Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than Hà Lâm - Vinacomin đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty cổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm
2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh
mục tài liệu tham khảo và kết quả điều tra của cá nhân. Kết quả nghiên cứu
này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước
đến nay.




Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn





Vũ Huy Hoàng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian nghiên cứu, với sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy Cô,
người viết hoàn thành luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020”
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô trường Đại học
Thủy Lợi đã cung cấp cho tôi rất nhiều kiến thức trong học tập và nghiên cứu.
Cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty Cổ phần than Hà Lầm-
Vinacomin đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi

trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Đặc biệt, tôi
xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã,
giúp đỡ tác giả rất nhiều trong nghiên cứu và thực hiện đề tài này.
Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn
bè đã đồng lòng ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như
nghiên cứu đề tài này.
Trân trọng!
Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Tác giả luận văn





Vũ Huy Hoàng







DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp 4
Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty 10
Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống 15
Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên 16
Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp 17
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành 34

Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 41
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hoạt động giám định chất lượng 59
Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa 61
Hình 3.1- Kết quả tiêu thụ than phân chia theo khách hàng giai đoạn năm 2013 101


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu 19
Bảng 1.2 : Ma trận SWOT 23
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP than Hà Lầm –
Vinacomin giai đoạn 2009-2013 36
Bảng 2.2: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phần than Hà Lầm 38
Bảng 2.3: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu 39
Bảng 2.4: Cơ cấu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP than Hà lầm –
Vinacomin đến 31/12/2013 48
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm
2013 của Công ty CP than Hà Lầm Vinacomin 56
Bảng 2.6: Ma trận IFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin 70
Bảng 2.7: Ma trận EFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin 71
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty đến năm
2020 77
Bảng 3.2: Mô hình phân tích SWOT Công ty cổ phần than Hà lầm –
Vinacomin 80
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin -
Nhóm chiến lược S-O 86
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin -
Nhóm chiến lược S-T 88
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin -
Nhóm chiến lược W-O 91

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty CP than Hà lầm Vinacomin - Nhóm
chiến lược W-T 93


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

SXKD Sản xuất kinh doanh
TSCĐ Tài sản cố định
CPSX Chi phí sản xuất
NVL Nguyên vật liệu
CBCNV Cán bộ công nhân viên
PX Phân xưởng
CHSX Chỉ huy sản xuất
XDCB Xây dựng cơ bản
CĐVT Cơ điện vận tải
AT An Toàn
KT Khai trường
PGĐ Phó Giám đốc
KTT Kế toán trưởng
TKKT-TC Thống kê kế toán tài chính
MT Môi trường
QLDA Quản lý dự án

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP 1
1.1. Khái niệm về kinh doanh 1

1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh 1
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh 2
1.2.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 3
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh 4
1.3. Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh 9
1.3.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 9
1.3.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh 9
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp) 10
1.4.1. Khái niệm 10
1.4.2. Chiến lược tập trung 10
1.4.3. Chiến lược xâm nhập thị trường 12
1.5. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.5.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 18
1.5.2. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh 21
1.
5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 26
1.5.4. Tổ chức và thực hiện 27
1.5.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 28
1.6. Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than 29
1.6.1. Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than 29
1.6.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than 29
Kết luận chương 1 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THAN HÀ LẦM -VINACOMIN 32

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Than Hà Lầm 32
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty 32
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính 35

2.1.4. Giới thiệu sản phẩm của Công ty 36
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 36
2.2.1. Một số chỉ tiêu chủ yếu 36
2.2.2. Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập 37
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty 40
2.3.1. Phân tích môi trương bên trong công ty 40
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty 63
2.4. Các ma trận lựa chọn chiến lược 70
2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 70
2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 71
Kết luận chương 2 73
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN
HÀ LẦM –VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020 74
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm-Vinacomin đến năm 2020 74
3.1.1. Căn cứ xây dựng mục tiêu 74
3.1.2. Mục tiêu tổng quát của Công ty 75
3.1.3. Mục tiêu cụ thể 77
3.2. Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty 78
3.2.1. Sứ mạng của Công ty 78
3.2.2. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty 78
3.3. Đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 79
3.3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 79
3.3.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 85
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 95


3.4.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất 95
3.4.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 95
3.4.3. Nhóm giải pháp quản trị tài chính 96

