Thực hiện chiến lược Lựa chọn Cơ cấu Tổ chức

Trêng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi
Khoa Kinh tÕ vµ Qu¶n lý
o0o
Môn học
Quản trị Chiến lược
Nhóm học viên thực hiện: nhóm9
Nguyễn Hương Thảo
Lê Thị Thu Hiền
Đỗ Quang Tú
Phan Thu Hiền
Hµ Néi 09/2010
Quản trị chiến lược
Thực hiện chiến lược ( I ):
Lựa chọn Cơ cấu Tổ chức
BẠN SẼ HỌC GÌ
 Tại sao thực hiện chiến lược lại quan trọng.
 Thực hiện chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
công ty.
 Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng
của thực hiện chiến lược.
 Cơ cấu tổ chức đặt nền móng cho thực hiện chiến lược
như thế nào.
 Các dạng mở của cơ cấu tổ chức mà các công ty có xu
hướng sử dụng.
 Tại sao lại không một cơ cấu đơn lẻ nào lại phù hợp
với tất cả các công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG
Tình huống 1: Công ty ô tô FORD
Tình huống 2: Công ty ABB ( Asea Brown Boveri ).
Giới thiệu :
1.Tại sao phải nghiên cứu thực hiện Chiến lược ?

- Chiến lược thực hiện và quản lý của Công ty
-Thực hiện Chiến lược của Công ty và nhân viên
2. Một khuôn khổ cho sự hiểu biết về cơ cấu tổ chức.
3. Thành phần chính của cơ cấu tổ chức
-Chuyên môn hóa
- Tiêu chuẩn hóa
-Tập chung hóa
4. Các hình thức của cơ cấu tổ chức.
-Cấu trúc chức năng
-Bộ phận sản xuất
-Tính đa dạng của các bộ phận sản xuất
-Cấu trúc địa lý của các bộ phận
-Cấu trúc ma trận
5. Tổ chức các hoạt động chung.
6. Ứng dụng liên hiệp công ty giữa Công ty ô tô Ford và Công ty ABB.
-Công ty ô tô Ford
-Công ty ABB
7. Không có cấu trúc đơn lẻ nào là hoàn hảo.
8. Tổng quan về cơ cấu tổ chức.
9. Quy cách về kích thước.
10. Bản tóm tắt.
11. Thảo luận và các câu hỏi sử dụng.
PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
( Tình huống 1 ): Công ty ô tô FORD
. Thêm vào đó, bộ truyền lực và hệ thống giảm sóc thường “chặt” hơn, có nghĩa là chiếc xe tạo cho người lái cảm
giác bám sát đường hơn. Điều này đặc biệt quan trong đối với đặc điểm các chi tiết vì đối với đường hẹp và điều
kiện thời tiết xấu, có nghĩa là lái xe có thể xử lý được nhiều sự cố trong điều kiện lái xe bất lợi, đặc biệt với các
quốc gia khác nhau. Vì vậy, việc thiết kế, các bộ phận, và yêu cầu vận hành đối với xe Châu Âu thường khác nhiều
so với việc sản xuất và phát triển động cơ cho những chiếc xe bán tại thị trường US.
CƠ CẤU TỔ CHƯC SƠ KHAI

Để kiểm soát những điểm điểm khác biệt quan trọng khi thiết kế, phát triển và sản xuất xe hơi tại Mỹ và Châu Âu,
Ford đãthuê 1 cơ sở sản xuất của một tổ chức trên 4 thập kỷ. Cơ sở hoạt động tại châu Âu của Ford chịu trách nhiệm
về khâu phát triển, sản xuất và kinh doanh tại Châu Âu. Tiếp đó, trụ sở chính tại Bắc Mỹ của Ford chịu trách nhiệm
về việc phát triển, sản xuất và kinh doanh xe ở Mỹ và một số nơi khác. Theo cách này, Chi nhánh của Ford tại Châu
Âu và và Bắc Mỹ hoạt động độc lập (tự trị). Vì những mục tiêu thiết thực, Chi nhánh của Ford tại Châu Âu đóng vai
trò gần như là một công ty xe hơi hoàn toàn riêng biệt với Cơ sở của Ford tại Bắc Mỹ. Mỗi bộ phận do Công ty thiết
kế, thực hiện, các trung tâm phát triển sản phẩm, trung tâm thiết kế, nhà máy và hoạt động mua bán đều phục vụ
cho nhu cầu trên thị trường. Tuy nhiên, đối với chi nhánh tại US, Ford lại sử dụng mốt cấu trúc bộ phận sản xuất để
quản lý 2 bộ phận riêng biệt, Ford và Lincoln/Mercury.
Mỗi bộ phận sản xuất này cung cấp một dây chuyền sản xuất xe hơi phục vụ cho các phân khúc thị trường khác
nhau (Ford cung cấp dòng xe nhỏ và trung bình, Lincoln/Mercury cung cấp dòng xe lớn hơn, sang trọng hơn. Lượng
hàng bán ra thị trường Châu Á/Thái Bình Dương sau chiến tranh giảm dần, vì vây khu vực này được báo cáo trực
tiếp đén trụ sở chính ở Bắc Mỹ thông qua 1 bộ phânj quốc tế nhỏ.
Qua thời gian, việc tách biệt giữa chi nhánh Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ kết dẫn đến việc tăng thêm những nỗ lực
và hoạt động của hai bộ phận này. Có nhiều trường hợp, việc thiết kế chiếc xe Ford giống nhau phát triển ở US lại
thường được lắp đặt lại trên đất Châu Âu, với những nỗ lực phát triển và thời gian thiết kế đáng kể như thế để tiếp
cận thị trường. Thậm chí những bộ phận và chi tiế tự động được sản xuất tại Mỹ ngày càng không tương thích với
những thiết kế riêng biệt và đặc điểm kỹ thuật sản xuất được làm tại Chi nhánh của Ford ở Châu Âu. Sự tách biệt
trong hoạt động sản xuất của Mỹ và Âu cũng cho thấy sự cải tiến được tạo ra trong xã hội không được chuyển đổi
một cách dễ dang cho cái khác.
Trải qua hơn 90 năm phát triển, hãng ô tô ford đã trở thành
một trong những công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới (năm
1997 đạt doanh số: 153 tỷ, lợi nhuận đạt: 6.9 tỷ). Trong suốt
lịch sử phát triển lâu dài đó, Ford rất tự hào với những cải tiến
và fát minh hữu ích được sử dụng để thiết kế những chiếc xe
hơi bán chạy nhất và phổ biến nhất trên thế giới. Ví dụ, trong
những năm 60, cơn bão của cuộc cách mạng hóa trong thiết kế
xe Ford từ những chiếc xe thể thao Mustang trên thế giới.
Những chiếc xe Ford nameplates thần kỳ đã phát triển trong
suốt hai thập kỷ 60 và 70 như: Thunderbird (T-bird), Fairlance,

