Bài giảng môn quản trị nhân lực Lập kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch HR
Lập kế hoạch HR
Lợi ích của kế hoạch HR
Lợi ích của kế hoạch HR
1. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
2. Kết nối các hoạt động nhân sự và mục tiêu tương lai của
tổ chức một cách hiệu quả.
3. Tiết kiệm chi phí trong việc tuyển dụng nhân sự mới.
4. Mở rộng cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực, nhằm hỗ
trợ các hoạt động nhân sự và các đơn vị tổ chức khác.
5. Tạo ra những nhu cầu lớn, được đáp ứng đối với
thị trường lao động.
6. Phối hợp các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác
nhau, chẳng hạn như kế hoạch hành động dứt khoát và
nhu cầu tuyển dụng.
Các cấp độ của kế hoạch
Các cấp độ của kế hoạch
HR
HR
Hẹp Trung bình Rộng
•
Tuyển dụng
•
Lựa chọn
•
Tuyển dụng
•
Lựa chọn
•
Đào tạo và
Phát triển

(T & D)
•
Tuyển dụng
•
Lựa chọn
•
ĐT và PT
•
Thông tin NS
•
Đánh giá năng lực
•
Hệ thống thưởng
•
An toàn và
Sức khỏe
Mô hình kế hoạch HR
Mô hình kế hoạch HR
Giá trị và tiêu chuẩn cá nhân, chiến lược và
môi trường chính trị trong nội bộ tổ chức
Quyết định mục tiêu tăng trưởng/cắt giảm của tổ chức
Các cơ hội thị trường đã
nắm bắt được
Môi trường kinh tế
xã hội, pháp lý, chính trị
Quyết định các mục tiêu HR
Kiểm tra cơ cấu và
kế hoạch công việc
Thay đổi về cấp độ của
nguyện vọng và kỹ năng

Thay đổi về
công nghệ
Kiểm tra các yêu cầu về kỹ năng trong tương lai theo loại nghề nghiệp
Đánh giá tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa HR đối với
mỗi loại nghề nghiệp
Thiết lập mục tiêu, kế hoạch và chính sách cụ thể
cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sắp xếp công việc, đào tạo,
đền bù, khuyến khích, nghỉ rỗi việc, và hoàn thành
Tích hợp các mục tiêu
Tích hợp các mục tiêu
HR
HR
Mục tiêu của công ty
(kế hoạch chiến lược)
Mục tiêu của
bộ phận
Mục tiêu của
phòng ban
Mục tiêu đơn vị
Mục tiêu
chức năng khác
Mục tiêu
nguồn nhân lực
Mục tiêu
chức năng khác
Mục tiêu trung hạn
Mục tiêu ở cấp độ
chính sách
Mục tiêu hoạt động
hiện tại

Ví dụ về mục tiêu HR
Ví dụ về mục tiêu HR
1. Nhằm phát triển và triển khai hệ thống “trả lương theo kết quả công
việc” vào tháng 1/2009 (Ngân hàng lớn).
2. Nhằm đạt được các kế hoạch bố trí nhân sự cho năm 2009-2012
(Công ty Tin học)
3. Giảm mức độ sử dụng lao động khoảng 10%/năm trong các hoạt
động sản xuất hiện nay (Công ty sản xuất nhựa).
4. Bảo đảm rằng các giám sát viên tham gia lớp đào tạo tổng thời gian là
60 tiếng, trước khi được bổ nhiệm vào tháng1/2009.
5. Thiết lập hệ thống hồ sơ năng lực của tất cả các nhân viên trên máy
tính vào 1/4/2009 (Ngân hàng lớn).
6. Giảm 33% tần suất nghỉ việc của nhân viên vào 1/1/2009 (Chuỗi siêu
thị).
7. Tích cực phát triển và triển khai chương trình tuyển dụng nhân sự vào
1/9/2008 (Công ty chứng khoán)
8. Đạt tỷ lệ đề bạt bên trong/bên ngoài là 60/40 trong suốt 3 năm sắp
tới (Công ty Sản xuất Gia dụng).
Mục tiêu hoạt động cụ thể
Mục tiêu hoạt động cụ thể
Kế hoạch chiến lược
của công ty
Kế hoạch nguồn nhân lực
Chức năng của nguồn nhân lực
• tuyển dụng
•
lựa chọn
•
sắp xếp
công việc

• T & D
• sức khỏe &
sự an toàn
•
đãi ngộ
• đánh giá
• khuyến khích
•
nghỉ rỗi việc
•
hoàn thành
Chính sách, Chương trình, và Hoạt động cụ thể
Quyết định các mục tiêu cụ thể cho:
Ý kiến
phản hồi
Ý kiến
phản hồi


Ai tham gia thực hiện lập
Ai tham gia thực hiện lập
Kế Hoạch HR?
Kế Hoạch HR?
Bộ phận HR Các nhà quản lý
•
Tham gia vào quá trình xây dựng
chiến lược tổng thể của công ty
•
Xác định, lựa chọn chiến lược HR
•Thiết kế các hệ thống cơ sở dữ liệu

phục vụ cho việc lập kế hoạch HR
•Tính toán và phân tích các dữ liệu
cung cấp từ các nhà quản lý về nhu
cầu nhân sự
•
Triển khai kế hoạch nhân sự sau khi
đã được chuẩn y bởi cấp lãnh đạo
công ty
•
Xác định cung cầu tại những bộ phận
cụ thể
•
Xem xét và thảo luận với các chuyên
gia HR về thông tin cho lập kế hoạch
HR
•Tích hợp kế hoạch HR với các kế
hoạch phòng ban
•Kiểm soát kế hoạch HR để tìm ra
những điểm cần thay đổi nếu có
•
Xem xét kế hoạch thay thế nhân viên
dựa trên kế hoạch HR
Lập kế hoạch chiến lược
Lập kế hoạch
nguồn nhân lực
Dự đoán các yêu cầu
của HR
So sánh tương quan
giữa yêu cầu &
nguồn lực sẵn có

Dự báo HR sẵn có
Cầu
=
Cung
KHÔNG HÀNH ĐỘNG
Dư thừa nhân sự
Tuyển dụng hạn chế,
thời gian giảm, về hưu
sớm, nghỉ rỗi việc,
giảm biên chế
Thiếu hụt nhân sự
Tuyển dụng
Lựa chọn
Môi trường bên ngoài/
bên trong
Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập kế hoạch
nhân sự
nhân sự
Liên hệ giữa chiến lược
Liên hệ giữa chiến lược
công ty và chiến lược
công ty và chiến lược
nhân sự
nhân sự
Chiến lược
công ty
Trọng tâm chiến
lược
Chiến lược nhân lực

Các hoạt động nguồn
nhân lực
Chi phí thấp
•
Hiệu suất
•
Tính ổn định
•
Kiểm soát chi phí
•
Chuyên môn hoá lao
động
• Xây dựng, phát triển các
kỹ năng cho các nhân
viên hiện tại
•
Thời hạn kế hoạch HR
dài
• Thăng cấp nội bộ
• Tập trung vào đào tạo
• Thuê và đào tạo những
khả năng nhất định
Khác biệt
hoá
• Tăng trưởng
• Đổi mới
• Phi tập trung hoá
• Kỹ năng và công việc
linh hoạt, rộng hơn
•

Thuê những kỹ năng
cần thiết
•
Thời hạn kế hoạch HR
ngắn
•
Tuyển dụng ngoài
•
Đào tạo hạn chế
•
Thuê và đào tạo ở diện
rộng các kỹ năng
Mô hình nhân sự
Mô hình nhân sự
Hợp đồng
dài hạn
Thời vụ
Thuê ngoài
Đánh giá sự dư thừa/Thiếu
Đánh giá sự dư thừa/Thiếu
hụt
hụt
Quân số hiện tại
Số lượng nhân viên trong nhóm hiện đang
tiến hành nghiên cứu
Số lượng nghỉ việc dự kiến
Số nhân viên dự kiến sẽ rời khỏi nhóm
hiện tại và theo kế hoạch do nghỉ hưu, bỏ việc,
được khuyến khích, hoặc chết
Dự kiến Đề bạt

theo mục tiêu đặt trước
Nhu cầu thay thế
Nhu cầu tăng trưởng
quyết định theo mục tiêu của đơn vị
Cầu dự kiếnCung nội bộ dự kiến
Dư thừa
Thiếu hụt
Giải quyết bằng
nguồn cung bên ngoài
cộng
trừ
cộng
cộng
bắt đầu
Phân tích cầu HR
Phân tích cầu HR
Năm
Yếu tố kinh
doanh
(Doanh thu theo
đơn vị tỷ đồng )
Năng suất lao động
(Doanh thu/Số
nhân viên)
Cầu HR
(Số lượng nhân
viên)
2000
2001
2002

2003
2004
2005
2006
2007
2008*
2009*
2,351
2,613
2,935
3,306
3,613
3,748
3,880
4,095
4,283
4,446
14.33
11.12
8.34
10.02
11.12
11.12
12.52
12.52
12.52
12.52
164
235
352

330
325
337
310
327
342
355
*: số liệu dự kiến cho tương lai
Ma trận lưu chuyển
Ma trận lưu chuyển
2007
2005
Vị trí 1 Vị trí 2
Vị trí 1 (100)
Vị trí 2 (50)
80% (80)
60% (30)
2007
2005
Vị trí 1 Vị trí 2
Vị trí 1 (100)
Vị trí 2 (50)
10% thăng cấp (10)
60% tại nhiệm (30)
80% tại nhiệm (80)
10% bị hạ cấp (5)
Rời khỏi
công ty
10% (10)
30% (15)

Tổng
100% (100)
100% (50)
Tình huống
Lý giải
Lưu chuyển
nhân sự
Phương pháp dự toán chi
Phương pháp dự toán chi
phí HR
phí HR
C
ác lựa chọn được coi là biện pháp làm giảm
25%
tỷ lệ nghỉ
việc:
1.Tăng lương thêm 10,000đ/giờ (lựa chọn 1).
2.Triển khai việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp
đối với tất cả nhân viên (lựa chọn 2).
3.Gia tăng lợi ích như bảo hiểm, khám chữa bệnh,
chăm sóc gia đình (lựa chọn 3).
4.Cho phép nhân viên làm việc theo lịch thời gian
linh hoạt hơn (lựa chọn 4).
Thành phần tạo nên Cầu
Thành phần tạo nên Cầu
HR
HR
Bên ngoài
Tổ chức
Lực lượng

lao động
Yếu tố tạo
ra cầu
Chuyên gia
Xu hướng
Khác
Dự báo
Kỹ thuật
Cầu đối với
Nguồn nhân lực
Dài hạn
Ngắn hạn
Các nguyên nhân tạo nên
Các nguyên nhân tạo nên
Cầu về Nhân sự trong
Cầu về Nhân sự trong
tương lai
tương lai
Bên ngoài
•
Nền kinh tế
•
Xã hội-Chính trị-
Pháp lý
•
Công nghệ
•
Đối thủ cạnh tranh
Tổ chức
•

Kế hoạch chiến lược
•
Ngân sách
•
Dự đoán doanh số
và sản xuất
•
Hướng KD mới
•
Cơ cấu tổ chức và
kết cấu công việc
Lực lượng
lao động
• Nghỉ hưu
•
Từ chức
•
Hết hạn hợp đồng
•
Mất sức lao động
•
Nghỉ phép
Các Kỹ thuật Dự báo
Các Kỹ thuật Dự báo
Chuyên gia
•
Các quyết định ngay
và không chính thức
•
Kỹ thuật nhóm

danh nghĩa
•
Kỹ thuật Delphi
Xu hướng
•
Phép ngoại suy
•
Lập chỉ số trợ cấp
hưu trí
•
Phân tích số liệu
thống kê
Khác
•
Phân tích ngân sách
và kế hoạch
•
Phân tích thách thức
mới
•
Mô phỏng trên máy
tính
Các giai đoạn dự báo
Các giai đoạn dự báo
HR
HR
Giai đoạn 1
•
Các nhà quản lý thảo
luận về mục tiêu, kế

hoạch, loại và số lượng
nhân sự cần trong
ngắn hạn.
• Chủ quan và không
chính thức.
Giai đoạn 2
•
Quy trình lập kế
hoạch và lên ngân sách
hàng năm, bao gồm cả
nhu cầu nguồn nhân
lực
• Cụ thể hoá số lượng
và chất lượng, nhu cầu
nhân sự thật rõ ràng.
•
Xác định những
vấn đề cần hành động:
cá biệt cho từng đơn vị
hay chung cho toàn
công ty
Giai đoạn 3
•
Sử dụng các phân
tích tổng hợp bằng máy
tính, nghiên cứu căn
nguyên của vấn đề và
các xu hướng trong
tương lai có liên quan
đến việc lưu chuyển

nhân sự.
•
Sử dụng máy tính cho
những nhiệm vụ thường
nhật, chẳng hạn như
kiểm tra các vị trí còn
trống, hay tỷ lệ nghỉ việc.
Giai đoạn 4
•
Tạo mô hình online
và mô phỏng trên máy
tính về nhu cầu sử dụng,
sự lưu chuyển nhân sự &
chi phí phải bổ sung
trong quá trình cập nhật,
dự đoán nhu cầu, lập kế
hoạch bố trí nhân sự, cơ
hội nghề nghiệp, và kế
hoạch chương trình.
• Cung cấp thông tin
cập nhật, phục vụ các
quyết định của ban giám
đốc.
•
Trao đổi dữ liệu với các
công ty khác và với
chính phủ, chẳng hạn
như dữ liệu về kinh tế,
nghề nghiệp, và xã hội.
Mẫu dự báo cho công ty

Mẫu dự báo cho công ty
Cấp độ
Thế mạnh
hiện tại
Mất nhân sự
Hỗ trợ
Cầu trong
tương lai
Sự mất cân bằng
Thừa Thiếu
Cản trở sự
xúc tiến
21
20
19
Nguồn
sẵn có
Nguồn
sẵn có
Các vị trí dễ
mất nhân viên
- Nghỉ hưu
- Thuyên chuyển
công tác
- Từ chức
Các vị trí dễ
mất nhân viên
- Nghỉ hưu
- Thuyên chuyển
công tác

- Từ chức
Nhân viên tiềm
năng và đáng
khích lệ
Dữ liệu thể hiện
tính biến đổi và
việc phát triển
sự nghiệp
Nhân viên tiềm
năng và đáng
khích lệ
Dữ liệu thể hiện
tính biến đổi và
việc phát triển
sự nghiệp
Kế hoạch
chiến lược
và
hoạt động
Kế hoạch
chiến lược
và
hoạt động
Kế hoạch hành động
Phát triển
Tuyển dụng
Xếp đặt lại nhiệm vụ/
Tái triển khai
Kế hoạch hành động
Phát triển

Tuyển dụng
Xếp đặt lại nhiệm vụ/
Tái triển khai
Source: Cascio (1998:157)
Các yếu tố quyết định cung
Các yếu tố quyết định cung
Nhân sự
Nhân sự
Kiểm kê
Nguồn nhân lực
Kế hoạch
kinh doanh/
phát triển
Sơ đồ
thay thế
Nhu cầu
bên ngoài
Phân tích
thị trường
lao động
Cung
nguồn nhân lực
Bên ngoài
Bên trong
Đánh giá nguồn cung
Đánh giá nguồn cung
nội bộ
nội bộ
•
Kiểm kê nguồn nhân lực

- Kiểm kê các kỹ năng
- Kiểm kê ban quản trị
•
Kế hoạch kế tiếp
- Lập kế hoạch liên tục
- Tuyển dụng từ nguồn nội bộ
- Kế hoạch kế tiếp mang tính quốc tế
•
Sơ đồ thay thế
Thống kê năng lực hiện có
Thống kê năng lực hiện có
của đội ngũ nhân sự
của đội ngũ nhân sự
•
Thông tin vị trí hiện tại
•
Vị trí trước đây tại công ty
•
Các kinh nghiệm làm việc quan trọng khác (ví dụ, tại
các công ty khác, trong quân đội,…)
•
Trình độ học vấn (bao gồm: bằng cấp, chứng nhận,
chứng chỉ…)
•
Kỹ năng ngôn ngữ và kinh nghiệm quốc tế liên quan
•
Các chương trình đào tạo và phát triển đã tham gia
•
Trách nhiệm lãnh đạo đối với cộng đồng hoặc
ngành nghề

•
Dữ liệu để đánh giá công việc hiện tại và trước kia
•
Hành động bị kỷ luật
•
Phần thưởng đã được nhận
•
Thông tin vị trí hiện tại
•
Vị trí trước đây tại công ty
•
Các kinh nghiệm làm việc quan trọng khác (ví dụ, tại
các công ty khác, trong quân đội,…)
•
Trình độ học vấn (bao gồm: bằng cấp, chứng nhận,
chứng chỉ…)
•
Kỹ năng ngôn ngữ và kinh nghiệm quốc tế liên quan
•
Các chương trình đào tạo và phát triển đã tham gia
•
Trách nhiệm lãnh đạo đối với cộng đồng hoặc
ngành nghề
•
Dữ liệu để đánh giá công việc hiện tại và trước kia
•
Hành động bị kỷ luật
•
Phần thưởng đã được nhận
Phân tích theo Ma trận thay thế

Phân tích theo Ma trận thay thế
Markov
Markov
Ví dụ tại một công ty bán lẻ
90%
11
11%
4
83%
30
11%
11
66%
63
10%
29
8%
8
72%
207
6%
86
2%
6
74%
1066
10%
1
6%
2

15%
14
16%
46
20%
288
15
41 92 301 1072 351
Giám đốc
cửa hàng
Trợ lý
giám đốc
cửa hàng
Giám đốc
bộ phận
Trưởng các
phòng ban
Nhân
viên bán
hàng
Chuyển
đi nới khác
Giám đốc
cửa hàng (n = 12)
2007
2008
Trợ lý giám đốc
cửa hàng (n=36)
Giám đốc
bộ phận (n=96)

Trưởng các
phòng ban (n=288)
Nhân viên bán
hàng (n = 1440)
Cung dự báo
Sơ đồ thay thế
Sơ đồ thay thế
Tổng Giám đốc
Ông Nguyễn(58)
Ô. Lê (53)
Bà. Phạm (48)
A1
B1
Trợ lý giám đốc
Ông Lê (53)
Bà Phạm (48)
Ô. Vũ (43)
A1
B2
Giám đốc KD
Ông Vũ (43)
Bà Đào (46)
Bà Trần (41)
A2
B3
Giám đốc nhân sự
Bà Phạm (48)
Ô. Trần (50)
Ông Đỗ (46)
A1

A1
Trưởng phòng QC
Bà Đào (46)
Ông Đinh (39)
Ông Hà (47)
B3
C3
Trưởng phòng CSKH
Bà Trần (41)
Bà Phan (41)
Ông Lý (36)
B1
B2
Trường phòng T.lương
Ông Đỗ (46)
Ông Đặng (41)
Ông Ngô (32)
B2
C1
Trường phòng ĐT
Ông Trần (50)
Ông Phạm (45)
Ông Dương (40)
A2
A3
A.
Thực sự sẵn sàng để đề bạt
B. Yêu cầu kinh nghiệm nhiều hơn
C
. Không phù hợp với công việc

1.
Kết quả

làm việc xuất sắc
2
. Kết quả công việc chấp nhận được
3
. Hoạt động không hiệu quả
4. Kết quả không chấp nhận được