3.5. Một số giải pháp hỗ trợ 97
3.6. Một số kiến nghị 98
3.6.1. Đối với Nhà nước 98
3.6.2. Về phía công ty: 103
Kết luận chương 3 104
KẾT LUẬN 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh
tế quốc dân, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chương
trình xóa đói giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội và chuyển đổi cơ cấu kinh
tế vùng miền,… về cơ bản trong những năm qua Tập đoàn Công nghiệp Than
– Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đã làm tốt nhiệm vụ của mình. Sau 17
năm hoạt động, Vinacomin đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinh
doanh, cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp với
đặc thù của Ngành than.
Tuy nhiên, với mức tăng sản lượng than ngày một cao hơn (năm 1994
sản lượng than chỉ là 6 triệu tấn/năm thì sản lượng than thương phẩm sản xuất
toàn ngành năm 2012 lên tới 45-47 triệu tấn; dự kiến năm 2015 đạt 55-58
triệu tấn; năm 2020 đạt 60-65 triệu tấn; năm 2025 đạt 66-70 triệu tấn; năm
2030 đạt trên 75 triệu tấn. Đây sẽ là một đòi hỏi và thách thức lớn đối với
Ngành than trong quá trình phát triển của mình.
Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt động
của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan
hoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. Tính gay gắt
của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với đặc thù
của ngành khai thác than là loại sản phẩm không thể tái tạo lại, đồng thời đối
tượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày một khó

khăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và trình độ kỹ
thuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn đầu tư để duy trì và phát triển sản xuất rất lớn
vv ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khó
khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thị
trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương lai. Chiến lược kinh doanh là

một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của quá trình sản
xuất kinh doanh. Thực tế đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiến
lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề. Mà xuất phát
điểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tầm quan trọng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây
dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ
sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà cả môi trường
bên trong của doanh nghiệp để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu
những rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế những điểm
yếu của doanh nghiệp.
Mỏ Than Hà Lầm, nay là Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, là
một mỏ hầm lò lớn của Vinacomin, được thành lập từ ngày 01 tháng 08 năm
1960 dựa trên cơ sở sản xuất của khoáng sàng khu vực Hà Lầm, tách ra từ Xí
nghiệp quốc doanh than Hòn Gai, tiếp quản từ thời Pháp để lại.
Hơn năm mươi ba năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ Phần
Than Hà Lầm -Vinacomin không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức
năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Hiện
nay, Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin là một đơn vị kinh tế cơ sở
sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ)
trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam.
Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin thực hiện khai thác than Hầm
Lò có quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại. Đội ngũ công nhân đông đảo,
có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề ngày cao. Cùng với các doanh

nghiệp khác của Vinacomin,Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phục
vụ cung cấp năng lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển
cho nền kinh tế quốc dân.
Hiện nay Công ty cổ phần Than Hà Lầm đang khai
thác tầng từ mức -50 lên lộ vỉa. Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2012. Chính
vì vậy, Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ

thể là từ mức -50 xuống mức -300) tạo việc làm cho toàn thể cán bộ công
nhân và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của các ngành công nghiệp trong nước và
xuất khẩu khi tầng -50 lên lộ vỉa kết thúc.
Sản lượng của Công ty than Hà Lầm hiện nay là 1,8 triệu tấn và sẽ đạt
mức 2,4 triệu tấn cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50 năm).
Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ có
nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong việc
đào lò, vận tải than, thông gió,thoát nước,phòng chống cháy nổ khí và nổ bụi
v.v Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc đầu tư với qui mô ngày một lớn hơn.

Dự án do Công ty tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp TKV lập và đã được Tập
đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phê duyệt theo quyết định số
2095/QĐ-HĐQT ngày 5 tháng 9 năm 2007 với tổng mức đầu tư trên 2,2
nghìn tỷ đồng, công suất 2,4 triệu tấn/năm (riêng gói thầu thi công xây dựng 3
giếng đứng từ -50 xuống -300 đã có trị giá khoảng 327 tỷ đồng).

Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động cho
Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng vai
trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành than
nói chung.
Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty Cổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm 2020” làm đề tài
luận văn tốt nghiệp cho mình.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh
cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác
động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ phần Than Hà Lầm - Vinacomin thuộc Tập đoàn công nghiệp Than -
Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020.

3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu;
Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích
các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương
pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
4.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Những nghiên cứu này là tài
liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của
nền kinh tế thị trường.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để
Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin có thể áp dụng tham khảo trong
nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình tới năm 2020
và đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp
Công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực
tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Than Hà Lầm – Vinacomin.
b. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin và những nhân tố tác động,
những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch

SXKD của Doanh nghiệp từ năm 2008 đến nay và xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp
từ nay tới năm 2020.
6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn
Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
than Hà Lầm - Vinacomin, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh của Công ty từ đó
phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong sản xuất kinh
doanh.
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công ty
cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020 và các giải pháp thực
hiện. Nhằm đảm bảo góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển ổn định
và bền vững trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập.
7. Nội dung của luận văn
Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận văn
ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văn
gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Than
Hà Lầm - Vinacomin

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin đến năm
2020


1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 . Khái niệm về kinh doanh
Kinh doanh là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đích đạt
lợi nhuận qua một loạt các hoạt động như: Quản trị, tiếp thị, tài chính, kế
toán, sản xuất.
Theo một cách hiểu khác, kinh doanh là việc đầu tư tiền của, sức lực, trí
tuệ, kỹ thuật và công nghệ vào một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình
sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu của thị
trường nhằm mục đích sinh lợi. Để có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu kinh
doanh, các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường đều phải tuân thủ
những nguyên tắc sau:
- Phải nắm được nhu cầu của thị trường để đáp ứng một cách đầy đủ;
- Sản xuất kinh doanh những hàng hóa có chất lượng tốt, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
- Trong kinh doanh, trước hết phải thu hút được khách hàng, rồi sau đó
mới nghĩ đến cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.
- Trong kinh doanh, mục tiêu là làm lợi cho mình và cho khách hàng.
- Tích cực đầu từ tài năng và nguồn lực để tạo ra giá trị gia tăng sản
phẩm, dịch vụ.
1.2 . Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo từ điển từ Hán-Việt thì “ Chiến lược là phương châm và biện pháp
quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh”. Thuật ngữ chiến

lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là nghệ thuật chỉ huy các

2
phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy chiến lược được hiểu là
khoa học hoạch định, điều khiển và và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực,
phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô, có thời gian để tao ra ưu
thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và
mang lại thành công lớn nhất.
Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh
tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh - tế xã hội, chiến
lực phát triển các ngành cơ khí, ngành hóa chất, chiến lược phát triển tổng
công ty, công ty, công ty đến năm 2020 với nội dung xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong
tương lai xa.
Chiến lực kinh doanh ra đời vào thế kỷ XX và dần dần được phổ biến ở
nhiều doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau.
- Micheal porter : Chiến lược kinh doanh “là nghệ thuật xây dựng lợi thế
cạnh tranh”.
- K.Ohame: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận
lợi nhất thỏa thuận một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,
xác định danh giới của sự thỏa hiệp”
Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của
chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
- Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”.
- Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục

3
tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Nguồn:QTCL, PGS.TS Nguyễn Kim Thanh,
NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2009).
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa
hơn của công ty. Các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược để thành công.
Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì
họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này doanh nghiệp khó
có thể định hướng được mình đang đứng ở đâu ? tương lai ra sao? Vì vậy cần
đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng
trong tương lai. Chiến lược kinh doanh giúp con người tìm ra được điểm yếu
cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu mà
doanh nghiệp đã đưa ra.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng sử dụng nguồn
lực, ngoài ra còn tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường kinh
doanh đầy biến động.
Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho mọi thành viên, các cấp lãnh
đạo của công ty hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của
công ty trong một thời gian dài.
Làm tăng tính chủ động, thích nghi của hoạt động kinh doanh của công
ty trước những biến động của môi trường thông qua kỹ năng phân tích, dự
báo môi trường kinh doanh để giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh mục tiêu
và các hoạt động tác nghiệp khi cần thiết.
1.2.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là sự tổng hợp 3 E


