LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC: HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
GVHD: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Sinh viên thực hiện:
Dương Đức Ánh –20083258
Trần Việt Minh –20086266
Phạm Thùy Linh – 20086259
Nguyễn Quang Thuận – 20092629
Bùi Văn Giáo – 20090871
Hà Nội, tháng 11 năm 2012
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
MỤC LỤC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
PHẦN MỞ ĐẦU - MỞ RỘNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Trường hợp 1: Chiến lược liên minh toàn cầu của IBM
Trong suốt những năm 1990, Công ty IBM là một trong những tập đoàn máy tính lớn nhất trên
thế giới, đã gia nhập vào những chuỗi liên minh chiến lược trên toàn nước Mỹ, khu vực Viễn
Đông và Châu Âu. Cần phải hiểu rằng IBM đã có thể góp vốn với những gã khổng lồ như
Toshiba, Motorola, và Simens, điều đó phần nào cho thấy sự thay đổi lớn lao của IBM. Những
năm gần đây, thậm chí IBM đã tiến hành liên minh với hàng loạt những tay đàn em thuộc nhiều
ngành công nghiệp khác nhau như viễn thông, ngân hàng, phần mềm, giải trí, đa phương tiện và
ngay cả với các hãng điện dân dụng và phát thanh. Những người yêu mến cùng những kẻ phê
bình Big Blue (nick name của IBM) đã dùng rất nhiều những tính từ để miêu tả quan điểm truyền
thống và nguyện vọng độc lập của IBM thông qua những sologan như “độc bước”, “Pháo đài
IBM”, “gã kiêu ngạo”, và “độc quyền”. Suốt 15 năm qua, IBM đã thay đổi từ việc phụ thuộc vào
các sản phẩm máy tính với doanh thu rất lớn là 78 tỷ đô vào 1997. IBM bây giờ cung cấp rất
nhiều chủng loại sản phẩm, phải kể đến chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, các phần mềm cá nhân
hóa, mạng máy tính, các công cụ kinh doanh dựa vào Internet và phần mềm tự động hóa trong

nhà máy. Các sản phẩm mới có tính năng liên kết và tương tác với các mạng nội bộ, Internet,
kinh doanh điện tử, viễn thông và công cụ bán dẫn như trên chính là những nhân tố chính khiến
cho sự vận hành của tập đoàn trở nên nhanh nhạy, linh hoạt hơn.
Những trang đầu trong lịch sử chiến lược liên minh của IBM.
Ban đầu IBM nhấn mạnh vào việc hình thành các liên minh chiến lược với nhiều công ty mà
không tạo nên lợi ích ngay trong ngắn hạn. Thêm vào đó, nguyên nhân của việc liên minh của
IBM lúc đó dựa vào những nhân tố quan trọng sau : 1- để gia nhập vào thị trường, 2- để điền đầy
những khoảng trống trong chuỗi sản phẩm với các công ty khác , 3-để học hỏi công nghệ mới, 4-
để xây dựng lại hệ thống vận hành đang tồn tại, 6-để ngăn chặn sự xâm chiếm quá nhanh của
những đối thủ tới thị trường Mỹ và Châu Âu.
Trong suốt những năm 1980, (việc chọn lựa) nhiều liên minh của IBM đều được căn cứ vào việc
ngăn cản các công ty vốn lớn Nhật Bản xâm chiếm quá sâu vào thị phần máy tính chủ chốt của
hãng này. Các đối thủ có thể kể đến là Fujitsu, NEC, Hitachi, và Toshiba chiếm giữ nhiều công
nghệ và kỹ thuật chủ chốt. Khác với IBM, tuy nhiên, những tổ chức này đều có kinh nghiệm
vượt bậc trong việc học hỏi công nghệ và kỹ năng từ những bạn hàng chiến lược, những thứ giúp
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
cho họ giảm một lượng thời gian đáng kể cần thiết để phát triển một thế hệ sản phẩm mới thành
công. Cụ thể thì NEC, Fujitsu và Toshiba đều đã liên kết với rất nhiều công ty Mỹ và Châu Âu
trong giai đoạn đầu (ví dụ như GE, Honeywell, TR, Control Data, Bull, Olivertti) để học hỏi làm
sao cạnh tranh trong lĩnh vực máy tinh trong thập kỷ 70 và 80.
Rộng hơn nữa, IBM đã là Kẻ dẫn đầu công nghệ toàn cầu từ lâu trên nhiều lĩnh vực về khoa học.
Tuy nhiên, thật khó để có thể chuyển đổi những nghiên cứu trở thành những sản phẩm thành
công trong một thời gian ngắn, nhất là liên quan tới máy tính cá nhân, mạng máy tính, chất bán
dẫn nhanh, và mạng Internet. Sự gia nhập của IBM vào liên minh chiến lược phát huy hiệu quả
khi mà những người dùng máy tính đang yêu cầu (những máy tính có) hiệu năng cao hơn. Họ
muốn có nhiều nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ phù hợp hơn. Điều quan trọng nhất là những
khách hàng này kêu gọi một kiến trúc máy tính mở. Nó cho phép người dùng có thể kết hợp
nhiều phần cứng, phần mềm và hệ thống mạng của nhiều công ty khác nhau. Dưới thời của CEO
John Akers, và tiếp theo là CEO Louis Gertsner, IBM đã tiếp tục thay đổi, hoàn thiện tái cơ cấu

khả năng hợp tác để thích nghi với nhiều kiểu kiến trúc máy tính khác nhau ( hệ thống mở, mạng
khách- chủ, hệ thống Internet, và những phần mềm cho máy tính cá nhân). Sự tái cơ cấu này
nhằm mục đích đem lại cho nhiều chi nhánh trong và ngoài nước cơ hội để tự mình cải tiến, củng
cố trách nhiệm và giảm thời gian phát triển sản phẩm.
Những thế mạnh cốt lõi của IBM trong lĩnh vực công nghệ bán dẫn, phát triển hệ thống mạng, vi
xử lý, đa phương tiện và kiến trúc máy chủ sẽ đẩy nhánh quá trình thâm nhập thị trường mới với
những sản phẩm mới. IBM xem mình như là nhà cung cấp hàng đầu với nhiều sản phẩm và dịch
vụ mang tính khẩn cấp như là thiết bị liên lạc cầm tay, kênh truyền thông, thiết kế công cụ phát
triển phần mềm, thiết bị thương mại điện tử, máy tính cá nhân đa phương tiện, thiết bị truyền tin
đường dài, và mạng công cộng. Sự phát triên này là đáng để ý vì trong thế kỷ của công nghệ 21,
công nghệ càng trở nên đắt đỏ và chứa chấp nhiều rủi ro. Rất nhiều công nghệ cần nhiều hơn 1
công ty để hoàn thiện. Những liên minh chiến lược sẽ đóng vai trò chủ chốt trong việc giúp IBM
định hình lại những công nghệ này. Cùng một lúc, IBM đã thiết lập liên kết với 500 bạn hàng
chiến lược (cấp độ khác nhau và độ phức tạp cũng vậy) trên toàn thế giới. Những liên minh chiến
lược này không chỉ liên quan tới việc chia sẻ những nỗ lực phát triển phần mềm và công việc
marketing mà còn là việc cam kết đầu tư vốn để xây dựng những thiết bị cực kỳ hiện đại mà nằm
ngoài tầm với của bất kỳ một công ty riêng lẻ nào. Hình 8-1 thể hiện mối liên hệ đồng minh quan
trọng của IBM vào tháng 12-1997.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Máy tính cá nhân
-Matsushita (máy tính để bàn)
-Ricoh (laptop)
Phần cứng máy tính và màn
hình
-Toshiba (công nghệ hiển thị)
-Mitsubishi(Hệ thống chính)
-Canon( Máy in)
-Hitachi(Máy in cỡ lớn)
Viễn thông

-NTT(mạng lưới giá trị gia
tăng)
-Motorola(hệ thống dữ liệu
điện thoai di động)
Công nghệ bán dẫn
-Micro Technology
-Motorola (X-ray lithography)
- Motorola (thiết kế vi xử lý)
- Sematech (US. Consortium)
-Intel Microprocessor designs)
- Siemens (16 M and 64
Megabit chips)
- Apple Computer
(Operating systems
and multimedia
technology)
- Etec (Electron beam
technology)
- Toshiba & Siemens
(256 Megabit chips)
- Toshiba (Flash memories)
- Advanced Micro Devices
(Microprocessors)
- Silicon Valley Group
(Photolithography)
Phần mềm và hệ thống xử lý
Phần mềm và gia công
- Microsoft
- Oracle
- Sun Microsystems

- Silicon Graphics
- Metaphor
- Hewlett-Packard
- Netscape
Communications
Customer Linkages
- Mitsubishi Bank
- Eastman Kodak
- Baxter Healthcare
- Xerox
- Integrion
Consumer Electronics
- Philips Electronics
- Sega
- Blockbuster
Entertainment
- Sony

Motorola
IBM đã hợp tác với Motorola trong nhiều lĩnh vực công nghệ then chốt. Trong đó có công nghệ
khắc axit và in bản mạch cho việc sản xuất chip, hệ thống dữ liệu di động và các thế hệ mới của
vi xử lý. Motorola đã trở thành một đối thủ cạnh tranh lớn của Intel trong nhiều lĩnh vực liên
quan đến vi xử lý và nhiều công ty Nhật Bản và Mỹ tong lĩnh vực chip logic cao cấp. Công ty
này khiến cả thế giới ngưỡng mộ khi đã thiết kế nên hàng loạt các chip mới kể từ những năm
1980 nhờ việc áp dụng nhiều công nghệ sản xuất và chế tạo tiên tiến. Cả IBM lẫn Motorola đều
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
là thành viên của hiệp hội công nghiệp bán dẫn Hoa Kỳ, Sematech. Trong năm 1989, IBM và
Motorola bắt đầu chia sẻ kỹ thuật khắc bản mạch bằng tia X để sản xuất ra chip nhớ. Công nghệ
này cho phép các đường mạch của hệ chip 16 bit và 64 bit trở nên nhỏ gọn hơn. Motorola chính

là cái “chân vạc thứ 3” cùng với IBM và Apple góp vốn để phát triển hệ điều hành đa phương
tiện và công nghệ chip tiên tiến. Trong suốt những năm đầu 90, cả ba gã khổng lồ đều mong
muốn phát triển một hệ điều hành dựa trên chuỗi những vi xử lý dòng Motorola 88000. Vi xử lý
mới này, được biết đến như là một máy tính cá nhân cực mạnh, được trông đội là sẽ có khả năng
hoạt động tương đương với thế hệ chip tiên tiến nhất của Intel là dòng Pentium, nhưng lại tiêu
thụ ít năng lượng hơn. Power PC hoạt động trên nên tảng công nghệ RISC được cho rằng sẽ
nhanh hơn so với những vi xử lý dựa trên nền tảng của Intel. Vào tháng 6-1994, cả hai nhà sản
xuất Motorola và IBM đều đồng sản xuất hàng loạt chip Power PC, với hàng tá những lời cam
kết sẽ sử dụng chip này từ các công ty máy tính điện tử. Ví dụ, cả Hitachi lẫn Canon của Nhật
bản đều đã lập kễ hoạch sử dụng Power PC trên phiên bản máy tính cá nhân và các ứng dụng văn
phòng của họ. Mặc dù IBM và Motorola tiếp tục phối hợp trong lĩnh vực công nghệ cao như chất
bán dẫn, nhưng họ cũng vừa bắt đầu bước vào những ngã rẽ khác nhau sử dụng kiến trúc Power
PC cho những sản phẩm điện tử dân dụng, viễn thông và các ứng dụng khác.
Hãng máy tính Apple
Vào tháng 7-1991 Apple và IBM lập thành một đội với hai dự án kinh doanh mạo hiểm mang
tính chiến lược. Một dự án, tên là Kaleida, nhằm mục đích thiết kế phần mềm hệ thống, và công
nghệ đa phương tiện đầy mới mẻ giúp cho cả hai củng cố vững chắc vị thế trong ngành công
nghiệp này. Dự án thứ hai, Taligent, hợp tác cùng Motorola để phát triển một dòng sản phẩm mới
từ chip Power PC. Những con chip Power PC nay đã có khả năng cạnh tranh với dòng chip
Pentium của Intel và giúp cho người sử dụng chỉ phải trả ít tiền hơn cho những con chip nhanh
hơn. Khi những liên minh mới đầu được hình thành, IBM có thể tăng thêm khả năng tiếp cận với
hệ điều hành độc quyền của Apple là Macintosh, trong khi đó Apple lại nhận được sự trợ giúp
phát triển và một người cung ứng chip ổn định cho những máy tính mới của họ. Cả hai nỗ lực
Kaleida và Talient đều được khách hàng chào đón nồng hậu, khi mà thị trường này vốn đang bị
Microsoft và Intel thống trị bởi các ứng dụng dùng hệ điều hành Windows. Vốn dĩ sự hợp tác
này nhằm cạnh tranh vị trí dẫn đầu của Microsoft trong thị trường phần mềm máy tính, tuy nhiên
cả hai cột trụ Kaleida và Taligent cuối cùng đã đổ vỡ vào năm 1995 và 1996. Cả IBM lẫn Apple
kể cả Motorola đều không thể giải quyết được những sự xung đột trong việc làm sao để quản lý
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ

được tổ chức và sự hoạt động của liên doanh.(Tuy nhiên) Điều này giúp IBM bảo đảm hệ điều
hành mới ( là cơ sở cho máy tính và các trạm làm việc ngày nay) an toàn trước những đối thủ
đáng gờm như Microsoft.
Perkin-Elmer, Silicon Valley Group, và Etec Systems.
Vào cuối năm 1989, Perkin-Elmer đã đem bán đi một phần dây chuyền sản xuất thiết bị bán dẫn.
Perkin- Elmer là đại diện Mỹ cuối cùng trong những nhà sản xuất có thể chế tạo ra chip. Nếu
công nghệ này được chuyển giao hay được mua lại bởi những nhà đầu tư nước ngoài thì sẽ là
một đòn mạnh đánh vào khả năng sản xuất cùa nước Mỹ trong lĩnh vực này. Đầu năm 1990, IBM
cùng với DuPont chuyển giao bộ phận khắc bản mạch tới SV Group và máy tia điện từ tới Etec
Systems, hai công ty Silicon cỡ vừa có thế sở hữu được công nghệ đỉnh cao này vào việc thiết kế
chip và quá trình sản xuât.(thực ra) IBM, DuPont và 3 nhà đầu tư chiến lược trong nước cùng
nhau sở hữu phần lớn SVG và ES. Vào tháng 6/1991, IBM tuyên bố rằng họ đã thành công
trong việc áp dụng công nghệ mới này để sản xuất ra chip 16 MB có tốc độ nhanh hơn so với
những đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Đối với IBM, công nghệ này đóng vai trò sống còn trong
việc phát triển các chip nhớ như chip 64 MB và ngay cả chip 256 MB này nay. Dưới sự giám sát
của IBM, tài sản quan trọng nhất của Perkin-Elmer đã được chuyển giao cho những nhà đầu tư
Mỹ- những bạn đối tác của IBM. Điều đó giúp cho Mỹ duy trì được thế mạnh của mình trong
việc sản xuất các thiết bị bán dẫn. Etec System bây giờ dẫn đầu trong việc cung cấp …
Toshiba
Là một trong những bạn hàng Nhật Bản quan trọng nhất của IBM, Toshiba giữ những kỹ thuật
sản xuất quan trọng trong lĩnh vực công nghệ màn hình phẳng, những màn hình được dùng cho
laptop, và thiết bị cầm tay. Được thiết lập vào tháng 9 năm 1989, IBM và Toshiba cùng nhau hợp
tác sản xuất màn hình tinh thể lỏng. Việc phát triển và sản xuất loại màn hình này là cực kỳ đắt
đỏ và phức tạp. Mỗi màn hình chức hơn 1 triệu bóng bán dẫn để kiểm soát tín hiệu truyền từ màn
hình tới máy tính và ngược lại. Nếu một bóng bị hỏng, có thể dẫn đến cả màn hình có vấn đề.
Kết quả là công nghệ này rất khó bị sao chép. Công nghệ này sau khi được phát triển và cải tiến,
đã được áp dụng cho dòng sản phẩm Think Pad mới nhất của IBM. Vào tháng 7/1992, IBM mở
rộng liên minh với Siemens của Đức. Liên minh chân vạc IBM, Toshiba, Siemens này sẽ thiết kế
và sản xuất nên chíp 256 MB trên đất Mỹ. Việc tiêu tốn 1 tỷ USD chỉ cho việc thiết kế là một
khoản quá đắt đỏ mà không một công ty nào có thể tự làm một mình. Tháng 10/1996, liên minh

