Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao cụng tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi

Khúa lun tt nghip

Lời cảm ơn
Sau 4 năm học tập và rèn luyện tại Khoa Du lịch Viện
Đại học Mở Hà Nội, dới sự chỉ dạy tận tình của các thầy,
cô giáo, em đà nhận đợc một nền tảng kiến thức cơ bản về
Ngành học Quản trị kinh doanh khách sạn (du lịch). Đó
chính là hành trang để em có thể vững bớc vào sự nghiệp t
ơng lai, cống hiến hết sức lực và trí tuệ của mình cho sự
phát triển bền vững của Ngành Du lịch Việt Nam. Nhân
buổi thuyết trình này, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân
thành, sâu sắc tới các thầy, cô giáo trong khoa và đặc biệt
em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cụ Lờ
Th Bớch Thy đà giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này.

Sinh viên tốt nghiÖp
Phạm Vân Anh

SV: Phạm Vân Anh

0

Lớp: A1K15


Khúa lun tt nghip

Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài khoá luận
Nhng nm gn õy chỳng ta ó chứng kiến sự phát triển vượt bậc của
hoạt động Du lịch thế giới trong đó có ngành du lịch của Việt Nam. Ngành du

lịch Việt Nam đang trên đà phát triển với quy mô ngày càng to lớn hơn và có
tiềm năng trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nớc, đợc
Đảng và Nhà nớc đặc biệt quan tâm: nm 2010 nớc ta ó đón đợc 5 triệu lợt
khách quốc tế, con s ny vt xa với mục tiêu đón 4,2 triệu lượt khách quốc
tế mà ngành du lịch đặt ra do lo ngại khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Doanh
thu từ du lịch năm 2010 lên tới 96.000 tỉ đồng, tăng 37% so với năm trước và
đóng góp khoảng 4,5% GDP. [15]
Đặc biệt việc ViƯt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thơng
mại thế giới WTO là một sự kiện có ý nghĩa quan trọng, đà khơi dậy các tiềm
năng và thế mạnh bên trong của đất nớc, thu hút và sử dụng hiệu quả các
nguồn lực bên ngoài. Có thể nói, gia nhập WTO là một quá trình hội nhập sâu
và toàn diện mở ra một giai đoạn phát triển mới trên tất cả mọi lĩnh vực của
đất nớc trong đó có hoạt động du lịch.
Hiện nay, trong bối cảnh WTO, ngành du lịch Việt Nam vừa đợc đón
nhận những cơ hội và thuận lợi, vừa phải đối mặt với những thách thức, khó
khăn đan xen trong tất cả các lĩnh vực.
Đặc biệt trong môi trờng cạnh tranh mạnh mẽ của du lịch các nớc trên
thế giới, ngành du lịch Việt Nam cần phải có những đổi mới bên trong đối với
các lĩnh vực chính nh hoạt động kinh doanh lữ hành, cơ sở lu trú, hoạt động
quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam
Trong đó ta đặc biệt chú trọng đến hoạt động kinh doanh cơ sở lu trú
mà cụ thể là kinh doanh khách sạn, một trong những hoạt động đóng vai trò
quan trọng cho sự phát triển bền vững của ngành du lịch Việt Nam. Hơn thế
nữa, đất nớc đang trong quá trình hội nhập quốc tế, khách du lịch, các doanh
nhân nớc ngoài đến Việt Nam ngày càng nhiều, ấn tợng tốt của khách về du

SV: Phm Vân Anh

1

Lớp: A1K15


Khúa lun tt nghip
lịch Việt Nam không chỉ đợc tạo nên bởi những danh lam, thắng cảnh tuyệt
đẹp của đất nớc ta mà còn đợc tạo nên bởi sự hài lòng của họ trong suốt quá
trình lu trú tại khách sạn.
Muốn làm đợc nh vậy, các khách sạn cần phải tích cực huy động
các nguồn lực cho sự phát triển, trong đó nguồn lực quan trọng nhất mang tính
quyết định là nguồn lực con ngời. Mỗi khách sạn chỉ có thể tồn tại và phát
triển bền vững trong quá trình hội nhập quốc tế sâu và toàn diện khi có một
đội ngũ lao động có chất lợng cao, ổn định, tâm huyết và sẵn sàng cống hiến
hết mình cho công việc.
Việc nghiên cứu và phân tích về thực trạng, đồng thời đa ra những
giải pháp nhằm ổn định, nâng cao chất lợng cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực
trong khách sạn là một việc làm cấp thiết, đặc biệt phải làm ngay khi Việt
Nam đà gia nhập WTO. Những nguyên nhân cần phải thực hiện đề tài này là:
+ Trong một doanh nghiệp nói chung và trong một khách sạn nói
riêng nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp du lịch nh doanh nghiệp lữ hành,
khách sạnđể tồn tại và phát triển cần phải có vốn, trang thiết bị, nhân lực,
các mối quan hệ, hợp tác, các hoạt động MarketingTrong đó con ng ời bằng
sức lực và khối óc của mình chính là nhân tố cơ bản để tạo nên, duy trì và phát
triển các yếu tố trên.
+ Hơn thế nữa, thực tế đất nớc Việt Nam sau 20 năm đổi mới, phát
triển, chất lợng nguồn nhân lực vẫn cha đáp ứng đợc yêu cầu của các tổ chức,
doanh nghiệp trong thời kì hiện đại hoá, toàn cầu hoá nhất là sau khi Việt
Nam gia nhập Tổ chức Thơng mại thế giới WTO.
Vì vậy sau quá trình học tập tại nhà trờng và trong quá trình tỡm hiu
tại Khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, em nhận thấy đề tài Thực trạng và

giải pháp nhằm nâng cao cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực tại Khách sạn
Sofitel Legend Metropole Hanoi là một đề tài nghiên cứu có tính cấp thiết và
có khả năng ứng dụng cao vào thực tế, trong sự cạnh tranh gay gắt giữa các
khách sạn về nguồn nhân lực, trong sự chuyển mình ngày càng mạnh mẽ của
ngành du lịch nói riêng và đất nớc Việt Nam nói chung.
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm mong muốn tìm ra những giải pháp
duy trì và phát triển hơn nữa chất lợng cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực tại

SV: Phm Võn Anh

2

Lp: A1K15


Khúa lun tt nghip
Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi để Metropole mÃi là một trong
những khách sạn hàng đầu, có chất lợng phục vụ tốt nhất Việt Nam.
2. Mục đích, giới hạn, nhiệm vụ của đề tài
2.1 Mục đích
+ ti tp trung tìm hiểu thực trạng cụng tỏc quản lý nguồn nhân
lực tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
+ Đánh giá đợc thực trạng cụng tỏc chất lợng nguồn nhân lực tại
khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
+ Từ những đánh giá trên đa ra đợc những kiến nghị, giải pháp để ổn
định và nâng cao chất lợng qun lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hanoi.
2.2 Giới hạn
Do hạn chế về nguồn t liệu và thời gian tìm hiểu nên khoá luận chủ
yếu tập trung vào nghiên cứu các vấn đề sau:

+ Khái quát chung về khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
+ Nghiên cứu các quá trình quản lý nhân lực và thực trạng nguồn
nhân lực của Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
+ Tìm ra các giải pháp để nâng cao cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực
tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
2.3 Nhiệm vụ
Dựa trên những nghiên cứu về nhân lực và các quá trình quản lý nhân lực
tại Khách sạn Sofitel Metropole Hanoi, ta thấy rằng nhiệm vụ của đề tài là:
- Phõn tớch thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực ca khỏch
sn Sofitel Legend Metropole Hanoi
- ánh giá đợc những điểm mạnh và điểm yếu về cụng tỏc qun lý nguồn
nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
- Đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao cht lng qun lý nguồn nhân
lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
3. Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu
3.1 Đối tợng nghiên cứu
- Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.

SV: Phm Võn Anh

3

Lớp: A1K15


Khúa lun tt nghip
- Các quá trình quản lý nhân lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole
Hanoi.
- Chất lợng cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực của Khách sạn Sofitel
Legend Metropole Hanoi.

3.2 Phơng pháp nghiên cứu
- Phơng pháp thu thập và xử lý thông tin.
- Phơng pháp tổng hợp so sánh và phân tích thông tin.
- Phơng pháp phỏng vấn và điều tra thực tế qua bảng câu hỏi.
4. Những vấn đề đề xuất của khoá luận

SV: Phm Võn Anh

4

Lp: A1K15


Khúa lun tt nghip
5. Kết cấu của khoá luận
Phần mở đầu
Phần nội dung
Chơng 1. Cơ cở lý luận của đề tài.
Chơng 2. Phân tích thực trạng cụng tỏc qun lý nguồn nhân lực tại khách
sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
Chơng 3. Mt s giải pháp nhằm nâng cao cụng tỏc qun lý nguồn nhân
lực tại Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hanoi.
Kết luận và kiến nghị của khoá luận
Tài liệu tham khảo
Các phô lôc

SV: Phạm Vân Anh

5

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1

Khái niệm về khách sạn

Ngày nay, trong xu thế tồn cầu hố Du lịch đã trở thành một nhu cầu
không thể thiếu được- một hiện tượng phổ biến trong xã hội. Du lịch Việt
Nam đang có những bước triển biến rõ rệt, lượng khách Du lịch trong nước và
nước ngồi ngày càng gia tăng. Ngành đã đóng góp rất lớn vào nền kinh tể
nước ta và góp phần không nhỏ vào việc thực hiện CNH- HĐH đất nước, cải
thiện đời sống của nhân dân. Thu nhập từ các hoạt động kinh doanh Du lịch
ngày càng cao đã đưa Du lịch trở thành một ngành “công nghiệp không khói”
đóng vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất
nước. Trong những năm qua Đảng và nhà nước ta rất coi trọng phát triển
ngành kinh tế du lịch với mục tiêu đưa du lịch trở thành ngành kinh tế mũi
nhọn của đất nước. [14]
Tại điều 4 chương 1, Luật du lịch Việt Nam, khái niệm du lịch được hiểu
như sau: “dịch vụ du lịch là việc cung cấp các dịch vụ về lữ hành, vận
chuyển, lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí, thơng tin, hướng dẫn và các dịch
vụ khác nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch”. Như vậy có thể nói Du
lịch là một ngành kinh tế tổng hợp quan trọng, là sự phối hợp, tương tác giữa
các tổ chức cung ứng du lịch và khách du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách cũng như mang lại lợi ích cho tổ chức cung ứng du lịch. Đặc biệt để

xây dựng nên những sản phẩm du lịch hồn hảo khơng thể thiếu vai trị của
dịch vụ lưu trú, nó có thể được coi là một trong những yếu tố hàng đầu trong
quyết định có tiêu dùng sản phẩm du lịch hay không.

SV: Phạm Vân Anh

6

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Pháp lệnh du lịch quy đinh: “Cơ sở lưu trú là dịch vụ kinh doanh buồng,
giường, và các dịch vụ khác phục vụ khách du lịch. Cơ sở lưu trú bao gồm:
khách sạn, nhà nghỉ kinh doanh du lịch, biệt thự kinh doanh du lịch, làng du
lịch, căn hộ kinh doanh du lịch, bãi cắm trại du lịch”.
Cũng theo pháp lệnh du lịch, cơ sở lưu trú du lịch được phân thành 2 loại:
Cơ sở đạt tiêu chuẩn tối thiểu là cơ sở kinh doanh du lịch có cơ sở vật
chất, trang thiết bị và một số dịch vụ chủ yếu có chất lượng tối thiểu, đáp ứng
được nhu cầu cơ bản của khách du lịch về nhu cầu về ăn, nghỉ, sinh hoạt trong
thời gian lưu trú.
Cơ sở đạt tiêu chuẩn xếp hạng 1 sao. 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao là cơ sở
lưu trú du lịch có cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ có chất lượng cao
hơn các cơ sở quy định trên, đáp ứng nhu cầu đa dạng nhu càu của khách du
lịch về ăn, nghỉ, sinh hoạt, giải trí theo tiêu chuẩn của từng hạng.
Như vậy, cơ sở lưu trú có vai trị quan trọng trong chuyến du lịch của du
khách. Khách sạn, nhà nghỉ không chỉ là nơi đáp ứng các nhu cầu thiết yếucủa
du khách như ăn, ngủ, nghỉ ngơi mà còn giúp họ giải trí, thư giãn có nhiều năng
lượng hơn để tiến hành mục đích du lịch, tham quan, khám phá của mình hoặc các
mục đích như kinh doanh khác như kinh doanh, chữa bệnh, tôn giáo…

1.1.2 Kinh doanh khách sạn và hệ thống khách sạn ở Việt Nam
Điều kiện kinh doanh khách sạn:
Điều 3- Nghị định của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch quy định: Tổ chức,
cá nhân có đủ điều kiện sau đều có quyền kinh donah cơ sở lưu trú du lịch:
Cơ sở lưu trú du lịch có quy mơ từ 10 buồng trở lên, phải được xây dựng
cách bệnh viện, trường học ít nhất 100m căn cứ vào ranh giới giữa hai cơ sở.
Các cơ sở lưu trú du lịch không được nằm trong hoặc liền kề khu vực quốc
phòng, an ninh và các mục tiêu cần được bảo vệ theo quy định hiện hành.
Điều kiện về diện tích buồng ngủ và dịch vụ tối thiểu như sau:

SV: Phạm Vân Anh

7

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Buồng ngủ và phịng vệ sinh khép kín:
Diện tích buồng đơi (hai giường) tối thiểu là 13m2
Diện tích buồng đơn (một giường) tối thiểu là 9m2
Dịch vụ tối thiểu: điện thoại, bảo quản tư trang, trông giữ xe.
Khách sạn nổi:
Diện tích buồng ngủ có thể giảm từ 10-15% so với khách sạn
Dịch vụ tối thiểu: điện thoại
Motel:
Diện tích buồng ngủ có thể giảm từ 10-15% so với khách sạn
Dịch vụ tối thiểu: điện thoại, bảo quản tư trang quý, gẩ để xe, bảo quản
sửa chữa xe. [4]
 Hệ thống khách sạn ở Việt Nam

Hình thức quản lý
Khách sạn quốc doanh
Khách sạn ngoài quốc doanh
Khách sạn liên doanh và đầu tư nước ngoài
Phân bố khách sạn: Các khách sạn phân bố không đồng đều, chủ yếu
tập trung ở các thành phố đồng thời là trung tâm du lịch lớn của cả nước. Ví
dụ: Hiện nay Thành phố Hồ Chí Minh có 641 khách sạn với 17.646 phịng.
Phục vụ những khách cao cấp, thành phố có 11 khách sạn 5 sao, gồm:
Caravelle, Sheraton, Moevenpick (Omni cũ), New World, Equatorial, Legend,
Renaissance Riverside, Windsor Plaza, Sofitel Plaza, Park Hyatt, Majestic với
tổng cộng 3.592 phòng, trong khi ở tỉnh Hải Phòng chỉ có khoảng hơn 100 cơ
sở lưu trú , cịn đối với các tỉnh khơng có tài ngun du lịch số cơ sở lưu trú
chỉ nhỏ hơn 50. [13]

SV: Phạm Vân Anh

8

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Quy mơ khách sạn:
Hiện nay trên cả nước tồn tại các quy mô khách sạn khác nhau bao gồm
các khách sạn xếp hạng sao và các khách sạn không được xếp hạng sao.
1.2 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nhân lực
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức là sự hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định.[6]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính
bản chất con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, có các tổ chức cơng
đồn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với quản trị
gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động của mơi trường kinh doanh. Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta
bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động.
Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái
độ của người lao động.
Như vậy nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng đảm bảo sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực trong ngành du lịch nói chung tại Việt Nam:
Theo nghiên cứu của dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam,
nếu năm 2010 đã có 350 nghìn người lao động trực tiếp trong ngành du lịch
thì năm 2015 cần có 530 nghìn người lao động trực tiếp trong ngành. Các lực
lượng trực tiếp trong ngành thường được đào tạo qua các hệ đại học, cao
đẳng, trung cấp dạy nghề. Cho tới nay cả nước đã có 70 cơ sở đào tạo hệ đại
học, cao đẳng, trung cấp có khoa du lịch, hàng năm có 13 nghìn sinh viên tốt
nghiệp chuyên ngành du lịch. Ngoài ra một số lao động còn được đào tạo qua

SV: Phạm Vân Anh

9

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
việc tham gia các chương trình liên thông về đào tạo du lịch giữa các trường
đại học trong nước với các trường quốc tế, các tổ chức quốc tế, đại học từ xa

hoặc các dự án về nghề của các tổ chức trong và ngoài nước. [5]
Bên cạnh lực lượng lao động trực tiếp thì lực lượng lao động gián tiếp
trong ngành chiếm số lượng rất lớn (600 nghìn người), họ khơng được đào tạo
bài bản về du lịch, họ thường là những người có ít kinh nghiệm về du lịch
hoặc những người dân địa phương tham gia hoạt động du lịch để nâng cao thu
nhập, cải thiện đời sống.
Thực tế hiện nay ta thấy rằng nguồn nhân lực du lịch chưa theo kịp với
trình độ các nước trong khu vực, các chương trình đào tạo về du lịch cịn q
nặng về lý thuyết mà ít cho snh viên đi thực tế, các văn bằng, chứng chỉ sau
đào tạo ít có giá trị trong quan hệ quốc tế và khu vực.
Vì vậy để phát triển du lịch bền vững, ngành du lịch cần phải chú trọng
hơn nữa đến nguồn lực con người để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực,
phát huy tối đa trí tuệ, sự sáng tạo năng lực cá nhân, sự đoàn kết của tập thể
cho ra đời những sản phẩm hoàn hảo nhất làm hài lịng khách du lịch trong và
ngồi nước.
1.2.2

Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn:

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động như ngày nay, yêu cầu quản
lý vừa phải biết tổ chức hiệu quả, vừa nắm bắt được tinh tường những nhu
cầu cơ bản và cách cư xử của con người ở nơi làm việc. Muốn có được sự
cống hiến, ni dưỡng tài năng và đảm bảo rằng mọi người được động viên
và làm việc hiệu quả nhà quản lý cần phải tạo ra sự giao tiếp cởi mở và sự tin
tưởng với nhân viên. Sau đây là một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
trong khách sạn:
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì được định nghĩa như sau:

SV: Phạm Vân Anh

10

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
“Quản trị nguồn nhân lực là sự thực thi các chiến lược, kế hoạch và các
chương trình nhằm thu hút, động viên khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và giữ
gìn được những nhân viên tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức và kinh
doanh của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn.” [7,4]
Như vậy một nhà quản trị thành cơng cần phải có khả năng làm việc với
con người, định hướng được con người vào cách tiếp cận quản trị của nhà
quản trị đó. Nhà quản trị phải làm thế nào để mong muốn của họ, ước mơ của
họ và mục tiêu của họ cùng hướng tới mong muốn, mục tiêu của khách sạn.
Trong đó sự hiểu biết, những kỹ năng, cách làm việc hiệu quả, sự phát triển,
tối ưu hóa, sắp xếp nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng.
Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt
động quản lý, giải quyết tất cả các công việc liên quan đến con người gắn với
công việc của họ trong bất kỳ tổ chức bộ phận nào. Quản lý nhân lực là một
trong những nhân tố quan trọng tạo nên sự thành công hay thất bại đối với bất
kỳ tổ chức nào, không một hoạt động nào của tổ chức có thể hoạt động hiệu
quả mà thiếu quản lý nguồn nhân lực. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trong
khách sạn lfa công việc đặc biệt quan trọng, là nhân tố quyết định thành bại
của khách sạn. Vì thế cũng có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong
khách sạn như sau:
“Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của
con người của khách sạn đặt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành
viên. Quản lý nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh
doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ

trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành cơng của
khách sạn.” [6]

SV: Phạm Vân Anh

11

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác
tổ chức, tuyển dụng, tuyển chọn, sắp xếp nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể,
trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn.
1.2.2.1 Qúa trình tuyển mộ và tuyển dụng nguồn nhân lực trong
khách sạn:
Tuyển mộ nhân viên là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng viên
xuất sắc nhất vào vị trí các cơng việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn
muốn tuyển dụng phù hợp với các quy định của pháp luật hiện hành. [7,37]
Việc tuyển dụng của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, khách sạn
được tiến hành thường xuyên do nhu cầu đặc biệt của ngành là cần nhiều lao
động do những thay đổi thường xuyên của khách hàng về chất lượng các sản
phẩm dịch vụ.
Có hai phương pháp tuyển mộ chính: phương pháp tuyển mộ nội bộ và
phương pháp tuyển mộ bên ngoài.
Phương pháp tuyển mộ nội bộ là phương pháp tuyển mộ được sử dụng
để tuyển các nhân viên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong đơn
vị. Các khách sạn thường đăng tin tuyển dụng vị trí cịn trống trên bảng tin
nhân viên với các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể như tuổi tác, sức khỏe, lương
bổng, trình độ… Thơng qua những thơng tin này nhà quản trị dễ dàng tìm

được người có khả năng phù hợp. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm
chi phí, có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên bởi người lao
động luôn muốn có cơ hội thăng tiến.
Phương pháp tuyển mộ bên ngồi bao gồm các hình thức: quảng cáo trên
báo chí, tuyển mộ qua mạng internet, tuyển mộ thông qua giới thiệu, tuyển
mộ thông qua hội chợ việc làm, tuyển mộ tại các trường đại học, tuyển mộ
thông qua các văn phịng mơi giới việc làm. Các phương pháp này thu hút số

