xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn hạ long-thị xã cửa lò đến năm 2020

1



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG









BÙI HUY PHÚ






XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN HẠ LONG-THỊ XÃ CỬA LÒ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ













NHA TRANG - 2014


2


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BÙI HUY PHÚ





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN HẠ LONG-THỊ XÃ CỬA LÒ
ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02


LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC




NHA TRANG - 2014

i



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khách sạn
Hạ Long – Thị xã Cửa lò đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi
và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin đại chúng nào. Các thông tin
trích dẫn, các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn này là xác thực và được ghi nguồn
gốc rõ ràng.

Tác giả đề tài


Bùi Huy Phú






ii



LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập, nghiên cứu cao học ngành Quản trị kinh doanh, học viên
đã học tập kinh nghiệm từ các kết quả nghiên cứu liên quan , các báo cáo, các tạp chí
chuyên ngành của nhiều tác giả Trường Đại học, các tổ chức nghiên cứu, nhận được

sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của nhiều quý thầy giáo, cô giáo trường Đại
học Nha Trang và các trường khác. Đồng thời, được sự hỗ trợ và tạo điều kiện từ gia
đình, cơ quan, đồng nghiệp và bạn bè.
Đến nay, Luận văn được hoàn thành, với tất cả sự chân thành, cho phép học
viên được bày tỏ lòng chân thành và sâu sắc tới:
- TS. Quách Thị Khánh Ngọc người hướng dẫn khoa học đã giành thời gian và
tâm huyết, hướng dẫn nhiệt tình, giúp học viên trong suốt quá trình nghiên cứu, xây
dựng và hoàn thiện Luận văn.
- Ban giám hiệu, Khoa Kinh tế, Khoa đào tạo sau Đại học - Trường Đại học
Nha Trang cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức
quý báu, phương pháp nghiên cứu và tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ học viên
trong suốt thời gian học tập.
- Ban giám hiệu Trường Cao đẳng nghể Du lịch – Thương mại Nghệ an đã giúp
đỡ, tạo điều kiện về vật chất, tinh thần cùng sự giúp đỡ, động viên từ phía Gia đình,
bạn bè, các đồng nghiệp nơi học viên đang công tác.
- Khách sạn Hạ Long cùng các chuyên gia đã hợp tác, tạo điều kiện giúp đỡ
học viên trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ


Bùi Huy Phú


iii


MỤC LỤC
Trang

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP 4
1.1. KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 4
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược 4
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp 7
1.1.3. Nội dung của chiến lược cấp công ty 8
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 10
1.2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược 10
1.2.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược 12
1.2.3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược 13
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 15
1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 16
1.2.6. Phân tích nội lực của doanh nghiệp 20
1.2.7. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược 22
1.2.8. Dự tính các phương án chiến lược 24
1.2.9. Lựa chọn phương án chiến lược 24
1.2.10. Thẩm định phương án chiến lược 25
1.2.11. Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược 25
1.2.12. Tổ chức hoạch định chiến lược 26
1.3. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 26
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 26
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 27

iv


1.3.3. Ma trận SWOT 28
1.3.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM) 29
CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN HẠ LONG 31
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN HẠ LONG 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: 31
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Hạ Long trong 3 năm 33
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 34
2.2.1. Môi trường vĩ mô 34
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 40
2.2.3. Xác định các cơ hội và mối đe dọa: 48
2.2.4. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 48
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Khách sạn Hạ Long 49
2.3.1. Công tác quản trị 49
2.3.2. Công tác Marketing 52
2.3.3. Tình hình tài chính của Khách sạn 54
2.3.4. Cung cấp dịch vụ 55
2.3.5. Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) 55
2.3.6. Hệ thống thông tin 56
2.3.7. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Khách sạn Hạ Long 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN
HẠ LONG ĐẾN NĂM 2020 59
3.1. Định hướng phát triển của Khách sạn Hạ Long đến năm 2020 59
3.1.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu 59
3.1.2. Định hướng phát triển Khách sạn Hạ Long đến năm 2020 59
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phát triển Khách sạn đến năm 2020 60

3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT 60
3.2.2. Phân tích và đề xuất các phương án chiến lược: 61
3.2.3. Lựa chọn chiến lược: 63
3.2.4. Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất. 63
3.3. Các giải pháp thực hiện 68
v