Galaxy, Mustang và Lincoln Continenal vẫn còn rất đặc biệt
trong lịch sử các sự kiện sản xuất xe hơi của Mỹ.
Cả 3 Công ty sản xuất ô tô lớn nhất của Mỹ (Ford, General Motor và Chrysler) đã phát triển rất nhanh chóng trong
vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2. Ngành công nghiệp ô tô của Mỹ đã phát triển rất nhanh chóng không
chỉ thị trường Mỹ mà rộng rãi trên toàn thế giới. G.M và Ford đặc biệt tập trung đầu tư cho thị trường Châu Âu sau
chiên tranh vì tốc độ phát triển nhanh chóng và thịnh vượng của nền kinh tế tại đây, đối tượng khách hàng đa dạng
và thực tế là các quốc gia như Pháp, Mỹ, Italia có nền tảng vững chắc là nhiều nhân tài cơ khí đã tạo ra rất nhiều đổi
thủ cạnh tranh trong ngành xe hơi tại Châu Âu như: BMW, Daimler-Benz, Fiat, Ferarri và Renault). Trong suốt
những thập kỷ 60 và 70, cả GM và Ford đã thành lập những trung tâm phát triển sản phẩm và các nhà máy ở Châu
Âu để bất đầu phát triển và thiết kế xe hơi cho thị
trường tại các quốc gia khác bằng cách hình thành
khối tập trung những chuyên gia và các nhân tài cơ
khí. Riêng Ford tập trung nguồn lực để xây dựng khu
sản xuất tại Châu Âu để thiết kế và phát triển công
nghệ máy móc tự động và những sản phẩm được thu
hút bởi những cấu kiện đặc biệt được ưa chuộng phù
hợp với sở thích, điều kiện khí hậu, thói quen lái xe và
các yêu cầu về vận hành phù hợp với môi trường tại
Châu Âu. Vì xu hướng đường ở Châu Âu thường hẹp
hơn ở Mỹ nên và địa hình cũng rất khác nhau từ vùng
này sang vùng khác, các xe hơi bán cho khách hàng
Châu Âu yêu cầu phải khác về thiết kế, sản xuất, và
hình thức so với xe bán tại thị trường US. Riêng
vềphần động cơ, bộ truyền lực, hệ thống giảm sóc, các
chi tiết an toàn và cá bộ phận khác được thiết kế cho
xe hơi Châu Âu thường rất khác so với xe hơi bán tại
Hoa kỳ. Hơn nữa, xe hơi cấp cho thị trường Châu Âu
thường chủ yếu quan tâm đến vấn đề kinh tế, tiết kiệm
nhiên liệu, vì giá xăng dầu tại thị trường này đặc biệt
Vì vậy, xe hơi cấp cho thị trường Châu Âu thiết kế khu

chứa thường nhỏ hơn, động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn
(và thường khỏe hơn) những chiếc xe bán tại US.
Bằng việc xác nhập những bộ phận riêng biệt thành một thể thống nhất., Ông Trotman hi vọng chuyển đổi Ford
thành 1 công ty năng động hơn rất nhiều và có thể cạnh tranh được với các xe hơi của Nhật tốc độ cao, và các đối
thủ cạnh tranh khác trên thế giới. Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gần 5 trung tâm phát triển xe ô tô. 4 ở Mỹ và
1 ở Châu Âu. Mỗi trung tập phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe (ví dụ như dòng xe nhỏ, xe hạng trung, xe
hạng sang, xe thể theo, xe tải chuyên chở), sau đó được páht triển và bán trên toàn thế giới dưới sự quản lý của
người cầm quyền. Ví dụ, Với cơ cấu mới này,trung tâm phát triển xe tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết kế dòng
xe nhỏ, bánh trước, tiết kiệm nhiên liệu và được bán ở bất kỳ thị trường nào có nhu cầu về loại xe đó. Dòng xe kích
thước trung bình và lớn hơn, xe tải, xe thể theo sẽ được phát triển ở 4 trung tâm phát triển đặt tại Mỹ. Mỗi trung tâm
trong số 5 trung tâm đó giám sát việc thiết kế sản phẩm, sản xuất và bán các dòng xe hơi, xe tải theo các hạng mục.
Mục đích của việc tái tổ chức là để tạo ra 1 công ty trong đối độ ngũ sản phẩm chung sẽ thiết kế kiểu xe theo mẫu
và dòng xe, có thể được bán trên toàn thế giới mà việc sửa đổi là nhỏ nhất. Theo hình dung ban đầu, các kỹ sư và
đội ngũ nhân viên kỹ thuật của Ford sẽ có 2 nhiệm vụ: một là chuyên giá riêng biệt trong khu vực chức năng và kỹ
thuật (động cơ, hệ thống làm lạnh, hệ thống giảm sóc ) và trung tâm để thực hiện báo cáo (xe nhỏ, xe kích thước
trung bình, xe hạng sang, xe thể thao, xe tải ). Cuối cùng là họ sẽ phải báo cáo đến người giám sát ở trung tâm, từ
đó họ sẽ chỉ định. Thay vì thiết kế 2 dây chuyền của dòng xe kích thước trung bình Tuarus để bản sang Mỹ và Châu
Âu, Công ty dự định tao ra một cơ sở cho dòng xe hạng trung tại Bắc Mỹ, sau đó thay đổi đối với từng thị trường
riêng trên toàn thế giới. Ngược lại, đồng thời trung tâm phát triển của Ford tại Châu Âu sẽ tập trung vào việc thiết
kế cho nhu câu dòng xe nhỏ và thay đổi nó phù hợp với điều kiện đường xá và nhu cầu khách hàng đối với từng
từng thị trường. Đến cuối thế kỷ CEO Trotman hi vọng rằng các kỹ sư thiết kế xe nhỏ (đặt tăị Châu Âu) sẽ tạo ra
dòng xe nhỏ cho toàn thị trường Châu Âu, Mỹ, và các thị trường khác trên toàn thế giới sử dụng có mẫu thiết kế xe
cơ bản như nhau.
Ví dụ như, Những cải tiến trong thiết kế và tiết kiệm nhiên liệu
của động cơ của Ford tại Châu Âu không thật sự thích hợp với
ford tại Bắc Mỹ trong những năm 70. Ngoài ra, những cải tiến
trong việc giới thiệu loại sơn mới, và công nghệ lắp ráp mới của
nhà máy sản xuất Ford tại Mỹ đã không bắt nguồn từ cách thức
hoạt động của nó tại Châu Âu, mà cứ để mặc cho công ty trong
tình trạng khi mà kinh nghiệm, nhân tài và các kỹ năng trong xã

hội không áp dụng được cho mô hình khác. Toàn Công ty gặp
khó khăn để phản ứng nhanh chóng với sự nỗ lực của cả hai bộ
phận tách biệt giữa 2 vùng miền này để có được sản phẩm chất
lượng hơn, giá rẻ hơn xe hơi nhật nhập khẩu tại thị trường Mỹ
và Châu Âu trong suốt 2 thập kỷ qua. Hơn thế, những tên sản
phẩm giống nhau được dùng cho 1 chiếc xe Ford cũng có những
bộ phận khác nhau, đặc điểm thiết kế khác nhau, và thậm chí thị
trường mục tiêu giữ hai chi nhánh của công ty. Ví dụ như, Chiếc
Ford Écort ở Mỹ đã thu hút thị phị phần ở việc chuyên chở thiết
yếu với một vài đặc điểm được tìm thấy ở những model hạng
trung hoặc theo cách thức phương đông. Mặt khác, chiếc xe
Ford Escort tại Châu Âu là xe gia đình hạng trung có đầy đủ sự
lựa chọn nhưng lại không có ở model sản xuất tại Mỹ. Sự kết
hợp trong thiét kế, phát triển và sản xuất giữa 2 khu vực đã được
thực hiện đối với toàn bộ các sản phẩm của Ford. Hơn nữa, việc
duy trì thiết kế phương tiện vận chuyển và các trung tâm phát
triển độc lập tại Châu Âu có nghĩa là toàn bộ chi phí của Ford bị
đội lên và là khoản gánh nặng tài chính trong suốt thời gian đó.
Việc kết hợp các thiết kế và hoạt động phát triẻn được nghiên
cứu trong suốt những năm 80, Công ty nhận ra rằng nó có trên
82 mẫu thiết kế ô tô khác nhau, không cái nào có nắp bộ tản
nhiệt có kích thước giống nhau. Vì vậy, Việc tách biệt giữa chi
nhánh của Ford tại Âu và Bắc Mỹ tiêu biểu cho phương pháp tổ
chức mà công ty không còn khà năng, đặc biệt là ngành công
nghiệp ô tô trở lên phổ biến toàn cầu.
Hình thành tổ chức chung
Tháng 4/1994, sau khi CEO (người lãnh đao cao nhất trong công
ty) Alex Trotman đã đưa ra một kết cấu tổ chức mới cho toàn bộ
công ty. Được biết đến như là Ford 2000 tái tổ chức lại công ty
liênt kết Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một

CHAPTER 9
Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
PART 3 Lựa chọ n cơ
cấu tổ chức
Ví dụ, Tháng 1/1999, Ford đã trả 6.45 tỷ USD để mua cơ sở kinh doanh ô tô của Volvo Thụy Điển, do đó giúp cho
Ford tăng sức cạnh tranh hơn đối với thị trường xe hơi hạng trung. Thành quả đạt được từ Volvo rất quan trọng với
Ford vì nó cho phép công ty đạt được nhièu thành tựu trong cải tiến độ an toàn, lao động và công nghệ sản xuất hiện
đại mà công ty Thụy điểm đã thực hiện. (tuy nhiên, Fỏd đã không lựa chọn viẹc mua bộ phận sản xuất xe tải của
Volvo).
Với kết những gì Volvo đã đạt được, Ford trở lên cạnh tranh hơn nhiều với các Daimler Chryslẻ và khối liên minh
giữa Renaul của Pháp và Nissan của Nhật. Những kết quả đạt được của Volvo hỗ trợ chi nhánh của Ford tại châu
Âu trả cho Jagủa và Aston Martin đầu những năm 90. Rất nhiều nhà phân tích tin rằng Ford sẽ quản lý volvo theo
cách tương tự là sẽ duy trì thừa kế và kiểu cách, trong khi phù hợp với tài sản thuộc quyền sở hữu của Volvo và giúp
hãng này trở lên cạnh tranh hơn trên thế giới.
ở Châu á, Sự lớn mạnh của Ford về thị trường, quản lý tài chíh và công nghệ đã đưa nó đến tầm cao hơn so với đối
tác nhật Mazda. Cuối những năm 90, ford đã đưa 1 De Facto kiểm soát lợi nhuận ở Mazda băng cách sở hữu 33%
vốn công ty nhật, và thay thế nhiều người mỹ trong các vị trí quản lý cấp cao trong công ty nhật. Rất nhiều nhà phân
tích cho răng Việc thắt chặt mối quan hệ và cung tiền sang Mazda để cứu công ty nhật bên bờ vực khủng hoảng tài
chính do sự suy yếu của nền kinh tế Nhật và Nam Á. Tháng 3/1999,
Ford thông báo sẽ hợptác chặt chẽ hơn với Mazda để cùng nhau
phát triển 1 dây chuyền sản xuất hãng xe mới mà có thề làm cho các
công ty cùng xúc tiến phát triển sản phẩm và cùng nhau sản xuất
các kết cấu quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh tế. Kết quả là,
Mazda đã trở thành chi nhánh của Ford chuyêng giúp công ty oto
khổng lồ ở Mỹ trở lên ngày càng cạnh tranh hơn trên thị trường
Viễn Đông
Để chắc chắn rằng công ty có thể thực hiện đầy đủ tầm nhìn của
Ford 2000, Trotman rất tâm huyết đầu tư một cơ sở xe hơi mới mà
có thể thực hiện nhiều bộ phận từ một mẫu sang các mẫu khác.

Thêm nữa, Công ty đã bắt đầu đầu tư rất nhiều vào việc thiết kế trên
máy vi tính, và công nghệ sản xuất có thể giúp các kỹ sư kiểm tra
các phương nguyên mẫu, độ tin cậy, hình thức trước khi đưa vào
sản xuất thực tế tại nhà máy. Ưu tiên việc ứng chất lượng nghiêm
ngặt của công ty, độ an toàn, hoạt động và nhu cầu có thể sản xuất
được, các kỹ sư trong nhà máy có thể trực tiếp tải các dữ liệu thiết
kế và các thông tien khác từ trung tâm phát triển sang nhà máy, do
đó tiết kiệm được rất nhiều thời gian và công sức. Sự kết hợp nguồn
lực này cho phép sử dụng các mẫu thiết kế xe rộng rãi hơn và sản
xuất kết hợp với thiết bị điện tử là nền tảng cho tham vọng của Ford
giảm được lượng xe thiết kế từ 24 xuống còn 16, và còn tăng số
lượng các mẫu xe thực tế từ nhiều mẫu khác nhau trên 50%. Bằng
việc sử dụng những mẫu nền cơ bản cho các dòng xe khác nhau,
hàng năm công ty cố gắng tốn ít thời gian và tiền bạc cho việc tái
thiết kết mỗi mẫu mới riêng biệt. Bằng cách liên kết các thiết kế, kỹ
sư và hoạt động sản xuất của Ford chặt chẽ hơn, Ông Trotman hi
vọng rằng công ty sẽ có thể phản ứng nhanh nhạy hơn với sở thích
của khách hàng và tăng thêm thị phần ở nhưng thị trường khác trên
thế giới. Thêm đó, bằng cách sử dụng nhiều bộ phận chung hơn
trong quá trình hoạt động sản xuất, công ty cũng hy vọng sẽ tiết
kiệm trên 1 tỷ bằng nhờ hiệu quả kinh tế hơn trong việc mua sắm và
tận dụng các vụ thương thảo với nhà cung cấp.
Sự chuyển đổi của Côn ty Ford thành 1 trong những công ty sản xuất ô tô mạnh nhất trên thế giới tiếp tục trong thời
kỳ hoàng kim mới. Dưới sự quản lý của CEO mới, Jacqué nasser người đã tiếp quản từ năm 1997), Ford tập trung
phát triển tất cả các loại, cả Mỹ và nước ngoài. Với việc hợp nhất nền công nghiệp ô tô toàn cầu, Ford đã bắt đầu
đưa ra những bước chuyển chính sẽ bắt đầu sức mạnh mới ở Châu Âu, Á.
( Tình huống 2 ) Asea-Brown-Boveri
(ABB)
2
Năm 1997, doanh thu của công ty vượt quá $

31000000000. Nó có gần 200.000 nhân viên trên toàn thế giới. ABB dành gần 8 phần trăm của doanh số bán hàng
trên R & D (265.000.000.000 $) / năm. Nó là một lãnh đạo công nghệ quan trọng trong sự phát triển của các hệ
thống tự động hóa nhà máy
ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một trong những nhà sản xuất châu
Âu hàng đầu của thế hệ thiết bị điện, hệ thống tự động hóa nhà máy,
người máy và máy công cụ, xe lửa tốc độ cao, và hệ thống giám sát môi trường. Công ty đang trở nên nổi tiếng với
nhiều loại của các sản phẩm chất lượng cao và cơ cấu tổ chức của nó.
CHAPTER 9
Thực hiện chiến lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
Gần đây nó mở rộng thị phần của nó đạt được trong truyền tải điện và hệ thống phân phối.Ban đầu, ABB đã được
hai công ty riêng, ASEA (một nhóm kỹ sư người Thụy Điển) và Brown-Boveri (a manu Thụy Sĩ-acturer của động
cơ điện). Các ABB hiện nay ra đời vào năm 1987 với một sáp nhập của công ty. Mặc dù có lịch sử lâu dài và tăng
trưởng mà cả hai công ty được hưởng những ngày của riêng mình, các ABB mới là một mô hình quản lý hoạt động
khắp thế giới. Trong mười năm qua, ABB đã cơ cấu lại opeations châu Âu của mình để đạt được chi phí thấp hơn
các nền kinh tế của quy mô cho sản phẩm của mình. Nó cũng đã thực hiện một chiến lược mua lại tích cực để xây
dựng thị phần ở nước ngoài. Năm 1989, ABB mua các truyền tải điện Westinghouse Electric và kinh doanh phân
phối. Trong cùng năm đó, nó mua Cơ khí đốt, một công ty Hoa Kỳ sáng tạo với các công nghệ chuyên ngành tuabin
điện và tự động hóa lĩnh vực. Năm 1991, nó mua lại các doanh nghiệp robot từ Cincinnati Milacron, một trong
những lớn nhất Hoa Kỳ sản xuất máy công cụ và hệ thống nhà máy sản xuất tích hợp. Trong suốt giữa những năm
1990, ABB đã mở rộng thị trường đạt trên khắp thế giới bằng cách hình thành liên minh chiến lược và quan hệ đối
tác khác với các chính phủ và các công ty khác để khai thác vào thị trường đang phát triển để phát điện và hệ thống
phân phối ở Mỹ Latinh và Đông Nam Á. Như gần đây là tháng 10 năm 1998, ABB dành hơn $ 1500000000 để mua
kỹ thuật và các công ty sản xuất ở Hà Lan sẽ cung cấp cho các công ty truy cập nhiều hơn đến tài năng và các thị
trường trên thế giới. Qua những sự thu nhận, ABB có nhiều nhà máy, các trung tâm R & D, và các phương tiện khác
trên thế giới, do đó, nó hiện đang quản lý một đế chế toàn cầu của các công ty. Công ty tiếp tục mở rộng và tìm
kiếm cơ hội kinh doanh mới và thị trường.
Các nhiệm vụ tổ chức và áp lực phải đối mặt với các nhà quản lý ABB là rất lớn. Một mặt, họ cần phải đảm bảo
rằng mỗi doanh nghiệp ABB vẫn đáp ứng cho các thị trường riêng lẻ mà nó phục vụ. Mặt khác, ABB phải phát triển
và sản xuất sản phẩm với chi phí thấp, đủ để cạnh tranh với gã khổng lồ thiết bị điện khác trên toàn cầu. Nói cách

