Thực Thi Chiến Lược Hội Nhập Toàn Diện

Strategic Implemention
LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ
thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh,
triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện
có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của
một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông
qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh
xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất
cả các Tác nhân liên quan (stakeholder)
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã
hội) một cách bền vững (sustainable)
Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến
thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường
đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?
Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ, ) để có thể đạt được mục tiêu đó.
Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên, cá kế hoạch phòng ngừa
rủi ro?
Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà
doanh nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý
bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập
những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo
thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Một số nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược:

Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh
Chiến lược và phạm vi chiến lược kinh doanh
Sách lược và Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh
Văn hóa và Những Giá trị căn bản của Doanh nghiệp
Những Cam kết đối với cộng đồng Xã hội và Cổ đông
Stragetic Management
Page 1
1
Strategic Implemention
Lời cảm ơn
Chúng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn
Nghiến đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu để chúng tôi có thể
hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Đồng cảm ơn các bạn trong lớp, đồng nghiệp đã giúp chúng tôi thu thập các
tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu này.
Nhóm sinh viên thực hiện: MSSV
Phạm Thị Minh Huế
Trần Quỳnh Anh
Vũ Thị Vân
Vũ Đình Thảo 20104771
Stragetic Management
Page 2
2
Strategic Implemention
.
Tình huống 1: DisneyWorld
Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí lớn
nhất thế giới. Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực
lượng lao động hơn 33000 người. Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ
này là công viên Magic Kingdom, nơi có các khu vui chơi được phân loại với các

địa hình kỳ thú như Thiên đường trên mây, Sông Amazon, Công viên khủng long,
Hẻm núi lớn, Hang Tom Sawyer, Dưới đáy đại dương. Rất nhiều trẻ em ao ước
được đến đây chỉ vài lần trong đời.Disney World luôn là nơi vui chơi hàng đầu cho
cả trẻ em và cả người lớn. Giờ đây Disney World ở Florida chỉ là một phần của
Công ty Disney, nó cón có các công viên tương tự tại Anaheim, California, các chi
nhánh tại Châu Âu và Nhật Bản.Ở Florida, California, Pháp hay Nhật Bản thì hình
ảnh tòa lâu đài của Cô bé Lọ Lem trong Vương quốc Thần Tiên luôn là biểu tượng
của Tập đoàn Disney. Vương quốc Thần Tiên cũng tượng trưng cho nơi mà Những
giấc mơ và niền hạnh phúc trở thành hiện thực.

Hàng năm Disney có hơn 23 triệu khách đến. Công viên này thoả mãn các mục
đích của du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi Những gì mà khách hàng có có
được khi vui chơi tại đây lớn hơn nhiều so với số tiền hơn 1 tỷ $ họ đã chi trả mỗi
năm tại đây. Với ý nghĩa này, nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn
mà còn là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm.
Nhân tố làm nên thành công của Disney World:
Một phần các cảm xúc mà du khách có được nhờ vào sự bài trí ấn tượng làm cho
họ có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực sự. Gian ẩm
thực của công viên cũng đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc của các
quốc gia với nhiều món ăn của hầu hết các vùng. Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến
sự kỳ diệu của Disney lại là hơn 10.000 nhân viên.Họ là những người phục vụ,
hướng dẫn viên, người làm trò tiêu khiển, bảo vệ, tất cả đều luôn tiếp xúc với
khách hàng. Vì không khí vui vẻ và thư giãn du khách có được phần lớn mang lại
từ cách ứng xử của nhân viên nên Disney đã áp dụng cẩn thận các phương pháp để
kiểm soát và tác động đến thái độ của nhân viên.
Stragetic Management
Page 3
3
Strategic Implemention
Bên cạnh đó, nhân tố con người của Disney World phải kể đến các biện pháp

đặc biệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu này gồm các biện pháp sau:
Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp,
đó là những người có tác động tốt tới công chúng. Những người Disney thuê thích
làm việc với mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp
lực.
- Giao tiếp: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào
tạo chính thức gọi là "Truyền thống 1". Mục đích chính của khoá đào tạo này là để
nhân viên mới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty. Những người mới được
cung cấp một cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới
hiệu triết lý người sang lập nổi tiếng của nó . Bốn "quy tắc" chính của công ty đó
là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn và hiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó
được đặc biệt nhấn mạnh. Những thành viên được giới thiệu những từ mới đặc biệt
Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải nghiệm sự giải trí” là trung tâm. Ví dụ,
những người mới được tuyển dụng được gọi là "thành viên đóng vai" chứ không
phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải công việc, họ diện "trang
phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phải khách
hàng. Nhân viên mới được cung cấp một cách đầy đủ về công viên nên họ có thể
trả lời các câu hỏi của khách hàng về thiết bị, khách sạn và thậm chí là cả nơi đỗ
xe. Các nhân viên của Disney đều được đào tạo tác phong lịch sự nhã nhặn với
khách hàng. Quan trọng hơn mỗi nhân viên đều được hi vọng sẽ hiểu được khách
hàng của mình mong muốn gì và cái mà Disney muốn họ trải nghiệm.Ví dụ,
những nhân viên trực tổng đài sẽ học cách làm thế nào để “đặt nụ cười trong giọng
nói”. Các diễn viên của Disney thường được hóa trang để thu hút sự chú ý trong
các tình huống được thiết kế sẵn để nâng cao kỹ năng của mình khi khách hàng
cảm thấy lạc lõng và sợ hãi. Ví dụ, các nhân vật thân thiện như Vịt Donald và
chuột Mickey sẽ giúp các bạn nhỏ tìm bố mẹ.Những biện pháp tổng quát này được
thiết kế để truyền đạt cho toàn bộ nhân viên các giá trị cốt lõi của Disney.Họ được
đào tạocách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử
nhất quán với những nguyên tắc cơ bản của Disney.
- Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo

cẩn thận trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên. Mỗi
cá nhân cần nắm vững bản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những
ứng xử cụ thể cần thiết trong vai trò vận hành.Sau đó, họ ôn luyện thực tập
vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khi đạt được trình độ nghiệp
vụ cao.Những quy định công việc về các cuộc đối thoại với người phụ trách,
Stragetic Management
Page 4
4
Strategic Implemention
gọi là “bài diễn văn” ,được cung cấp và thậm chí là chuẩn bị rõ rang cho sự
thay đổi trong phạm vi cho phép. Sau khi nắm vững các nguyên tắc này thì
những người thực tập sẽ nhắc lại vai trò của mình dưới sự giám sát chặt chẽ
của người hướng dẫn để đạt được trình đọ chuyên môn cao. Chỉ sau đó một
cá nhân mới được phép “vào vị trí” trong công viên.
Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực tiếp
nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng. Tuy nhiên, họ cần biết thái độ
của nhân viên để có khen thưởng kịp thời. Một trong các nguồn thông tin đó là lấy
từ nguồn thư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm).
Tất cả các thư nhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng",
sau đó được phát cho các quản lý và người giám sát. Nó được phân loại nhận xét
khen ngợi hay phàn nàn và chỉ ra vị trí cụ thể trong công viên. Người quản lý cũng
nhận được thông tin về nhân viên thông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày
của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. Số liệu thu thập từ bộ phận này được thể hiện
trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thời gian chờ đợi và các tài liệu
khác rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viên trong công viên
Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như
các nhân viên khác trong vùng Orlando. Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu
nhập bằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ. Nhiều người làm việc chỉ với
lý do muốn được vui vẻ hoặc có kinh nghiệm. Làm việc trong môi trường kinh
doanh mở và được kết bạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn

trẻ, những người đã làm vài năm ở Disney.Những người làm ở đây thường cảm
thấy họ học hỏi được những kỹ năng sống đặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời.