3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường 68
3.3.2.Chiến lược phát triển Sản phẩm 70
3.3.3. Phát triển nguồn nhân lực 71
3.4. Các kiến nghị: 74
3.4.1. Đối với các cấp, các nghành Tỉnh nghệ an 74
3.4.2. Đối với Khách sạn Hạ Long 75
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
PHỤ LỤC 1

vi


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
AS Số điểm hấp dẫn
CLKD Chiến lược kinh doanh
EFE External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
GDP Gross Domestic Product
(Tổng sản phẩm quốc nội)
IFE Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

KS Khách sạn
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng )
R&D Reserch and Devolopment
SWOT Strengths, Weaks, Opportunities, Threats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa)
TAS Tổng số điểm hấp dẫn
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
WTO World Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)

vii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Thực trạng hoạt động kinh doanh từ 2010 – 2012 của khách sạn Hạ Long 33
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2012 35
Bảng 2.3: Cơ cấu lượng khách của Khách sạn Hạ Long 41
Bảng 2.4: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành 43
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hạ Long 45
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Khách sạn Hạ Long 49
Bảng 2.7: Giá của các loại phòng của khách sạn Hạ Long 53
Bảng 2.8: Nguồn tài chính của KS Hạ Long trong 3 năm 54
Bảng 2.9: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2012 Của Khách sạn Hạ Long 55
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hạ Long 57
Bảng 3.1: Ma trận Swot của khách sạn Hạ long 60
Bảng 3.2: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược S-O 64
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược S-T 65
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược W-O 66

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược W-T 67

viii



DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg) 5
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 16
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 18




DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý tại Khách sạn 32


1


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua hơn 100 năm với những thăng trầm của lịch sử, chỉ chừng 23 năm qua
Cửa Lò mới thực sự được đánh thức và đang dần khẳng định vị thế của mình trên lộ
trình phát triển của đất nước nói chung và của tỉnh Nghệ An nói riêng. Với cơ sở vật
chất hạ tầng hiện có 246 nhà nghỉ, khách sạn, hơn 6577 phòng nghỉ, phục vụ cho
18.200 khách lưu trú/ ngày đêm, Giao thông đi, đến rất thuận lợi, bằng đường bộ,

đường sắt, đường thủy, đường hàng không. Từ Cửa Lò, tham gia vào một trong các
tour du lịch hấp dẫn khác ở trong và ngoài Thị Xã như: Kim Liên (Nam Đàn), Quảng
trường Hồ Chí Minh (Thành phố Vinh), rừng nguyên sinh Pù Mát (Con Cuông), Lạc
Xao (Lào) và Thái Lan. Với những giá trị vốn có và cảnh đẹp do thiên nhiên ban tặng,
Cửa Lò có thể phát triển nhiều loại hình du lịch với sắc thái ý nghĩa riêng: Du lịch sinh
thái (Đảo Ngư, Đảo Mắt, sinh thái Cửa Hội, Hang Bua, nước khoáng Kim Sơn), du
lịch tâm linh (chùa Song Ngư, chùa Lô Sơn, đền Vạn Lộc, đền Thu Lũng, các khu di
tích, khu lưu niệm).
Với các đặc trưng, lợi thế đó, Cửa Lò là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và
dịch vụ, cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch tại Thị xã Cửa Lò
mấy năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc. Với sự quan tâm của Đảng và nhà nước,
tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII, Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương đối
với ngành Du lịch là “phát triển nhanh du lịch, đưa du lịch trở thành một trong những
ngành kinh tế mũi nhọn, xây dựng nước ta dần trở thành một trung tâm du lịch, thương
mại, dịch vụ có tầm cỡ trong khu vực”. Như vậy, du lịch là một ngành kinh tế quan
trọng trong nền kinh tế quốc dân. Phát triển du lịch sẽ thúc đẩy và đem lại sự phát triển
trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và các ngành kinh tế khác từ đó làm tăng thu
nhập cho ngân sách và giải quyết công ăn việc làm cho một số không nhỏ bộ phận lực
lượng lao động.

Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh
doanh khách sạn ở Cửa Lò nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn. Nhiều thành
phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công.
Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ
mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn
cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh. Trong khi đó lượng khách đi du lịch cũng có
2


phần giảm đi và số lượng các thành phần kinh tế tham gia vào kinh doanh khách sạn

tăng nhanh. Do đó, để thành công trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà kinh
doanh phải nắm bắt được và vận dụng linh hoạt các triết lý và nghệ thuật kinh doanh.
Trong điều kiện biến động, phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn
bao giờ hết chỉ có một điều mà các công ty nói chung và kinh doanh khách sạn nói
riêng có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với
những thay đổi của môi trường kinh doanh đó. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết
các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng
thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên
các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các
mục tiêu đó.
Khách sạn Hạ Long là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng
– khách sạn tại Thị xã Cửa Lò. Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dù kinh doanh cũng
khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến. dẫn
đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn ngày càng khắc nghiệt. Hiện tại ban lãnh đạo của
Khách sạn Hạ Long điều hành, kinh doanh chủ yếu theo kinh nghiệm, tự đề ra và tự
thực hiện chứ vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể, lâu dài
để chủ động trước những vấn đề của thời đại.
Do vậy, vấn đề hiện nay của Khách sạn Hạ Long là xây dựng cho mình một
chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường, vị thế của mình và định hướng được sự
phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách sạn Hạ long-Thị xã Cửa Lò đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Đối tượng và mục tiêu nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp
hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng đánh giá thực
trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và các năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp từ đó làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược cho Khách sạn Hạ Long

3


- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chiến lược kinh doanh hiện tại của khách
sạn Hạ Long và một số khách sạn trên địa bàn Thị xã cửa lò
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh và đặc
điểm nội tại để xây dựng chiến lược và đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược cho
khách sạn Hạ Long đến năm 2020
Các mục tiêu cụ thể:
- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược
- Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và nội tại để xác định điểm
mạnh điểm yếu, cơ hội và đe dọa cho khách sạn Hạ Long
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách sạn Hạ Long
- Đề xuất các giải pháp để có thể thực thi tốt các chiến lược đã đề ra
3. Phương pháp nghiên cứu
- Thông tin và nguồn dữ liệu cho đề tài được thu thập từ các nguồn sách báo, các
số liệu thống kê của các cơ quan nhà nước, các trang web điện tử. Ngoài ra, nguồn dữ
liệu từ nội bộ cũng là nguồn dữ liệu quan trọng được thu thập.
- Sử dụng phương pháp phân tích thống kê, so sánh, phương pháp chuyên gia để
tìm ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm đưa ra một số giải pháp giúp khách
sạn phát triển hơn.
4. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
đựơc chia làm 3 chương:
Chương 1: Cở sở Lý luận về Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp và chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tại khách sạn Hạ Long.
Chương 3: Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hạ Long

4


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực
quân sự, sau đó còn được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cả phạm vi
vĩ mô và vi mô. Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế, đặc biệt
là trong nền kinh tế thị trường, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hay
chiến lược công ty. Thuật ngữ chiến lược xuất hiện trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp, do đòi hỏi khách quan của công tác quản trị doanh
nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những điều kiện ngày càng phức tạp
và khó khăn hơn.
Chiến lược của doanh nghiệp được xem xét theo hai cách: truyền thống và hiện đại.
Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể dài
hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Có nhiều học giả đề cập đến
chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard cho rằng: chiến lược là
việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức,
phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó. Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định

phương hướng hoạt động để hoàn thành tốt nhất các mục đích đã xác định cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết. Với cách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh
nghiệp dễ hình dung những công việc cần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho
doanh nghiệp thấy được tầm quan trọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, nhược điểm cách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị
động trước sự biến động đa dạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại.
Quan điểm hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thể
rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện. Tiêu
biểu cho quan điểm này, theo Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Henry
Mintzberg đã định nghĩa chiến lược là một mô thức bao gồm một loạt các quyết định
5


và chương trình hành động. Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ
định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược gọi là
chiến lược đột biến. Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1.


Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược
được thực hiện đột biến
Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)

Cách tiếp cận hiện đại về chiến lược của doanh nghiệp có ưu điểm là tạo cho
doanh nghiệp khả năng phản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh
doanh, đồng thời cho phép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nhược điểm của nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của
các chiến lược đột biến. Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn
do hạn chế về trình độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quan trọng
đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghi với môi
trường kinh doanh sôi động ngày nay. Thực tế cũng đã chứng minh chiến lược của hầu
hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra
thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan
niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn xa hơn
nữa là phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn.
1.1.1.2. Bản chất của chiến lược:
Theo David, Fred.R (2003), “Bản chất của chiến lược được thể hiện năm mặt: Vị
thế cạnh tranh của Doanh nghiệp, mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, quan niệm
giá trị của doanh nghiệp, sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp và kế hoạch hành
động của doanh nghiệp”. Cụ thể:
Chiến lược
dự định
Chiến lược
thực hiện
6


- Một là: chiến lược của doanh nghiệp là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp: Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách
quan để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho
doanh nghiệp, đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan nắm vững
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
vừa phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm
mạnh của doanh nghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và

điểm yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và
ngược lại nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiến
lược đúng đắn.
- Hai là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp
Chiến lược là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng
các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía
cạnh này, chiến lược là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp.
- Ba là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự thể hiện quan niệm giá trị
của doanh nghiệp.
Chiến lược là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường
của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Nếu quan niệm giá trị của
người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lược kinh doanh của mỗi người họ sẽ
khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện
chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược đúng đắn. Nếu không, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ sai lầm.
- Bốn là: chiến lược là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp
Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất
định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh.
Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có
được sự phát triển và phồn vinh thật sự. Do đó việc xây dựng chiến lược phải xuất
phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản
phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn
7


toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời, sự sáng tạo về
quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo

về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
- Năm là: chiến lược là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược cũng quan trọng
hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ
phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi.
1.1.2 Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược doanh nghiệp
Theo Hồ Đức Hùng (2003): “Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động
biến đổi từ thấp đến cao, từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện. Nhận thức của con người
cũng vận động trong quá trình tiếp cận chân lý. Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang
tính định hướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều
kiện cụ thể”. Vì thế việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yêu cầu
đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trị kinh doanh.
Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trường bên
ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mục tiêu kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Với một chiến lược kinh doanh hôm nay chỉ đúng và
tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trong tương lai khi các yếu tố
ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiến lược vạch ra trước đó. Do
vậy công tác hoàn thiện chiến lược luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến
lược cũng đòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Tính tất yếu của việc
hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuận
lợi sau:
- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trong thời
gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thích nghi với
môi trường.
- Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội và
ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểm mạnh và
giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ;
- Việc hoàn thiện chiến lược cũng giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn.

8


Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong
thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
thì công tác hoàn thiện chiến lược là điều tất yếu. Điều này càng thực sự bức thiết đối
với các nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành
và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bị tác động bởi môi trường kinh doanh.

1.1.3. Nội dung của chiến lược cấp công ty
Theo Đào Duy Huân (2006), “Các chiến lược công ty thường rất đa dạng và phức
tạp, doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lực hiện tại của
mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn”. Mỗi doanh nghiệp do
môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác
nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lược phát triển khác
nhau. Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các
loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các
hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị
trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ,
phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến lược tăng trưởng tập trung
được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các
trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Thường được triển
khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để
tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở
thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp.
9


- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình.
1.1.3.3. Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản
phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho
doanh nghiệp. Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,
dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới. Nhưng những sản phẩm mới, dịch
vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có
và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công
nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống
phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản
phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với
một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn
đổi mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh
chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại. Tuy
nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và

quản lý tiêu thụ sản phẩm.
1.1.3.4. Một số chiến lược khác
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một số
doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai
thác thị trường.
Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung
hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp. Tùy theo mức
độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện
tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và
chuyển hướng đầu tư.
10


1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Đào Duy Huân (2006), “Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn
định. Quá trình quản trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền
tảng”. Xem xét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý
chí của con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt được
mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là một hành
động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.
“Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường sau một thời gian nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu,
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và
lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu”.

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạt được
mục tiêu cho phép doanh nghiệp. Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồm các khâu
và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạn khởi đầu của
quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanh nghiệp mới tiến hành
hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quy tắc, kế hoạch, chương trình
hành động. Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục; trong đó, các giai đoạn có tác động
qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiến lược
gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược. Trên cơ sở các công trình nghiên cứu
khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược, có thể nhìn nhận vai trò
của hoạch định chiến lược chủ yếu sau:
- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược để đạt
được lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạch định
chiến lược chính là chiến lược kinh doanh. Chính nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp
11


có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để
đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanh
nghiệp. Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch định
cho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại. Hoạch định chiến lược làm cho doanh
nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng.
- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệu quan
trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm rõ tác động của
môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh, điểm yếu) và các yếu tố

tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tương lai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện
để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của môi trường kinh
doanh.
- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của
các cá nhân và tập thể. Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá
nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sự nghiệp chung.
- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên
trong doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhà quản lý sẽ có
được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được
cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi đã có niềm tin họ sẽ phấn khởi và hăng say hơn
trong công việc tích cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thì điều
kiện này càng quan trọng.
- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh nghiệp,
cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai
thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định.
Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điều kiện thực
hiện các hoạt động kiểm soát. Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền đề làm gia tăng
lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ sở tin cậy để ra các
quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, chủ động trước các thay
đổi phức tạp của môi trường.

12


1.2.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược
Theo Lê Thê Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2005) “Hoạch định chiến
lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hành dựa trên những căn cứ chủ
yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp”.
1.2.2.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Các yếu tố bên
ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thông tin
về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi xem xét
sự chi phối của nó đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp môi trường kinh
doanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các
yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợi hơn
và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược. Việc nhận diện
các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong
tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ động hoặc có tính
phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng. Tuy nhiên, để nhận định
chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp thì cần
kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Pham Văn Nam (2006): “Điểm mạnh và điểm yếu
thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thương trường bao gồm trong các nguồn lực
vật chất và phi vật chất của doanh nghiệp như: quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của
doanh nghiệp ”
Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quan trọng
trong hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sự khác biệt
trong hoạch định chiến lược kinh doanh so với doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp
nhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo. Trong đó
các doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thực hiện
hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũ
chuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược.
13


Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt

của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên
doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh
nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh,
chuẩn mực chung, thương hiệu nó có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng chiến lược
cho hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn
cứ của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Đối với nhà quản trị, văn hóa
doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng vì nhà quản
trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy.
1.2.2.3. Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Pham Văn Nam (2006): “Hệ thống giá trị và ước
vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, triết lý của họ. Đây là yếu
tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lược kiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sách trong việc soạn thảo chiến lược kinh
doanh”. Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khả năng bao quát, nói ngắn
gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có một chiến lược thành công, còn ngược
lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tính cạnh tranh. Năng lực của nhà quản trị thể
hiện ở khả năng phân tích và dự báo về xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh
liên quan đến doanh nghiệp của mình trên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược. Chất
lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích
của nhà quản trị.
Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội, nguy
cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trong tiến
trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giá trị của các nhà
quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, các mong muốn của họ bởi
vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác động rất lớn đến quyết định chiến
lược. Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược kinh doanh
phù hợp với yếu tố khả thi.
1.2.3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược
1.2.3.1. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định chiến lược
Theo Lê Thê Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2005): Để có chiến lược

hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên
tắc sau:
14


- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, sự thừa món
tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Chiến lược
phải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủ cạnh tranh do biết
sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơn nhu cầu của khách hàng.

Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến động ngoại vi.
Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếp hoặc gián tiếp
đối với doanh nghiệp.
Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầu của họ có
thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặc công nghệ nào để phục
vụ khách hàng tốt nhất? Nhu cầu của khách hàng luôn luôn tồn tại mãi mãi trong khi
sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hoặc cung ứng cho khách hàng có thể mai một
trong tương lai.
1.2.3.2. Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược
Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đưa ra các yêu cầu cụ thể đối với
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:
- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Việc lập chiến lược phải
đảm bảo công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với
đối thủ cạnh tranh.
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: các tác động của môi trường kinh doanh
thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Xây dựng được chiến lược phải đề ra được các biện pháp nhằm hạn
chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn
trong kinh doanh.
- Xác định các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược công ty nếu

không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện được.
- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinh doanh giúp
doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai. Doanh nghiệp phải thu thập,
phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp về đối thủ và
nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh nghiệp một cách cá
hiệu quả.
15


- Đề ra các giải pháp, biện pháp hổ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn:
chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do Ban Giám đốc doanh nghiệp mà cao nhất
là Giám đốc quyết định lựa chọn. Tuy nhiên những biến động trong thực tế kinh doanh
khiến cho các giải pháp, biện pháp được chọn khó phát huy tác dụng, nếu chúng ta
không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế.
- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình
thực hiện. Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến
lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược. Đây là quan
điểm hiện đại của khái niệm chiến lược.
1.2.4. Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược
Theo David, Fred R.(2003): Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm các
nội dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định
chiến lược được mô tả trong hình 1.2 gồm: