường kinh doanh. Theo Webster’s New World Dictionary (third edition): “Chiến
lược” được coi là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”.
Trong lĩnh vực kinh doanh, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được phát biểu:
Năm 1962, trong tác phẩm “Chiến lược và cấu trúc: những chương trong lịch sử
của các công ty công nghiệp Hoa Kỳ”, Alfred Chandler phát biểu rằng: “Chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó” [17]
Năm 1996, trong bài báo “What is Strategy?” đăng trên tạp chí Havard Business

Review, Michael.E Porter đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính:

Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt
động khác biệt.

Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.

Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
[21]
Trước đó vào năm 1980, trong quyển "Chiến lược cạnh tranh: những kỹ thuật
phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh" Michael.E Porter đúc kết rằng: “Chiến lược
để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương
tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”[20]
Theo William J. Glueck, “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
công ty sẽ được thực hiện” [19]
Tuy nhiên, khái niệm chiến lược được sử dụng phổ biến nhất hiện nay là của
Alfred Chandler. Theo đó, Chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và
các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
6

1.1.2. Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh:
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Tư tưởng về chiến lược khi được áp dụng vào một doanh nghiệp sẽ gắn liền với
mục tiêu đạt hiệu quả và thành công trong kinh doanh. Do vậy chiến lược kinh doanh
là phương thức mà doanh nghiệp thực hiện nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của
mình. Đó là tổng thể các quyết định, hành động trong toàn bộ doanh nghiệp, phân bổ
và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định.
Tóm lại, có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình
hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh

nghiệp.
1.1.2.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
- Mang tính định hướng, là con đường mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt
được các mục tiêu trong dài hạn.
- Tập trung vào khai thác các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu để tận dụng
cơ hội và cách thức phản ứng phù hợp với thách thức từ môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp nhằm giành lợi thế cạnh tranh và gia tăng sức mạnh của doanh nghiệp
trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn, có thể được điều chỉnh cho phù
hợp với từng giai đoạn nhưng vẫn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:
Việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh mang lại những lợi ích gián tiếp
cho doanh nghiệp thông qua việc khai thác các cơ hội và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Sự gia tăng về lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua việc vận dụng
chiến lược kinh doanh là khó đo lường, tuy nhiên không thể phủ nhận những hiệu
quả mà nó mang lại. Có thể tóm lược vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
thông qua các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình, xác định được con đường phát triển của doanh nghiệp và thời gian để
đạt được vị trí mà doanh nghiệp mong muốn.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích rõ ràng, cụ thể
các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp vận dụng có hiệu
quả các cơ hội từ môi trường kinh doanh, phát huy các điểm mạnh và khắc phục dần
7

các điểm yếu, chuẩn bị tốt hơn cho việc phản ứng lại các thách thức từ môi trường
kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh sẽ là cơ sở cho nhà quản trị ra các quyết định dựa
trên những cân nhắc cẩn trọng về môi trường kinh doanh nhiều biến động, từ đó

giảm thiểu rủi ro đối với mỗi quyết định của doanh nghiệp.
- Giữa rất nhiều định hướng khác nhau cho sự phát triển của một doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tập trung chính xác hơn vào
những điều có ý nghĩa để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức và phân bổ nguồn tài
nguyên hiệu quả nhất.
- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp được cải thiện thông qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định các chỉ tiêu hoạt
động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.
Từ nhiều công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược
kinh doanh và quản trị có hiệu quả chiến lược đó đạt được kết quả tốt hơn nhiều so
với các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh. Trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là điều hết
sức cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược :
1.1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David, Trường Đại học Francis Marion, Nam Carolina: “Quản trị
chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện và đánh giá các quyết
định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra” [18]
Bên cạnh đó, ở nhiều tài liệu và các công trình nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái
niệm về quản trị chiến lược, tuy nhiên căn cứ theo cách tiếp cận khái niệm chiến lược
đã trình bày, khái niệm quản trị chiến lược được hiểu là: "Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó".
Nói một cách cụ thể hơn, quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như
tương lai;
8

- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
Hoạch định và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp
vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu
mong muốn.
1.1.3.2. Yêu cầu của quản trị chiến lược:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Hạn chế được rủi ro, đảm bảo được sự an toàn của doanh nghiệp trong kinh
doanh.
- Phải xác định được phạm vi kinh doanh, có mục tiêu cụ thể và phân tích khả
năng thực hiện mục tiêu.
- Phân tích được môi trường kinh doanh và dự báo chính xác.
- Có giải pháp thay thế, biện pháp hỗ trợ hoặc chiến lược dự phòng.
- Tận dụng được thời cơ, cơ hội kinh doanh.
1.1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,
sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường.
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong
nội bộ doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
1.1.3.4. Mô hình quản trị chiến lược :
a. Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn:
Trong mô hình này, các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản được
thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

9
















Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Doanh nghiệp tồn tại và hoạt động trong một môi trường kinh doanh luôn biến
động. Chính vì vậy doanh nghiệp phải phân tích môi trường kinh doanh (môi trường
vi mô và môi trường vĩ mô) để nhận diện được những cơ hội và thách thức để từ đó
xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường
kinh doanh còn giúp cho doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
đã hoạch định từ trước, xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm
vụ đã đề ra.

