Quản lý chiến lược Những khả năng của doanh nghiệp

Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
NHÓM 3
Quản lý chiến lược
Những khả năng của DN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
/2012
Nhóm 3- Lớp TCNH-K55 Page 1
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
NHỮNG KHẢ NĂNG CỦA DOANH NGHIỆP: ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH
VÀ ĐIỂM YẾU
Tình huống 1: Pizza Hut
Tình huống 2: General Motors Corporation
Lời giới thiệu
Chuỗi giá trị
Các hoạt động chính
Các hoạt động hỗ trợ
Chuỗi giá trị công nghiệp Pizza
Các hoạt động chính
Các hoạt động hỗ trợ
Chuỗi giá trị công nghiệp ô tô
Các hoạt động chính
Các hoạt động hỗ trợ
Chuỗi giá trị như một phần của hệ thống kinh doanh
Pizza Hut
General Motors
Phát huy năng lực
Lợi thế gia nhập sớm
Quy mô hoạt động
Kinh nghiệm
Quan hệ tương tác

Đánh giá lợi thế cạnh tranh
Lợi thế ban đầu
Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 2
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Sự phát triển của Internet và Lợi thế cạnh tranh
Chẩn đoán năng lực của Pizza Hut
Lợi thế ban đầu
Lợi thế về quy mô
Lợi ích kinh nghiệm
Quan hệ tương tác
Gót chân Achilles của các doanh nghiệp có uy tín
Đánh giá tình hình tài chính của đối thủ cạnh tranh
Vấn đề đạo đức
Kiểm tra sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Khảo sát nhân viên của công ty cạnh tranh
Sử dụng sử dụng tư vấn
Cam kết tình báo công nghiệp
Nhân viên bất hợp pháp
Kết luận
Tóm tắt thông tin
Bài tập và Câu hỏi thảo luận
NỘI DUNG SẼ HỌC
- Chuỗi giá trị như là một công cụ chiến lược
- Việc sử dụng chuỗi giá trị trong đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một tổ
chức
- Sự khác biệt giữa các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ giá trị gia tăng
- Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
- Khái niệm về thẩm quyền đặc biệt
- Một số nguồn kinh tế quan trọng của lợi thế cạnh tranh.

Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 3
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
( TÌNH HUỐNG1 ): Pizza Hut
Pizza Hut, một bộ phận của Tricon Global Restaurants, là nhà cung cấp pizza
lớn nhất trên thế giới. Như vậy, họ được hưởng một lợi thế độc nhất không sẵn có
so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác. Những lợi thế này đã góp phần đáng
kể vào sự thành công của Pizza Hut trong những năm gần đây, giúp cho doanh
nghiệp này có biên độ công nghiệp lớn trong cả doanh thu và tăng trưởng. Những
lợi thế quan trọng nhất mà Pizza Hut có được dựa vào vị trí dẫn đầu là như sau:
- Địa điểm: Là doanh nghiệp đầu tiên thành lập nên hệ thống trong những khu
vực giao thông đông đúc, họ có được ưu thế về những nhà hàng ở hầu hết
những vị trí tốt nhất.
- Danh tiếng: Công ty được khách hàng biết tới là công ty tốt hơn đối thủ
cạnh tranh. Sự khác biệt này cung cấp cho họ những lợi thế marketing quan
trọng.
- Ảnh hưởng từ quảng cáo: Họ có thể giành nhiều chi phí cho quảng cáo trên
TV hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, có thể quảng cáo trên các
chương trình TV toàn quốc, hầu hết các đối thủ cạnh tranh của họ có ít khả
năng hơn.
- Giảm giá: Quy mô lớn hơn giúp họ có thể chiết khấu số lượng cho khách
hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn không có khả năng này.
- Quan hệ tương tác: Quan hệ tương tác với các chi nhánh khác của Tricon
Global Restaurants, bao gồm cả Kentucky Fried Chicken (KFC) và Taco Bell cho
phép Pizza Hut thúc đẩy được những đàm phán đáng kể với các công ty quảng cáo
để tiến hành các chiến dịch marketing đồng tài trợ. Ngoài ra, chuỗi 3 nhà hàng trên
đã từng là một phần của PepsiCo, nhà cung cấp lớn thứ 2 về đồ uống và bữa ăn
nhanh sau Frito-Lay. Thậm chí hiện nay cả 3 nhà hàng đã chính thức tách rời
PepsiCo, họ vẫn hợp tác chặt chẽ với Pepsi để đảm bảo chi phí đồ uống và các
nguồn cung cấp khác thấp hơn. Những lợi thế này không có ở các đối thủ cạnh
tranh nhỏ hoặc các doanh nghiệp kinh doanh độc lập.