Stragetic Management
Page 5
5
Strategic Implemention
Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC)
Quá trình lịch sử của công ty:

Trước tháng 2/1998, WEC gồm hơn 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liên
quan chặt chẽ với một loạt các ngành CN khác nhau. Một công ty 9,6 tỷ $ (1997)
đã thay đổi rất nhiều trong thập kỷ qua, Westinghouse đã tốn nhiều tiền để đa dạng
hóa một loạt các ngành kinh doanh không liên quan với nhau và chỉ được kết quả
là không đủ năng lực quản lý chúng hiệu quả. Trong những năm 80s và 90s, tập
đoàn này đã mở rộng ra các ngành kinh doanh đa dạng như hệ thống xử lý chất thải
độc hại, nội thất văn phòng, hệ thống bảo vệ, hệ thống sinh năng lượng, động cơ,
sản phẩm phân phối điện, phát thanh và truyền hình và thậm chí các lĩnh vực rộng
lớn như hệ thống an ninh của toà nhà, dịch vụ tài chính và cộng đồng hưu trí.
Westinghouse cũng có một vài hoạt động kinh doanh quen thuộc với khác hàng
nhưng không mạnh mẽ lắm. Ví dụ, Tập đoàn truyền hình cáp và hệ thống đúc W có
thể được tìm thấy ở rất nhiều thành phố lớn, và Westinghouse là nhà cung cấp hàng
đầu cho hệ thống an ninh gia đình. Khách hàng vẫn có thể nhận ra cái tên
Westinghouse ở các thiết bị gia dụng đã cũ của họ.Trên thực tế Westinghouse
không ở trong lĩnh vực đồ điện tử và đồ gia dụng quá 20 năm.Chính những cuộc
thi ở nước ngoài về giá rẻ và chất lượng cao do Nhật tổ chức làm cho các nhà quản
lý Westinghouse phải bán lại việc sản xuất đồ điện tử và vô tuyến cho các công ty
khác vào cuối những năm 70.Trong cùng thời kỳ này Westinghouse cũng bán 1
phần đồ gia dụng (tủ lạnh, bếp, các thiết bị nặng) cho White Consolidated, một
hãng dẫn đầu về công nghiệp. Việc kinh doanh bóng đèn điện cũng bán cho Philips

vào giữa những năm 80 để tăng lượng tiền mặt cho các hoạt động thôn tính khác.
Vào năm 1989, Westinghouse bán lại sự chuyển giao năng lượng khổng lồ và sự
phân bổ công việc kinh doanh cho Asea-Brown-Boveri (ABB) trong một cuộc giao
dịch mở rộng phức tạp trong hơn 2 năm. Đầu những năm 90 hầu hết hoạt động
kinh doanh của Westinghouse đều tập trung vào người sử dụng công nghiệp và
những ứng dụng bảo vệ, với việc giữ vị trí khiêm tốn trong lĩnh vực phát thanh và
truyền hình cáp.Không lâu sau nó đã là công ty khổng lồ trong lĩnh vực hệ thống
năng lượng cơ bản và giúp nó thành người tiên phong.Thậm chí năm 1995, WEC
bán và mua ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau để có được lợi nhuận cho tập
Stragetic Management
Page 6
6
Strategic Implemention
đoàn (giảm gánh nặng nợ nần và tăng tính chuyên môn cho 1 ngành kinh
doanh).Ví dụ, vào tháng 2 năm 1994, Westinghouse đã bán bộ phận cung cấp thuộc
ngành điện cho Clayton Dubilier and Rice, một hãng đầu tư của New York, trong
nỗ lực tiếp tục phải chịu các khoản nợ lớn của công ty.Vào tháng 3 năm 1994,
Westinghouse mua lại Norden Systerms, Inc từ United Technologies. Norden
Systerms cung cấp vận tải hàng không kiểm soát rada được bổ sung thêm các hệ
thống chuyên môn bảo vệ rada của Westinghouse.
Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng
9/1995.CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong
ngành công nghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so
với ngành công nghiệp. Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm
vào các ngành cũ bắt đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB,
Mitsubishi, Thực tế, ngành kinh doanh điện và công nghiệp đã từng đưa
Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trong vài thập kỷ trước nay đã
trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty.Nhiều ngành kinh doanh trong
số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về công nghệ, giờ
đây kém sức cạnh tranh.Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so với

các đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành
kinh doanh nào.Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ
chốt có nguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức
quản lý tồi xảy ra trong suốt 2 thập kỷ qua.
Việc kiểm soát và quản lý về tổ chức và tài chính trong một thời kỳ dài đặt nền
móng cho sự đa dạng của Westinghouse. Ví dụ, vào năm 1993 và 1994,
Wesinghouse buộc phải đảm nhận nhiệm vụ cơ cấu lại cho những người có cổ phần
và các nhân viên. Gần 3 tỉ đô la đã được chi trong thời kỳ này vì gặp phải những
trở ngại nằm ở những cơ sở tài chính trong hoạt động kinh doanh của
Westinghouse. CEO kỳ cựu của Westinghouse, Paul Lego đã phải từ chức vào đầu
năm 1993 do thua lỗ. Trong một vài các vụ việc tai tiếng, việc kinh doanh mà
Westinghouse thể hiện rất u tối , gây nguy hiểm cho toàn bộ sựu tồn tại của công
ty. Các dịch vụ tài chính ở các công ty con của Westinghouse và lĩnh vực nguyên
tử đang bị chĩa mũi nhọn. Trong lĩnh vực khác như robot, việc đầu tư đầu tiên của
Westinghouse, cái khi ra mắt là ngành rất hấp dẫn lại thất bại do không có khả
năng thu hút và cạnh tranh với các đối thủ khác.
Dịch vụ tài chính: Công ty con này cung cấp tài chính cho một loạt các công ty,
thương mại, và cho vaybất động sản. Nó đã tăng trưởng nhanh chóng trong những
Stragetic Management
Page 7
7
Strategic Implemention
năm 80, mở rộng cơ sở đầu tư từ 2 tỷ đô la từ năm 1981 đến hơn 12 tỷ đô la vào
năm 1990. Các đơn vị đạt được điều này tăng trưởng nhanh chóng một phần cho
vay của khách hàng vay cận biên không thể có được tín dụng từ người cho vay
khác. Chính sách này đã tiếp xúc với nhiều rủi ro. Đến năm 1990, 85% các khoản
đầu tư trong liên doanh mạo hiểm lớn như trung tâm mua sắm, trái phiếu rác, vụ
mua lại, và khách sạn. Sự sụt giảm nghiêm trọng trong lĩnh vực giá trị bất động sản
thương mại, cộng với một cuộc suy thoái dài, gây ra nhiều các khoản đầu tư kém
buộc các đơn vị chi xuống 2,7 tỷ đô la chỉ vào năm 1991. Khoản phí này chỉ bằng

1/3 lợi nhuận năm 1991 là 1,6 tỷ đô la. Những khó khăn trong các dịch vụ tài chính
công ty con trở nên nghiêm trọng do Westinghouse không tìm thấy người mua cho
đến tận năm 1995.
Năng lượng nguyên tử: Công ty con của Westinghouse về năng lượng nguyên tử,
được thành lập để sản xuất nhà máy điện hạt nhân cho các công ty điện lực là một
chuỗi các thảm họa tương tự. Khách hàng tiềm năng của các nhà máy điện hạt
nhân trong những năm 1960 và 1970 lo lắng về việc giá nhiên liệu hạt nhân có
được hợp lý không. Để giảm bớt lo ngại của họ, Westinghouse bắt đầu cung cấp
cho khách hàng hợp đồng đảm bảo một nguồn cung cấp uranium trong thời gian
dài ở một mức giá cố định.
Thủ đoạn này kích thích sự tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên, nó cũng gây ra
một sự gia tăng nhanh chóng số lượng uranium, Westinghouse có nghĩa vụ cung
cấp theo chương trình bảo lãnh của mình. Đến năm 1976, số tiền này đã vượt quá
80 triệu pound uranium với giá cả khác nhau, từ 6,50 đô la đến 10 đô la cho mỗi
pound. Giá uranium đã trong khi đó tăng lên 28,50 đô la mỗi pound, sau khi lệnh
cấm vận dầu Ả Rập năm 1973 và Ủy ban Năng lượng nguyên tử quyết định trì
hoãn xây dựng các cơ sở làm giàu mới. Westinghouse sở hữu chỉ khoảng 15 triệu
pound uranium vào thời điểm đó nhưng nghĩa vụ hợp đồng của mình lại là 65 triệu
pound. Westinghouse do đó phải đối mặt với một trách nhiệm rất lớn. Trong khi
Westinghouse không bao giờ thực sự chuyển giao hơn một phần nhỏ của tổng số đã
ký hợp đồng cung cấp, chi phí trong thanh toán thiệt hại và lệ phí giải quyết cuối
cùng đạt gần 1 tỷ đô la.