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Trước những cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải nhận diện đúng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình để từ đó phát
huy điểm mạnh, hạn chế và khắc phục dần điểm yếu nhằm tận dụng tối đa cơ hội từ môi
trường kinh doanh, cũng như ứng phó với các thách thức đến từ bên ngoài.
Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác.
Giai đo
ạ
n 1

Phân tích môi trường
kinh doanh: Xác định
cơ hội và nguy cơ

Giai đo
ạ
n 2

Phân tích môi trường
nội bộ: Xác định điểm
mạnh và điểm yếu

Giai đo
ạ
n
3

Xác định sứ mạng

(nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đo
ạ
n
4

Xác định phương án
chiến lược tối ưu

Giai đo
ạ
n
5

Thực thi, kiểm tra,
đánh giá và điều chỉnh
chiến lược

10

Những tuyên bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh
nghiệp về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc và đích đến cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đo lường được.
Giai đoạn 4: Xác định phương án chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các
chiến lược được đề xuất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh
được kết quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự
phù hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều
chỉnh phù hợp.
b. Mô hình 10 câu hỏi:
Mô hình chiến lược 10 câu hỏi đưa ra chiến lược thông qua việc trả lời 10 câu
hỏi dưới đây:
1. Chúng ta là ai?
2. Chúng ta muốn gì?
3. Chúng ta đang ở đâu? (Môi trường bên ngoài: cơ hội và nguy cơ)
4. Chúng ta có những nguồn lực nào?
5. Chúng ta bán sản phẩm ở đâu?
6. Chúng ta có thể xây dựng được các bảng tổng kết nào?
7. Chiến lược nào được lựa chọn?
8. Sự vận dụng nào?
9. Sự kiểm tra nào?
10. Sự điều chỉnh nào?
c. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện là một mô hình thể hiện phương pháp
rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực hiện và đánh giá chiến lược. Một sự
thay đổi trong thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi ở một số
hoặc tất cả các thành phần khác. Do vậy, các hoạt động hoạch định, thực hiện và
đánh giá chiến lược phải được thực hiện thường xuyên.

11

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.1.3.5. Các cấp quản trị chiến lược:
a. Chiến lược công ty:
Chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của doanh nghiệp. Chiến lược
cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định, xác định rõ các mục tiêu, ngành kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch cơ
bản để đạt mục tiêu đề ra.
Thực hiện việc

nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội
và thách thức.
Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn
Thiết lập
các mục
tiêu ngắn
hạn
Xem xét
sứ mạng
(nhiệm
vụ), mục
tiêu và
chiến
lược hiện
tại
Xác định
sứ mạng
(nhiệm vụ)
Phân bổ
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá mức
độ thực
hiện

Thực hiện đánh
giá bên trong
để xác định các
điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thưc hiện
Đề ra các
chính sách
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
12

Chiến lược cấp công ty là nền tảng cho các chiến lược cấp thấp hơn tại doanh nghiệp.
b. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Chiến lược cấp này
nhằm xác định định hướng để phát triển từng ngành nếu công ty đa ngành hoặc từng
chủng loại sản phẩm trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược công ty trong
lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh tiếp tục đề ra những mục tiêu cụ
thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành mục tiêu của chiến lược cấp công ty. Cơ sở kinh
doanh cần xác định được lợi thế của mình để từ đó xây dựng các chiến lược cạnh
tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp công ty.
c. Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Chiến lược này do các bộ

phận phòng ban chức năng ra quyết định. Chiến lược cấp bộ phận chức năng được
hoạch định và thực hiện nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
và chiến lược cấp công ty. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể, chiến lược cấp chức
năng sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp cao hơn.
1.2. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh:
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
a. Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một quốc gia đều chịu tác động
của nền kinh tế của quốc gia đó. Để xác định chiến lược cần phân tích trên toàn cảnh
từng khu vực và thế giới để dự báo các xu hướng biến động nhằm ra quyết định
chiến lược đúng đắn. Các nhân tố quan trọng để đánh giá môi trường kinh tế bao
gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỷ giá hối đoái; ngoài
ra là các nhân tố khác như hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các ngành
kinh doanh mới; thu nhập bình quân, cơ cấu chi tiêu… cũng có tác động tạo nên các
cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.
b. Môi trường chính trị pháp luật:
Sự ổn định của chính trị tạo nên môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh
nghiệp, bảo đảm an toàn về đầu tư và quyền sở hữu các tài sản khác của doanh
nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan
13

điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng
ngoại giao của chính phủ và những diễn biến của chính trị trong nước, khu vực và
thế giới có thể tạo ra cơ hội, thách thức hoặc thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh
nghiệp.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, chính sách và chương trình hành động
đối với từng ngành kinh tế, các hệ thống pháp luật… đều tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ
cho các doanh nghiệp. Do vậy trong bất cứ hoạt động nào doanh nghiệp cũng cần

nghiên cứu cẩn thận để tìm ra cơ hội để tận dụng trên cơ sở phù hợp với nguồn lực
của doanh nghiệp, hoặc nhận diện được các nguy cơ có thể xảy ra để né tránh trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
c. Môi trường kỹ thuật công nghệ:
Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội
trong việc cải tiến dây chuyền sản xuất, mang lại lợi nhuận kinh tế trong dài hạn nhờ
giảm chi phí, tăng năng suất… Tuy nhiên cũng là một thách thức nếu doanh nghiệp
không có khả năng huy động vốn đầu tư công nghệ hoặc thậm chí là một mối đe dọa
đối với những ngành phải đầu tư lớn vào công nghệ trước đó và sự phát triển công
nghệ đã đưa đến những giải pháp đơn giản và hiệu quả hơn.
Tùy theo lĩnh vực hoạt động mà các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn trọng
trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có để
tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường.
d. Môi trường văn hóa – xã hội:
Các yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu bao gồm quan điểm về mức sống;
phong cách sống; tỷ lệ tăng dân số; tỷ lệ sinh đẻ; thu nhập bình quân; trình độ dân trí,
vấn đề di chuyển lao động Tất cả những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội
đều tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo nên những cơ
hội và nguy cơ nhất định do những xu hướng của nó.
e. Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố của môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, nguồn lợi từ rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài
nguyên, biến đổi khi hậu, thiếu hụt năng lượng có tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với nguồn nguyên liệu đến từ
khai thác tự nhiên.
14

1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô
a. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Michael E. Porter
(Giáo sư trường Đại học Harvard) đưa ra trong "Chiến lược cạnh tranh" (1980) và
"Lợi thế cạnh tranh" (1985) để phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của họ để
từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:












Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
a. Phân tích sức ép của khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng là một
lợi thế lớn của doanh nghiệp và sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp. Ngược lại, khách
hàng có thể tạo ra các đe dọa khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu
cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Khách hàng có thể gây ra sức ép đối với
doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau đây:
- Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có
quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn.
- Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là
họ có xu hướng tự gia công để sản xuất khép kín.

Các đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và
các đối thủ hiện tại
Sức ép của
khách hàng
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Quyền lực của
nhà cung ứng
15

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như: nhu cầu, giá cả… của các
nhà cung cấp thì áp lực về giá cả của họ đối với doanh nghiệp càng lớn.
- Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất
nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
b. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao
động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương
tiện vận chuyển, thông tin.
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng… thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động.
Ngược lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm
chất lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị:
 Khi số lượng người cung cấp rất ít (độc quyền).
 Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung
cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà
cung cấp.
 Các vật tư thiết bị của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
 Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng
đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp
lực đối với doanh nghiệp như người cung cấp vật tư thiết bị.
- Nguồn lao động: là một thành phần quan trọng trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội ngũ
nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức. Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu
kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được.
c. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp,
16

thậm chí còn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Việc phân tích đối thủ hiện tại
cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
- Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị
trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông
qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)
- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết phải
làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm
yếu của đối thủ và vô hiệu hoá điểm mạnh của đối thủ.
Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
- Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Tốc độ tăng trưởng ngành.

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.
- Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.
- Các rào cản rút lui.
- Nhóm chiến lược
- Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui.
d. Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
Xét về mọi phương diện thì đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi
thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:
- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.
e. Áp lực của sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế có áp lực cạnh tranh cực kỳ gay gắt đối với doanh nghiệp vì
sản phẩm thay thế thường có các ưu điểm vượt trội so với sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp. Khi thực hiện việc phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải
thể hiện các nội dung sau:
- Phân tích xu hướng thay thế xem nó thuộc loại thay thế bình thường hay thay
thế hoàn toàn.