Ngay cả với những điểm mạnh trên, Pizza Hut vẫn chỉ giữ không để bị tụt lùi
trong quá khứ. Có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất của sự thất bại này của Pizza Hut
trong những năm qua là do cung cấp cho sự tăng trưởng nhu cầu của thị trường
phân phối pizza. Chính sách này rời bỏ những nhà cung cấp chính để đến với
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 4
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
những đối thủ cạnh tranh của họ. Pizza Hut đã thay đổi lập trường của mình và
hiện đang nỗ lực phối hợp để xây dựng thị phần trong lĩnh vực này bằng cách thiết
lập một hệ thống chuẩn bị cung cấp pizza do 1 nhà cung cấp duy nhất phân phối.
Tuy nhiên, họ đang phải đối mặt với một hệ thống các đối thủ cạnh tranh ghê gớm
– Domino pizza, pizza Inn, Little caesar, tất cả những đối thủ đã xâm nhập mạnh
mẽ vào thị trường này.
( TÌNH HUỐNG 2 ): General Motors Corporation
Mặc dù là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới nhưng General Motors đã
trình diễn một kết quả kinh doanh nghèo nàn trong những năm gần đây, suy giảm
nhanh chóng về thị phần (từ 50% năm 1979 xuống còn 35% năm 1997), phải đóng
cửa nhiều nhà máy, giảm sản lượng sản xuất ô tô và một phần kế hoạch, sa thải
hàng ngàn công nhân. Tại sao GM lại sa sút như vậy trong 2 thập kỷ qua? Những
điểm yếu của các nhà máy đã làm tiếp diễn tình trạng tai hại của GM mặc dù họ đã
cố gắng tái sinh và cải thiện các hoạt động của mình.
Chi phí tiền lương cao
Ngay cả với sự tăng giá nhanh chóng của đồng Yên Nhật trong thập niên 90,
chi phí tiền lương mỗi giờ của GM vẫn cao hơn đáng kể so với những đối thủ cạnh
tranh Nhật Bản trong những năm gần đây. Sự khác biệt này là đặc biệt lớn trong
những năm 70 khi các doanh nghiệp Nhật bắt đầu cuộc tấn công vào thị trường
Mỹ… Chi phí lương cao nhưng thất bại trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm
và không đánh giá đúng thế mạnh phát triển của các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài… Khi so sánh với Ford hay Chrysler gần đây nhất là năm 1998, hiệu quả lao
động trên mỗi đơn vị sản phẩm của GM vẫn thấp hơn từ 40 tới 60%. Điều đó khiến
cho GM hoàn toàn bất lực trước yêu cầu chủ động thay đổi môi trường công

nghiệp trong 2 thập niên qua.
Trong những năm 70, GM, cùng với Ford và Chrysler, hoạt động trong một
môi trường tương đối ổn định, được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Với sự che chở an toàn này, các doanh nghiệp Mỹ có thể bán với giá cao và thu
được lợi ích lớn. Công nhân có thể yêu cầu được hưởng lương cao hơn. Do các đối
thủ cạnh tranh nước ngoài xuất hiện nhiều làm cho chi phí nhân sự của GM tăng
cao hơn. Kết quả là mức lượng cao hơn nhiều so với thị trường Nhật, đặt GM trước
những bất lợi nghiêm trọng, khi họ cần sức mạnh cạnh tranh để vượt qua sự phát
triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài.Tuy nhiên, Chrysler và
Ford đã bị đẩy tới bờ vực phá sản nhanh hơn GM trong những năm 80 và 90. Một
số phân tích cho rằng “sự chết chóc” là sức mạnh thay đổi cách mà Chrysler và
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 5
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Ford thiết kế và sản xuất ô tô đáp ứng yêu cầu đa dạng của thị trường. GM, tuy
nhiên, vẫn đủ lớn để ngăn ngừa sự sụp đổ này.
Sự bất mãn của lực lượng lao động
Mặc dù được hưởng mức lương cao nhưng trong những năm gần đây công
nhân của GM vẫn không cảm thấy hài lòng. Họ cảm thấy xa lạ và thù hận với
những nhà quản lý, kết quả là họ hay vắng mặt, giảm chất lượng lao động, không
tuân theo quy định… Những nhân tố này đã làm giảm sự tích cực lao động của
công nhân, giảm sự nhiệt trong tìm kiếm phương pháp cải tiến sản xuất so với các
đối tác của họ trong các công ty khác. Tất yếu, sản phẩm của GM cạnh tranh kém
hơn so với các đối thủ.
Thiếu tập trung trong sản xuất
GM sản xuất nhiều hơn (và mua ít hơn) các thành phần để lắp ráp hoàn thiện
ô tô so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, GM phải chi tiêu nhiều hơn vào các nhà
máy, máy móc và trang thiết bị so với các đối thủ cạnh tranh. Những bộ phận nội
bộ của GM, như Delphi Automotive Systems, sản xuất những phần khác nhau của
sản phẩm từ các thiết bị điện tử ô tô cho đến các hệ truyền động và động cơ. Tuy
nhiên, Delphi cũng đối diện với những vấn đề về lao động và sản phẩm tai hại như

của GM. Sản xuất độc lập, khép kín đôi khi là lợi thế nhưng cũng là điểm yếu của
GM. Tiền lương cao và sự xa lánh của công nhân cũng là những vấn đề tai hại đối
với GM, vì vậy sản phẩm của GM giá cao, thiết kế không tốt và phân phối kém
thuận tiện hơn so với các nhà cung cấp khác. Thường xuyên, những nhà cung cấp
khác có chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn so với GM.
Quan liêu, chậm trễ
Do quy mô lớn, những kinh nghiệm của GM khó áp dụng, khó thi hành hơn
so với những đối thủ nhỏ hơn, GM thường chậm thích ứng với những thay đổi
trong môi trường công nghiệp. Ví dụ, GM chậm hơn các doanh nghiệp Nhật trong
việc nắm bắt các cơ hội về động cơ vi tính hoá, ô tô tiết kiệm nhiên liệu…Thay đổi
mẫu mã cũng là một khó khăn của GM. Ví dụ, GM giới thiệu Cadillac Seville đầu
thập niên 90, chậm hơn khoảng 1 năm so với thiết kế, sơn xe và chất lượng điều
khiển.
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 6
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
GIỚI THIỆU
Để xác định các cơ hội và vô hiệu các mối đe doạ trong môi trường bên
ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh
nghiệp. Một chiến lược thành công phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần
kiểm soát các phân tích bên trong nhằm xác định rõ những hoạt động mà doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Việc nắm bắt được
những hoạt động và nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện theo những
cách thức mà các đối thủ cạnh tranh khác không làm tốt được, đó cũng là một
trong những chìa khoá để phát triển các chiến lược hiệu quả. Mặc dù rất nhiều đối
thủ có thể cạnh tranh trong cùng một điều kiện môi trường công nghiệp, một số
doanh nghiệp có thể thực hiện một số hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác.
Do đó, mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu của mình- những điều
ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh như thế nào.
Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về khả năng của doanh

nghiệp và các phân tích nội bộ về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược
hiệu quả đòi hỏi những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những
điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào. Sự
khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện
môi trường cạnh tranh. Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra khái niệm chung về
chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh
nghiệp hiểu được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có
thể tạo ra giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những
điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi
giá trị để phân loại các hoạt động trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô
tô. Trong phần sau, chúng ta cùng thảo luận một số vấn đề khác nhằm tăng khả
năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như phân tích tài chính và tổ
chức nội bộ.
CHUỖI GIÁ TRỊ
Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng
cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng loại hoạt động cụ thể tạo nên vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động,
nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường.
Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu
tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những
hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả
những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 7
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản
lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các
hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt
động trực tiếp tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và

giúp đỡ, phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ
chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần
hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt
động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng
giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các
hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách
biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng,
nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
(ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách
khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi
giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp mình với các
hoạt động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy, so sánh chuỗi giá trị
của một doanh nghiệp với các đổi thủ cạnh tranh có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc
có giá trị về điểm mạnh và điểm yếu riêng của mỗi doanh nghiệp.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về
phía trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía
xa người tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia
tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của
doanh nghiệp-khách hàng.
Chẩn đoán năng lực của Pizza Hut
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 8
Hậu cần
cung cấp
Sản xuất Hậu cần phân phốiMarkeng/
bán hàng
Dịch vụ
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Các
hoạt

động hỗ
trợ
Cơ sở hạ
tầng
Quản lý
nguồn
nhân lực
Phát triển
công nghệ
Cung ứng

Các hoạt động
chính

Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 9
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Các hoạt động chính
Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá
trị cho khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được thể
hiện dọc theo hàng dưới cùng của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính theo
trình tự là: Hậu cần cung cấp, sản xuất, hậu cần phân phối, marketing/bán hàng và
dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác định các nhiệm vụ hoạt động
chủ chốt xung quanh các sản phẩm và dịch vụ.
Hậu cần cung cấp: Trong hầu hết các ngành công nghiệp, quá trình
chuyển đổi được bắt đầu với việc vận chuyển hoặc phân phối các
nguyên liệu thô tới một nhà máy của doanh nghiệp.
Sản xuất: Đầu vào được chuyển đổi thành các sản phẩm.
Hậu cần phân phối: Sản phẩm được vận chuyển tới các nhà phân
phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
Marketing và bán hàng: Người tiêu dùng được thông báo về sản

phẩm và được khuyến khích để mua chúng.
Dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng…
Hầu cần cung cấp:
Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận
chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần
cung cấp là nhà kho, lưu trữ và kiểm soát nguyên liệu hay quản lý số lượng các nhà
cung cấp khác. Hậu cần cung cấp được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu
của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần cung cấp là thành phần
chính của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp.
Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần cung cấp yêu cầu nguồn vốn
đầu tư lớn.Vị trí quản lý kho hàng và hàng tồn kho được tổ chức tại các khu vực
quan trọng trong việc tập trung kiểm soát chi phí và hiệu quả.Nhiều nhà sản xuất
trên thế giới đã có nhiều bước đi trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu
quả và giảm chi phí của các hoạt động hậu cần cung cấp. Tại General Electric, ví
dụ máy rửa chén lớn và tủ lạnh tại Louisville, Kentucky sử dụng các chương trình
vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ
phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình. Các thành phần đó hoàn toàn
không được nhàn rỗi trong kho bãi dài.Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và
kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major
Home Appliance Group.
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 10
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Cải tiến trong hậu cần cung cấp hoàn toàn không cản trở các hoạt động sản
xuất của các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây
dựng được vị thế cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sử dụng kỹ thuật nâng cao
hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi qua
đêm…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kinh doanh của mình phát triển theo một
đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài
chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần
Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống

như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ…
Sản xuất
Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các
thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sản phẩm cuối cùng.Nói cách khác,
các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất,
chế tạo các sản phẩm và dịch vụ.Nhiệm vụ cụ thể của các hoạt động sản xuất bao
gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, thử nghiệm, sản xuất và lắp ráp.Các
hoạt động này tạo ra các sản phẩm và dịch vụ trung tâm của quá trình sản xuất
trong doanh nghiệp.Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động chiếm
ưu thế về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến
các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong
hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác
nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết
quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ được sử dụng, quy mô sản xuất, mức độ
sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm
kinh doanh.
Nói cách khác, cách thức mà doanh nghiệp quản lý hoạt động sản xuất/biến
đổi hoạt động sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến toàn bộ vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương
thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của quá trình sản xuất.Sự liên
tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống
nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản
phẩm.Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay
đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh
nghiệp.Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do
đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản
xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qúa
trình sản xuất các sản phẩm tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự
thay đổi các sản phẩm thay thế.
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 11

Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ
thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dịch vụ đã sinh ra
những công nghệ mới và thực hành cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu
quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Xem xét ví dụ
minh họa của Nucor trong ngành công nghiệp thép.Không giống như các nhà máy
thép tích hợp Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế cạnh tranh
trong ngành công nghiệp thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những
máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn
đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán tích hợp. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu
quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm
qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ.Tập trung cải
thiện các hoạt động sản xuất không bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng.
Motorola, người dẫn đầu trong ngành công nghiệp bán dẫn, linh kiện điện tử và
điện thoại di động đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng,
tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qúa trình sản xuất. Motorola coi duy trì đầu
tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan
trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản xuất cao của
các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong việc
phát triển các sản phẩm mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong
ngành bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử.
Hậu cần phân phối
Hoạt động hậu cần phân phối đề cập đến việc chuyển giao các sản phẩm
cuối cùng tới cho các kênh phân phối. Nội dung tập trung của hoạt động hậu cần
phân phối là quản lý số lượng phân phối các sản phẩm của doanh nghiệp tới người
mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sản phẩm
trong hậu cần phân phối bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao
các sản phẩm cuối cùng.Cả hậu cần cung cấp, sản xuất, cải tiến và nâng cao hiệu
quả đáp ứng các hoạt động hậu cần phân phối sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao
vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức

mạnh cạnh tranh của mình bằng cách giảm chi phí trong qúa trình phân phối các
sản phẩm đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng.
Procter and Gamble trong vài năm qua đã có những nỗ lực lớn để cải thiện
tính hiệu quả và tốc độ quay vòng của các hoạt động hậu cần phân phối. Bằng cách
kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và bán lẻ (ví dụ như Wal-Mart Stores), P&G
đã tăng nhanh tốc độ phân phối các hàng hoá của mình. Bằng cách mở rộng, kéo
dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng dòng
chảy của hàng tồn kho, hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với các kệ hàng của
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 12
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
các nhà bán lẻ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu đã trở thành một sức mạnh
cạnh tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị
trường. Ngược lại, sự hiểu biết chặt chẽ về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho
P&G có một ưu thế tốt hơn về cách làm việc với người mua của mình để cải thiện
lợi nhuận của tất cả mọi người theo thời gian.
Marketing và bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn
hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán
buôn và các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp
các doanh nghiệp xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động
tạo ra giá trị gia tăng. Ví dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các
nỗ lực của mình vào một phân khúc thị trường thích hợp, trong khi một số khác có
thể muốn theo đuổi một chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do đó, marketing là
phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình và chiến
lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt
động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm
của doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị
mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được
mô tả như là một phần chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh

nghiệp, thực hiện những hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu của người mua và các khách hàng cuối cùng.
Rõ ràng, nhiều công ty đã xây dựng được vị thế và nâng cao sức mạnh cạnh
tranh dựa trên phương pháp tiếp cận quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công
ty như Coca Cola, McDonald’s, Burger King, PepsiCo, American Home Products,
Bristol-Myers Squibb, Schering-Plough, và American Express … đi tới vị trí các
tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh tranh hiệu quả thông qua thực
hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình.
Dịch vụ sau bán hàng
Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh
nghiệp có thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các
công ty đã xác định lại cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị
được xác định trong con mắt của người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh
nghiệp tạo ra. Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọng
cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào. Dịch vụ khách
hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng,
điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay khi khách hàng cần.Dịch vụ
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 13
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
khách hàng rất quan trọng như là một vũ khí cạnh tranh bởi nó cho phép một doanh
nghiệp tạo ra giá trị ngay trước mắt khách hàng.Cách thức doanh nghiệp quản lý
những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách hàng
trong việc mua các sản phẩm của doanh nghiệp trong những lần sau đó.Cả FedEx
và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh chuyển phát qua đêm trong phương
pháp tiếp cận để phục vụ khách hàng. Ngược lại, U.S. Postal Service cũng cung
cấp một dịch vụ chuyển phát qua đêm tương tự nhưng có tương đối ít khách hàng
hơn trong phân khúc thị trường so với FedEx và UPS, mặc dù họ có quy mô rất lớn
và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi nhuận vượt qua danh tiếng của Postal
Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn của doanh nghiệp đã nắm bắt
được một phần lớn lợi nhuận trên thị trường.

Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn,
công nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện
các hoạt động dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải
thiện cách tiếp cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp.Thiết kế lại là
xác định lại cách doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Ví dụ, tại GTE, khách hàng có thể gọi một
số điện thoạị và nhận được tất cả các thông tin mà họ cần thiết về tài khoản của
mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, khách hàng phải gọi
riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu khác nhau, như là lắp đặt điện
thoại, sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài khoản… Hiện nay, một
cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể cung cấp những trợ
giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE cung cấp. Các
công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và U.S.West
đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính xác và
phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng.
Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và
khả năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes & Noble, L. L. Bean,
Xerox, IBM, General Electric, Dell Computer, Fidelity Investments, Charles
Schwab, và Wells Fargo ,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc
sử dụng Internet như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục
vụ khách hàng. Bằng cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu World Wide
Web, nhiều công ty đã khuyến khích những khách hàng hiện tại và các khách hàng
tiềm năng sử dụng Internet như là một công cụ để thu thập thông tin, lựa chọn các
sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm online, giao dịch tức thời. Trong
ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà hoạt động môi giới chứng
khoán (ví dụ, Fidelity, Schwab, Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter) đã
xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ Internet giúp khách hàng có
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 14
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình thức đầu

tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên
Ameritrade và E * Trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh
trong dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa
hồng ở mức thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi
chứng khoán trên Internet.
Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty
trong đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách
hàng tới những tiện ích phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng.
Những công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu
của khách hàng tới các trung tâm phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp
theo một quá trình liên tục, nhanh chóng, thanh toán và giao hàng. Dell Computer,
ví dụ, có thể nhận và xử lý đơn đặt hàng của khách hàng về máy tính cá nhân qua
mạng và chuyên chở, phân phối trong vòng chưa quá 4 ngày. Amazone.com một
công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996, đã trở thành một nhà bán lẻ sách, đĩa CD,
đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng Internet. Họ cho phép khách hàng
đặt hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, an toàn,
mua bán dễ dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn không cần phải rời khỏi nhà.
Internet trở thành một công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ chức trong
mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng trong phân phối, marketing và
phục vụ cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các ngành ít chuyên môn hoá
về kỹ thuật.Ví dụ, chuỗi các cửa hàng tạp hóa cũng đang bắt đầu khai thác sức
mạnh của Internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các mặt hàng
khác để giao hàng nhanh hơn. Một số phân tích dự báo rằng vào giữa thập kỷ tới,
giao dịch trên Internet sẽ chiếm từ 25 -33% tổng doanh thu.
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động còn lại của chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động
chính.Đó được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh
nghiệp cải thiện sự phối hợp và đạt hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá
trị đầu tiên của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ được đặt trên bốn hàng đầu

tiên tại Phụ lục 3-1, bao gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn
nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
- Sự cung ứng: Đầu vào được đảm bảo cho các hoạt động chính.
- Phát triền công nghệ: Phương pháp thực hiện các hoạt động chính được cải
thiện.
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 15
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
- Quản lý nguồn nhân lực: Nhân viên- những sẽ người thực hiện các hoạt
động chính, được tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát.
- Cơ sở hạ tầng: Các hoạt động như kế toán, tài chính, các vấn đề pháp lý,
tuân thủ các quy định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính.
Vì mỗi hoạt động chính thường đòi hỏi sự trợ giúp của 4 hoạt động hỗ trợ, phân
tích chuỗi giá trị bao gồm 4 hoạt động hỗ trợ trên mỗi hoạt động chính. Chúng ta
hãy kiểm tra xem cách mà 4 hoạt động hỗ trợ này góp phần tạo nên khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Sự cung ứng
Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc
các thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp.Chức năng mua liên quan đến thủ tục cụ thể như hệ thống thanh toán,
phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và những người bán lẻ, hệ thống thông
tin về các bộ phận khác nhau.Với các hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể
làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh
tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về
quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà cung ứng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự
thay đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất
(truyền thông, phần mềm, Internet), các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp.Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã
vượt quá hiểu biết thông thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển

(R&D).Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và
sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ, trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát
triển và được sử dụng không giới hạn trong các doanh nghiệp. Đó có thể là các
phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử dụng để quản lý
một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo và bán sản
phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet của
doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập
dưới của doanh nghiệp.
Công nghệ liên quan đến việc phát triển sản phẩm và quá trình phát
triển.Phát triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng
thương hiệu cho các sản phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, các vi
mạch phức tạp hơn, hoạt động nhanh hơn, sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những
yêu cầu của các quá trình phát triển các loại sản phẩm khác. Ngay cả các sản phẩm
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 16
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
cuối cùng cũng được hoàn thành khác nhau, phụ thuộc vào khả năng của doanh
nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý tưởng sản phẩm mới.Quá trình phát
triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm mới, thực hành và trang bị, cải
tiến các hoạt động gia tăng giá trị.Ví dụ, phát triển các nhóm sản phẩm và hệ thống
kỹ thuật. Sử dụng các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi phí sản xuất của quá
trình (WIP), tạo ra phương tiện truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả năng đánh
giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các cách khác nhau quản lý quá trình phát triển.
Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các công nghệ mới hoặc cải tiến các
phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng.
Nhiều công ty đã tái tập trung những nỗ lực của mình vào việc phát triển
công nghệ nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng. Ví dụ, Allen-
Bradley (một đơn vị của Rockwell International), doanh nghiệp dẫn đầu trong
ngành sản xuất bộ điều khiển động cơ, đã phát triển các công nghệ mới để sử dụng
các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đáng kể các chi phí đơn vị của các thành phần
động cơ mới. Frito-Lay hiện đang điều tra tiềm năng phát triển các loại chíp sử

dụng sóng ngắn mới.Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của
khách hàng để cung cấp sự khác biệt so với các sản phẩm chíp trước đó. General
Electric đã đầu tư một khoản tiền lớn để giới thiệu các loại máy tự động mới và các
loại máy cầm tay đa năng với chi phí thấp hơn và cải thiện chất lượng của các loại
máy rửa bát và tủ lạnh. Các doanh nghiệp này đang đầu tư vững chắc vào công
nghệ sản phẩm và quá trình để tìm ra các nguồn sức mạnh cạnh tranh mới.
Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động về con người trong doanh
nghiệp. Những hoạt động đó tập trung vào việc tuyển dụng, thuê, đào tạo người lao
động nhằm thực hiện những công việc của họ trong doanh nghiệp. Giống như phát
triển công nghệ, quản lý nguồn nhân lực là một công việc quan trọng hàng đầu bởi
chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp học hỏi, xây dựng những năng lực
mới. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia
tăng bên ngoài doanh nghiệp.
Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn nhân lực có thể giúp doanh
nghiệp trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người
quản lý có suy nghĩ đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu
tư cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho
doanh nghiệp. Người quản lý và người lao động nằm trong những tài sản linh hoạt
và cần thiết nhất mà doanh nghiệp có. Bằng cách cung cấp đúng trình độ đào tạo,
doanh nghiệp có thể bổ nhiệm người lao động thực thi những nhiệm vụ khác nhau,
làm tăng độ an toàn trong công việc, tính hiệu quả và chất lượng. Tuy nhiên, đánh
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 17
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các hoạt động về nguồn lực con người
thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động tạo ra và mức độ thoả mãn
về mặt tinh thần của họ.
Thành công trong việc quản lý nguồn nhân lực là chìa khoá để xác định sức
mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo
đảm rằng người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư

xử với khách hàng. Các dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng.
Các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng,
cố vấn quản lý, luật, đòi hỏi nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa
chọn và cho thuê tạo nên lực lượng lao động.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ
thống thông tin và bảng lương. Những hoạt động này hỗ trợ các các chức năng gia
tăng giá trị trong doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí
cho cơ sở hạ tầng khó tách biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phí.Một số
doanh nghiệp tìm kiếm cách cắt giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng trong quản trị
kinh doanh, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực quan trọng tạo nên sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao, các doanh
nghiệp điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp lý
của doanh nghiệp có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối
logistics, marketing, hoặc các hoạt động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về
pháp lý và các quy định của chính phủ có thể cũng quan trọng như việc thiết kế các
chính sách giá của doanh
nghiệp. Do đó, không thể không quan tâm tới các hoạt động cơ sở hạ tầng khi
hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị của Pizza
Bây giờ chúng ta áp dụng các khái niệm chuỗi giá trị cho một thiết lập dịch
vụ, sử dụng Pizza như là điểm tham chiếu (xem hình 3-2):
Các hoạt động hỗtrợ
Cơ sở
Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương
và các nhiệm vụ quản lý khác
Quản lý
nguồn
nhân
lực

Giám sát
các lái xe
và nhân
viên kho
bãi
Giám sát
nhân viên
nhà bếp
Giám sát
nhân viên
quảng cáo
Giám sát
người phục
vụ
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 18
Hậu cần cung cấp
Sản xuất Hậu cần phân phối Markeng/bán hàng Dịch vụ
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Phát
triển
công
nghệ
Cải thiện
chu trình
vận
chuyển và
phương
pháp dự
trữ
Phát triển

các món
mới và
thiết kế
bếp
Tìm ra các
quảng cáo
nguyên
liệu mới
Cải thiện bố
trí nhà hàng
Cung
ứng
Mua xe,
thuê
không
gian kho
bãi
Mua bột,
bơ, lò
bánh và
các
nguyên
liệu khác
Mua TV
time
Mua bàn
ghế, đồ làm
bằng bạc để
trang bị cho
nhà hàng

Các hoạt động
chính
Vận
chuyển
bột, bơ….
tới nhà
hàng
Làm
bánh,
salads và
các món
khác
Phát triển
các mẫu
quảng cáo
Phục vụ cho
khách hàng
Các hoạt động chính
Giá trị hoạt động trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển
thực phẩm, bột, bơ và mỳ từ các nhà cung cấp tới nhà hàng (hậu cần cung cấp).
Các nguyên vật liệu này sau đó được chế biến trong nhà bếp của mỗi nhà hàng
thành các món như pizza và salads (sản suất) , rồi sau đó phục vụ cho các nhà hàng
(dịch vụ). Thêm vào đó, các khách hàng phải được thuyết phục để tìm kiếm các
dịch vụ nhà hàng (Marketing/bán hàng). Chú ý rằng hậu cần phân phối thì không
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 19
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
là một phần của chỗi giá trị của ngành công nghiệp này kể từ khi khách hàng đến
với một nhà hàng pizza để được phục vụ. Thật vậy, hậu cần phân phối ở một mức
độ lớn thì vắng mặt một cách đáng kể từ chuỗi giá trị trong nhiều ngành công
nghiệp dịch vụ, bao gồm dịch vụ bệnh viện, hỗ trợ chuẩn bị thuế và giáo dục đại

học.
Các hoạt động hỗ trợ:
Bây giờ chúng ta kiểm tra những yêu cầu của những hoạt động này:
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được thu mua để thực hiện hậu cần
cung cấp; lò nướng, thực phẩm để thực hiện hoạt động; quảng cáo truyền hình để
thực hiện marketing/bán hàng; và bàn, ghế, các đồ làm bằng bạc để cung cấp cho
dịch vụ của nhà hàng. Bởi vì các nhà hàng thường không cung cấp các đầu vào từ
chính họ, họ phải mua sắm từ các nhà sản xuất bên ngoài. Việc xác định các nhà
cung cấp đầu vào, đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ và đàm phán điều khoản mua
hàng là các hoạt động mua sắm lớn trong ngành công nghiệp này.
Phát triển công nghệ: Việc di chuyển vật liệu đến các các nhà hàng có thể được
cải thiện bằng phương pháp tinh giản hoạt động lưu kho, vận hành nhà bếp bằng
cách thiết kế lò tốt hơn, marketing/ bán hàng bằng cách thiết lập bản sao quảng cáo
hiệu quả hơn, và dịch vụ nhà hàng bằng cách cải thiện thiết kế nhà hàng. Các cơ
hội cho việc phát triển công nghệ như vậy tồn tại trong từng hoạt động tài chính
của ngành công nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực: Cán bộ chịu trách nhiệm về hậu cần cung cấp, sản xuất,
và dịch vụ, phục vụ cho hoạt động marketing thì cần phải thuê, được đào tạo và
giám sát.
Cơ sở hạ tầng: Cuối cùng, những người tham gia vào các hoạt động chính cần hỗ
trợ tài chính và ngân sách hỗ trợ, các hoạt động kế toán, và tư vấn luật. Đây là
những hoạt động cơ sở hạ tầng.
Chuỗi giá trị của ngành công nghiệp ô tô
Để minh họa chuỗi giá trị trong bối cảnh sản xuất, xét ngành công nghiệp ô
tô (xem hình 3-3):
Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền
lương và các nhiệm vụ quản lý khác
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 20
Hậu cần cung cấp Sản xuất Hậu cần phân phối Markeng/bán hàng Dịch vụ
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN

Các hoạt động hỗ trợ
Quản lý
nguồn
nhân lực
Giám sát
các lái xe
và nhân
viên kho
bãi
Giám sát
nhóm
công
nhân
Như hậu
cần cung
cấp
Giám sát
nhân
viên
quảng
cáo, bán
hàng
Giám sát
nhân
viên bảo
dưỡng
Phát
triển
công
nghệ

Cải thiện
chu trình
bốc dỡ và
phương
pháp dự
trữ
Cải thiện
thiết kế
sản phẩm
và quá
trình lắp
ráp
Như hậu
cần cung
cấp
Hoàn
thiện
phương
pháp bán
hàng
Hoàn
thiện thủ
tục bảo
dưỡng
Cung
ứng
Mua xe,
thuê không
gian kho
bãi

Mua các
bộ phận
cấu thành
và trang
bị lắp ráp
Như hậu
cần cung
cấp
Thuê
môi giới
quảng
cáo và
mua thời
gian trên
các
phương
tiện
thông tin
đại
chúng
Mua các
thiết bị,
công cụ
cho nhân
viên bảo
dưỡng
Các hoạt động
chính
Vận
chuyển các

bộ phận
phục vụ
cho lắp ráp
Chế tạo
và lắp ráp
các bộ
phận
thành sản
phẩm
Chuyển ô
tô tới cho
các nhà
bán lẻ
Quảng
cáo, xúc
tiến bán
và bán
sản phẩm
ô tô
Bảo
dưỡng và
sửa chữa
ô tô
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 21
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Các hoạt động chính:
Chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển các
phụ tùng từ các nhà cung cấp tới các cơ sở lắp ráp tự động (hậu cần cung cấp).
Các phụ tùng này sau đó được lắp ráp vào xe ô tô và hoàn thành (sản xuất), và
những chiếc xe thành phẩm được chuyển đến các đại lý (hậu cần phân phối). Cuối

