Quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh - Linh Đàm

LỜI MỞ ĐẦU
Những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, du lịch
Việt Nam tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt
Nam có sự đóng góp quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn
đã đảm bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh,đóng góp cho sự phát triển của nền
kinh tế đất nước
Tuy nhiên, với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt ngành
du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, kinh doanh khách sạn bị một sức
ép lớn từ nhiều phía trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các khách
sạn, các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát
triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị
trường.
Do đặc thù sản phẩm của khách sạn, chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao
động của ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất, nội dung
của công việc. Do vậy, một biện pháp hữu hiệu để có thể đứng vững trên thị trường
của ngành kinh doanh khách sạn là phải quản lý nguồn nhân lực của mình một
cách có khoa học và hiệu quả nhất
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh-Linh Đàm em đã chọn đề
tài chuyên đề tốt nghiệp của mình là “Quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn
Mường Thanh-Linh Đàm” do khách sạn Mường Thanh là nơi có một đội ngũ
công nhân viên đông đảo- một nơi mà công việc quản trị nhân sự rất quan trọng và
cần thiết.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là làm sao phải quản lý, sử dụng lao động một
cách có hiệu quả nhất, đồng thời cũng đảm bảo được cuộc sống về vật chất cũng
như tinh thần cho ngừơi lao động, tạo động lực trong lao động góp phần nâng cao
chất lượng và hiệu quả sản xuất.
1
Trong chuyên đề này, dựa trên những số liệu thực tế của khách sạn và với sự
nhìn nhận của mình, em sẽ phân tích những điểm mạnh, yếu trong công tác quản lý
nhân sự tại khách sạn, từ đó đưa ra một số giải pháp .
Kết cấu của chuyên đề bao gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng Quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Mường
Thanh-Linh Đàm
Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại
khách sạn Mường Thanh-Linh Đàm
Qua thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh- Linh Đàm do sự hạn chế
về mặt kiến thức, về thời gian tiếp cận công việc nên chuyên đề thực tập tốt nghiệp
của em còn có nhiều thiếu sót, vấn đề nghiên cứu chưa sâu. Em rất mong có được
sự đóng góp ý kiến của cô cũng như ban lãnh đạo khách sạn để cho chuyên đề của
em được hoàn thiện hơn.
2
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH
SẠN
1. Những đặc trưng cơ bản của kinh doanh khách sạn
1.1 Các loại hình dịch vụ trong khách sạn
Hầu hết các sản phẩm trong khách sạn đều là dịch vụ. Nó được phân chia làm
2 loại dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung.
1.1.1Dịch vụ chính.
Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong
mỗi chuyến đi của du khách. Nó bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Các
dịch vụ này đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của con người đó là ăn và ngủ. Đối
với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất
trong các loại hình kinh doanh của khách sạn. Song yếu tố để tạo nên sự độc đáo
trong sản phẩm khách sạn lại là ở sự đa dạng và độc đáo của dịch vụ bổ sung
1.1.2 Dịch vụ bổ sung:
Là những dịch vụ đưa ra nhằm thoả mãn nhu cầu đặc trưng và bổ sung của
khách, là những dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc lưu lại của khách ở khách
sạn cũng như làm phát triển mức độ phong phú và sức hấp dẫn của chương trình du
lịch.

Thông thường trong khách sạn có những thể loại: dịch vụ văn hoá, dịch vụ thể
thao, dịch vụ thông tin và văn phòng, dịch vụ y tế, dịch vụ hàng lưu niệm …dịch
vụ bổ xung tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi lưu lại khách sạn,
đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian khách lưu lại tại khách sạn
3
1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn:
- Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu
phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng
biệt.
- Kinh doanh khách sạn chiụ sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách
sạn là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ
tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du
lịch.
- Hoạt động kinh doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ
yếu của khách sạn là dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn
- Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân
viên làm việc 24/24giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao,
do vậy nó cũng phải cần một khối lượng lao động lớn để thay thế để có thể đảm
bảo được chất lượng sản phẩm cũng như sức khoẻ của người lao động
- Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư
cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ. Nó hoạt động tuỳ
theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi
do nhu cầu khách đến, họ cần có tài nguyên đẹp, thời tiết, khí hậu ổn định. Chúng
ta không thể thay đổi được quy luật thiên nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này
có mang tính chu kỳ.
1.3 Đặc điểm của lao động trong khách sạn
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang
làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du

lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do khối lượng
4
khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc
với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc
về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.
Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một
nguyên tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật
chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản
phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ, Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế
lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Do những đặc trưng riêng biệt của ngành khách sạn nên nhân lực trong
khách sạn cũng mang những nét đặc thù.
*Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp.
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh - dịch vụ. Có nghĩa là sản phẩm
du lịch chỉ có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia tính trực tiếp của đội
ngũ nhân viên trong khách sạn. Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp
giữa người tiêu dùng và nhân viên. Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa
thì cũng không tự nó cung cấp cho người tiêu dùng một sự thoả mãn nếu không có
sự phục vụ trực tiếp của con người với tư cách là người phục vụ.
*Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao động.
Kinh doanh khách sạn nhằm đáp ứng của khách du lịch mà nhu cầu trong
du lịch mang tính chất tổng hợp và đồng bộ. Điều này có nghĩa là nhu cầu du lịch
rất đa dạng và phong phú. Khách không chỉ đòi hỏi đáp ứng nhu cầu cơ bản mà
còn là nhu cầu đặc trưng, nhu cầu bổ sung, trong mỗi nhu cầu lại có sự khác nhau
tuỳ vào đặc trưng từng khách. Do vậy khách sạn không thể đưa ra cùng một
phương thức phục vụ với mọi đối tượng khách, hay nói cách khác, người ta sẽ
5
không chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm khách sạn cung ứng
những sản phẩm có tính chất hàng loạt và đồng nhất. Như vậy, sản phẩm của khách

sạn phải là sản phẩm có tính chất tổng hợp và đa dạng mà các phương tiện máy
móc nhiều khi rất khó để sản xuất. Chính vì thế mà khả năng cơ giới hoá, tự động
hoá trong công việc trong khách sạn là rất thấp.
*Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách.
Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời
gian đến và đi của khách. Ngày làm việc trong khách sạn thường kéo dài 24/24 và
người lao động phải làm việc cả trong các ngày chủ nhật, ngày lễ tết. Do vậy việc
tổ chức lao động phải chia thành các ca làm việc.
Đặc điểm này đã gây những khó khăn cho việc tổ chức lao động hợp lý, làm
cho người lao động không có điều kiện tham gia các hoạt động xã hội, ảnh hưởng
đến cuộc sống riêng của họ.
Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm
lý và môi trường lao động phức tạp.
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Người lao động phải
có quan hệ trực tiếp với khách. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải tiếp xúc với
nhiều đối tượng khách mang những đặc điểm về tính cách và hành vi tiêu dùng
hoàn toàn khác nhau. Do vậy khi tiếp xúc với khách để làm hài lòng họ, nhân viên
phục vụ phải có các cách giao tiếp khác nhau phù hợp với đối tượng khách kể cả
những khách khó tính nhất. Do vậy để làm được điều đó, nhân viên phải có sức
chịu được về tâm lý lớn.
Ngoài ra ở một số nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn lao
động diễn ra trong môi trường có sự truyền nhiễm cao, hay có sự cám dỗ lớn. Sự
6
giao tiếp với nhiều loại người, tiêu dùng khi phục vụ càng tăng thêm sự nguy hiểm
này.
*Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các
bộ phận chức năng.
Xuất phát từ đặc điểm về nhu cầu của khách, đó là nhu cầu cao cấp, do vậy
các sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao. Bên cạnh đó nhu cầu của khách rất đa dạng
mang tính tổng hợp. Do đó để đáp ứng được nhu cầu của khách thì cần phải có tốc

độ nhanh đồng thời phải đảm bảo về yêu cầu chất lượng cao. Do vậy cần thiết phải
có sự chuyên môn hoá trong lao động.
Tính chuyên môn hoá thể hiện rõ nét trong từng bộ phận chức năng lễ tân,
bàn, buồng, bar, bếp Mỗi bộ phận có chức năng riêng cùng phối hợp để cung cấp
sản phẩm hoàn chỉnh cho khách tiêu dùng.
*Hệ số luân chuyển lao động lớn.
Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ (trung bình từ 26 - 40) đặc
biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách, như bộ phận lễ tân, bộ phận nhà
hàng, bar độ tuổi trung bình rất trẻ (từ 26 - 30). Chính đặc điểm này đã tạo ra hệ
số luân chuyển cao. Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý
từ 40 - 50 tuổi.
2. Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn
2.1 Một số khái niệm :
2.1.1 Nguồn nhân lực
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
7
Theo Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Theo tổ chức lao động quốc tế thì. Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động .
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người
cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động,
có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ
thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ

được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi
quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu
hiệntrênhaimặt.
- Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy
định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ;
- Về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành
nghề của người lao động.
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích
luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer &
Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo Giáo Sư. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng
thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
8
một công việc lao động nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình
độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn
nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
2.1.2 Quản lý nguồn nhân lực .
Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho
những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tương
hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu.
Quản lý nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ
và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.
Hay quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động mà bạn và nhóm quản lý nhân
sự của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả
lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh

nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển
doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và
doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều
khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các
kỹ thuật quản lý nguồn nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người
phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
9
2.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn Mường Thanh- Linh
Đàm
1 2.2.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh dich vụ của khách sạn , công tác lập kế hoạch giúp khách sạn
định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của
khách sạn bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác kế hoạch nguồn nhân lực là một trong
những nội dung quan trọng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa
ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho khách sạn có đủ nguồn
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao. Vậy tại sao phải lập kế hoạch nguồn nhân lực?
Thực tế hoạt động kinh doanh dịch vụ của khách sạn Mường Thanh- Linh Đàm trong những
năm vừa qua cho thấy người lao động trong khách sạn được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố
quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình kinh doanh thành công . Do vậy, công tác hoạch
định nguồn nhân lực giúp khách sạn thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động
kinh doanh dịch vụ của mình, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời
điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm
tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng
đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi
hỏi khách sạn phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Trong điều kiện kinh
doanh dịch vụ đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn phải đưa ra những quyết định
cạnh tranh theo những cách khác nhau như: giảm giá dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, tăng
cường thêm nhiều các dịch vụ bổ sung Tuy nhiên lợi thế cạnh tranh mà khách sạn Mường

Thanh-Linh Đàm giành được ở đây hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó. khách
sạn cần phải tin rằng con người là chìa khoá dẫn đến mọi thành công. Việc lập kế hoạch chính là
tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương
cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn từ đó, giúp khách sạn đạt được năng suất lao động cao
hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình.
10
Thứ hai, lập kế hoạch nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có
kế hoạch nguồn nhân lực thì khách sạn sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Các
hoạt động về lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể được đánh giá bằng việc sử dụng chính các mô
hình như các trường hợp đầu tư và nâng cao chất lượng dịch vụ, những chiến dịch marketing hay
những công cụ tài chính. Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nguồn
nhân lực tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc và sự tham gia của người lao động. Các chi phí
của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành họat động đó. Những chi
phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý
Thứ ba, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho khách sạn những vấn đề như: nguồn nhân lực có
phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu
dài lợi thế cạnh tranh đó hay không
Nhìn chung, chiến lược nguồn nhân lực tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho
người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, bất kể các điều
kiện tương lai như thế nào. Chiến lược này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người
như khả năng sáng tạo, trí thông thông minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy được và tận tụy
với tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực trong tương lai. Mặt
khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân
viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn bó lâu dài với khách sạn, tích
cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho khách sạn và
cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ. Đó cũng chính là những nội dung cơ
bản của công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao
chất lượng phục vụ khách sạn.
2 2.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc

- Bản mô tả công việc là bảng liệt kê mô tả lại công việc, quy trình về lao
động nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện
công việc đó. Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải
bám sát các tiêu chuẩn về công việc.
11
* Yêu cầu: Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm
công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó,
yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc.
- Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa
trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách
sạn.
- Yêu cầu của nhân viên là yêu cầu thực tế của từng công việc.
* Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực
của khách sạn:
- Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí và xắp
xếp công việc
- Làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên.
- Giúp tiến hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng
hơn.
- Giúp cho công tác đề bạt trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm
cho công nhân viên
- Giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn
2.2.3 Tổ chức tuyển chọn nhân lực
Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
- Trình độ học vấn của lao động
- Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
- Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức
- Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
- Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động có

khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời
gian và chi phí đào tạo sau này.
12
 Quy trình tuyển chọn lao động: gồm các bước sau
Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực
- Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động
nhất định . Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng
khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải
phân biệt rõ 2 nhu cầu:
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên.
- Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số
cụ thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể
hoàn thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất
kinh doanh của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc phục được. Thực
Bước 1: Xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực
Bước 2: Xác định mức lao động
Bước 3: Thông báo tuyện dụng nhân
viên
Bước 4: Thu nhập và phân loại hồ sơ
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Bước 6: Thông báo cho người trúng
tuyển
13
chất nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng
các biện pháp điều chỉnh.
- Nếu ta gọi:
Q
th

: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Q
đc:
Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh
Q
tc:
Nhu cầu tuyển chọn
Thì ta có : Q
tc =
Q
TH
x Q
đc
Bước 2: Xác định mức lao động
Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản
phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối
lượng công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian
Định mức lao động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thoả mãn các điều
kiện sau:
Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định
mức có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu.
Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định
Định mức lao động phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở
Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp
thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động
của đội ngũ lao động.
Thông thường để đưa ra được định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống kê
sau:
Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh
doanh gần giống với mình

Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước
Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn trên thế
giới
14
Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh
Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng
chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm
Tuỳ thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong
tương lai của sơ sở để đoán được.
Định mức lao động trong khách sạn thường có 2 loại: Định mức lao động
chung và định mức lao động bộ phận
+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết được xây dựng
chung cho toàn khách sạn
+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh
trực tiếp như Bàn, Bar, buồng… trong khách sạn
Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên
Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho
việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải chỉ ra được
các tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì Sau đó cung cấp những
thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp
thông tin: đài, tivi, sách báo…
Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ
Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc
giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu
chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn
Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết
định tuyển chọn.
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức
danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu.

15
Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có 2 phương pháp tuyển chọn thông
dụng nhất
- Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp
+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo
+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú
+ Trắc nghiệm về nhân cách
- Phương pháp phỏng vấn: có 2 quá trình
+ Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt tiêu
chuẩn, không đủ trình độ
+ Phỏng vấn đánh giá: được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả
năng của người xin việc. Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối
cùng việc tuyển chọn hay không.
Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển
Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ. Thì tiến
hành thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động .
32.2.4 Đào tạo nhân lực
Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn, nên
việc đào tạo nhân lực trong du lịch là việc thiết yếu, ngoài ra các trang thiết bị, cơ
sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ lao động
cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc
Có các hình thức đào tạo sau:
+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì
về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo
một chương trình cơ bản.
16
+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn
thì tiến hành đào tạo lại

Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ
khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp
đào tạo trực tiếp hay gián tiếp.
Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.
+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ
nào đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác,
kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chương trình đào tạo này
nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân
lực của khách sạn.
+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm
trở lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản. Chương trình đào tạo này
đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong
những bộ phận cần có trình độ cao.
- Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản
của lao động như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao. Đào tạo theo hướng
chuyên môn, nghiệp vụ. Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh
doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào
tạo phải có tính chuyên môn hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như
đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân. Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng
cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ thể.
4 2.2.5 Đánh giá hiệu quả lao động.
Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội
mà khách sạn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Để đánh giá được
hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:
1
17
+ Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)
CT1: Tổng doanh thu
Tổng số nhân viên
CT2 Khối lượng sản phẩm

Số lượng lao động
Chỉ tiêu này thể hiện được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, nó được
xác định bằng tỉ số giữa khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu thu được trong một
thời gian nhất định với số lượng lao động bình quân, tạo ra một khối lượng sản
phẩm hay một khối lượng doanh thu.
Trong du lịch, khách sạn, khối lượng sản phẩm được tính bằng ngày khoán, chỉ
tiêu bình quân trên 1 lao động = Lợi nhuận / Số lao động bình quân
Chỉ tiêu này càng cao thì lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương tăng lên, chứng tỏ
việc sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả.
2
Hệ số sử dụng lao động
theo quỹ thời gian
=
Thời gian làm việc thực tế
Thời gian làm việc quy định
Hệ số này thể hiện cường độ lao động về thời gian. Hệ số này tăng chứng tỏ
thời gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm sản xuất cũng tăng, nó thể
hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lượng công việc của khách sạn
tăng lên.
3
Hệ số thu nhập so với

năng suất lao động
=
Thu nhập của một lao động trong năm
Mức doanh thu trung bình của một lao
động trong năm
Các chỉ tiêu này tính chung cho toàn doanh nghiệp và tính riêng cho từng bộ
phận. Qua sự biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách sạn có
thể đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu

18
hiệu hơn, tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự.
4
2.2.5 Công tác tổ chức lao
động, tiền lương.
Đối với các nhà kinh tế thì tiền lương là chi phí sản xuất và nó là công cụ sử
dụng làm đòn bẩy kinh tế, khuyến khích lao động làm việc.
Đối với người lao động thì tiền lương là để đảm bảo cho họ công bằng về lợi
ích vật chất và lợi ích tinh thần. Nó là số tiền mà người lao động nhận được sau khi
đã hoàn tất công việc của mình đã được giao.
Có nhiều hình thức trả lương cho nhân viên, tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp,
theo thói quen của mỗi quốc gia, ở Việt Nam trả theo lương tháng.
- Xác định quỹ lương; Quỹ lương là tổng số tiền lương được tính bằng thu
nhập trừ đi các khoản chi phí, trừ đi thuế (nếu có)
- Tổng thu nhập = tổng doanh thu - Chi phí - Thuế (nếu có)
-
Đơn giá tiền lương
=
Quỹ lương
Tổng số giờ công lao động
Căn cứ để phân phối tiền lương: Các nhà kinh doanh đều căn cứ vào quỹ
lương, đơn giá tiền lương, thời gian lao động cần thiết (Trong đó gồm thời gian
theo quy định, thời gian lao động ngoài giờ).
Ngoài ra họ còn căn cứ vào những thành tích đạt được của mỗi nhân viên để
có những chính sách thưởng phạt công bằng thoả đáng để có thể khuyến khích các
nhân viên tích cực lao động.
5
Tiền lương = Tổng số giờ công lao động x Đơn giá tiền lương
Trong mỗi khách sạn đều có bộ phận quản lý tiền lương về thu nhập, quỹ
lương, phân phối quỹ lương cho từng lao động.

2.2.6 Chế độ đói ngộ cho người lao động
19
Cơ chế đói ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương,
thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hỡnh cũng như vô hỡnh, mang tớnh vật chất hay
phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do khách sạn
Mường Thanh –Linh Đàm cung cấp. Như vậy cơ chế đói ngộ của khách sạn
Mường Thanh –Linh Đàm gồm hỡnh thức cơ bản: các lợi ích vật chất trực tiếp,
các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lũng về mặt tõm lý cho người lao động. Việc
cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta
thường nhỡn thấy tại các khách sạn . Hỡnh thức thứ 3 khú nhỡn hơn và số lượng
các khách sạn chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đói
ngộ cũng ít hơn.
Lợi ích vật chất trực tiếp là hình thức được sử dụng rộng rãi nhất. Biểu hiện
của hình thức này là việc khách sạn trả lương, các khoản tiền thưởng, hoa hồng cho
người lao động , ví dụ như: Đời sống của người lao động qua các năm luôn được
cải thiện và nâng cao. Thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước,
bỡnh quõn thu nhập hiện nay là 3.100.000 đồng/người/tháng. Cán bộ quản lý và
người lao động đều được điều chỉnh nâng lương cho phù hợp với những biến động
giá cả của thị trường. Được hưởng đầy đủ các khoản: tiền lương, tiền công, tiền
thưởng; thời gian làm việc, nghỉ ngơi. Tiền thưởng được xét vào cuối năm, mức
thấp nhất 01 tháng lương/người, cao nhất 04 tháng lương/người .Ngày Tết Nguyên
đán hằng năm, căn cứ vào hiệu quả kinh doanh dịch vụ của khách sạn , người lao
động sẽ được thưởng 1 tháng lương cơ bản (người lao động phải làm việc từ 10
tháng trở lên). Đặc biệt, khi vợ sinh, nam nhân viên được nghỉ 3 ngày. Các ngày lễ,
Tết, Giỗ tổ, người lao động được tặng từ 100.000 đồng đến 200.000 đồng .Bên
cạnh đó cán bộ và nhân viên đạt danh hiệu “Lao động xuất sắc” hàng năm đều
được khách sạn tổ chức cho đi thăm quan du lịch trong nước hoặc nước ngoài .
Các lợi ích vật chất gián tiếp thường được hiểu là các chế độ phúc lợi mà người
lao động được hưởng ví dụ xe, nhà công vụ, đồng phục, bảo hiểm, nghỉ phép, học
tập…biểu hiện là người lao động khi cưới hỏi được tặng 300.000 đồng/trường hợp;

thai sản 200.000 đồng/trường hợp; ma chay được trợ cấp 500.000 đồng/trường
hợp. người lao động được ký hợp đồng lao động, trích nộp cho người lao động đầy
đủ các chế độ: BHXH, BHYT, BHTN… Đặc biệt, cũn cú cỏc chế độ, chính sách
khác hỗ trợ cho người lao động như.
20
- Xây dựng đầy đủ quy chế hoạt động, quy chế dân chủ, quy chế phối hợp
giữa khách sạn với các đoàn thể trong nội bộ. Xây dựng đầy đủ nội qui lao động
và an toàn lao động.
- Cấp trang phục BHLĐ đầy đủ và được huấn luyện an toàn lao động định
kỳ.
- Được phổ biến pháp luật, bồi dưỡng kiến thức chính trị, nghiệp vụ.v.v.
- Được khám sức khỏe định kỳ hàng năm để phát hiện bệnh nghề nghiệp, kịp
thời điều trị. Đặc biệt, khách sạn cũn hợp đồng với các cơ sở y tế gần nhất, nơi có
đơn vị đóng quân để tiếp nhận, sơ, cấp cứu, điều trị và điều dưỡng bệnh nhân với
điều kiện nhanh nhất, tốt nhất cho người lao động. Tất cả các khoản chi phí chữa
bệnh cho người lao động, khách sạn thọ 100%.
Sự hài lũng về mặt tõm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật
chất mà người lao động có được khi làm việc cho khách sạn. Một môi trường làm
việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao
động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với khách sạn hơn nếu
thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học
tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mỡnh.
Các công việc, và vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện
các nhiệm vụ tương tự nhau, đũi hỏi kỹ năng, trỡnh độ và kinh nghiệm tương tự
nhau cần nhận được cỏc hỡnh thức đói ngộ tương tự. Cỏc hỡnh thức thưởng, ghi
nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và
liên tục. Trỡnh tự để thực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một cách
cẩn thận để đảm bảo sự công bằng. Người lao động cần phải được thông tin đầy đủ,
rừ ràng về các tiêu chí để đánh giá sự thành công của họ. Đồng thời, việc thực hiện
cỏc hỡnh thức đói ngộ phải kịp thời để động viên, khuyến khích người lao động

đúng thời điểm.
21
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG
THANH-LINH ĐÀM
1 Khái quát về khách sạn Mường Thanh-Linh Đàm
1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Mường Thanh có diện tích 4300m
2
nằm tại trung tâm khu Bắc
Linh Đàm, cạnh đường vành đai 3 nối liền thành phố Hà Nội và sân bay quốc tế
Nội Bài, thuận tiện di chuyển đến Trung tâm Hội nghị Quốc gia cách trung tâm
thành phố Hà Nội 5km. Khách sạn có một vị trí rất đẹp, khách sạn được thiết kế
gần các trung tâm thương mại, nằm giữa trung tâm của khu vực Bắc Linh Đàm
nơi có cảnh quan yờn bỡnh và thoỏng đảng, với điểm nhấn là rất nhiều hồ nước và
vườn cây xanh cùng khuân viên cây xanh nằm trong Thành phố Hà Nội nhộn nhịp
và tràn đầy sức sống.
Khách sạn Mường Thanh –Linh Đàm được thành lập năm 1981.Đến năm
1992 khách sạn đó thuộc Tổng cục Du Lịch Việt Nam, làm nghiệp vụ kinh doanh
khách sạn 1999, khách sạn khánh thành vào ngày 20-5- 1981. Khách sạn Mường
Thanh ban đầu là khách sạn 8 tầng với số phòng ban đầu là 40 phòng. Sau đó
Doanh nghiệp Mường Thanh đã phá đi xây thành Khách sạn 4 sao là một toà nhà
cao 20 tầng với 168 phũng nghỉ rộng rải và thanh lịch ,phũng tổ chức họp báo và
dạ tiệc được thiết kế cho 200 khách, cùng với nhà hàng, quầy bar, khu spa thiết kế
độc đáo, ấn tượng. Khi đưa vào hoạt động, khách hàng chủ yếu là các đoàn khách
quen. Khách sạn chịu sự quản lý của Công ty du lịch Mường Thanh. Từ tháng 8
Năm 1981 đến nay khách sạn Mường Thanh là một đơn vị hạch toán kinh doanh
độc lập với tên gọi giao dịch là Công ty khách sạn du lịch Mường Thanh trực thuộc
Doanh nghiệp Mường Thanh.
22

1.2 Điều kiện sản xuất kinh doanh:
1.2.1 Vị trí địa lý
Khách sạn Mường Thanh có một vị trí địa lý rất thuận lợi về giao thông. Đây
là một điều kiện kinh doanh rất tốt của khách sạn. Nằm tại trung tâm khu Bắc Linh
Đàm, cạnh đường vành đai 3 nối liền thành phố Hà Nội và sân bay quốc tế Nội
Bài, thuận tiện di chuyển đến Trung tâm Hội nghị Quốc gia cách trung tâm thành
phố Hà Nội 5km .Với một vị trí thuận lợi về giao thông, yên tĩnh đẹp đẽ như vậy sẽ
giúp cho du khách có một chương trình du lịch hợp lý và lý thú.
1.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật:
 Cơ sở vật chất cỏc phũng :
Khách sạn Mường Thanh –Linh Đàm là khách sạn 4 sao, là một toà nhà cao
20 tầng với 168 phũng nghỉ rộng rải và thanh lịch ,phũng tổ chức họp báo và dạ
tiệc được thiết kế cho 300 khách cùng với nhà hàng, quầy bar, cỏc phũng khiờu
vũ, phũng họp có sức chứa từ 60 đến 300 khách, phục vụ cho các mục đích tổ chức
tiệc, khách sạn cũng cú 2 phũng họp Executive có thể phục vụ các cuộc họp 8 đến
12 người khu spa thiết kế độc đáo, ấn tượng, khách sạn có một kiến trúc mang tính
chất mỹ thuật so với các kiểu kiến trúc hiện đại trên một diện tích đất 4300 m
2
.
Khách sạn cũn cú Trung tâm thương vụ - cung cấp đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ
công tác: Máy vi tinh với đường truyền internet băng thông rộng, dịch vụ thư kí,
sao, in, photo, scan và internet không dây băng thông rộng.
Ngoài những phòng ngủ được trang bị đầy đủ với những tiện nghi theo đúng
tiêu chuẩn . Khách sạn còn có những cơ sở phục vụ các dịch vụ bổ xung như, quầy
bán hàng lưu niệm, 10 phòng Massage với trang thiết bị hiện đại, Một phòng hội
thảo có thể phục vụ từ 100 – 300 khách; bãi xe rộng có sức chứa 40 xe ô tô con.
Khách sạn có tổng 168 phòng ở hai khu nhà A, B, chúng được phân chia
thành 3 hạng với cơ cấu sau:
Biểu 1: Cơ cấu loại phòng trong khách sạn
23

Loại phòng Đặc biệt Sang trọng Tiêu chuẩn
Khu nhà A 10 20 55
Khu nhà B 12 21 50
Tổng số 22 41 72
Nguồn: Phũng nhân sự
 Cơ sở vật chất phục vụ giải trí:
Bể bơi: nằm trên tầng 6 của khách sạn, tách khỏi Hà Nội náo nhiệt và hối
hả, bể bơi như một hũn đảo thanh bỡnh để bơi và tắm nắng. Ngoài ra, khách sạn
cũng có bể bơi nhỏ dành cho trẻ em. Miễn phí cho tất cả khách nghỉ tại khách sạn.
Trung tâm thể chất: với hàng loại những thiết bị thể dục tối tân và những
chuyên gia thể dục sẽ hỗ trợ việc tập luyện của bạn. Tại đây bạn sẽ cảm thấy việc
tập thể dục trở nên dễ dàng hơn rất nhiều và chúng tôi sẽ giúp cho việc tập luyện
ấy trở nên hiệu quả và thú vị hơn nữa. Trung tâm thể chất miễn phí cho tất cả
khách nghỉ tại khách sạn.
Trung tâm thẩm mĩ: mang tới cho bạn một loạt những dịch vụ chăm sóc sắc
đẹp không đâu sánh kịp, từ việc tạo kiểu tóc, tới chăm sóc da và da mặt, chăm sóc
cơ thẻ, mát xa thẩm mĩ dịu nhẹ, chăm sóc móng tay, móng chân và vẽ móng nghệ
thuật.
Cửa tiệm quần áo và trang sức mang phong cách Châu Á : Nằm ngay tại
sảnh, tầng 1 của khách sạn. Cửa tiệm Mường Thanh mang tới hàng loạt những bộ
sưu tập đồ lưu niệm, hàng thủ công, trang sức, dệt may và các mặt hàng khácNhà
hàng và Bar :
Để phục vụ cho dịch vụ ăn uống khách sạn đã trang bị: Một phòng ăn rộng có
thể phục vụ từ 100-300 khách (đây cũng là phòng hội thảo). Ngoài ra có 5 phòng
ăn nhỏ có thể phục vụ từ 20 đến 80 khách mỗi phòng.Phòng bếp rộng 200m
2
, các
24
trang thiết bị đều là của Nhật. Nhìn chung, các cơ sở vật chất và trang thiết bị tại
khách sạn Mường Thanh tương đối hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn.

1.2.3 Vốn kinh doanh
Khách sạn Mường Thanh có quy mô lớn,. Với một quy mô cơ sở vật chất kỹ
thuật lớn, lĩnh vực kinh doanh rộng, khách sạn phải cần một lượng vốn đầu tư lớn
cho việc mở rộng kinh doanh sản xuất.
Biểu 2: Vốn kinh doanh của Khách sạn
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2009 Năm 2010
Vốn cố định Triệu đồng 8.483 10.540
Vốn lưu động Triệu đồng 4.976 5.210
Nguồn: Phũng tài chớnh
1.3 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu quản lý của khách sạn Mường Thanh Trong mỗi thời kỳ kinh doanh,
khách sạn đều có một mô hình quản lý phù hợp với điều kiện, nhu cầu công việc cụ
thể. Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay, do số lượng khách thay đổi nên khách
sạn đã có mô hình tổ chức quản lý mới phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh
mới, mô hình này bắt đầu hoạt động từ 2009.
Biểu 2 : Mô hình quản lý của khách sạn Mường Thanh- Linh Đàm
25
Phó giám đốc
Tổ đón
tiếp
Tổ
buồng
Tổ
hướng
dẫn
Tổ hành chính
kế toán
Tổ
marketing
Tổ bảo vệ Tổ bảo dưỡng

sửa chữa
Tổ vui
chơi
giải trí
Tổ Bàn,
Bar
Tổ
Bếp
Tổ dịch
vụ văn
hóa
Phó giám đốc
Giám đốc khách sạn