khác, ABB để cân bằng nhu cầu sản xuất chi phí thấp với phản ứng nhanh với thị trường địa phương. Điều này đại
diện cho một nhiệm vụ khó khăn thách thức lớn của tổ chức
Để thích ứng hai mục tiêu (chi phí thấp và phản ứng
nhanh), ABB được tổ chức dọc theo một ma trận, tổ chức
toàn cầu lưới. Ý tưởng đằng sau một ma trận là phát triển
công nghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất
khả năng của công ty để đáp ứng thị trường địa phương.
Bản chất của ABB của ma trận là mỗi người báo cáo cho
hai ông chủ đồng thời: quản lý một đất nước và quản lý
một sản phẩm. Mỗi quốc gia quản lý điều hành các hoạt
động địa phương với các thiết lập của riêng mình các chiến
lược để đối phó với thị trường địa phương, khách hàng, đối
thủ cạnh tranh, luật pháp quy định, và các vấn đề khác.
Mỗi giám đốc sản phẩm giao dịch trên một cơ sở trên toàn
thế giới với các thông số kỹ thuật và chi phí thiết kế sản
phẩm và sản xuất. Cả hai loại nhà quản lý phải làm việc
cùng nhau để thiết kế hàng đầu cạnh các sản phẩm phù hợp
với điều kiện thị trường địa phương. Trong thực tế, hệ
thống ma trận thường được "nghiêng" về phía người quản
lý đất nước productor tùy thuộc vào chiến lược cần thiết
cho một sản phẩm cụ thể tại những thời điểm khác nhau.
Như ABB di chuyển vào thế kỷ tiếp theo, Giám đốc điều hành Goeran Lindahl đang xây dựng sau khi nỗ lực của
người tiền nhiệm của mình theo hướng này. Trước ABB CEO Percy Barnevik tin rằng ma trận toàn cầu cho ABB
một lợi thế cạnh tranh, bất chấp thực tế là nó đòi hỏi nhiều hơn và các cuộc họp tham vấn giữa các nhà quản lý từ
sản phẩm khác nhau và các khu vực địa lý. Các định dạng ma trận cho phép ABB phối hợp hoạt động của nó đối với
General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi. Các công ty này cạnh tranh trực tiếp với ABB ở nhiều thị
trường. Ngoài ra, ma trận khuyến khích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và nền văn hóa. Sự đa dạng
này sẽ trở thành quan trọng để kích thích sản phẩm mới và những ý tưởng thị trường. Bằng việc sử dụng ma trận
một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở thành một công ty toàn cầu thực sự với cả lãnh đạo công nghệ và sự
hiện diện mạnh mẽ của địa phương. ABB đã được mô tả như là không Thụy Sĩ Thụy Điển cũng không, không, ngay

cả châu Âu; các ngôn ngữ chính là tiếng Anh nói.
PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
GIỚI THIỆU
Thực hiện chiến lược: là quá trình mà các chiến lược được đổi thành những hành động mong muốn.
Cho đến nay, chúng tôi đã tập trung vào cách thức một công ty có thể xây dựng
và mở rộng các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình. Chúng tôi đã phân tích làm
thế nào các công ty từ các ngành công nghiệp xây dựng chiến lược cụ thể để
tạo nguồn mới có giá trị từ các hoạt động của họ. Tuy nhiên, chiến lược xây
dựng chỉ là một phần của phương trình trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Một khi một chiến lược cụ thể đã được chọn, sau đó công ty phải dành nỗ lực
đáng kể để đảm bảo rằng các nhà quản lý và nhân viên là đoàn kết trong nỗ lực
của họ để thực thi chiến lược. Người quản lý phải thấy rằng hoạt động cá nhân
trong một tổ chức làm việc với nhau để giúp đạt được lợi thế cạnh tranh. Công
việc này được gọi là thực hiện chiến lược.
Chương này là lần đầu tiên của hai tập trung vào các thành phần thực hiện
chiến lược hiệu quả. Trong định nghĩa đơn giản nhất, thực hiện chiến lược đề
cập đến chiến lược chuyển đổi thành những hành động và kết quả mong muốn.
Trong một nghĩa rộng hơn, thực hiện chiến lược này liên quan đến nỗ lực xây
dựng một tổ chức hiệu quả hơn. Sự hiểu biết thực hiện chiến lược là rất quan
trọng bởi vì sự thành công của bất kỳ tổ chức tốt như thế nào phụ thuộc vào
người làm việc cùng nhau để dịch các chiến lược thành hành động. Quản lý và
nhân viên là nguồn cuối cùng của lợi thế cạnh tranh của một công ty, bởi vì lợi
thế cạnh tranh chỉ phát sinh khi các nhà quản lý, nhân viên trong một tổ chức
làm việc cùng nhau trong một cách thức tích hợp để đạt được hiệu suất cao. Vì
vậy, các vấn đề của chiến lược thực hiện và lợi thế cạnh tranh là gắn bó chặt
chẽ.
Chúng tôi bắt đầu bằng cách cung cấp một số lý do tại sao chiến lược thực hiện
là một vấn đề cấp bách. thực hiện chiến lược hiệu quả xảy ra khi người dân từ
các bộ phận khác nhau và hoạt động của một công tác tổ chức và hành động
với nhau để đạt được các chiến lược mong muốn. Trong phần thứ hai, chúng

tôi tập trung đặc biệt vào các chủ đề về cơ cấu tổ chức. Chúng tôi xem làm thế
nào một công ty có thể lựa chọn một cơ cấu tổ chức cụ thể để hỗ trợ chiến lược
của nó. Trong phần thứ ba, chúng tôi xem xét làm thế nào các công ty với các
hoạt động phong phú, toàn cầu có thể thay đổi cơ cấu tổ chức của họ. Cuối
cùng, chúng tôi xem lại Ford và ABB để xem cách họ đã sử dụng cấu trúc cụ
thể tổ chức để hỗ trợ chiến lược của họ.
TẠI SAO NGHIÊN CỨU THỰC HIỆNCHIẾN LƯỢC?
Thực hiện chiến lược là một chủ đề quan trọng cho các nhà quản lý và nhân
viên ở các cấp hiểu. thực hiện chiến lược thành công phụ thuộc vào cả hai tổ
chức quản lý tốt và một cơ sở vững chắc của các cam kết, nhân sự có thẩm
quyền. Quản lý có thể xây dựng bất kỳ số lượng các chiến lược để xây dựng
lợi thế cạnh tranh, nhưng sự thành công của bất kỳ chiến lược đưa ra chỉ tốt
như các tổ chức và những người đứng sau nó. Nếu không có một cơ sở vững
chắc của người có thẩm quyền những người hiểu và hỗ trợ chiến lược của công
ty, nó vẫn không có gì nhiều hơn lời trên giấy. Hiệu quả của việc thực hiện
cuối cùng quyết định sự thành bại của bất kỳ chiến lược nào.
CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN VÀ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
Một nhiệm vụ thực hiện chính cho quản lý cấp cao là thiết kế một tổ chức mà
cho phép người dân sử dụng tài năng, khả năng của mình, và hiểu biết sâu sắc
với đầy đủ trong việc hỗ trợ chiến lược của công ty. Các công ty, đặc biệt là
các công ty lớn, là các tổ chức phức tạp gồm nhiều chức năng, hoạt động, các
doanh nghiệp, và quan trọng nhất, mọi người. Nhiều người, không phải do lỗi
của riêng mình, sẽ không phải luôn luôn hiểu được giá trị và vai trò của cá
nhân như thế nào các bộ phận của tổ chức đóng góp vào chiến lược tổng thể
của công ty.
CHAPTER 9 Thực hiện chiế n lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và
kênh nỗ lực của người dân của họ để làm việc cùng nhau trong một cách thức
tích hợp cố kết, mà tốt nhất hỗ trợ chiến lược của công ty. Xây dựng một tổ

chức, trong đó nhiều người làm việc cùng nhau suốt không phải là một nhiệm
vụ dễ dàng.
Trước tiên, các nhà quản lý bản thân phải thực hiện các bước để cẩn thận hiểu
làm thế nào loại khác nhau của chiến lược sẽ yêu cầu cấu hình cụ thể tổ chức,
thiết kế để đạt được thực hiện thành công. Cũng như mọi chiến lược của công
ty có khả năng là đặc biệt, vì vậy sẽ cần cho một tổ chức hợp lý phù hợp. Cơ
cấu tổ chức, hệ thống, nhân viên, đại diện cho những viên gạch và vữa mà thực
hiện và duy trì một chiến lược. Mỗi công ty có khả năng sẽ đòi hỏi một bộ tùy
chỉnh hoặc sắp xếp của các khối xây dựng tổ chức "" tốt nhất phù hợp với
chiến lược của nó. Nói cách khác, sự lựa chọn của làm thế nào để thiết kế và
xây dựng một tổ chức sẽ phụ thuộc chủ yếu dựa vào chiến lược của công ty. Ví
dụ, các công ty có đơn vị sự nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp có
khả năng lãnh đạo sẽ đòi hỏi một loại khuôn khổ tổ chức không giống như của
các doanh nghiệp cạnh tranh thông qua sự khác biệt hoặc tập trung. Ngược lại,
các công ty rất đa dạng sẽ không yêu cầu cùng loại của tổ chức thiết lập như
những công ty mà ít đa dạng. thực hiện chiến lược hiệu quả phụ thuộc vào một
sự phù hợp chặt chẽ giữa chiến lược của công ty và hình dạng hoặc cấu trúc
của tổ chức hỗ trợ nó.
Thứ hai, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng sự lựa chọn của họ về một thiết
lập trong nội bộ tổ chức là nhất quán. Nói cách khác, tất cả các thành phần của
tổ chức phải phù hợp với chặt chẽ với nhau, trong cách tương tự như các phần
của một động cơ đốt trong hiệu suất cao. Tổ chức thống nhất có nghĩa là các
thành phần khác nhau của một tổ chức phù hợp với nhau và làm cho tinh thần
hợp lý. Tất cả các phần của tổ chức phải được sắp xếp, đặt lại với nhau, và điều
chỉnh tiền phạt theo một cách mạch lạc để làm cho việc thực hiện chiến lược
mịn và mạnh mẽ. Thực hiện, như là một nhiệm vụ liên tục, đòi hỏi phải quản lý
để giám sát tốt như thế nào nhiều chức năng của công ty, hoạt động, và mọi
người đang phối hợp thuận lợi để hỗ trợ một chiến lược nhất định. Công việc
này là gần như tương đương với một máy tính có màn hình onboard ô tô và
điều khiển các bộ phận khác nhau của động cơ nhiên liệu-the / không khí hỗn

hợp, nhiệt độ, các RPMs, và tốc độ nhàn rỗi tất cả đều phải làm việc cùng nhau
để đạt được sự cân bằng, kiểm soát, và nhanh chóng phản ứng để cung cấp
hiệu suất mịn.
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VÀ NHÂN VIÊN
Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp trực tiếp trên bản lề như thế
nào họ hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty trong việc tiến hành công việc của
mình. Tài năng và nhân viên có khả năng là nền tảng của mọi tổ chức. Những
nhân viên này là những người làm việc trên một cơ sở hàng ngày để dịch chiến
lược của công ty thành các sản phẩm hữu hình hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Quan trọng không kém, nhân viên đại diện cho nhiều hơn chỉ đơn giản là đếm
đầu hoặc nhân viên của công ty. Họ đại diện cho các nguồn quan trọng của
kiến thức và là những đôi mắt "và tai" của tổ chức.
Nhân viên gần gũi và liên hệ với khách hàng và tiếp tục hoạt động cho họ một
activitiesmakes wellspring kiến thức và ý tưởng cho công ty. liên lạc hàng
ngày của họ với khách hàng tạo cho họ một cạnh hơn quản lý cao cấp trong
công ty cảm nhận hay không xuất hiện để được di chuyển đúng hướng. Những
người này cùng có thẩm quyền có thể nhanh chóng xác định các
PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
khu vực tiềm năng của các cải tiến trong các hoạt động của công ty. Ví dụ,
công nhân nhà máy trên một dây chuyền lắp ráp đang ở trong một vị trí hoàn
hảo để phát hiện những điểm yếu tiềm năng và khuyết tật trong một nghề
không khí hoặc ô tô. Họ cũng là những người sẽ có nhiều khả năng biết làm
thế nào tốt nhất để đối phó với vấn đề này và đề nghị các cách để cải thiện.
công ty Nhật Bản là huyền thoại trong những nỗ lực của họ, họ làm để lắng
nghe và thu thập ý tưởng từ nhân viên của họ. Nhân viên là nguồn gốc của chất
lượng và tiếp tục cải tiến quy trình trong các nhà máy Nhật Bản.
Như vậy, chiến lược thực hiện dưới hình thức hiệu quả nhất của nó là một nỗ
lực chung. Tốt nhất, người đàn ông-các Giám đốc và nhân viên làm việc cùng
nhau trong sự hiểu biết và hỗ trợ chiến lược của công ty theo sự nỗ lực của họ.
thực hiện chiến lược bền vững hơn lựa chọn đúng loại khuôn khổ tổ chức, đó

là nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau trong một hướng đi rõ ràng và
mạch lạc. Thực hiện thành công phụ thuộc vào những nỗ lực phối hợp của
nhiều người từ tất cả các phần của công ty
KHUÂN KHỔ CHO SỰ HIÊU BIẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Căn cứ để thực hiện chiến lược thành công dựa trên thiết kế một tổ chức có
hiệu quả. Người làm việc trong một tổ chức phải có khả năng hiểu hành động
của họ như thế nào interrelate với các hành động của người khác để hỗ trợ và
thực hiện chiến lược của công ty. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, tài năng,
ngay cả những người trong công ty quản lý tốt nhất đôi khi trái groping để hiểu
vai trò của mình trong việc hỗ trợ chiến lược của công ty. Cơ cấu tổ chức là rất
quan trọng trong việc làm rõ vai trò của nhà quản lý và nhân viên giữ các công
ty với nhau.
Mặc dù cấu trúc từ thường gợi lên hình ảnh của các quy tắc cứng nhắc và kiểm
soát chặt chẽ, khái niệm về cơ cấu tổ chức thực sự là phong phú hơn nhiều.
Phát triển một cơ cấu phù hợp để phù hợp chặt chẽ và hỗ trợ chiến lược của
công ty là một trong những nhiệm vụ chính của ban quản lý cấp cao. Trong
một số cách, sự lựa chọn của cơ cấu tổ chức là rất quan trọng và lâu dài cho
công ty mà nó có thể ảnh hưởng đáng kể cách thức công ty sẽ xây dựng và
thực hiện chiến lược trong khoảng thời gian sau đó.
Cấu trúc đề cập đến định nghĩa chính thức của các mối quan hệ làm việc trong
một tổ chức của ngày. Cơ cấu tổ chức là một thành phần quan trọng trong bất
kỳ tổ chức và phục vụ một mục đích hai lần. Ngày ông một tay, cơ cấu phân
biệt và chia tách các nhiệm vụ cụ thể tạo nên hoạt động của công ty: những gì
mọi người nên làm. Mặt khác, cơ cấu cung cấp cơ sở để tích hợp các nhiệm vụ
này vào một toàn bộ mạch lạc: làm thế nào mọi người nên làm việc cùng nhau.
Cấu trúc cân đối nhu cầu tách và kết hợp nhiệm vụ trong một tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là cực kỳ quan tâm đến các mối quan hệ giữa các hoạt động.
Phân nhóm cùng nhau hoạt động cốt lõi quan trọng thành các đơn vị tổ chức
các hình thức cơ sở cho một chiến lược bền vững. Bằng cách này, quản lý tốt
hơn có thể hiểu được thành phần của những gì cấu thành nguồn chính của lợi

thế cạnh tranh của nó. Một cấu trúc được thiết kế tốt tạo điều kiện cho việc
thực hiện các hoạt động của công ty trung ương bổ sung thêm rất nhiều giá trị
gia có thể hỗ trợ quản lý để xây dựng và mở rộng thẩm quyền đặc biệt của
công ty vào các lĩnh vực mới hoạt động trong khoảng thời gian sau đó. Công ty
sẽ chọn một cấu trúc phù hợp nhất với nhóm đặc biệt của họ hoạt động. Ví dụ,
hãy xem xét các minh họa của Exxon và AT & T từ một chương trước đây về
chiến lược công ty. Việc thăm dò, sản xuất và tinh chế các sản phẩm dầu khí
Exxon của kinh doanh là quan trọng đơn nhất. Mặt khác, AT & T ngày càng
tham gia vào các sản phẩm khác nhau dựa trên viễn thông và dịch vụ theo
nhiều cách khác nhau đáng kể từ kinh doanh cốt lõi lịch sử của nó. Một trong
những mong chờ rằng quản lý của Exxon sẽ thích một loại cấu trúc tổ chức các
hoạt động của Exxon liên quan chặt chẽ trong khi AT & T của quản lý sẽ chọn
khác trong việc quản lý mảng của nó rộng hơn của các doanh nghiệp và công
nghệ.
CHAPTER 9 Thực hiện chiế n lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
Vì vậy, bất kỳ chiến lược được sẽ đòi hỏi một hình thức cụ thể của cơ cấu tổ
chức để hỗ trợ cho vay tốt nhất để thực hiện. Nói cách khác, chiến lược của
công ty là một yếu tố lớn ảnh hưởng như thế nào các nhà quản lý cấp cao lựa
chọn để tổ chức và hoạt động của nhóm chính thêm giá trị gia và các nhiệm vụ.
Chiến lược này một công ty sẽ lựa chọn, trong đo lớn, xác định các nhóm hoạt
động và nhiệm vụ, quyền lựa chọn các thực hành và thủ tục để đạt được sự
nhất quán về hiệu suất, và phái đoàn của chính quyền trong công ty. Một khi cơ
cấu tổ chức của một công ty được đặt ra, tuy nhiên, nó có thể rất tốn kém để
sửa đổi hoặc thay thế nó.
THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Ba thành phần quan trọng, hoặc kích thước, soạn cơ cấu tổ chức: (1) chuyên
môn, (2) tiêu chuẩn hóa, và (3) tập trung. Mỗi của các thành phần của cơ cấu tổ
chức ảnh hưởng như thế nào các nhà quản lý và nhân viên tương tác (xem
Hình 9-1).

Chuyên môn
Chuyên ngành liên quan đến xác định và phân công các hoạt động cụ thể hoặc
nhiệm vụ cho các cá nhân thích hợp, các đội, đơn vị có khả năng thực hiện
chúng. Khi được sử dụng có hiệu quả,
Kích thước của Cơ cấu tổ chức Hình ( 9 – 1 )
Chuyên môn
 Kết hợp hoạt động với những người tốt nhất có thể thực hiện chúng
 Tìm thấy ở tất cả các cấp trong một tổ chức
Tiêu chuẩn
 Thực tiễn, thủ tục, và hướng dẫn cung cấp cơ sở để thực hiện nhất quán
 Tập trung vào việc đạt được thứ tự nội bộ bên trong một cấu trúc nhất định
Tập trung
 Đoàn đại biểu của chính quyền trong cả cấp bậc của tổ chức
cho phép một tổ chức chuyên môn để phân chia nhiều hoạt động và nhiệm vụ
và phân bổ chúng vào những người giỏi nhất được trang bị để xử lý. Kích
thước của chuyên môn có thể được tìm thấy ở tất cả các cấp trong một tổ chức.
Mọi công ty đều sử dụng khái niệm chuyên môn một cách nào đó. Ví dụ, trong
một nhà máy sản xuất ô tô, thợ hàn thực hiện chỉ những nhiệm vụ có liên quan
đến hàn, lắp ráp làm công việc của họ bằng cách đặt các bộ phận của xe với
nhau; họa sĩ làm việc các máy móc chuyên ngành mà mỗi loại sơn xe đến một
kết thúc sáng. Những kỹ năng của các hoạ sĩ khác nhau (chuyên ngành) từ
những người lắp ráp. Trong một tiệm thời trang, khách hàng cũng có thể tìm
thấy tại nơi làm việc chuyên môn. Ví dụ, một số phong cách đặc biệt kỹ năng
cắt và tạo dáng tóc đến phong cách hiện tại, phong cách khác tốt hơn được đào
tạo tại các lựa chọn kết hợp bên phải của thuốc nhuộm thay đổi màu tóc theo
màu da hay giai điệu của một khách hàng, trong khi phong cách khác chuyên
về chăm sóc cho bàn tay và bàn chân như manicurists và pedicurists. Nhân dân
tiến hành các hoạt động cụ thể theo kỹ năng và khả năng của mình.
Chuyên ngành cũng được tìm thấy khi chúng tôi kiểm tra các đơn vị lớn hơn
của một doanh nghiệp. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể quyết định tất cả

các nhóm hoạt động lắp ráp của mình trong một phần của nhà máy, trong khi
đặt máy móc chuyên ngành sơn khác. Trên một quy mô lớn hơn, công ty ô tô
cũng có thể nhóm tất cả các hoạt động lắp ráp tại một trong những đơn vị báo
cáo cho quản lý cấp cao, trong khi đặt tất cả các hoạt động sản xuất động cơ
của nó trong một đơn vị khác dành riêng cho chuyên ngành sản xuất động cơ.
PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Trong ví dụ salon tóc, một công ty như Supercuts có thể nhóm tất cả các tiệm
Mỹ và các cửa hàng của mình trong một đơn vị, trong khi đặt tất cả các tiệm
Mỹ Latinh trong một đơn vị khác. Supercuts có thể chọn cách này vì thời trang
và phong cách tóc yêu cầu của khách hàng Mỹ (thời gian dành cho việc make-
up, thời gian dành cho perms, loại dầu gội sử dụng, loại hình quảng cáo) có thể
khác nhau từ những khách hàng người Mỹ Latin. Như vậy, cho Supercuts như
một công ty, chia nhau thị trường của nó có thể giúp quản lý để hiểu rõ hơn
điều kiện thị trường cụ thể. Chuyên ngành là quan trọng để tổ chức bất kỳ, bởi
vì nó phù hợp hoạt động với những người và đơn vị tốt nhất có thể thực hiện
chúng.
Tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn: quá trình xác định thực tiễn công việc và thủ tục của tổ chức để người dân liên tục có thể thực hiện
chúng ở một mức độ nhất định hoặc biện pháp thực hiện
Tiêu chuẩn là quá trình xác định công việc, thủ tục của tổ chức, và thực hành
trong một cách mà người ta làm công việc của họ một cách nhất quán. Tiêu
chuẩn này liên quan đến trật tự nội bộ và đạt được hiệu năng trong một cấu
trúc nhất định. Khái niệm về tiêu chuẩn hóa tập trung vào việc bảo đảm rằng
mọi người, các đội và các đơn vị lớn hơn thực hiện "lên đến một tiêu chuẩn
nhất định" Nó được tìm thấy dưới nhiều hình thức và ở các cấp, thậm chí trong
một công ty duy nhất Ví dụ, tiêu chuẩn về chất lượng và hành vi đạo đức tồn
tại ở cấp độ cá nhân, trong khi tiêu chuẩn hiệu suất tài chính được sử dụng cho
các đơn vị lớn hơn trong một công ty. Bất kể mức độ, mục đích đằng sau là đạt
được tiêu chuẩn hóa và thống nhất để đo hiệu suất.
Tiêu chuẩn có thể lấy mẫu của các quy tắc, thông lệ, thủ tục, và các tiêu chuẩn

mà theo đó người được đánh giá và đo về hiệu suất của chúng. Ví dụ, chất
lượng hàn và lắp ráp tại nhà máy ô tô sẽ được đánh giá theo đòi hỏi về yêu cầu,
chính xác quy định các biện pháp phù hợp của xe, trong khi chất lượng của
một công việc sơn sẽ được đánh giá theo ánh và nhất quán của sự xuất hiện của
xe. Trong ví dụ tiệm thời trang, tạo mẫu tóc được đánh giá theo một khá đầy
thách thức thiết lập các tiêu chuẩn, những người của khách hàng. Khách hàng
có thể cho biết nếu tóc của họ "nhìn và cảm thấy đúng" khi họ nhìn vào gương.
Tuy nhiên, trong nhà máy cả hai chiếc xe và ví dụ tiệm thời trang, một định
nghĩa tập các thực hành, thủ tục, và tiêu chuẩn được sử dụng để đo lường và
đảm bảo thực hiện nhất quán.
Khái niệm về tiêu chuẩn hóa cũng được áp dụng cho các đơn vị lớn hơn trong
công ty. Ở đây, trọng tâm của tiêu chuẩn hóa có xu hướng được thống nhất về
đo hiệu suất tài chính, điều hành. Ví dụ, một bộ phận tại một công ty ô tô sản
xuất xe hơi sang trọng
có thể có một tiêu chuẩn khác nhau cho lợi nhuận so với một bộ phận sản xuất
subcompact, xe ô tô nền kinh tế cho những người trẻ trong công việc đầu tiên
của họ. Ví dụ, tại Ford, quản lý cấp cao có lẽ sẽ tổ chức các bộ phận sản xuất
xe hơi sang trọng đến một tiêu chuẩn cao hơn lợi nhuận hơn so với việc phân
chia sản xuất xe ô tô nền kinh tế cho một nhóm ít giàu có của khách hàng. Như
vậy, tiêu chuẩn hóa là có liên quan với thông lệ tổ chức, thủ tục, và tiêu chuẩn
cung cấp cơ sở để thực hiện nhất quán.
Tập trung
Tập trung đề cập đến mức độ mà các nhà quản lý cấp cao có quyền quyết định
cho toàn bộ tổ chức. Ủy quyền cho nhân viên cấp dưới là một khía cạnh quan
trọng của cơ cấu tổ chức bởi vì nó liên quan đến lựa chọn mà người dân có
quyền quyết định và hành động. Trong một tổ chức rất tập trung, cao cấp quản
lý giữ lại hầu hết các thẩm quyền để quyết định cách tiểu đơn vị sẽ hành động.
các nhà quản lý cao cấp trong một công ty quyết định tập trung chiến lược và
mục tiêu, ngay cả đối với tiểu đơn vị nhỏ hơn trong công ty. Ngược lại, một tổ
chức phi tập trung cao điểm theo ý rộng với cấp dưới quản lý và nhân viên.

Quản lý cấp cao đóng một vai trò nhỏ hơn trong việc thiết lập mục tiêu và mục
tiêu cho các tiểu đơn vị của công ty.
CHAPTER 9 Thực hiện chiế n lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
Các cấu trúc chức năng
Trong một cơ cấu chức năng, mỗi tiểu đơn vị được giao trách nhiệm cho các
hoạt động công ty trên toàn liên quan đến một chức năng cụ thể. Chức năng
nhiệm vụ được mở rộng mà mọi tổ chức thực hiện để tạo ra giá trị: sản xuất,
tiếp thị, kỹ thuật, tài chính, nguồn nhân lực. cơ cấu chức năng quản lý nhóm và
người lao động theo khu vực chuyên môn của họ và các nguồn lực mà họ sử
dụng để thực hiện công việc của họ. Ví dụ, trong một cấu trúc chức năng, tất cả
các công ty hoạt động sản xuất được giao cho cùng một tiểu đơn vị không phân
biệt nơi họ được thực hiện hoặc áp dụng những gì họ sản phẩm; tất cả các công
ty hoạt động tiếp thị được nhóm lại theo tiểu đơn vị khác mà đề duy nhất với
các vấn đề tiếp thị; tất cả các công ty phát triển và các hoạt động kỹ thuật được
nhóm lại trong một tiểu đơn vị phổ biến và vv ( xem hình 9 – 2 ).
Một cơ cấu chức năng cho phép công ty để đạt được một mức độ cao của
chuyên ngành chính thêm giá trị gia hoạt động. cơ cấu chức năng thường được
tìm thấy trong các công ty tham gia vào các cao khối lượng sản xuất của một
loạt đơn hoặc thu hẹp sản phẩm hoặc dịch vụ. Như vậy, cơ cấu chức năng là
đặc biệt hữu ích trong việc hỗ trợ các chiến lược lãnh đạo chi phí thấp. Thẩm
quyền và chuyên môn kỹ thuật của kỹ năng giá trị gia thêm các hoạt động tập
trung trong từng chức năng. Phân nhóm hoạt động theo cách của một cấu trúc
chức năng có hiệu quả và hiệu quả chi phí khi kỹ thuật, tiếp thị, hoặc giám
định phát triển sản phẩm rất khan hiếm. cơ cấu chức năng triển lãm một mức
độ cao của tiêu chuẩn hóa các thủ tục. Kiểm soát chi phí chặt chẽ, thường
xuyên báo cáo chi tiết về hiệu quả điều hành, và phân công rõ ràng trách nhiệm
là điểm nổi bật của một cấu trúc chức năng trong công ty đang tìm cách giảm
chi phí của họ. thực tiễn điều hành, chẳng hạn như cải tiến chất lượng và hiệu
quả luồng công việc, có xu hướng làm theo thủ tục chặt chẽ trong từng chức

năng. Ngoài ra, cơ cấu chức năng trong lãnh đạo công ty chi phí thấp có xu
hướng được đánh giá cao tập trung. Top quản lý theo dõi, giám sát, và làm cho
các quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chức năng xảy ra trong công
ty.
Cơ cấu chức năng cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ các chiến lược khác biệt,
nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy được không giống như
việc sử dụng nó trong các công ty thực hành các chiến lược lãnh đạo chi phí
thấp. Nhớ lại rằng các chiến lược khác biệt đặt một phí bảo hiểm cao về chất
lượng, kỹ năng tiếp thị mạnh mẽ, tinh tế sáng tạo, công nghệ tiên tiến, và
thường là một công ty danh tiếng khác biệt. Các công ty thực hành sự khác biệt
do đó có thể sử dụng một cấu trúc chức năng để phát triển tiếp thị đặc biệt là
đặc biệt hoặc chuyên ngành hoặc R & D kỹ năng. Sản xuất hiệu quả, trong khi
quan trọng cho các công ty mà thực hành sự khác biệt, là ít có khả năng được
là quan trọng như các vấn đề khác như thiết kế sản phẩm, khả năng tiếp thị, và
công nghệ tiên tiến. Thay vào đó, các khu vực này sau của hoạt động có khả
năng nhận được sự chú ý liên tục từ quản lý hàng đầu.
Sơ đồ của một cấu trúc chức năng tiêu biểu Hình ( 9
– 2 )
Công ty
R&D
Sản phẩm
Dịch vụ
Bán hàng
Marketing
 Mỗi chức năng có trách nhiệm thiết lập riêng của mình các nhiệm vụ và các hoạt động.
 Mỗi chức năng đã thiết lập riêng của mình các mục đích và mục tiêu đó có yêu cầu phối
hợp với các chức năng khác
PART 3 Lựa chọn cơ cấu tổ chức
cơ cấu chức năng đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác mỏ, và ngành công
nghiệp khác tài nguyên khai khoáng. Những công ty tổ chức hoạt động của

mình thêm giá trị gia theo các giai đoạn cụ thể của thăm dò, sản xuất, tinh chế,
phân phối, và tiếp thị. Exxon, Chevron, Texaco, và các công ty dầu lớn khác sử
dụng một cấu trúc chức năng để tổ chức các hoạt động của mình dựa trên dầu
mỏ. cơ cấu chức năng cũng thường gặp trong các công ty khác mà có mức độ
hội nhập cao thẳng đứng. Thép, thủy tinh, và các công ty cao su có truyền
thống dựa vào cấu trúc chức năng để quản lý các khâu sản xuất, tinh chế, và
chế tạo các sản phẩm của họ. Các công ty trong ngành công nghiệp viễn thông
cũng thường xuyên sử dụng một cấu trúc chức năng, bởi vì nó cho phép họ để
đạt được chi phí thấp, quản lý hiệu quả của các hoạt động truyền dẫn của họ.
Tất cả các "địa phương Baby Bell" (hoặc khu vực điều hành công ty Bell) các
công ty, chẳng hạn như Southwestern Bell, Ameritech, Mỹ Tây, Bell Atlantic,
và Bell South, sử dụng một cấu trúc chức năng quản lý hoạt động điện thoại
của họ. Một cơ cấu chức năng là một phương tiện rất hiệu quả phối hợp hoạt
động, chẳng hạn như sửa chữa, lắp đặt, và chuyển cho gia đình và doanh
nghiệp.
cơ cấu chức năng là đặc biệt thích hợp cho các công ty có dung lượng nhỏ. Họ
là như nhau phù hợp cho các công ty không đa dạng hóa vào các doanh nghiệp
mới hoặc các khu vực hoạt động. Nói cách khác, cấu trúc chức năng hỗ trợ các
nhu cầu của một công ty duy nhất-kinh doanh khá tốt. Một cơ cấu tiêu thụ ít
funtional phí bởi vì nó chỉ có một người quản lý nói chung và thiết lập một
trong những chức năng mà các nhà quản lý giám sát hoạt động cho toàn bộ
công ty (tập trung cao). Khi các doanh nghiệp là rất nhỏ hoặc bị giam trong
hoạt động của mình cho một phạm vi hẹp của sản phẩm / thị trường, cấu trúc
chức năng làm việc tốt để tập trung chuyên môn (chuyên môn cao và tiêu
chuẩn hóa). Ví dụ, các công ty chế biến thực phẩm nhỏ, chẳng hạn như bánh
và đồ hộp, thường tổ chức các chức năng cho những lý do này.
Ưu điểm của cấu trúc chức năng. cơ cấu chức năng cung cấp các nền kinh tế
của quy mô quản lý, điều hành của từng chức năng, do vậy, họ rất tuyệt vời
trong việc giảm chi phí trên không cho một công ty. cơ cấu chức năng giữ chi
phí hành chính vì tất cả mọi người trong một bộ phận cổ phần đào tạo, kinh

nghiệm và nguồn lực dành cho một chức năng cụ thể. Ngoài ra, quản lý cấp
cao có thể dễ dàng xác định và thúc đẩy những người có chuyên môn kỹ thuật
cần thiết để quản lý các chức năng cụ thể của mình. Một lợi thế quan trọng của
cơ cấu chức năng là mức độ cao quyết định tập trung làm cho nó cho phép
trong từng khu vực chức năng. cơ cấu chức năng là những cấu trúc đơn giản và
rất phù hợp cho các công ty nhỏ, các công ty ít đa dạng (lớn và nhỏ), và đang
phát triển bắt đầu-up công ty. Đối với các công ty lớn, chẳng hạn như những
người trong ngành công nghiệp dầu khí và viễn thông, cơ cấu chức năng rất
tuyệt vời trong việc hỗ trợ khối lượng cao, chi phí thấp dành riêng cho sản xuất
hoặc hoạt động. cơ cấu chức năng hỗ trợ nền kinh tế lớn có quy mô cho từng
hoạt động chức năng.
Nhược điểm của cấu trúc chức năng. Các 'gót chân Achilles của một cấu trúc
chức năng là những khó khăn nó đặt ra để phối hợp, nhất là khi công ty mở
rộng sang một loạt các sản phẩm. Khi một cấu trúc chức năng được sử dụng,
cá nhân trong đơn vị chức năng sẽ có xu hướng phát triển trung thành với đặc
sản của họ, mà thường xuyên làm cho họ không sẵn sàng thích ứng với nhu
cầu của các đơn vị chức năng khác. Xem xét, ví dụ, một đề xuất của nhân viên
tiếp thị để mở rộng dòng sản phẩm của công ty. Như một sự thay đổi sẽ làm
phức tạp nhiệm vụ của nhân viên sản xuất bằng cách tăng số lượng thiết kế,
linh kiện, thiết bị biến thể, và thiết lập sản xuất thì phải xử lý. Sản xuất nhân sự
do đó có khả năng đối tượng để thay đổi như vậy. Do đó, một bất lợi lớn trong
cơ cấu chức năng là mỗi chức năng có khả năng riêng của mình đã thiết lập các
giá trị, ưu tiên, mục tiêu, và thậm chí thời gian quan điểm về những gì cấu
thành một vấn đề cấp bách so với thường lệ. Điều này thường giới hạn hẹp
quan điểm quản lý chức năng 'liên quan đến hoạt động của toàn bộ công ty.
Chức năng
CHAPTER 9 Thực hiện chiế n lược (I): Lựa chọn cơ cấu tổ
chức
Đặc điểm chính của một cơ cấu chức năng
Hình ( 9 – 3 )

Khó khăn
 Phối hợp khó khăn phát sinh khi công ty đa dạng hóa
 Khó khăn đối với từng chức năng để đáp ứng nhu cầu của các
chức năng khác
 Mục tiêu và mục tiêu khác nhau dựa trên từng chức năng
 Không linh hoạt với các chiến lược trên diện rộng toàn cầu
hay multidomestic
 Nhu cầu phong phú, sửa đổi để hỗ trợ các chiến lược khác biệt
 Người nghèo phù hợp cho các công ty rất đa dạng
Thuận lợi
 Nền kinh tế của quy mô trong chi phí hành chính / hoạt động