SV: Phạm Vân Anh

12

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
lượng ứng viên lớn nên doanh nghiệp cũng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho
mình những ứng viên tốt nhất.
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, đánh giá, lựa
chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. [8]
Tuyển dụng nhân viên là chiến lược quan trọng của quản trị nhân lực,
bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của khách sạn. Qua
tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa, mặt
khác trình độ có thể được nâng lên. Vì vậy người ta có thể coi tuyển dụng
nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư về con người.
Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo,
tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ
đảm bảo cho khách sạn chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp
phần mang lại những thành công cho khách sạn. Ngược lại, nếu tiến hành tùy
tiện, thiếu nghiêm túc, khơng có tiêu chuẩn… chẳng những khơng mang lại

lợi ích gì, mà đơi khi cịn là trung tâm gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, xáo
trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải để rồi lại phải tuyển thêm người
mới. Điều này đã không mang lại thành công cho khách sạn, mà cịn gây lãng
phí rất nhiều lần.
Tóm lại, tuyển dụng này nay là một quy trình phức tạp, một nghệ thuật
và phải do người có chun mơn tiến hành.
Quy trình tuyển dụng:
Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu
Thăm dò nguồn tuyển
Thông báo quảng cáo
Thu hồ sơ tuyển

SV: Phạm Vân Anh

13

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Phỏng vấn
Quyết định tuyển dụng
Hịa nhập người mới vào vị trí
Tính chi phí tuyển dụng [8, 55]
1.2.2.2 Qúa trình định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Chương trình định hướng là một phương pháp giúp nhân viên mới tìm
hiểu và làm quen với bộ máy của khách sạn, với bộ phận mà họ sẽ làm việc,
với vị trí cơng việc của họ để đảm bảo rằng họ sẽ làm việc hiệu quả nhất ngay

từ những ngày đầu tiên. [7,61]
Mục đích của chương trình định hướng cho nhân viên mới đó là giúp họ
làm quen với môi trường kinh doanh mới, với những phong cách ứng xử,
những tiện nghi mới, những con người mới và với cả những kỹ năng cần thiết
mà họ sẽ làm trong những ngày tiếp theo. Nội dung và độ dài của chương
trình định hướng thay đổi khác nhau phụ thuộc vào vị trí cơng việc đó là gì để
đảm bảo rằng nhân viên mới có thể làm việc được hết sức mình và hiệu quả
ngay từ những ngày đầu tiên cùng với đồng đội của mình.
Các cuộc điều tra cho thấy tỉ lệ nghỉ việc của người lao động trong giai
đoạn làm việc đầu tiên là cao nhất bởi họ cảm thấy mình khơng phù hợp với
mơi trường làm việc, họ cảm thấy cô đơn, lạc lõng giữa những người xa lạ, họ
thất vọng bởi môi trường làm việc thực tế khơng như mong đợi. Khi họ quyết
định ra đi thì đó là mất mát lớn đối với cơng ty, đặc biệt nếu họ là những lao
động có chất lượng. Do đó hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, lữ
hành hiện nay rất chú trọng đến chương trình định hướng.
Phát triển sự nghiệp là một chương trình nhằm giúp đỡ người lao động
phát triển và trưởng thành sự nghiệp của họ trong môi trường kinh doanh lữ
hành khách sạn. [7,73]

SV: Phạm Vân Anh

14

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Mục đích của chương trình phát triển sự nghiệp là giúp mỗi cá nhân
trong đơn vị ngày một tốt hơn. Khi nhà quản trị giúp cho mỗi cá nhân trong
đơn vị đặt được ước muôn, khát vọng sự nghiệp của họ thì đơn vị đó khơng

chỉ hoạt động hiệu quả hơn mà cịn là mơi trường làm việc người lao động
thực sự muốn gắn bó ở đó. Chương trình phát triển sự nghiệp cho phép người
lao động trở nên chủ động hơn, không thụ động tham gia vào quá trình phát
triển sự nghiệp của mình. Phat triển sự nghiệp sẽ để cho mỗi cá nhân tự chịu
trách nhiệm về việc phát triển sự nghiệp và những hành động nhằm phát triển
sự nghiệp của họ trong đơn vị.
1.2.2.3 Qúa trình đào tạo cho nhân viên
Đào tạo là quá trình mang tính hệ thống mà thơng qua đó nguồn nhân
lực của doanh nghiệp nâng cao được kiến thức và kỹ năng làm việc nhờ
những chỉ dẫn các hoạt động thực hành nhàm hướng tới kết quả là cải tiến
chất lượng làm việc. [7,66]
Lợi ích của việc đào tạo là giúp cho môi trường kinh doanh trong khách
sạn trở nân an toàn hơn với cả nhân viên phục vụ cũng như khách hàng, tăng
sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những kỹ
năng kiến thúc cần thiết để thực hiện tốt vị trí cơng việc được giao phó. Cải
thiện và nâng cao trình độ thực hiện công việc của nguồn nhân lực thể hiện ở
việc tăng hiệu quả lao động, tăng cơ hội thăng tiến và phát triển.
Để thiết lập chương trình đào tạo hiệu quả , nhà quản lý nên thực hiện
theo 6 bước sau:

SV: Phạm Vân Anh

15

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Đánh giá và kiểm tra nhu cầu đào tạo
Xác lập mục đích và mục tiêu cần đào tạo

Chuẩn bị kế hoạch đào tạo
Chuẩn bị học viên
Tiến hành đào tạo
Đánh giá đào tạo
Đào tạo lại là cần thiết nếu đội ngũ nhân viên của khách sạn làm việc
kém hiệu quả hoặc cần phải chuyển sang bộ phận khác hoặc nhân viên đã
được học kỹ năng đó rồi nhưng chưa có cơ hội để áp dụng nên bây giờ cần
nhắc lại.
1.2.2.4 Đánh giá thành tích cơng tác
Qúa trình đánh giá thành tích cơng tác là hệ thống xét duyệt hoặc đánh
giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân trong tổ chức theo định kỳ. [7,80]
Đánh giá thành tích cơng tác sẽ tạo ra một hệ thống thơng tin 2 chiều
giữa nhà quản trị và mỗi nhân viên. Một bản đánh giá thành tích cơng tác
chính xác sẽ định hướng tương lai cho người lao động nâng cao khả năng làm
việc và phát triển.. Bên cạnh nhiều lợi ích của việc đánh giá thành tích công
tác , nhà quản trị nên tránh những sai lầm sau đây:
+ Những thành kiến và định kiến của người quản lý đối với 1 nhân viên
nào đó sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không công bằng và khách quan.
+ Những ảnh hưởng hào quang.
+ Việc so sánh giữa nhân viên với bản thân người quản lý.

SV: Phạm Vân Anh

16

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
- Có 4 phương pháp đánh giá công tác: phương pháp ghi chép các vụ

việc quan trọng, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi,
phương pháp đánh giá khả năng làm việc, phương pháp đánh giá 3600.
- Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá: trong q trình đánh giá thành tích nhân
viên, việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định:
+ Chỉ tiêu công việc: bao gồm các chỉ tiêu kiến thức và sự hiểu biết công
việc, khối lượng công việc,, khả năng tự chủ trong công việc, sáng kiến- sáng
tạo, khả năng tổ chức, tiềm năng cá nhân, khả năng ra quyết định, chỉ huy và
lãnh đạo.
+ Chỉ tiêu về hành vi cá nhân: thái độ trong công tác, các phẩm chất cá
nhân, động cơ làm việc, tính đạo đức nghề nghiệp, mối quan hệ với đồng
nghiệp và khách hàng, khả năng thích ứng với cơng việc, khả năg phân tích,
tổng hợp và phán xét.
1.2.2.5 Chế độ trả lương, các hình thức khen thưởng, kỷ luật, phúc lợi.
Hệ thống lương bổng và đãi ngộ toàn diện đề cập đến tổng số các phần
thưởng bao gồm tiền lương, thưởng và những phần thưởng khơng mang tính
chất tiền tệ mà người lao động nhân được sau những cống hiến của mình cho
khách sạn. [7,86]
Việc quản lý hệ thống lương bổng trong các đơn vị kinh doanh du lịch là
hoạt động vô cùng quan trọng của nhà quản trị nhân lực. Người lao động có
muốn gắn bó và cống hiến trí tuệ của họ cho doanh nghiệp hay khơng phụ
thuộc rất nhiều vào hệ thống lương bổng có cơng bằng và hợp lý hay không.
Thông qua việc đánh giá thành tích cơng tác, nhà quản lý phải phân tích và
đưa ra hệ thống lương bổng phù hợp với khả năng và vị trí của người đó. Do
tính đặc thù của ngành dịch vụ là 24/24 nên nhân viên phải đi làm cả ban
đêm, đặc biệt ở một số bộ phận người lao động thường xuyên phải làm

SV: Phạm Vân Anh

17

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
overtime thì nhà quản trị cũng phải xây dựng chế độ phụ cấp đãi ngộ sao cho
xứng đáng với công sức mà họ đã cống hiến.
Một số tiêu chuẩn khi xây dựng hệ thống lương bổng trong đơn vị:
+ Mức lương trả lương cho người lao động phải mang tính cạnh tranh.
+ Đảm bảo chế độ đãi ngộ cho những người lâu năm nhằm khuyến khích
người. lao động làm việc lâu dài cho đơn vị.
+ Ln có những phần thưởng cho những người làm việc tốt.
+ Hệ thống lương bổng mang tính cơng bằng, hợp lý.
+ Kiểm sốt được chi phí lương bổng đãi ngộ.
1.3 Quản lý nhân lực trong các khách sạn tại Việt Nam
Hệ thống khách sạn tại Việt Nam đang phát triển khá mạnh, cả về số
lượng và chất lượng.
Các khách sạn ngày càng được xây dựng nhiều bao gồm khách sạn tư
nhân, khách sạn nhà nước, các khách sạn liên doanh, khách sạn cổ phần…
Hầu hết các hình thức quản lý nhân lực ở các khách sạn đều giống nhau về cơ
cấu nghĩa là trong khách sạn thường có cấp quản lý cao nhất là tổng giám đốc,
sau đó là các giám đốc bộ phận, các trưởng bộ phận, các giám sát viên và cuối
cùng là nhân viên. Tuy nhiên, về bản chất q trình quản lý nhân lực khơng
hồn tồn giống nhau:
Đối với các khách sạn liên doanh, thường là các khách sạn có vốn đầu tư
nước ngồi hoặc các khách sạn thuộc quyền sở hữu tập đồn quốc tế lớn.
Thơng thường quy mô của khách sạn khá lớn với nhiều bộ phận nên công tác
quản lý nhân lực là việc làm được quan tâm hàng đầu.
Các khách sạn tư nhân chủ yếu mơ hình quản lý gia đình trị, hầu hết các
quản lý và nhân viên của khách sạn đều là thành viên trong một gia đình,
những khách sạn này thường có quy mơ nhỏ nên việc quản lý nhân lực khơng

phức tạp và chất lượng nguồn nhân lực địi hỏi không cao.

SV: Phạm Vân Anh

18

Lớp: A1K15


Khóa luận tốt nghiệp
Tại các khách sạn Nhà nước đều có ban giám đốc điều hành, các trưởng
bộ phận, giám sát viên và nhân viên. Tuy nhiên do đây là khách sạn thuộc
quyền sở hữu của nhà nước nên các chính sách, chủ trương, phương hướng
đều phải nhà nước thơng qua. Ví dụ khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Cơng
Đồn, khách sạn Hịa Bình…
1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực khách sạn
1.4.1

Tác động quy mô, mục tiêu của khách sạn

Qui mô khách sạn tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân
lực. Qui mơ càng lớn thì khối lượng cơng việc và số lượng người lao động
ngày càng nhiều vì vậy việc quản lý càng khó khăn hơn. Thêm nữa, do hoạt
động khách sạn còn ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố thời vụ nên các nhà quản lý
cần phải tính tốn đưa ra chiến lược phù hợp để không bị thiếu hoặc thừa
nguồn nhân lực. Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự phân
chia hợp lý từng bộ phận. Đối với khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít
hơn và việc quản lý cũng đơn giản hơn. Quy mô thường đi kèm với thứ hạng
khách sạn nên có ảnh hưởng trực tiếp đến các q trình tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực…

1.4.2

Ảnh hưởng của thị trường khách đối với công tác quản lý

nhân sự trong khách sạn
Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản
lý nhân sự của khách sạn. Khách đến từ nhiều quốc gia khác nhau với những
đặc điểm tiêu dùng khác nhau, như vậy để có thể làm họ hài lịng thì các nhà
quản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nguồn nhân lực cho hợp lý. Ví dụ để phục vụ
khách Nhật tốt thì trước hết cần phải sắp xếp những nhân viên có khả năng
giao tiếp tiếng Nhật cũng như hiểu về nét văn hóa đặc trưng và những điều
kiêng kị của họ để tránh khỏi những lỗi không mắc phải. Như vậy thị trường

SV: Phạm Vân Anh

19

Lớp: A1K15