Robot và Tự động hóa công nghiệp: Trong những năm 1980, Westinghouse đã
có tham vọng trở thành một người dẫn đầu trong lĩnh vực nhà máy tự động hóa và
ngành công nghiệp robot. Công ty tin rằng kinh nghiệm của mình trong việc tạo
thành năng lượng, thiết bị điện, động cơ, và công nghệ công nghiệp khác rất thích
hợp để tìm hiểu và cạnh tranh trong việc kinh doanh robot. Nhà sản xuất đã tăng
Stragetic Management
Page 8

8
Strategic Implemention
cường sử dụng robot để nâng cao chất lượng và tốc độ của sản xuất trong các nhà
máy của họ. Robot xuất hiện là một ngành công nghiệp đang phát triển với nhiều
các công ty Mỹ cung cấp công nghệ tự động đáng ngạc nhiên cho khách hàng của
họ. Westinghouse có sự dịch chuyển lớn nhất trong ngành công nghiệp này với
việc mua lại Unimation nhà thiết kế và nhà sản xuất robot hàng đầu, năm 1982.
General Motors, Ford, và các công ty khác sử dụng Unimation robot thủy lực được
điều khiển rộng rãi trong các nhà máy của họ để cải thiện sản xuất tốc độ và chất
lượng. Tuy nhiên, nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng không đồng đều của
robot Unimation. Bởi vì robot Unimation này đang được kiểm soát và được hỗ trợ
bởi chất lỏng thuỷ lực các robot có xu hướng không nổ và bị rò rỉ dầu khi vận
hành. Số lượng khiếu nại bắt đầu tăng lên nhưng phản ứng của Westinghouse về
các vấn đề chất lượng không phải là để cải thiện thiết kế của robot mà tiếp tục bán
chất lỏng thủy lực hơn cho khách hàng của mình. Đồng thời, để nâng cao chất
lượng robot điều khiển điện tử so với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã tiến
mạnh mẽ vào thị trường Mỹ. Mặc dù áp lực của khách hàng ngày càng tăng và
máy móc chất lượng cao của Nhật Bản, Westinghouse vẫn tin không có gì là sai về
cơ bản của robot Unimation. Sau đó khách hàng đã nhận ra khuyết điểm của
Westinghouse,lĩnh vực robot Unimation đã được bán cho Kawasaki Heavy, một
ngành công nghiệp của Nhật Bản vào năm 1984.

Ba ví dụ trên là những thất bại lớn nhất của Westinghouse đã đưa công ty đến bờ
vực hủy diệt. Đáng tiếc là họ không bị cô lập bởi các sự kiện. Các hoạt động kinh
doanh khác của Westinghouse (đơn đặt hàng qua mạng, công ty xây dựng nhà ở)
cũng đã thể hiện một cách ngoạn mục nhưng để sụp đổ sau đó. Tần suất và mức độ
nghiêm trọng bất ngờ như vậy đã khiến nhiều người quan sát và đặt câu hỏi về các
phương pháp Westinghouse sử dụng để kiểm soát và giám sát các hoạt động khác
nhau.

Vị thế việc kinh doanh của Westinghouse hiện hành: Như Giám đốc điều hành
Michael Jordan đã gỡ bỏ và thay đổi những thứ đã cũ, đưa công nghiệp của
Westinghouse vào sự đổi mới, như tập đoàn CBS tập trung vào truyền thông, nhiều
doanh nghiệp dưới trướng Westinghouse đã tìm thấy cuộc sống mới. Hầu hết các
việc kinh doanh công nghiệp đã được bán bởi Westinghouse đã trở thành bộ phận
của công ty khác và phần còn lại trở thành công ty độc lập. Các chủ đề phổ biến
trong số rất nhiều của các doanh nghiệp cũ Westinghouse là nó xuất hiện để làm tốt
cho chính mình sau khi tham gia vào quản lý và chủ sở hữu mới. Ví dụ, hãng sản
xuất đồ nội thất văn phòng Knoll, từng được coi là một nhà sản xuất với chi phí
cao và lạc hậu, hiện đang phát triển mạnh trên riêng của mình sau khi
Stragetic Management
Page 9
9
Strategic Implemention
Westinghouse đã bán nó vào năm 1996 cho tập đoàn ngân hàng đầu tư Warburg
Pincus vào năm 1996. Đồ nội thất văn phòng của Knoll bán được và kiếm ra tiền là
do phá vỡ tất cả các hồ sơ của công ty. Bảo mật điện tử của Westinghouse bán cho
Northrup Grumman vào năm 1996 với 3 tỷ đô la, đang làm rất tốt ngay cả trong
thời đại mà chi tiêu cho bảo mật rất thấp. Northrup Grumman đã có thể so sánh
những đổi mới và kỹ năng sản xuất rada của Westinghouse với chính mình. Cùng
với nhau, Northrup Grumman và điện tử của Westinghouse hoạt động đại diện như
một đối thủ đáng gờm trong việc củng cố nền công nghiệp quốc phòng. Việc phân
phối và kiểm soát kinh doanh bây giờ của Westinghouse là một phần của Eaton
Corporation. Eaton đã có thể thành công trong việc giành được sự thống nhất với
máy cắt điện và các doanh nghiệp liên quan riêng của mình để trở thành một đối
thủ chiếm ưu thế trong lĩnh vực này. Người khổng lồ trong nền công nghiệp Đức
Siemens mua các doanh nghiệp phi hạt nhân với giá 1,2 tỷ USD vào tháng Giêng
năm 1998. Với nhiều tài khoản, Siemens đã tích hợp đơn vị cũ của Westinghouse
dễ dàng vào việc kinh doanh điện thế hệ lớn để trở thành đối thủ cạnh tranh hàng
đầu thế giới trong lĩnh vực này. Siemens bây giờ chỉ đứng thứ hai trong nền điện tử

nói chung với việc nắm bắt các đơn đặt hàng mới cho tua bin và thiết bị điện thế hệ
khác. Với nhiều chuyển đổi cơ cấu và hoàn thành việc sáp nhập công ty chuyển đổi
Westinghouse thành Tập đoàn CBS. Vào 01 Tháng 12 1997, Westinghouse chính
thức thay đổi công ty của mình thành CBS và tiếp tục tìm kiếm sự tăng trưởng mới
trong lĩnh vực vui chơi giải trí, phát thanh truyền hình, và ngành công nghiệp
truyền thông. Chính CBS đã thực hiện một loạt việc tái cơ cấu quan trọng được
thiết kế để thúc đẩy hơn nữa giá trị vốn thị trường cho cổ đông. Năm 1997, công ty
mua lại hai công ty phát thanh lớn, Infinity Broadcasting và American Radio
Systems, cho phép CBS trở thành nhà phát thanh lớn nhất trong nghành công
nghiệp. Cả Infinity Broadcasting và American Radio Systems sau đó được tổ chức
lại và hợp nhất vào một đơn vị phát thanh lớn hơn bây giờ cạnh tranh với sự yêu
thích của Chancellor Media trong ngành kinh doanh thay đổi nhanh chóng là phát
thanh. Năm 1998, CBS bắt đầu sáp nhập 20% Infinity Broadcasting (trong đó bao
gồm tài sản của American Radio Systems) cho công chúng. Đồng thời, CBS cũng
thực hiện một loạt các sáng kiến để tăng cường sự hiện diện của nó trên Internet.
Nó đang làm việc chặt chẽ với America Online để cung cấp một trang web mới là
Marketwatch.com cung cấp thông tin được ưa thích được cập nhật tới người dùng
trực tuyến Mỹ. Nhiều nhà phân tích tại CBS tin rằng Mel Karmazin, nhà quản lý
điều hành mạng, đang tìm mua đối thủ NBC từ General Electric nếu chính phủ sẽ
cấp phê duyệt. Các nhà phân tích cũng dự đoán rằng CBS có thể được bán cho
công ty truyền thông kỹ thuật số hoặc Internet khác, có lẽ là America Online, trong
vài năm tới. Trong khi tìm kiếm cách mới để cung cấp thông tin và giải trí trên
Stragetic Management
Page 10
10
Strategic Implemention
Internet, CBS mua King World Productions với giá 2,4 tỷ đô la vào tháng 4 năm
1999. King World Productions được biết đến với việc sản xuất và phân phối các
chương trình được yêu thích như Jeopardy và The Oprah Winfrey Show. Sự quan
tâm của CBS với King World bắt nguồn từ mong muốn củng cố các chi phí tiếp thị

và cung cấp thông tin mà cả hai công ty sẽ tiết kiệm được 60 triệu đô la một năm.
Hơn nữa, việc mua lại King World của CBS vượt ra ngoài kinh doanh cốt lõi của
lập trình mạng và tiến vào việc cung cấp thông tin kinh doanh béo bở, nó cho thấy
là sẽ xuất hiên trên các trạm và mạng lưới.


Stragetic Management
Page 11
11
Strategic Implemention
GIỚI THIỆU
Đây là chương thứ hai trong 2 chương cùng tập chung vào một vấn đề là làm
thế nào để xây dựng được một chiến lược hiệu quả làm nền tảng cho việc thiết kế
cấu trúc của tổ chức. Trong chương 9, chúng ta đã bàn về vấn đề cơ cấu của tổ
chức và sự khác nhau của cơ cấu tổ chức đã mang lại những lợi thế và khó khăn
như thế nào trong việc thực thi chiến lược. Trong đó đã nhấn mạnh rằng không có
một cơ cấu đơn độc nào là hoàn hảo. Mỗi doanh nghiệp đều cần một cơ cấu tổ
chức được thiết kế sao cho phù hợp nhất, điều đó sẽ làm cho chiến lược của tổ
chức trở lên rõ ràng hơn.
Như đã đề cập đến trong chương 9, điểm mấu chốt trong việc hoạch định chiến
lược bổ xung là xây dựng được đúng, thích hợp cho từng loại hình doanh nghiệp
để từ đó hỗ trợ cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
không có vấn đề gì trong việc lựa chọn cơ cấu quản lý sau cùng, để nó không trở
nên lạ lẫm với mọi người cần phải điều chỉnh sao cho đúng hướng đi của doanh
nghiệp khi đó giúp mọi người có thể cùng nhau giải quyết. Nhắc lại rằng; chúng ta
đã so sánh một tổ chức như là một động cơ máy móc có hiệu suất cao. Máy móc
thì được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau và những bộ phận cảm biến để
điều khiển bộ trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, và điện năng. Khi tất cả các yếu tố
cấu thành nên một động cơ là đồng bộ, thì kết quả là nó sẽ vận hành trôi chảy, cân
bằng, đáp ứng nhanh, và dễ điều khiển, tạo nên một động cơ có hiệu suất cao.

Tương tự như vậy, một công ty cần phải có những cơ cấu bộ phận bên ngoài để
cung cấp các điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho bộ máy bên trong vận hành trơn
chu hơn. Những bộ phận bổ xung thêm đó được gọi là yếu tố tạo lên tổ chức.
Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu vấn đề là những nhà quản lý cao cấp sử
dụng chiến lược đó như thế nào để hỗ trợ và biến nó thành một nguồn lực bổ xung
cho doanh nghiệp.
Trong phần đầu của chương này chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp mới
đã được các nhà lãnh đạo trong các tổ chức áp dụng để thấy được điểm hạn chế
vẫn tồn tại trong cơ cấu của tổ chức của họ. Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức
“mạng” hay tổ chức “liên minh”, một loại hình đang ngày càng được thịnh hành.
Tổ chức “mạng” tượng trưng cho những nỗ lực của các công ty nhằm thích ứng với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Tiếp đó chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về
phương pháp điều hành xây dựng tổ chức mà những nhà quản lý cấp cao đã sử
Stragetic Management
Page 12
12
Strategic Implemention
dụng kết hợp cùng với chiến lược bổ xung của công ty. Phương pháp này bao gồm
chính sách nhân sự, chính sách khen thưởng, sự phân chia lợi nhuận, và văn hoá
doanh nghiệp.
I. TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI
Nhớ lại rằng tổ chức nội bộ của mỗi công ty có thể là duy nhất. Trong thực tế,
hình dạng và kiến trúc của mỗi tổ chức của công ty bị ảnh hưởng nặng nề bởi quyết
định trong quá khứ, cá tính của các nhà quản lý có liên quan, cũng như sự tiến hóa
của chiến lược của công ty theo thời gian.Một cơ cấu tổ chức của một công ty hoạt
động tốt có khả năng sẽ yêu cầu có sửa đổi và điều chỉnh quan trọng trước khi nó
có thể hoạt động cho công ty khác.
Khi chúng ta bước vào thiên niên kỷ mới, chúng ta sẽ ở giữa một sự chuyển
dịch về tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự xuất hiện thị trường
và sản phẩm mới, toàn cầu hóa, nhu cầu giữ con người làm việc hiệu quả là một số

những vấn đề gây đau đầu khiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức của mình phải linh
hoạt hơn. Percy Barnevik, CEO của Asea Brown-Boveri (ABB), nói mấu chốt của
vấn đề: “Chúng tôi muốn báo cáo tập trung và kiểm soát được toàn cầu và địa
phương, lớn và nhỏ, hoàn toàn phân cấp. Nếu chúng ta giải quyết những mâu thuẫn
đó, chúng ta tạo ra lợi thế tổ chức thực sự.”

Trong cả hai công ty mới và hiện có, quản lý được thử nghiệm rộng hơn trong
việc định dạng tổ chức mới và thực tiễn quản lý. Những thực hành này được thiết
kế để làm cho các công ty phản ứng nhanh hơn và linh hoạt trong mọi khía cạnh
của hoạt động kinh doanh và các hoạt động của họ, bất kể chức năng, sản phẩm,
hoặc khu vực. Xu hướng của kết quả là tổ chức linh hoạt hơn và nhanh chóng kết
hợp các lợi ích của cấu trúc hiện tại trong khi giảm một số các nhược điểm cứng
nhắc. . Xu hướng hiện nay là hướng tới một tổ chức linh hoạt nhạy bén hơn kết
hợp lợi ích của cơ cấu hiện thời, đồng thời giảm những bất lợi của sự cứng nhắc.
Nói rộng ra, ngày càng nhiều công ty mong muốn trở thành các tổ chức theo
"mạng lưới". Mặc dù hệ thống mạng lưới vẫn dựa vào cơ cấu thông thường để đưa
ra kiến thiết cơ bản của công ty, nhưng chúng khác với các công ty truyền thống ở
một số điểm.
Ba đặc tính cơ bản của tổ chức mạng lưới là:
1. Ranh giới mềm.
2. Liên kết với đồng minh bên ngoài.
3. Chú trọng tổ chức về công nghệ và qui trình trung tâm.
Stragetic Management
Page 13
13
Strategic Implemention
Đặc điểm của tổ chức mạng lưới:
Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat giữa các tiểu bộ phận tổ chức mà qua đó sự
trao đổi thông tin, kiến thức và thông tin truyền đạt dễ dàng hơn):
- "Những bức tường" tổ chức lỏng lẻo hơn

- Luồng thông tin nhanh hơn giữa các tiểu bộ phận
Liên kết và đối tác:
- Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp.
- Chuyên môn hóa giữa các đối tác.
Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo nền móng cho
khả năng vượt trội của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng)
- Chuyên môn hóa theo suốt một hoạt động trung tâm.
- Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm.
- Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm.
1.Ranh giới mềm:
Các công ty được tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ và
hoạt động theo chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Mặc dù cơ cấu thông thường tạo
điều kiện cho công việc quản lý cấp cao về theo dõi và đánh giá sự hoạt động của
các tỉểu bộ phận, chúng thường có xu hướng tách từng tiểu bộ phận riêng rẽ nhau.
Vì vậy, các cơ cấu theo thông thường tạo ra "các bức tường" hoặc ranh giới giữa
các tiểu bộ phận làm giảm tốc độ luồng thông tin và kìm hãm sự phản ứng của
công ty trước sự thay đổi của môi trường. Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức
công ty theo kiểu truyền thống ở chố cơ cấu của nó có các ranh giới mềm. Ranh
giới mềm có nghĩa là các nhiệm vụ, hoạt động, trách nhiệm được nới lỏng hơn
trong dây chuyền địa lý, phòng ban, chức năng trong tổ chức. Nói cách khác, các
công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ các tiểu bộ phận của cơ cấu
thông thường được cởi mở và linh hoạt hơn và nới lỏng các ranh giới phân chia và
chức năng (ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận trong công ty). Ranh giới mềm được
ưu chuộng trong các tổ chức theo mạng lưới vì nó giúp thông tin truyền nhanh hơn.
Còn nữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cơ cấu tổ chức thông
thường. Các bộ phận chức năng và phòng ban không bị xoá bỏ; chỉ có các bức
tường hoặc ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận với nhau được nới lỏng và làm cho
linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho việc trao đổi các nguồn thông tin mới, vì vậy
tăng cường khả năng phản ứng của công ty đối với sự thay đổi của môi trường và
nhu cầu mới của khách hàng.

Trong những năm 1990, Corning Incorporated đã được thiết kế lại cơ cấu tổ chức
Stragetic Management
Page 14
14
Strategic Implemention
của mình làm cho các bộ phận linh hoạt hơn. Một trong những bước quan trọng
nhất trong hướng này là việc Corning nới lỏng một số ranh giới chính thức ngăn
chặn các sản phẩm trong nước với việc làm chặt chẽ với các đơn vị địa lý hoạt
động bên ngoài của Hoa Kỳ. Với các sản phẩm nội địa hoạt động độc lập và riêng
rẽ từ các đơn vị địa lý, Corning đã không tận dụng được các lợi thế của mình
nhanh chóng mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình. Trong nhiều hoạt động ở
lĩnh vực công nghiệp tiên tiến như sợi quang, bộ chuyển đổi xúc tác, chẩn đoán, và
vật liệu tiên tiến, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng toàn cầu và chi phí thấp
đạt được bằng cách kết hợp sản xuất của nhiều đơn vị nhỏ là cần thiết để duy trì lợi
thế cạnh tranh. CEO của Corning, James Houghton đã dành thời gian đáng kể và
nỗ lực thuyết phục phân chia sản phẩm và quản lý khu vực của việc giao tiếp và
hợp tác với nhau. Kể từ khi phần lớn sự tăng trưởng của Corning xảy ra bên ngoài
nước Mỹ, các nhà quản lý khu vực nằm ở nước ngoài càng cần sản phẩm và
chuyên môn công nghệ đặt tại các bộ phận sản phẩm quốc nội của Corning. Quản
lý cấp cao của Corning đã dùng nỗ lực tuyệt vời để làm ranh giới tổ chức nửa
thẩm, do đó tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty trong thương mại hóa các
sản phẩm mới nhanh hơn cho khách hàng trên toàn thế giới.
Các công ty khác ở Hoa Kỳ đang cố gắng thay đổi cách thức tổ chức tương tự
cho hơn nửa cấu trúc của họ. Ví dụ người khổng lồ trong công nghiệp là Allied-
Signal đã cơ cấu lại hoạt động của mình hai lần trong 6 năm để cải thiện và đáp
ứng nhu cầu của khách hàng. Trong lần tái cơ cấu đầu tiên của mình, Allied-Signal
loại bỏ các khu vực cồng kềnh và các nhóm báo cáo ở giữa SBUs và nhóm quản lý
cấp cao. Chúng ta có thể nhớ lại các chương trước, các ngành và các nhóm là rất
tốn kém, vì họ đại diện cho các lớp bổ sung của quản lý. Bây giờ, SBU quản lý
trực tiếp các quản lý cấp cao. Trong hầu hết các hoạt động tái cơ cấu, Allied-

Signal đã cố gắng giảm ranh giới chức năng riêng lẻ mà R & D sản xuất và tiếp thị
trong SBUs để cắt giảm số lượng thời gian cần thiết cho phát triển sản phẩm.
1. Dựa vào đồng minh bên ngoài:
Các tổ chức theo mạng lưới khác công ty thông thường ở chỗ dựa vào các đồng
minh chiến lược để dễ thích nghi hơn với thay đổi bên ngoài. Nó không chú trọng
đặc biệt vào quản lý đầy đủ chuỗi giá trị. Chương 8 đã chỉ ra rằng các đồng minh
chiến lược tạo nhiều cơ hội cho các công ty biết cách sử dụng cơ hội này. Sự liên
kết cũng tạo nên độ linh hoạt đáng kể. Phối hợp chặt chẽ với các đối tác, công ty
không cần cam kết dùng toàn bộ các nguồn lực giá trị của mình để có thể kiểm soát
toàn bộ (hay lồng ghép) đối với các hoạt động giá trị gia tăng chủ yếu. Các công ty
liên kết chặt với nhau có thể phân chia các hoạt động chuỗi giá trị theo năng lực
Stragetic Management
Page 15
15
Strategic Implemention
vượt trội và năng lực đóng góp khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các tổ chức
mạng lưới sử dụng đồng minh chiến lược như việc mở rộng chính thức hơn nữa
mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp và khách hàng. Băng việc lồng ghộp chặt
chẽ các hoạt động của cả khách hàng và nhà cung cấp, các công ty đó bẻ gãy bức
tường từng rất vững chắc mà theo truyền thống ngăn cách các công ty với các
khách hàng và đối tác chủ yếu. Các công ty hợp tác chặt chẽ có thể phân chia chuỗi
giá trị hoạt động theo năng lực đặc biệt của họ và khả năng đóng góp. Trong nhiều
trường hợp, tổ chức mạng lưới sử dụng các liên minh chiến lược như mở rộng các
mối quan hệ chính thức từ lâu giữa nhà cung cấp và khách hàng. Bằng cách tích
hợp chặt chẽ hoạt động của cả hai nhà cung cấp và khách hàng, doanh nghiệp tổ
chức sử dụng mạng đã phá vỡ các bức tường mà theo truyền thống giữ chúng tách
ra từ các đối tác quan trọng và khách hàng của họ.
Hãy xem xét lại Corning để xem làm thế nào mà nó đã có thể sử dụng thành
công các liên minh để phản ứng nhanh hơn và xây dựng các nguồn lợi thế cạnh
tranh mới. Corning đã thành lập hàng loạt các liên minh trong một phần của thế

giới vào thị trường mới và phát triển sản phẩm nhanh hơn. Ví dụ, ở vùng Viễn
Đông, Corning hợp tác với Asahi Glass của Nhật Bản và Samsung của Hàn Quốc
để xây dựng đèn điện tử trong vô tuyến. Phần lớn ti vi và các thiết bị điện tử tiêu
dùng khác được sản xuất của thế giới xảy ra ở vùng Viễn Đông . Liên minh
Corning cung cấp cho các công ty theo dõi từ bên trong quá trình làm việc với
những thành phần tham gia trong ngành công nghiệp này. Ở châu âu, Corning làm
việc chặt chẽ với Cty Điện tử khổng lồ của đức Simens để phát triển và sản xuất
cáp quang cho các ngành công nghiệp viễn thông. Corning cung cấp về chuyên
môn thủy tinh và các vật liệu tiên tiến ; Simens cung cấp công nghệ sản xuất tiên
tiến và tiếp cận thị trường châu âu đang phát triển. Do đó, Liên minh đóng vai trò
trung tâm với sự chuyên đổi của Corning thành mạng lưới tổ chức.
3. Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm:

Chìa khóa thứ 3 về quy mô của tổ chức mạng lưới là sự nhấn mạnh vào tổ chức
xung quanh quy trình và công nghệ cốt lõi. Quy trình và công nghệ cốt lõi là đòn
bẩy quan trọng hình thành nên cở sở chính, thẩm quyền đặc biệt của công ty và giá
trị gia tăng những hoạt động quan trọng. Công ty theo mạng lưới cố gắng kết hợp
hiệu quả giữa chi phí thấp của cơ cấu chức năng với mức độ tự chủ cao trong phân
chia sản phẩm và đáp ứng cơ cấu địa lý. Ngoài ra, họ cũng cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ này mà không sử dụng cơ cấu ma trận phức tạp. Trong thực tế, họ hướng
tới tự tổ chức theo qui trình trung tâm và nguồn năng lực vượt trội của họ, đối lập
Stragetic Management
Page 16
16
Strategic Implemention
lại việc dựa hoàn toàn vào chức năng, sản phẩm hoặc vùng. Qui trình trung tâm, kỹ
năng, công nghệ, những thứ tạo nên khả năng vượt trội của công ty trở thành cơ sở
của các hoạt động uỷ quyền, chuyên môn hóa, ưu tiên hóa trong công ty theo mạng
lưới.
Trong khi tất cả các cơ cấu truyền thống một phần được tổ chức xoay quanh một

số dạng qui trình cơ bản, các qui trình này thường chi tiết đến các nhu cầu cụ thể
của các tiểu bộ phận (chuyên môn hóa tiểu bộ phận). Mặt khác, các qui trình trung
tâm là các đòn bẩy công nghệ và là hoạt động chủ yếu của tất cả phòng ban, dù dựa
trên sản phẩm hay dựa trên vùng địa lý. Các qui trình trung tâm không giống như
chức năng thiết kế, sản xuất, marketing, nó thể hiện công nghệ hay kỹ năng chung
mà tất cả các tiểu bộ phận sử dụng ở các mức độ khác nhau để xây dựng lợi thế
cạnh tranh cho toàn bộ hệ thống (hoặc chuyên môn hóa toàn bộ tổ chức). Quy trình
và công nghệ cốt lõi có thể bao gồm hệ thống phân phối CROSS-DOCKING. Wal-
Mart sử dụng hiệu quả để cạnh tranh với các nhà bán lẻ và bộ phận các cửa hàng
khác. Kỹ năng thu nhỏ và vi điện tử mà sony sử dụng để sản xuất thế hệ mới Tivi
và walkman ( máy cát sét thu nhỏ) một cách nhanh chóng, thậm trí dựa trên mạng
truyền dẫn vệ tinh. FedEx sử dụng để phối hợp các hoạt động giao hàng qua đêm.
Nhiều quy trình và công nghệ cốt lõi bao gồm những liệt kê ở trên được đa chức
năng.Đó là họ che phủ kỹ thuật, sản xuất và các hoạt động tiếp thị. Thiết lập xung
quanh một quy trình cốt lõi liên quan đến việc tập hợp chức năng khác nhau để cai
thiện tốc độ dòng chảy thông tin. Các tổ chức mạng lưới sử dụng khái niệm này
làm cơ sở để quyết định hoạt động nào là thực sự sống còn với công ty. Các hoạt
động sống còn được thực hiện trong nội bộ công ty hoặc trong sự liên kết chặt chẽ
với các đối tác đồng minh thân cận. Các hoạt động không mang tính sống còn được
chuyển giao cho các công ty khác.
Disney sử dụng các khái niệm về quy trình cốt lõi để tổ chức Magic Kingdom và
các hoạt động khu vui chơi. Một quy trình cốt lõi cho Disney là tiếp xúc khách
hàng gần gũi và thân thiện. Tất cả các hoạt động trong công viên giải trí của disney
được tổ chức một cách đặc biệt mà khách hàng được đối xử tốt nhất. Hầu như mọi
yêu cầu của khách có thể xảy ra đã được dự đoán trước. Đi công viên và các sự
kiện được tổ chức tạo sự thoái mái và tiện ích của con người, vì thông tin gian
hàng, quầy bán kem,máy quay phim,đồ lưu niệm và hỗ trợ lần đầu tiên được đặt
khắp công viên. Mặc dù tất cả các công viên Disney chưa chú trọng các chức năng
(kỹ thuật,hoạt động, bảo dưỡng, sử chữa và kinh doanh) nhưng cách tiếp cận của
disney với dịch vụ khách hàng là sự pha trộn của tất cả chức năng vào một quá

trình cốt lõi. Trong thực tế, một số lượng ngày càng tăng các công ty từ các ngành
Stragetic Management
Page 17
17
Strategic Implemention
công nghiệp dịch vụ khác nghiên cứu các phương pháp tiếp cận Disney để tổ chức
các hoạt động cốt lõi xung quanh khách hàng.bằng cách thân thiện dịch vụ khách
hàng cốt lõi,Disney đặt nền tảng cho nó thẩm quyền đặc biệt cung cấp các kinh
nghiệm đáng nhớ hoặc đặc biệt “magic disney”.

Khái niệm về quá trình và công nghệ cốt lõi là không giới hạn cho các tổ chức
phi lợi nhuận trong ngành công nghiệp. Bệnh viện là ví dụ để trở thành mạng lưới
tốt nhất.cốt lõi quy trình và công nghệ cho các bệnh viện lớn bao gồm phẫu thuật
tinh vi,cấp cứu chấn thương ghi đơn vị,ung thư và các trung tâm điều trị chuyên
nghành. Mặc khác, bệnh viên đang bắt đầu xem xét một số thủ tục y tế ngày càng
không trọng tâm như lập trình các hệ thống,chẳng hạn như kiểm tra thường
xuyên,phẫu thuật trong ngày, thử nghiệm và hình ảnh tiên tiến(Mri và quét
CART). Kỹ thật có thể được thực hiện với giá rẻ hơn trong chuyên ngành ,thiết bị
ngoài bệnh viện trên một bênh nhân ngoại trú.
4. Linh hoạt và ổn định: Tìm kiếm sự cân bằng.
Với hai tiêu chí: Một mặt, các công ty cố gắng đạt được sự linh hoạt và phản ứng
nhanh, mặt khác nó phải có hiệu quả và ổn định đã khiến nhiều công ty thử nghiệm
với khái niệm tổ chức theo mạng lưới. Công ty có thể thay đổi cơ cấu tổ chức hiện
thời của mình để có mạng lưới phát triển hơn ở bất cứ cấp độ và qui mô nào. Các
ranh giới mềm, sử dụng liên minh, sự đổi mới việc tập trung vào qui trình trung
tâm là các đặc điểm chính của sự phát triển tổ chức mạng lưới. Các tổ chức mạng
lưới được "kết hợp lỏng" hơn so với công ty với cơ cấu truyền thống.
Kết hợp lỏng là một cơ cấu tổ chức thúc đẩy sự cân bằng giữa nhu cầu với các
hoạt động tập trung và phi tập trung hóa. "Kết hợp lỏng" tức là khôngnhấn mạnh
sự lồng ghép theo theo chiều dọc và sự thực hiện mọi khía cạnh khi sản xuất một

mặt hàng hay dịch vụ. Sự không nhấn mạnh này có nghĩa các phòng ban của công
ty phải thường xuyên trao đổi thông tin hơn với nhau và với các đối tác đồng minh
hoạt động trong cùng mạng lưới để chia sẻ thông tin.
II. THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Ngày càng có nhiều công ty tiến hành những thay đổi quan trọng đối với tổ chức
của mình để đáp ứng hiệu quả hơn với những thay đổi trong môi trường cạnh
tranh. Những cơ chế phục vụ cho mục đích này được gọi là hoạt động thiết kế tổ
chức. Thiết kế bộ máy tổ chức đưa ra phương thức thực hiện các chiến lược đối với
cơ cấu tổ chưc của công ty. Cơ chế thiết kế tổ chức (hay cơ chế hỗ trợ) này giúp
Stragetic Management
Page 18
18
Strategic Implemention
hoàn thiện bổ sung các vai trò chủ chốt của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện
chiến lược của công ty. Việc thiết kế tổ chức này dễ dàng thay đổi và điều chỉnh
phù hợp với các yêu cầu trong chiến lược của công ty. Trong khi mỗi cơ cấu mang
tới sự gia tăng các bất lợi, quá trình thiết kế tổ chức giúp cho chúng ta có thể làm
việc cùng với những bất lợi này. Trong các công ty được quản lý tốt, các quản lý
cấp cao sử dụng các thiết kế tổ chức hiệu quả để nâng cao việc tạo dựng phương án
giải quyết, xử lý các luồng thông tin và thực hiện chiến lược một cách trơn chu
hơn. Rất nhiều loại thiết kế được sử dụng trong việc thực hiện tổ chức lại cơ cấu.
Một số trong các thiết kế quan trọng nhất đó là: chính sách về nhân sự, hệ thống
đánh giá khen thưởng và hiệu quả công việc, và các giá trị chia sẽ cũng như văn
hóa doanh nghiệp. Trong phần kế tiếp chúng ta sẽ xem xét các cách thức thiết kế
chính trong tổ chức. Nói chung, các cách này sẽ được trình bày để có thể vận dụng
kết hợp với nhau trong việc tổ chức, từ đó có thể thực hiện được các chiến lược
kinh doanh một cách tốt hơn.
1. Chính sách về nhân sự
Chính sách nhân sự đặt ra 2 vấn đề:
- Chúng ta cần năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của các cá nhân như

thế nào?
- Chúng ta đạt được hoặc phát triển năng lực này như thế nào?
Hai khía cạnh chính của chính sách nhân sự trong doanh nghiệp đó là sự tuyển
chọn và phát triển. Tuyển chọn nhân sự nói về các bước liên quan đến việc thuê
nhân sự. Phát triển nói về sự đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên để phù
hợp với doanh nghiệp. Tuyển chọn và phát triển nhân sự là hai yếu tố thực sự cần
thiết trong việc xây dựng sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một
chiến lược hiệu quả phụ thuộc chủ yếu vào sự phối hợp ăn ý giữa những nhân viên,
những người có kỹ năng và động lực cần thiết để thực hiện công việc. Trừ những
người biết rõ vai trò của họ trong công ty và kỳ vọng trong tương lai của họ, thì
năng lực và kỹ năng của nhân viên còn lại dường như không được tân dụng và
dùng đúng chỗ. Nhà quản lý và nhân viên là nhân tố quan trọng sẽ mang lại các
giá trị khác biệt cho doanh nghiệp. Mặc dù những chính sách nhân sự được lên kế
hoạch kỹ càng sẽ góp phần đem lại nhưng nền tảng phong phú về kiến thức, năng
lực và kỹ năng của doanh nghiệp.
Stragetic Management
Page 19
19
Strategic Implemention
Sự tuyển dụng và phát triển có thể mang lại cho công ty những phương thức
cạnh tranh có giá trị. Một nhà quản lý trong một doanh nghiệp lớn về hóa chất đã
nêu lên tầm quan trọng của nhân sự như sau:
“Các sản phẩm của chúng tôi có thể bị sao chép nhanh chóng bởi các đối thủ
cạnh tranh. Những khó khăn chính khi tham gia vào thị trường của có thể là trình
độ của các nhà quản lý, những người có vai trò nồng cốt trong công ty được xây
dựng qua nhiều năm và tôi nhấn mạnh đến việc quyết đoán trong quản lý nhằm
phát triển các khía cạnh khác nhau trong doanh nghiệp, ngay từ khi bắt đầu sự
nghiệp quản lý trong công ty của chúng tôi”
A. Chính sách tuyển chọn
Tuyển chọn nhà quản lý và nhân viên mới sẽ làm ảnh hưởng đến những nhân sự

đang làm việc trong công ty. Do đó năng lực cạnh tranh của công ty được nâng cao
thông qua tuyển chọn hoặc thuê, những nhân sự có trình độ năng lực và động lực
cần thiết để đóng góp cho công ty. Việc tuyển chọn rất quan trọng cho các công ty
để có thể đảm bảo cho sự kết hợp giữa tài năng, cá tính, khả năng thích nghi và tiếp
tục xây dựng chiến lược và năng lực cạnh tranh cho công ty. Vì vậy các công ty
cần cân nhắc kỹ lưỡng về các chính sách và tiêu chí họ sử dụng để lựa chọn nhà
quản lý và nhân viên.
Các cách thức chủ yếu cho chính sách lựa chọn:
Quảng cáo tuyển dụng các vị trí mới trên báo và tạp chí
Thành lập các trường đào tạo nghề do công ty điều hành để xây dựng các lớp nhân
viên sẵn sàng cho công việc sau này
Tuyển dụng từ các trường đại học
Khuyến khích các nhân viên hỗ trợ nhân viên mới
Sinh viên thực tập làm thêm vào mùa hè
Qua các công ty tìm kiếm nhân sự
Xây dựng một mạng kết nối các cá nhân
Một số phương pháp tiếp cận tốt hơn cho việc tuyển chọn như được miêu tả bên
trên:
(1). Quảng cáo trên các báo và tạp chí về các vị trí đang còn thiếu.
Stragetic Management
Page 20
20
Strategic Implemention
(2). Thiết lập các trường học thuộc công ty, để phát triển các nhân viên có thể làm
việc sau này
(3). Tích cực tuyển dụng từ các trường đại học
(4). Khuyến khích nhân viên đang làm việc hỗ trợ nhân viên mới, cũng có thể
thưởng cho họ để làm việc này
(5). Cung cấp cho sinh viên có thể thực tập nội trú vào mùa hè, tăng khả năng tìm
kiếm nhân sự sau khi tốt nghiệp.

(6). Thuê công ty tìm kiếm săn tìm các nhân sự có tài, mà đặc biệt hữu dụng trong
việc giữ chân những tài năng về khoa học và quản lý.
Lựa chọn nhà quản lý và nhân sự có thể nằm ngoài lĩnh vực hoạt động hiện tại
trên thị trường của công ty hoặc từ nhiều quốc gia khác. Ví dụ, rất nhiều công ty
lớn đã đi rất nhiều nơi để giữ chân các tài năng mà họ cần, bất kể trình độ quản lý
nào. Nhiều công ty bây giờ đã sử dụng Internet như một công cụ tuyển dụng, trong
nỗ lực xác định người giỏi trên toàn thế giới. Internet đã trở thành công cụ không
thể thiếu của nhiều công ty trong việc xác định và tuyển dụng các nhân sự cao cấp.
Một số công ty đã mở ra các cơ sở sản xuất và đào tạo ở từng địa phương nơi tài
năng lại rất nhiều. Một số công ty tự động của Nhật, đặt vị trí nhà máy ở Tennessee
thay vì ở Detroit, một phần là giữ chân các nhân viên, những người mang lại
những thói quen mới và quan điểm làm việc mới. Ngược lại, các công ty Mỹ thông
thường lại đặt các cơ sở sản xuất ở Viễn Đông để khai thác lược lượng nhân công
giá rẻ, những lao động lành nghề ở đây đã sản xuất ra rất nhiều các sản phẩm chất
lượng cao cho các công ty nổi tiếng như General Electric, Texas Instruments, và
IBM.
Ở mức độ quản lý cao cấp, sư tuyển chọn thì thường cạnh tranh hơn. Các công
ty không thuê nhà quản lý cao cấp thông qua quảng cáo trên báo chí. Mà thông
thường các nhà quản lý cao cấp sẽ được thuê và tuyển dụng qua các công ty săn
tìm nhân sự.
Các công ty tìm kiếm nhân sự cao cấp chuyên xác định các nhân tài về quản lý,
làm sao thỏa mãn được các yêu cầu mà các doanh nghiệp cần. Họ được coi như là
người bắt mối cho các doanh nghiệp. Những công ty này sẽ tìm những nhà quản lý
cấp cao có tài năng, phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng cao nhưng đang mong muốn
chuyển sang một công ty khác. Để tìm được vị trí thích hợp nhất có thể, các công
ty này cần xây dựng và xem xét lại danh sách các hồ sơ các nhân sự ở nhiều ngành
công nghiệp và lĩnh vực khác nhau.
Stragetic Management
Page 21
21

Strategic Implemention
Rất nhiều công ty săn tìm nhân sự cao cấp hoạt động trên khắp nước Mỹ. Một số
công ty tốt được biết đến nhiều như là Heidrick and Struggles, Ward Howell,
Russell Reynolds, Korn Ferry và Spencer Stuart & Associates. Trên thực tế, một số
công ty này có cùng phương thức sử dụng Internet để tuyển chọn nhà quản lý và
các nhân sự có tài cho các vị trí về nhân sự cho khách hàng của họ. Internet được
sử dụng như một công cụ để thu thập và lựa chọn các hồ sơ từ các nhà quản lý và
cá nhân đang mong muốn và tìm kiểm một công ty khác có tiềm năng tốt hơn.
B. Chính sách phát triển
Những người mới được tuyển dụng thông thường đến công ty với một số kỹ
năng, khả năng và động lực cần cho quá trình làm việc. Tuy nhiên, người quản lý
và nhân viên mới cần được học cách thực hiện và vận dụng các kỹ năng đó trong
nội bộ công ty. Nói cách khác, ngay cả khi nhân viên có khả năng và năng lực thì
họ vẫn cần phải học cách vận dụng các kỹ năng này trong hoạt động sắp xếp tổ
chức của công ty. Do đó một công ty cần phát triển nhân sự mới của mình thông
qua đào tạo và các chương trình nhằm tận dụng ý tưởng, quan điểm và sự hiểu biết
của các nhân sự mới này trong doanh nghiệp. Phát triển nhân sự đóng một vai trò
quan trọng trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Qua
thời gian dài, năng lực cạnh tranh của công ty cũng cần được nâng cao để đáp ứng
với các thay đổi về công nghệ, các đối thủ cạnh tranh mới, các quy trình mới, cơ
hội mới. Trong quá trình phát triển này, những thay đổi mà tổ chức sẽ phải trải qua,
các kỹ năng và của nhân viên trong công ty cần phải được cải thiện và phát huy.
Chính sách phát triển có thể được thực hiên thông qua nhiều cách thức khác nhau.
Hai phương pháp tiếp cận và thực hiện chủ yếu đó là qua các lớp học đào tạo chính
thống và các lớp học đào tạo dựa trên các kinh nghiệm thực tế.
Các lớp đào tạo chính thống
Hầu hết công ty cử nhân viên trực tiếp đến học theo một số dạng đào tạo lớp học
chính thống. Các buổi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể đến vài tháng. Mục
tiêu đào tạo là về các khía cạnh khác nhau của công ty, nhưng là những vấn đề
thông thường hay gặp. Bao gồm các khiến thức về lịch sử, truyền thống và các giá

trị của công ty; để từ đó có thể nắm bắt được các thông tin cụ thể về sản phẩm,
công nghệ và khách hàng.
Stragetic Management
Page 22
22
Strategic Implemention
Nhiều công ty cũng cung cấp các khóa đào tạo và phát triển liên tục nhằm bổ
sung kiến thức cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức. Chương trình này
thường bao gồm các phát triển mới và diễn ra trong 1 khóa học ngắn. Một số công
ty lại phát triển các chương trình dài hơn nhằm cho các nhà quản lý để họ có thể
đảm nhận trách nhiệm lớn hơn. Thông thường, các chương trình nâng cao quản lý
diễn ra full time, trong các ngày cuối tuần hoặc khoảng thời gian dài, bao gồm
hàng loạt các vấn đề xung quanh kỹ năng quản lý và các vấn đề liên quan. Một số
công ty tổ chức chương trình tại trụ sở của mình, một số công ty lại gửi các người
quản lý đến các trường đại học để học các khóa nâng cao. Rất nhiều công ty
khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bán thời gian và trợ cấp kinh phí
học tập cũng như bố trí thời gian để nhân viên có thể tham dự khóa học.
Các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế
Các buổi đào tạo chỉ cung cấp cho nhân viên một phần trong những gì mà họ
cần, phần còn lại đến từ kinh nghiệm thực tế thu được trực tiếp trong quá trình làm
việc. Bằng cách quan sát những gì diễn ra, đặt câu hỏi và cố gắng tìm giải pháp,
các nhân viên học được từ những ý tưởng của nhau, mà điều này cần cho việc thực
hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Ngoài ra, các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực
tế này được tổ chức cho những ai muốn nhanh chóng nắm bắt được về thủ tục, tập
quán và giá trị của công ty. Các lớp học này cũng được tổ chức giúp cho các nhân
viên lâu năm tham gia để có thể chuyển giao công việc và luân chuyển công tác.
2.HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
Việc đánh giá khen thưởng trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc thực thi
chiến lược. Việc đánh giá khen thưởng cho thấy mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
những người lao động khi hộ thực hiện được các công việc mang giá trị đặc biệt

và những gì họ đang mong đợi. Việc đánh giá khen thưởng đặt ra 2 câu hỏi :
Những việc nào sẽ được khen thưởng? Khen thương như thế nào và bao nhiêu?
Việc đánh giá khen thưởng xứng đáng và động viên kịp thời sẽ tạo cho người lao
động thực hiện công việc tốt hơn. Có 2 cách khen thưởng : Khen thưởng theo hệ
thống cấp bậc và khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Stragetic Management
Page 23
23
Strategic Implemention
A . Hệ thống cấp bậc.
Hệ thống khen thưởng cấp bậc do những đánh giá chủ quan của giám sát thực hiện.
Phần lớn do những nhà quản lý thực hiện với một số người hoặc các nhóm,mà có
mối liên hệ lâu dài giữa người hỗ trợ và khách hàng, sự cố gắng thực hiện dự án,
phông cách quản lý cá nhân và tài năng, một điều quan trọng là tiêu chuẩn của sự
thực thi,như là tỷ suất thu hồi vốn đàu tư, sản lượng, hoặc thâm nhập thị trường.
- Quan hệ cấp trên và cấp dưới:
Là một bộ phận cấu thành quan trọng trong hệ thống cấp bậc đó là mối quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới. Hệ thông cấp bậc là sự đánh giá độc lập trong khoảng
thời gian xảy ra,như là hằng năm. Sự đánh giá này bao gồm cả về mặt số lượng và
chất lượng, chất lượng được đánh giá bởi các nhà quản lý. Những nhân viên hiểu
về công việc của họ và họ thường phả hồi thông tin cho các cấp quản lý , như là sự
thân mật trong suốt quá trình làm việc. Thông thường những người quản lý này có
vai trò như người trợ giúp. Họ sẽ hướng dẫn từng phần một cách chuyên nghiệp
theo từng bước để cho ngững người lao động biết cách tốt nhất đẻ thực thi chiến
lược của doanh nghiệp. Những nhà quản lý sử dụng hệ thống khen thưởng cấp bậc
luôn tạo sự thuận lợi để liên hệ với cấp dưới để truyền đạt và giảng dạy về ý tưởng
và giá trị của doanh nghiệp. Viêc này là sự chia sẻ giá trị cốt lõi và niềm tin trong
mỗi cá nhân, như một điều tất yếu của hệ thống khen thưởng cấp bậc. Việc xác
định ai là người đạt tiêu chuẩn phải rõ ràng.

Nhiều tổ chức của Disney đã thực hiện trong công viên giải trí của mình gần
giống với hệ thống khen thưởng theo cấp bậc. Disney rất coi trọng quá trình xã hội
hóa, điều này giúp mỗi cá nhân nhận thức được các giá trị và chiến lược dài hạn
của công ty. Các thành viên mới phải nỗ lực hết mình để phù hợp với các giá trị
của công ty. Làm việc theo nhóm được đánh giá cao. Các kĩ năng dựa trên hai mục
tiêu : hiểu được các mục tiêu khác nhau trong công viên cũng như hiểu được các
giá rị và cách tiếp cận khách hàng mục tiêu của công ty. Các nhà quản lý làm việc
gần gũi với nhân viên để nhận thức đầy đủ vai trò của họ trong công việc với các
nhân viên khác cũng như các khách hàng của Disey. Những người làm việc ở
Disney không chỉ để kiếm tiền mà còn học được các kĩ năng sống rất quan trọng.
- Liên hệ với chiến lược.
Trong một đơn vị kinh doanh, hệ thống cấp bậc hướng về việc phân biệt các hoạt
động trong doanh nghiệp. Phân biệt chiến lược là việc đánh giá chất lượng cao, sức
mạnh của marketing, tính sáng tạo cao, cùng nhau cải tiến công việc.ở những công
ty như Black and Decker, Cross Pens, or Citizen Watch các dự án thường được
Stragetic Management
Page 24
24
Strategic Implemention
chia thành các phần. Công nghệ hoặc khả năng lãnh đạo yêu cầu những người thực
hiện dưới mức điều kiện phải tiếp xúc với người hỗ trợ và khách hàng. Tiêu chuẩn
đánh giá của hệ thống cấp bậc là thái độ, phẩm chất, sự ứng dụng và công tác
marketing. Hơn nữa, chất lượng của chiến lược cơ sở đặt ra thời hạn thực hiện.
Phân biệt chiến lược cần thời gian dài với cách nhìn nhận chi phí thấp, mà trú trọng
quản lý chi phí.

Hệ thống cấp bậc rất có ích cho mối quan hệ giữa sự đa dạng hóa và chiến lược
toàn cầu của doanh nghiệp. Mối quan hệ của sự đa dạng hóa như: Hewlett-Packard
và nhiều doanh nghiệp điện khác, họ đảm bảo là có sự phân biệt phạm vi giữa các
doanh nghiệp về năng lực hoạt động và trình độ công nghệ. Để đa dạng hóa thành

công, các nhà quản lý có kinh nghiệm thường sự dụng hệ thống khên thưởng theo
cấp bậc để đảm bảo rằng các nhà quản lý vũng như nhân viên được khen thưởng
cho những nỗ lực trong cả một quá trình hoặc các đơn vị chiến lược kinh doanh.
Nói cách khác, sự đa dạng hóa có mối liên hệ với nhau cần đảm bảo rằng các nhân
viên và quản lý của họ có nỗ lực xứng đáng để suy nghĩ và hành động theo cách
mà làm tăng sức cạnh tranh toàn hệ thống.

Dấu hiệu của toàn cầu hóa là tiêu chuẩn về sản phẩm,quy mô kinh tế. Các công
ty sử dụng hệ thống cấp bậc để hỗ trợ cho toàn cầu hóa bao gồm Boeing, Pfizer,
Novartis, Merck, Toyota,Matsushita, IBM, Whirlpool, and Sony. Tầm quan trọng
của làm việc theo nhóm được nhấn mạnh và mối quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới trong hệ thống cấp bậc tốt sẽ hỗ trợ cho chiến lược toàn cầu hóa

B.Hệ thống thực thi cơ sở
Có thể thay thế hệ thống cấp bậc bằng hệ thống thực thi cơ sở. Đây như là một sự
đề nghị, hệ thống thực thi cơ sở có phần thưởng lớn cho số lượng các công việc
thực thi, như là ROI và thị trường cổ phiếu. Sự tương phản giữa hệ thống khen
thưởng cấp bậc và hệ thống thực thi cơ sở là sự phân cấp, phân quyền mạnh và ưu
tiên việc đo lường giữ công suất và kết quả.
Trong hệ thống thực thi cơ sở, việc thăng tiến và khen thưởng là phải rõ rang và
xứng đáng giữa công suất và kết quả. Việc đánh giá thực thi công việc là thường
xuyên và chính thức trong hệ thống. Khác với hệ thống cấp bậc chất lượng và sự
thân mật là không quan trọng trong tiến trình thực hiện. Dấu hiệu của hệ thống
thực thi cơ sở là tầm quan trọng của thời gian, thực ra “ thị trường cơ sở ” gần
giống giữa cấp trên và cấp dưới. Tương tự thị trường cơ sở là cấp trên đánh giá
Stragetic Management
Page 25
25