cùng, các đại lý bán xe ô tô cho khách hàng (tiếp thị/ bán hàng) và bảo dưỡng cho
các sản phẩm của khác hàng (dịch vụ).
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 22
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
Các hoạt động hỗ trợ:
Những hoạt động chính cần trợ giúp trong từng lĩnh vực hỗ trợ ghi nhận
trước đó.
Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được cung ứng để thực hiện hậu cần
cung cấp và hậu cần phân phối; máy móc, nguyên liệu, và các các thành phần để
nhà máy hoạt động; phương tiện truyền thông để tiến hành marketing/ bán hàng; và
các công cụ chuyên ngành, dầu nhờn, phụ tùng và các máy móc để cung cấp các
dịch vụ tự động. Xác định các nhà cung cấp cho các đầu vào, đánh giá dịch vụ nhà
cung cấp, và đàm phán giá là hoạt động mua sắm. Lưu ý rằng mua sắm không đối
phó với sự chuyển động vật lý của hàng hoá hay "logistics" Thay vì, nó tập trung
vào xác định các nhà cung cấp, đánh giá các dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán
điều khoản mua hàng.
Phát triển công nghệ: Hậu cần cung cấpvà hậu cần phân phối trong ngành công
nghiệp tự động có thể được cải thiện bằng cách thiết kế lại dòng chảy của các
thành phần và hoàn thành hàng tồn kho sản phẩm trong kho và các phương tiện
vận chuyển. Các công ty tự động có thể cải thiện hoạt động của họ bằng cách đơn
giản hóa thiết kế sản phẩm, giới thiệu kỹ thuật sản xuất tự động, và thiết kế lại nhà
máy để làm cho công việc dễ dàng hơn và làm cho công nhân hài lòng hơn.
Marketing và bán hàng có thể được cải thiện thông qua bản thiết kế quảng cáo tốt
hơn, trong khi dịch vụ hoạt động có thể được cải thiện bởi việc thiết lập nhiều quá
trình sửa chữa hiệu quả hơn, đào tạo nhân viên phục vụ để được đáp ứng nhiều hơn
với nhu cầu của khách hàng, và lắp đặt thiết bị chẩn đoán tinh vi hơn. Hoạt động
thực hiện để đạt được những tiến bộ đó là việc phát triển công nghệ.
Quản lý nguồn nhân lực: Người thực hiện các hoạt động chính phải được tuyển
dụng, đào tạo, phát triển, và giám sát. Quản lý nhân sự, giúp cải thiện chất lượng
sản phẩm, đổi mới, và năng suất.

Cơ sở hạ tầng: các hoạt động chính yêu cầu vốn ngân sách, tài chính, kế toán, tính
pháp lý công việc, tình hình tài chính của chính phủ, và hỗ trợ hành chính khác.
Những hoạt động cơ sở hạ tầng trợ giúp mở rộng tình hình tài chính của nhà sản
xuất, giao tiếp với cổ đông, và làm việc với chính phủ trong việc tiến hành các quy
định mới về môi trường và nhiên liệu.
Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh
Chúng ta đã xem cách thức mà các hoạt động khác nhau tạo nên chuối giá
trị. Một doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện toàn bộ các hoạt động đơn lẻ
trong chuỗi giá trị. Thực vậy, nhiều doanh nghiệp không làm như vậy. Tập hợp con
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 23
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
của các hoạt động trong chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực tế thực hiện được gọi
là hệ thống kinh doanh. Để minh hoạ, chúng ta cùng trở lại với Pizza Hut và GM.
Pizza Hut
Hệ thống kinh doanh của Pizza Hut chỉ bao gồm một phần của các hoạt động
có trong ngành công nghiệp của chuỗi giá trị (xem hình 3-4):
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Cơ sở hạ
tầng

Quản lý
nguồn
nhân lực
Phát
triển
công
nghệ

Cung
ứng

Các hoạt động
chính

Các hoạt động chính: Các nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu thô cho nhà hàng
của Pizza Hut. Do đó, Pizza Hut thực hiện ít hoạt động hậu cần cung cấp. Kinh
Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 24
Quản lý chiến lược Những khả năng của DN
doanh nhà hàng của Pizza Hut thực hiện không có hậu cần phân phối vì khách
hàng đến với cơ sở vật chất của nó để được phục vụ.
Tuy nhiên, Pizza Hut tham gia vào hoạt động (chuẩn bị thực phẩm),
marketing/ bán hàng (chủ yếu là quảng cáo), và dịch vụ (nhà hàng phục vụ khách
hàng). Ba hoạt động do đó không tách rời các bộ phận của hệ thống kinh doanh của
mình.
Các hoạt động hỗ trợ: Pizza Hut tiến hành các hoạt động mua sắm của mình cho
mỗi hoạt động chính. Ví dụ, nó cung cấp bột, phô mai, thành phần, và lò nướng
cho các hoạt động; thời gian quảng cáo trên truyền hình để marketing/ bán hàng;
và bàn, ghế, và đồ bằng bạc cho các dịch vụ.
Nó cũng tiến hành các hoạt động phát triển công nghệ cho từng hoạt động
chính.Ví dụ, Pizza Hut dành nỗ lực đáng kể để cải thiện việc cung ứng pizza, để
tăng cường quảng cáo sao chép, sắp xếp và thiết kế nhà hàng. Nó cũng tiến hành
nhân rộng việc quản lý nguồn lực và cơ sở hạ tầng cho từng hoạt động chính.
Những hỗ trợ các hoạt động do đó không tách rời các bộ phận của hệ thống kinh
doanh của mình.
GM
Các
hoạt

động
hỗ trợ
Cơ sở hạ
tầng

Quản lý
nguồn
nhân lực
Phát
triển
công
nghệ

Cung

Nhóm 3-Lớp TCNH-K55 Page 25