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 7 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
này gia nhập thêm một người nhà của IBM là Motorola. Bây giờ khối liên minh hùng hậu này
đang tiên phong trong việc phát triển loại chip đắt đỏ bậc nhất này. Tháng 7/1992, IBM và
Toshiba cùng nhau ký kết thỏa thuận thiết kế dòng chip sử dụng công nghệ Flash memory.
Những con chip sử dụng công nghệ này, hoàn toàn khác so với những chip thông thường, khi mà
sau khi tắt máy, thì chip này vẫn lưu trữ được dữ liệu. Thiết bị này được trông đợi sẽ thay thế
hàng loạt những chip thông thường, ngay cả đĩa cứng của những siêu máy tinh vào cuối thế kỷ
này. Công nghệ Flash memory được trông đợi mang về 7 tỷ USD vào năm 2000 và được sử dụng
cho hàng loạt thiết bị điển tử như máy ảnh kỹ thuật số (để thay thế những máy ảnh cơ), máy in
laze, điện thoại di động và thiết bị gia dụng.
Siemens
IBM có một vị thế hàng đầu tại châu Âu nhờ có mối quan hệ hợp tác với Siemens. Siemens là
nhà sản xuất các thiết bị điện tử, bán dẫn, tự động, công nghiệp lớn nhất Châu Âu. Vào năm
1989, IBM bán cho Siemens chi nhánh Rolm, một bộ phận sản xuất PBX và các thiết bị kết nối
viễn thông. Tháng 11-1990, cả hai công ty ký một hợp đồng sản xuất chip 64 MB. Những chip
thế hệ thứ hai này vượt xa những chip 4 MB được sử dụng cho những máy tính cá nhân ngày
nay. Siemens là thành viên thứ 4 của khối liên minh, cùng với Motorola và Toshiba để sản xuất
ra những chíp 256 MB.
Philips
Vào tháng 10/1994, IBM liên kết với hãng điện tử dân dụng khổng lồ Châu Âu Philips để cùng
thiết kế và sản xuất những con chip vi kiểm soát được dùng cho các Ti Vi, đầu máy video, loa và
các thiết bị trong nhà. Bằng cách đặt mối quan hệ với hãng điện tử lớn nhất và tiên tiến nhất trên
thế giới, IBM đã học hỏi được nhiều kỹ năng trong việc sản xuất đồ dân dụng. Sự hợp tác này
giúp cả hai công ty học hỏi làm sao để phát triển sản phẩm mới và những thiết bị công nghệ đóng
vai trò quan trọng cho ngành công nghiệp đa phương tiện mới mẻ.
Blockbuster Entertainment
Vào năm 1993, IBM tuyên bố thành lập dự án kinh doanh với hãng giải trí Blockbuster. Dự án
thứ nhất, được biết với tên New Left, được thiết lập nhằm mục đích sử dụng công nghệ Laze của
IBM để sản xuất những đĩa CD theo nhu cầu của khách hàng. Công nghệ của IBM sẽ cho phép

người dùng sau lưu nhạc theo sở thích tại những điểm bán hàng của Blockbuster. Và như vậy,
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
khách hàng bây giờ có thể chọn những bản nhạc riêng mà không phải mua toàn bộ đĩa CD. Dự
án thứ hai, được biết với cái tên Fairway Technologies, sẽ nghiên cứu và phát triển phần cứng
dựa trên nền tảng máy tính cho phép người dùng có thể đặt mua những trò chơi video trên các
máy chơi game Sega. Sau khi lướt qua hàng trăm tên các loại video game, người chơi có thể
chọn một vài trò chơi và tải xuống trong vòng vài phút. Kho ứng dụng của hãng giải trí
Blockbuster sẽ có thể sử dụng máy tính và máy chủ của IBM để vận chuyển và sao chép những
game này vào máy trò chơi. Tuy nhiên, vào tháng 2/1995, IBM và Blockbuster phải hủy bỏ dự án
đầu tiên (New Leaf Ventures) do đối mặt với sự phản đối kịch liệt từ phía những hãng thu âm.
Những hãng giải trí như TimeWarner , PolyGram, EMI và Sony cực kỳ lo ngại rằng những công
nghệ này sẽ phá vỡ sự kiểm soát của họ trên thị trường âm nhạc.
Các công ty khác
IBM có hàng loạt những liên minh chiến lược với nhiều công ty khác nhau. Ví dụ với Baxter
International và Eastman Kodak, IBM mang đến cho họ những kinh nghiệm trong lĩnh vực hệ
thống mạng máy tính để có thể vận hành hệ thống thông tin và phát triển công nghệ. IBM cũng
bắt đầu vạch kế hoạch làm việc với gã khổng lồ về chất bán dẫn Texas Instruments trong lĩnh vực
vi mạch đa phương tiện. Vào tháng 10/1994, IBM đã kỹ kết một hợp đồng riêng rẽ với ICTV,
một công ty nhỏ chuyên thiết kế và phát triển công nghệ Tivi tương tác và màn hình theo đơn đặt
hàng. IBM còn hợp tác với Scientific-Atlanta để thiết kế những ti vi tương tác thế hệ mới và hộp
giải mã tín hiệu dành cho Internet và các phương tiện viễn thông kết nối qua hệ thống cáp truyền
hình.
IBM cũng hoàn tất những thỏa thuận khác với những công ty sản xuất vi xử lý mới nổi lên tại
thung lũng Silicon để thiết kế ra các phiên bản vi xử lý mới và tốt hơn, nhằm giảm đi vị thế gần
như độc quyền của Intel trong thị trường máy tính cá nhân và các phương tiện điện tử khác. Ví
vụ, IBM liên doanh với Cirrus Logic vào tháng 12/1994 để cùng sản xuất những chip cá nhân
hóa. Ngoài ra, IBM còn làm việc với National Semiconductor’s Cyrix và NexGen để phát triển
nên những bộ vi xử lý mới nhằm cạnh tranh với thế hệ chip Pentum của Intel. Chỉ trong vòng vài
năm, IBM đã trở thành bạn hàng của rất nhiều hãng nhằm sản xuất những thế hệ mới “tất cả trên

1 chip”, đặc biệt dành cho thị trường máy tính dưới 1000 USD.
IBM còn tham gia liên kết với nhiều ngành công nghiệp liên quan tới điện tử, bán dẫn, và phần
mềm để cạnh tranh trong tương lai. Với Nissan Motor, Nippon Kodan và Sumitomo Metals,
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
IBM đảm nhận thiết kế phần mềm tự động hóa cho nhà máy. Việc liên kết với những công ty ô tô
và tập đoàn thép của Nhật Bản giúp cho IBM học hỏi được làm sao để áp dụng những công nghệ
tiên tiến của họ vào nhiều thiết bị công nghiệp như thiết kế ô tô và điều chỉnh nhiệt độ. Hãng
cũng đang tiến hành hợp tác với gã khổng lồ trong ngành sản xuất thấu kính Canon, đề cùng
nhau phát triển những máy in phun cỡ nhỏ, máy tính xách tay, trong khi đó liên doanh với
Hitachi nhằm quảng bá máy tính IBM tới thị trường Nhật Bản.
Trường hợp 2: Ngành hàng không quốc tế
Trong suốt những năm 90, nhiều hãng hàng không đã bắt đầu hình thành liên minh với nhiều đối
tác trên khắp thế giới. Do nhu cầu di chuyển đường không tăng lên trong khung cảnh tăng trưởng
về thương mại thế giới, du lịch và thu nhập, vận tải hàng không. Rất nhiều hãng muốn mở rộng
thị phần bằng cách tiếp cận tới nhiều thị trường hơn và tăng lợi nhuận từ thị trường nội địa. Cụ
thể là liên minh giữa những hãng hàng không khác nhau đã thành một phong trào giữa thập niên
90, do chính quyền (đặc biệt là châu Âu) đã cổ vũ làn sóng thống nhất để tăng thêm hiệu quả và
giành lợi thế cạnh tranh trong ngành. Những liên minh trở nên tràn ngập trong ngành công
nghiệp hàng không, giống như chúng hiện diện trong ngành viễn thông, bán dẫn, dịch vụ tài
chính, và ngành y dược. Ở tất cả các ngành, các công ty bắt đầu nhận ra rằng xây dựng nên
những hệ thống mạng lưới hùng mạnh và dày đặc là chìa khóa giành lấy lợi thế cạnh tranh và vị
thế trên thị trường. Bởi vì không một hãng hàng không nào có thể tiếp cận và phục vụ tất cả các
thị trường ở tất cả mọi nơi với giá cả cạnh tranh. Các liên minh mọc lên như nấm và cạnh tranh
gay gắt với nhau. Đặc biệt là thị trường xuyên Đại Tây Dương. Một trong những liên minh giá
trị nhất trên Đại Tây Dương thường bao gồm ít nhất là 2 thành viên, được lên danh sách ở báng
8-2.
Từ chia sẻ mã số tới phối hợp hoạt động
Những liên minh hàng không bắt đầu với việc chia sẻ mã số. Việc này cho phép các hãng trao
đổi ghế cho nhau việc sử dụng cùng một vé cho mỗi khách hàng. (khách hàng mua một vé sẽ có

thể ngồi ở ghế có cùng mã số ở các hãng hàng không liên minh với nhau). Vào đầu những năm
1990, việc chia sẻ mã số trở nên cực kỳ quan trọng trong việc phát triển ngành hàng không, bởi
vì họ cho phép các hãng hợp lý hóa các chuyến bay, và tối đa hóa lợi nhuận thu được trên mỗi
dặm bay. Và hệ quả là, các hãng có thể đơn giản hóa và tăng lợi nhuận hoạt động qua việc kết
hợp lịch trình bay và giá vé đối với nhiều thị trường khác nhau. Các hãng hàng không có thể liên
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 10 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
kết và chia sẻ mã số bay thông qua một hệ thống máy tính trung tâm. Tuy nhiên, vượt xa hơn khả
năng bán ghế cho nhau, thì những liên minh chia sẻ mã số này giúp họ phối hợp đồng đều trong
phương thức định giá và lên lịch trình.
Vào giữa những năm 90, qua việc chia sẻ mã số, các hãng hàng không trở nên càng gần gũi và
khăng khít nhau hơn. Vào năm 1992, Cục hàng không Mỹ đánh dấu một bước trọng đại trong
ngành công nghiệp hàng không qua việc cho phép hai hãng Northwest Airlines và KLM Royal
Dutch Airlines thực hiện những chuyến bay xuyên Đại Tây Dương nếu họ sáp nhập làm một.
Quyết định ngày làm cho mối quan hệ càng trở nên bền chặt hơn, khi cả hai hãng có thể kết hợp
toàn bộ cấu trúc giá, lịch trình bay, hoạt động marketing, chương trình hành khách bay thường
xuyên, kho vận hàng tại các sân bay khác nhau. Vào những năm gần đây, những chính phủ luôn
luôn giành sự đồng thuận cho việc mở rộng những liên minh như thế này bởi vì sẽ có nhiều lựa
chọn đường bay quốc tế hơn tại những sân bay trung tâm, như vậy sẽ đảm bảo sự cạnh tranh giữa
các hãng hàng không. Lợi ích cốt lõi của xu hướng liên minh, chính là việc hợp tác hoạt động sẽ
mang lại cho những thành viên khả năng để tiếp thị trường mới mà trước đó họ chưa bao giờ
được phục vụ. Một mặt bởi pháp luật mỗi nước, rào cản chi phí, sự thống trị bởi các hãng vận tải
nội địa, chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng tại những sân bay mới. Những liên minh mang lại một
nền tảng cơ bản cho mạng lưới toàn cầu mà không chịu chi phí đầu tư quá lớn.
Xung đột giữa những mạng lưới
Những hãng hàng không tiến lập liên minh và phối hợp hoạt động với tốc độ chóng mặt vào
những năm cuối thập kỷ 90. Northwest Airlines và KLM cùng nhau mở rộng tuyến bay Detroit-
Amsterdam tới châu Âu. Hãng U.S Delta Air Lines phối hợp chặt chẽ với Swissair, Sabena và
Autrian Airlines để cung cấp dịch vụ bay không ngừng giữa New York, Atlanta, Cincinnati, và
Salt Lake City và Zurich, Vienna, Brussels và những thành phố khác trên thế giới. United

Airlines phối hợp chặt chẽ lịch trình bay và công tác định giá với Lufthansa để tăng khả năng mở
rộng thị trường vào Bắc Âu và phần còn lại của lục địa này. Tháng 5/1996 American Airlines tìm
kiếm cái gật đầu của chính phủ để có thể liên kết với British Airways nhằm tạo nên một mạng
lưới toàn cầu. Khi liên kết với British Airways, American sẽ có thể đưa hành khách của họ vượt
xa hơn Heathrow. American là hãng đứng thư hai sau Delta trong việc phục vụ thị trường xuyên
Đại Tây Dương và không thể mở rộng vươn tới những thành phố như Rome, Budapest, Vienna,
Athens hay bất cứ thành phố nào xa hơn nếu không có một liên minh. British Airways, mặt khác,
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 11 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
hợp tác với American bởi vì điều đó sẽ tăng thêm khách hàng tới Mỹ và Châu Mỹ la tinh, nơi mà
American luôn phát huy thế mạnh hơn hẳn những hãng hàng không địa phương khác. Việc
American và British Airways trở thành đồng minh vấp phải nhiều sự phản đối từ những hãng
hàng không khác đặc biệt là United Airlines và Lufthana khi mà những hãng này cũng có những
nhu cầu tương tự đối với Heathow và vươn tới những thành phố khác ở Châu Âu.
Sự tăng lên nhanh chóng các liên minh trong thị trường béo bở xuyên Đại Tây Dương đang làm
cho các mối quan hệ hợp tác trở nên càng phức tạp hơn, liên quan tới hàng loạt chương trình chia
sẻ mã số và các hoạt động marketing kết hợp. Xét tổng quan, các liên minh phần nào vẫn không
thể chống lại được sự độc quyền ở những thị trường lớn hơn, do đó phạm vi của chúng chỉ giới
hạn ở thị trường xuyên Đại Tây Dương. Tuy nhiên những kinh nghiệm trong mà các hãng United
Airlines, Delta Airlines và America Airlines học hỏi được là rất quan trọng trong việc tìm kiếm
cơ hội mở rộng thị trường tới nhiều miền trên thế giới mà trước đó họ chưa bao giờ được phục
vụ.
Bảng 8-2:
Mối quan hệ trong thị trường xuyên Đại Tây Dương
Hãng hàng không Kiểu liên minh
Northwest Airlines
Đối tác toàn phần (Miễn độc quyền)
KLM Royal Dutch Airlines
United Airlines
Đối tác toàn phần (Miễn độc quyền)

Lufthansa
Delta Air Lines
Đối tác toàn phần (Miễn độc quyền)
•Swissair
•Sabena
•Austrian Airlines
•Continental Airlines
Chia sẻ mã số, hợp tác marketing
•Alitalia
•American Airlines Chia sẻ mã số, hợp tác marketing
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 12 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
•British Airways
Mối quan hệ mở rộng toàn cầu
Hãng hàng không Kiểu liên minh
•United Airlines STAR ALLIANCE
Chia sẻ mã số, hợp tác Marketing
•Lufthansa
•Scandinavian Airline
System
(SAS)
•Thai International
•Varig Brazilian Airlines
•American Airlines Chia sẻ mã số, hợp tác Marketing, thỏa
thuận các chuyên bay xuyên Đại Tây
Dương. Khối liên minh nay là Oneworld
(1 thế giới)
•British Airways
•Cathay Pacific
•Qantas Airways

•Canadian Airlines
Xét trên khía cạnh cạnh tranh, việc mở rộng những khối liên minh trên toàn cầu sẽ gây ra một sự
xung đột giữa xu hướng toàn cầu hóa và độc quyền. Do vậy, ngành công nghiệp hàng không
đang dần chuyển dần tới mô hình hợp tác và cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
Ví dụ, vào tháng 5/1997, liên minh giữa United Airlines-Lufthansa kết nạp thêm 3 thành viên
mới là Thai International, SAS và Varig Brazilian Airlines để trở thành một khối liên minh mới
mang tên Star Alliance. Khối liên minh mới này, giúp cho Lufthansa và United tiếp cận mạnh mẽ
hơn tới thị trường Đông Nam Á, Scandinavia và Châu Mỹ latin. Bằng việc mở rộng hợp tác với
một khối liên minh vốn dĩ đã mạnh mẽ, Lufthansa có thể tăng thị phần lớn trong phân khúc đầy
lợi nhuận những khách hàng đi công tác đường dài từ châu Âu tới Viễn Đông. Cả United và
Lufthansa tỏ ra tin tưởng rằng khối Star Alliance sẽ có thể mở rộng hơn nữa trong tương lai.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 13 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Trong suốt nhiều năm qua, Delta Air Lines đã có nhiều nỗ lực trong việc mở rộng khối liên minh
xuyên Đại Tây Dương bằng việc thuyết phục hãng Singapore Airlines gia nhập để có thể phục vụ
thị trường Đông Nam Á, nhưng đều không thành. Delta luôn tìm kiếm một con đường để có thể
vào được thị trường Thái Bình Dương và Viễn Đông với tham vọng xâm chiếm thị trường toàn
cầu. Tuy mối quan hệ giữa Delta và Singapore không thực sự bền chặt, Delta vẫn cố gắng làm
việc với Singapore trong việc chia sẻ khá hạn chế mã số để bán ghế máy bay cho nhau. Mặt
khác, Delta khá thành công khi tiếp cận thị trường Mỹ latin khi ký kết thỏa thuận chia sẻ mã số
với TransBrasil và phối hợp gần gũi với hãng AeroMexico.
Trong lúc đó, American Airlines đã thiết lập mối quan hệ với hàng loạt những hãng vận chuyển
rất quan trọng ở thị trường Châu Á và Mỹ latin trong suốt vài năm trước. Gần đây nhất, cả
American và British Airways tuyên bố rằng họ sẽ mở rộng mạng lưới tới Châu Âu, Bắc Mỹ, Viên
Đông , và Úc bằng việc thiết lập liên minh với hàng loạt hãng như Cathay Pacific of Hong Kong,
Qantas Airways of Autralia. Cathay và America đều có lợi khi cả hai đều có nhu cầu lớn đối với
thị trường Bắc Mỹ và Thái Bình Dương. Cụ thể thì Cathay đang phải chống đỡ những hiệu ứng
tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế đang hoành hành tại Đông Nam Á. Còn American, cần
Cathay bởi vì đây là chìa khóa mở cánh cửa tới Tokyo trước khi xâm nhập vào Đông Nam Á.
Vào tháng 3-1999, American Airlines, British Airways, Canadian Airlines, Cathay Pacific và

Qantas Airways chính thức công khai khối liên minh toàn cầu thống nhất. Khối liên minh này
giúp cả 5 hãng có thể tiếp cận được những nơi mà trước đây họ không được tiếp cận. Thành viên
mới có thể sẽ là Iberia và Finn Air vào cuối năm 1999.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 14 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 15 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
GIỚI THIỆU
Chương này sẽ đề cập tới cách các công ty dùng chiến lược liên minh đển nghiên cứu và xây
dựng lợi thế cạnh tranh mới. Vai trò của chiến lược liên minh trong định hướng hợp tác và chiến
lược kinh doanh đã phát triển đáng kể trong thập kỷ qua. Trong hầu hết các ngành công nghiệp,
liên minh đang trở nên phổ biến hơn khi các công ty nhận ra rằng họ không thể tự bỏ vốn đầu tư
lớn để phát triển sản phẩm hoặc gia nhập thị trường mới. Liên minh đặc biệt phổ biến trong các
ngành công nghiệp hay kỹ thuật có công nghệ thay đổi nhanh chóng, chẳng hạn như chất bán
dẫn, hàng không, ô tô, dược phẩm, viễn thông, điện dân dụng, và dịch vụ tài chính. Điều khá thú
vị về chiến lược liên minh là chúng ta sẽ bắt đầu thấy các đối thủ cạnh tranh làm việc cùng nhau.
Ví dụ, nhiều hãng ô tô và điện tử của Hoa Kỳ và Nhật Bản hợp tác để phát triển công nghệ mới,
ngay cả khi họ cạnh tranh quyết liệt để bán sản phẩm của mình.
Chiến lược liên minh là mối liên kết giữa các công ty được thiết lập để đạt được mục
tiêu kinh tế nhanh hơn, hiệu quả hơn khi họ tự thực hiện. Vai trò của chiến lược liên minh là giúp
định hướng phát triển cho cả ngành và từng công ty trong ngành sẽ trở nên rõ ràng hơn trong thế
kỷ mới. Đối với cá thể kinh doanh và doanh nghiệp, hợp tác và liên minh với các công ty khác
đang là phương tiện hữu hiệu để thâm nhập thị trường mới, nghiên cứu công nghệ mới, và phát
triển sản phẩm mới. Liên minh đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi và mở rộng lợi
thế cạnh tranh ban đầu của công ty bởi vì nó cho phép các công ty hạn chế tối đa những rủi ro
khi thâm nhập vào thị trường mới.
Chúng ta bắt đầu bằng việc nghiên cứu những thay đổi của môi trường kinh doanh buộc
các công ty phải tham gia liên minh chiến lược. Thứ hai, chúng ta tập trung vào tìm hiểu một số
loại hình và lợi ích khác nhau của liên minh chiến lược. Thứ ba, chúng ta phân tích chi phí và rủi
ro của sự hợp tác dưới các hình thức liên minh chiến lược. Cuối cùng, chúng ta tập trung vào vấn

đề tiến hành liên minh, kiểm tra các công ty có thể điều chỉnh hợp tác và cạnh tranh như thế nào
để tối đa hóa lợi ích và cực tiểu hóa chi phí hợp tác.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 16 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
I. CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LIÊN MINH CHIẾN
LƯỢC
Liên minh chiến lược là việc mở rộng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp bằng một cách
quan trọng. Trong nhiều trường hợp, các công ty tham gia liên minh chiến lược bởi vì liên minh
có thể đem lại lợi ích mà công ty không thể có được thông qua sự phát triển nội bộ hoặc thu được
từ bên ngoài. Vì vậy, các công ty hình thành liên minh để đa dạng hóa kinh doanh mà không phải
tự bỏ ra toàn bộ chi phí. Liên minh là lựa chọn hữu hiệu để áp dụng chiến lược đa dạng hóa trong
các ngành công nghiệp mới. Không giống như phát triển nội bộ, các công ty phải làm việc với
đối tác để phát triển công nghệ hoặc sản phẩm mới. Ngoài ra, không giống như thâu tóm đối tác,
liên minh không cho phép một công ty toàn quyền kiểm soát đối tác, công ty cũng không hoàn
toàn hợp nhất với đối tác của mình. Theo hướng này, liên minh như là bước trung gian để nhập
ngành và thị trường mới. Liên minh có thể giúp hãng nghiên cứu và mở rộng sang lĩnh vực kinh
doanh mới.
Liên minh chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp mở rộng và đổi mới lợi thế cạnh tranh khi
toàn cầu hóa. Việc theo đuổi thành công từ toàn cầu hóa hay đa dạng nội địa thường đòi hỏi các
công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn hơn. Tuy nhiên, các cam kết trong nhiều trường hợp
có độ rủi ro cao, đặc biệt là khi công ty không quen với các môi trường địa phương. Liên minh sẽ
là phương tiện giảm thiểu rủi ro của các công ty muốn tìm cách thâm nhập vào thị trường mà họ
chưa biết rõ. Như vậy, công ty có thể bán thử nghiệm các sản phẩm của mình ở thị trường mới
trước khi họ thành lập các chi nhánh trên toàn cầu. Bằng cách hợp tác với một đối các có nhiều
kinh nghiệm và thấu hiểu thị trường, hãng có thể đưa ra giải pháp để cạnh tranh trong thị trường
mới với chi phí và rủi ro thấp. Ngay cả các hãng đã mở chi nhánh tại thị trường xa lạ cũng có thể
được hưởng lợi từ việc liên minh chiến lược. Làm việc với đối tác có thể giúp khắc phục hoặc
giảm thiểu các trở ngại kinh tế để mở rộng hoạt động trong tương lai.
Các công ty tham gia liên minh chiến lược do nhiều nguyên nhân, nhưng tất cả đều liên quan tới
một số cách thức giảm thiểu rủi ro. Liên minh chiến lược có thể giảm thiểu rủi ro từ:

Thâm nhập thị trường mới
Định hướng phát triển ngành
Nghiên cứu và áp dụng công nghệ mới
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 17 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Mở rộng dây chuyền sản xuất
Đó chưa phải là tất cả. Một số liên minh còn giảm thiểu được những rủi ro lớn hơn.
1.1 Thâm nhập thị trường mới
Các công ty tham gia liên minh chiến lược để thúc đẩy nhanh chóng quá trình thâm nhập thị
trường. Ví dụ, trong ngành dược phẩm toàn cầu, Merck, Fujisawa, và Bayer tích cực chuyển giao
giấy phép các loại thuốc mới nhất cho nhau. Chuyển giao giúp cả ba công ty giảm được chi phí
bắt buộc của R&D và phân phối trên toàn cầu. Fujisawa phân phối thuốc của Merck và Bayer ở
Nhật, trong khi Bayer cũng làm tương tự cho Merck và Fujisawa ở Châu Âu. Bằng cách này, cả
ba hãng đều tránh được việc tăng gấp đôi chi phí cho phát triển, phân phối, và tiếp thị trên toàn
thế giới. Trên thị trường ô tô thế giới, các hãng như Ford và Mazda hay General Motors và Isuzu
hỗ trợ nhau trong việc thâm nhập thị trường mới với loại sản phẩm mới. General Motor giúp
Isuzu thâm nhập vào thị trường xe tải nhỏ ở Hoa Kỳ và Châu Á, trong khi Isuzu giúp General
Mototor biết cách phân phối xe con vào thị trường Nhật và Đông Nam Á, nơi mà Isuzu có nhiều
kinh nghiệm và cơ sở phân phối hơn.
Trong ngành công nghiệp nước giải khát, Nestle hợp tác với Coca-Cola để tham gia vào kênh
phân phối của nhau. Coca-Cola phân phối dòng sản phẩm nước ngọt và cà phê, trong khi Nestle
phân phối dòng sản phẩm đồ uống nhẹ Coke trên toàn cầu. Nếu không có sự hợp tác, cả hai công
ty sẽ mất nhiều thời gian mới có thể đưa sản phẩm mới vào guồng quay thị trường.
Sự phát triển về số lượng các liên minh chiến lược trong ngành hàng không cũng có liên hệ trực
tiếp đến việc tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới mà trước đây họ chưa vào được. Các hãng
hàng không Mỹ và Châu Âu đã cùng hợp tác với nhau để phục vụ thị trường xuyên Đại Tây
Dương màu mỡ. Liên minh hàng không xuyên Đại Tây Dương cho phép các đối tác mở rộng tầm
ảnh hưởng của mình mà không cần phải bỏ ra vốn đầu tư cao.
1.2 Định hướng phát triển ngành
Liên minh chiến lược có thể giúp định hướng phát triển ngành trong tương lai. Trong lĩnh vực đồ

bán dẫn và công nghệ sinh học, nhiều công ty đã thành lập liên minh để thiết lập tiêu chuẩn hay
sản phẩm mới.
Các liên minh tiêu biểu trong ngành công nghiệp bán dẫn
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 18 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Partners Technology
Lucent Technologies Digital signal processors (DSPs)
Motorola
IBM 256 Megabit memory chips
Motorola Advanced flash memories
Toshiba
Siemens
Advanced Micro Devices Advanced flash memories
Fujitsu
Intel Advanced flash memories
Sharp Corporation
LSI Logic Hybrid, embedded DRAM chips
Micron Technology
Advanced Micro Devices Copper deposition technology in chip circuitry
Motorola
Intel Next-generation microprocessor (Merced project)
Hewlett-Packard
Lucent Technologies Custom-designed chips for communications
NEC equipment
Mitsubishi Electric
Toshiba Advanced memory chips
Samsung
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Ví dụ, Silicon Graphics và Sun Microsystem đã tham gia vào một mảng rộng của các công ty

trong Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật Bản với sản phẩm chung dựa trên bộ vi xử lý RISC. Silicon
Graphics và Sun đều trong một cuộc đua giành tiêu chuẩn thống trị. Nhiều công ty Silicon
Graphics được áp dụng các chíp đặc biệt đã được họ thiết kế, lớn hơn nữa là khả năng chip
Silicon Graphics sẽ ảnh hưởng hoặc thậm chí trở thành tiêu chuẩn mới cho các chip ứng dụng
trên toàn thế giới.
Intel cũng đã dùng liên minh chiến lược để giúp các tiêu chuẩn ngành được hình thành trong quá
trình trở thành nhà sản xuất và cung cấp bộ vi xử lý hàng đầu cho các nhà sản xuất máy tính cá
nhân trên thế giới. Intel thỏa thuận cung cấp cho các nhà sản xuất máy tính trên thế giới dòng
chíp Pentium II và Pentium III trong dài hạn. Bằng các ràng buộc với khách hàng, Intel có thể
kiểm soát được loại phần cứng và phần mềm nào sẽ được sử dụng trong các máy tính cá nhân
trên thế giới, bất kể hãng nào lắp ráp. Để đối phó với độc quyền chủa Intel, IBM đã hợp tác với
Motorola và Apple Computer để phát triển và sản xuất dòng chíp cao cấp, được gọi là các bộ vi
xử lý Power PC. Khối liên minh trên cho phép cả 3 hãng tập trung cố gắng để tạo ra một dòng
chip cạnh tranh.
Các liên minh tiêu biểu trong ngành công nghệ sinh học
Partners Technology/Product
Biogen Tissue regeneration
SmithKline Beecham
Amgen Blood platelet growth factor
Kirin Brewery
Onyx Pharmaceuticals “Arrow” drug delivery technology
Bayer AG
Chiron Genetic mapping technology
Novartis
Genentech Tissue plasminogen activator
Hoffman-LaRoche
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 20 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Neurocrine Biosciences Corticotropin releasing factor (CRF) hormones
Eli Lilly

Agouron Pharmaceuticals Anticancer drugs
Roche Holding, Ltd.
Human Genome Sciences Genetic mapping technology
SmithKline Beccham
Millennium Pharmaceuticals Genetic mapping technology
American Home Products
Creative BioMolecules Kidney treatments
Biogen
Incyte Pharmaceuticals Genetic engineering software
Monsanto
Pioneer Hi-Bred Genetically engineered seeds for agriculture
DuPont
Trong ngành công nghiệp in ấn, Canon đã trở thành nhà cung cấp lớn nhất thế giới sản phẩm
máy in laser. Bằng cách hợp tác với Hewlett-Packard, IBM, và các nhà sản xuất khác, Canon
được đảm bảo rằng 60% máy in trên thế giới sử dụng công nghệ của Canon. Tương tự như vậy,
Microsoft đã đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp phần mềm và hệ điều hành hàng đầu thế giới
cho thiết bị văn phòng thế hệ mới. Hãng đã tiến hành một vài thỏa thuận hợp tác với nhiều công
ty phần mềm để chắc chắn rằng các sản phẩm trong tương lai sử dụng hệ điều hành Microsoft
Windows hoặc Windows NT. Trong tất cả các ví dụ này, liên minh đóng một vai trò quan trọng
trong việc giúp thiết lập tiêu chuẩn ngành và tạo ưu thế.
Hơn nữa, nhóm công ty của các ngành khác nhau sẽ cạnh tranh với các nhóm khác để xem nhóm
nào sẽ tạo được tiêu chuẩn thống nhất. Ví dụ, Toshiba, Matsushita, và Time Wanner phối hợp
thoải mái trong thời gian giữa những năm 1990 để thiết kế đĩa video kỹ thuật số (DVDs) cho
ngành điện dân dụng. Sony và Philips có liên minh riêng để cùng thiết kế và sản xuất phiên bản
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
công nghệ DVD dùng thiết lập khác của công cụ thiết kế và các tầng để ghi và lưu trữ video và
các dạng dữ liệu khác. Những đĩa DVD có tiềm năng thay thế VCR thông thường và thậm chí cả
máy nghe đĩa CD hiện tại, trong vài năm tới. Cả hai liên minh trên đều sản xuất nhiều biến thể
của DVD chuẩn trước khi hai bên hiểu nhau và đồng ý hợp tác để đưa ra tiêu chuẩn kỹ thuật vào

đầu năm 1996. Cả hai liên minh nhận ra rằng nếu họ không đi tới thỏa thuận sớm trong giai đoạn
phát triển sản phẩm, sau khi nó quá khác nhau thì khách hàng sẽ chỉ mua một trong hai phiên bản
DVD, từ đó phim được thực hiện trên phiên bản DVD này sẽ không tương thích với phiên bản
còn lại.
1.3 Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới
Các công ty hình thành liên minh để nghiên cứu hay có được quyền tiếp cận công nghệ mới. Ví
dụ, trong ngành viễn thông, hàng loạt các liên minh đã ra đời trong vài năm nay giống như các
mạng điện thoại nhanh chóng hội tụ với truyền thông internet và công nghệ máy tính. Ví dụ, một
số công ty mới hứa hẹn cung cấp dịch vụ viễn thông nhanh hơn, chính xác hơn và nhiều ứng
dụng hơn (âm thanh, video, dữ liệu) qua băng thông rộng đã tìm thấy đối tác chiến lược quan
trọng có vốn và công nghệ. Juniper Networks hiện đang làm việc với IBM để phát triển đường
truyền siêu nhanh, dung lượng 1 terabit (tốc độ đường truyền lên đến 1 terabit/giây), nó sẽ thay
đổi hoàn toàn đường truyền internet và lưu lượng truy cập bằng giọng nói. Juniper mới phát triển
trong lĩnh vực bị chi phối bởi Cisco Systems, 3Com Corporation, và các nhà mạng tìm cách thâm
nhập ngành viễn thông và thiết bị mạng băng thông rộng. Được tài trợ bởi một tập đoàn các công
ty khác nhau (Lucenr Technologies, IBM, Ericsson, 3Com Comporation, MCI,…), Juniper làm
việc cùng IBM để thúc đẩy thiết kế của thiết bị định tuyến mới trước các đối thủ cạnh tranh. Quy
mô nhỏ hơn nhưng tương tự, chẳng hạn như Avici Systems, cũng hợp tác với các đối tác khác để
định hướng lại ngành công nghiệp này. Avici làm việc với người khổng lồ Nortel Netwoks để
phát triển dạng tương tự như công nghệ định tuyến. Tương tự, Sony Ericssion đã làm việc với
Xylan, một mạng nhỏ, để tìm hiểu làm thế nào để thiết kế mạng dữ liệu số tiên tiến. Năm 1999,
sau thành công của một số dự án, Alcatel mua lại Xylan để phát triển nội bộ. Ngoài ra, các liên
minh trợ giúp các công ty nhỏ như là một phương tiện để nghiên cứu và ứng dụng dây chuyền
công nghệ trong ngành viễn thông và thị trường băng thông rộng khác.
Hơn nữa, liên minh còn nỗ lực phát triển mục tiêu chiến lược của các công ty trong ngành viễn
thông. Các công ty như Alcatel, IBM, Nortel Networks, Lucent Technology. MCI WorldCom,
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 22 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
Siens, và Gughes Network Systems hưởng lợi từ mối quan hệ với các công ty nhỏ mới nổi,
những công ty này có nhiều nhân tài, thấu hiểu ngành, và nguồn năng lượng của tuổi trẻ, cần

thiết để thành công trong thị trường dễ biến động và thay đổi nhanh chóng. Mặt khác, những
công ty mới nổi có được sự tín nhiệm và thị trường tiềm năng khi họ được các hãng lớn nỗ lực
hỗ trợ công nghệ cao.
Trong ngành thiết bị công nghệ, Mitsubushi, Fuji Heavy Industries, và Kawasaki hợp tác cùng
Boeing nghiên cứu sản xuất vật liệu mới sử dụng trong ngành hàng không vũ trụ. Cả ba công ty
của Nhật tham gia như nhà thầu phụ của Boeing chế tạo các bộ phận chủ đạo của máy bay, như
là thân và đuôi máy bay. Ví dụ, Mitsubishi Heavy Industries góp phần hoàn thành 60% phần thân
của hầu hết máy bay Boeing. Thêm nữa, mối quan hệ giữa Boeing và ba công ty phát triển hơn
khi họ cùng hợp tác để nghiên cứu thiết kế thân máy bay sử dụng vật liệu mới composite. Cả ba
công ty Nhật Bản đều có mục tiêu dài hạn là thâm nhập sâu vào ngành công nghiệp này. Nắm bắt
được dự định dài hạn của họ, Boeing đã quản lý cẩn trọng hơn trong việc chia sẻ công nghệ với
các đối tác Nhật Bản. Bên cạnh đó, Boeing được đối tác Nhật Bản hướng dẫn lắp ráp và chế tạo
thiết bị với chi phí thấp mà Boeing có thể sau đó tổng hợp lại tại Hoa Kỳ, đặc biệt là Boeing
nghiên cứu để lựa chọn kỹ thuật công nghệ mới đem đến mối quan hệ khăng khít hơn giữa nhà
cung cấp và mạng lưới người dùng.
IBM hợp tác với Motorola và Toshiba để nâng cao chất lượng sản phẩm chất bán dẫn và tăng
năng suất sản phẩm chip siêu dày. IBM có được kỹ thuật thu nhỏ kích thước của Tosiba và họ có
thêm được kỹ thuật qua loạt công nghệ này, bao gồm tivi màn hình phẳng và kỹ thuật chế tạo
chíp trong điện dân dụng. Với Motorola, IBM học cách thiết kế sản phẩm công nghệ không dây
mới. Cả IBM và Motorola cùng làm việc để phát triển kỹ thuật in ảnh X-ray mới, kỹ thuật mà
một công ty không đủ khả năng để làm. Kỹ thuật in ảnh này là một phần không thể tách rời trong
thiết kế và sản xuất các bộ chip và vi xử lý mới. Bằng cách hợp tác, IBM hy vọng học tập được
kỹ thuật và thiết kế tốt nhất của cả hai bên.
1.4 Mở rộng dây chuyền sản xuất
Một vài công ty dùng liên minh để mở rộng hay bổ sung dây chuyền sản xuất của mình. Thấy
trong bảng 8-5 rằng kết quả của liên minh đều hình thành ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Ví
dụ, Ford hợp tác với Nissan Mortor để xây dựng thế hệ xe tải nhỏ mới (được biết đến như là
Villager hay Nissan Quest). Không những Nissan mà Ford cần liên kết để nâng cao giá trị sử
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 23 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ

dụng của dòng xe tải nhẹ này. Ford có mục tiêu dài hạn là tham gia sản xuất với Nissan để tạo
sản phẩm Ford Escort và Probe ở Michidan. Ford luôn luôn thu thập kinh nghiệm từ việc học hỏi
các cách thức sản xuất và trang thiết bị quan trọng về thiết bị từ đối tác. Mazda trở lại, thâm nhập
vào thị trường hàng bình dân của Ford, loại xe mà trước đây Mazda không sản xuất. Mối quan hệ
giữa Mazada và Ford thực tế ngày càng trở nên phức tạp và rắc rối trong vài năm qua, như Ford
lấy trên 25% lợi nhuận của các công ty Nhật Bản và thiết lập một CEO cho họ. Mazda, trở lại tốt
hơn từ sức mạnh tài chính của Ford trong thời gian qua ở Nhật Bản và Đông Nam Á. Ford có
liên minh thứ ba với Kia Motors của Hàn Quốc. Liên doanh này cho phép Ford nhập khẩu
Festiva cấp thấp bán dưới danh nghĩa của Ford.
Trong ngành dịch vụ tài chính, Charles Schwab & Co., là công ty hàng đầu về môi giới nhà ở,
bắt đầu cung cấp dịch vụ hỗ trợ các công ty khác qua quỹ riêng của hệ thống. Gần đây nhất là
cuối năm 1996, Charles Schwab từ chối sự hợp tác vì sợ bị chiếm mất khách hàng. Bây giờ, họ
tin rằng hợp tác với các quỹ khác (Ví dụ, quỹ Stein Roe Mutual, janus, Berger) cùng hoạt động
vì lợi ích chung bởi vì nó cho phép Schawab tham gia trực tiếp trong thời gian triển khai các quỹ
mới với yêu cầu tài chính và tiếp thị thấp. Schwab trực tiếp thu lợi từ việc hợp tác với các công
ty khác không chỉ bởi vì họ nhận được một khoản phí hỗ trợ hoạt động mà còn được cung cấp
nhiều sản phẩm đa dạng và quỹ để lấp đầy lỗ hổng trong hệ thống phân phối rộng lớn của
Schwab. Liên minh này cũng cung cấp cho Schwab sức mạnh tiềm năng với hệ thống tiếp thị
khách hàng qua tin nhắn, nghĩa là khách hàng của Schwab sẽ được truy cập trước để mua cổ
phiếu của các quỹ mới. Ngược lại, các công ty khác truy cập cơ sở dữ liệu khách hàng của
Schwab và có thể khởi động quỹ mới cùng với hệ thống tiếp thị khách hàng tiềm năng sẵn có và
vững chắc mà trước đó rất khó tiếp cận.
Tại Nhật Bản, Mitsubishi và Hitachi bán lại máy chủ và máy tính xách tay được thiết kế bởi IBM
để bổ sung cho các sản phẩm hiện có của mình. IBM cần đạt được sản lượng tương ứng với chi
phí sản xuất thấp để thực hiện mục tiêu thâm nhập thị trường máy tính ở Nhật, và Hitachi Power
PC của IBM đã tạo ra một dòng máy dành riêng cho người tiêu dùng. Mitsubishi và Hitachi cần
phải bổ sung vào hệ thống lớn của mình các dòng sản phẩm nhưng lại không đủ năng lực sản
xuất hoặc sáng tạo được thiết kế của riêng mình. Mối quan hệ của Mitsubishi với IBM gần đây
phát triển để bắt đầu hợp tác thiết kế loại chip mới dùng cho dòng máy tính cầm tay. Hitachi mới
đây cũng đã cam kết sử dụng bộ vi xử lý do IBM Power PC sản xuất trong các dòng máy tính cá

nhân và các thiết bị điện tử khác. Với cả hai công ty, IBM được các đối tác có giá trị kiểm soát
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 24 | 57 P a g e
LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC : HỢP TÁC LIÊN MINH GIÀNH LỢI THẾ
nhiều kênh phân phối máy tính và các sản phẩm liên quan tại Nhật. IBM cũng bán một số thiết bị
được thực hiện bởi các đối tác liên minh của Nhật tại Hoa Kỳ. Với Mitsubishi, IBM hợp tác thiết
kế một số kỹ thuật cho thiết bị cá nhân (PDA) cùng Bell South. IBM thiết kế sản phẩm,
Mitsubishi sản xuất tại nhà máy Georgia của nó, và Bell South bán chúng, tạo ra một liên doanh
bền vững giữa ba bên trong một dây chuyền công nghệ nhiều rủi ro. Ngoài ra, sản phẩm mới của
IBM về máy tính cầm tay sẽ được thực hiện cùng Ricoh của Nhật, nhà sản xuất hàng đầu thiết bị
văn phòng tại Nhật và Hoa Kỳ. ThinkPad là dòng sản phẩm máy tính xách tay bán chạy của IBM
dùng màn hình do đối tác Toshiba sản xuất.
Liên minh STAR bao gồm United Airlines, Lufthansa, Thai International, SAS, Varig Brazillian
Airlines cho phép mỗi đối tác cung cấp dịch vụ tại một thành phố trên toàn thế giới. Liên minh
này cho phép các đối tác hàng không phục vụ nhiều nơi trên thế giới mà trước đó hoạt động gặp
rắc rối hoặc không thể thâm nhập nếu không bỏ chi phí lớn. Liên minh này cho phép mỗi đối tác
có thể phát triển và phối hợp tiếp thị một biểu ngữ thống nhất (đi tới bất cứ đâu trên toàn thế
giới) đó là ý tưởng được thiết kế để vận chuyển hành khách từ bất kỳ khu vực nào trên thế giới
qua máy bay của công ty thành viên. Bằng cách này, mỗi thành viên trong liên minh cung cấp
trọn gói dịch vụ cho các hành khách. Mạng lưới toàn cầu cho phép người tham gia STAR cạnh
tranh tốt hơn với mạng lưới thương hiệu tương tự trên khắp thế giới.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 25 | 57 P a g e