4

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp
E1: Enterprise
E2: Environnement
E3: Entrepreneur
Chiến lược kinh doanh là sự phối hợp của 5 Pz
1. Kế hoạch Plan (P1)
2. Mưu lược Ploy (P2)
3. Thống nhất Pattern (P3)
4. Vị thế Position (P4)
5. Triển vọng Perspective (P5)
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa
dạng và phong phú. Người ta có thế phân loại chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thương mại theo các loại chính sau:
1.2.4.1. Theo cấp quản lý doanh nghiệp
Theo cách phân loại này có chiến lược cấp công ty; chiến lược của các
phòng ban chức năng; chiến lược của các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty.
Trong đó chiến lược công ty là chiến lược tổng để đề cấp đến những vấn đề
chính, quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là
E1 Doanh
nghiệp
E2 Doanh

nghiệp
E 2 Môi
trường (Cơ
hội và đe
dọa
E 3 Lãnh đạo
( Mong
muốn, giá trị,
niềm tin)

5
chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào mới cần đầu
tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích của công ty. Trên
cơ sở chiến lược chung, tổng thể của công ty các phòng ban xây dựng chiến
lược thuộc cấp mình quản lý.
Điều chú ý là ở những công ty chỉ có một đơn vị kinh doanh hoặc một
nghành hành kinh doanh thì chiến lược cấp công ty và của các đơn vị cơ sở
trực thuộc về căn bản là như nhau. Nhưng ở công ty có nhiều đơn vị và kinh
doanh nhiều ngành nghề và mặt hàng khác nhau thì chiến lược ở cấp công ty
và các đơn vị trực thuộc sẽ khác nhau. Sự khác nhau trước hết ở phạm vi
chiến lược của các đơn vị cơ sở làm hậu thuẫn cho việc thực hiện chiến lược
chung của công ty; thứ hai là sự khác nhau về mục tiêu, mục tiêu ở các đơn vị
thường hẹp hơn, cụ thể hơn mục tiêu chiến lược ở cấp công ty; thứ ba khác
nhau về giải pháp để thực hiện chiến lược
1.2.4.2. Theo phạm vi tác động của chiến lược
Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược
chung, (tổng quát) và các chiến lược yếu tố, tổng quát hợp thành. Trong đó
chiến lược chung (tổng quát) đề cập đến những vấn quan trọng bao trùm nhất
có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nhiệp như phương
hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị

trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các mục tiêu tăng trưởng của doanh
nghiệp trong tương lai. Còn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác
định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp. Vì vậy các chiến lược này đóng vai trò là các chiến lược giải
pháp để thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp nên chúng có mối quan
hệ gắn bó bới nhau. Ở chiến lược doanh nghiệp có các chiến lược bộ phận
hợp thành:

6
1. Chiến lược về mặt hàng hóa và dịch vụ kinh doanh
Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh
doanh cần tiến hành những dịch vụ gì để thỏa mãn nhu cầu thị trường , mặt
hàng nào cần loại bỏ. Đây là chiến lược đầu tiên, quan trọng quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
2. Chiến lược thị trường và khách hàng
Xác định ai là khách hành của doanh nghiệp thị trường nào là thị trường
mục tiêu để doanh nghiệp dồn mợi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng và tìm cách lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của
doanh nghiệp.
3. Chiến lược cạnh tranh
Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đối
thủ đang sử dụng. Tùy theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức
mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp
4. Chiến lược Marketing
Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị trường, của cơ
hội, nguy cơ đe dọa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong
hoạt động kinh doanh.
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4
yết tố, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price),

Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối
(place). Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một
hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có
xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố (và được gọi là 7P)
để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ:

7
Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông
(promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process)
và Chứng minh thực tế (physical evidence).
- Chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh
Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố
của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thời đại của kinh tế tri
thức, nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong
kinh doanh, hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệu
hiện có, áp dụng cải tiến kỹ thuật trong vận chuyển, bảo quản hàng hóa nhằm
giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng của sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
Trong bối cảng quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp chủ
động nghiên cứu môi trương kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của
doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể
thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất với những phương án kinh
doanh phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.
- Chiến lược con người
Để thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp thương mại cần phải có
chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người, yếu tố tiềm năng quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần
có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần

thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thanh mục tiêu kinh doanh
đề ra.
1.2.4.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh
Theo tính chất, chiến lược kinh doanh được phân thành:
- Chiến lược tăng trưởng

8
Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể
thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng
liên kết (hội nhập), tằng trưởng bằng đa dạng hóa và tăng trưởng hỗn hợp.
- Chiến lược ổn định
Chiến lược duy trì qui mô kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp ổn
định trong một thời gian nhất định.
Chiến lược ổn định khổng phải là chiến lược phát triển bắt buộc phải
thược hiện khi không có điều kiện phát triển vững chắc, khi tình hình của
doanh nghiệp khó khăn có nguy cơ suy giảm thì vận dụng trong thời gian nhất
đinh, chờ đợi hoặc tìm thời cơ mới hấp dẫn trong kinh doanh.
Đối với đơn vị kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiến
lược ổn định không có nghĩa tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng
chiên lược ổn định, không áp dụng chiến lược tăng trưởng
- Chiến lược suy giảm
Là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp
dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh,
khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc khi xuất
hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn. Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việc
cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể.
Chiến lược suy giảm bao gồm các chiến lược con như chiến lược cắt
giảm chi phí; Thu hồi vốn đầu tư; Chiến lược thu hoạch; Chiến lược giải thể.
1.2.4.4. Theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là quá trình thi đua sử dụng hiệu quả các nguồn lực so với

các đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc
vào các yếu tố: mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hành
mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, chiến lược

9
marketing của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của nền kinh tế, vị thế và sức cạnh
tranh theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.4.5. Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Căn cứ vào các giai đoạn phát triển của công ty để lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp.
1.2.4.6 Theo chu kỳ sống của sản phẩm
Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng là chiến lược gắn với sản phẩm và
thị trường nhất định. Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống của nó, chu kỳ sống
của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi doanh nghiệp tung sản phẩm ra
bán cho đến khi tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Tương ứng với mỗi giai
đoạn cụ thể của chu kỳ sống doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược phù hợp.
1.3. Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh
1.3.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một các
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh nhằm phát
huy được các lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng
đến thực hiện, đánh giá kiểm tra đến điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 5 năm hay 10 năm.
1.3.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra

hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo
những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi
trường.

10
Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực
hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích
khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận.
1.4. Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp)
1.4.1. Khái niệm
Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược dài hạn,
chiến lược chung, chiến lược phát triển, là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ
công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn và mang tính sống còn đối với công
ty. Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn đề sau:
- Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh nào;
- Xác định sản phẩm và thị trường chủ yếu;
- Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý.
Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty có thể được biểu diễn ở sơ đồ
Hình 1.2.

Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty
1.4.2. Chiến lược tập trung
CHIẾN LƯỢC CÔNG
CHIẾN LƯỢC SBU
CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

11
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt
chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng
vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại
khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Một ví dụ, một khe hở về
mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí. Việc
chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất
giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một
phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ
vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo,
hay kính mát. Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng
bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến
lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi
phí thấp.
Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên
môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí. Nếu một công ty sử dụng cách tiếp
cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi
phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi. Ví dụ, trong gỗ xẻ địa
phương hay xi măng, người tập trung có chi phí vận tải thấp hơn so với các
công ty quốc gia đang dẫn đạo chi phí. Người tập trung cũng có thể có lợi thế
chi phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu
khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách dễ dàng tính kinh tế về
qui mô trong sản xuất và do đó, ít tạo ra lợi thế về đường cong kinh nghiệm.
Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo
khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường
tiêu chuẩn hoá với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chi phí.

12

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ
các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt. Điểm gây
ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân
đoạn thị trường. Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General
Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị trường ô tô, chứ không phải trên
tất cả các phân đoạn. Các công ty tập trung dường như phát triển một cách
thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về
một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt
rộng rãi có thể làm. Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ
tất cả các thị trường, bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với
các nhà phân biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, người tập trung thường hướng
vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắt
đầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần các lợi thế của
người khác biệt hóa. Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi
thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường
linh kiện, là một cách thức mà các công ty giành lợi thế cạnh tranh.
1.4.3. Chiến lược xâm nhập thị trường
Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một
thị trường. Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có
thể xem xét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường; là một trong những người
xâm nhập sớm; là người đến sau.
1. Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-In Strategy)
Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất
cả các đối thủ khác. Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu
được nhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được. Mục tiêu của
chiến lược này là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh